La bible du team-building
231 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

La bible du team-building

-

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus
231 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus

Description


"Pour des équipes coopératives et innovantes"



Vous êtes manager, et voulez développer l'efficacité et la cohésion de votre équipe ? Vous êtes coach, consultant, et souhaitez enrichir vos pratiques d'accompagnement des équipes ? Vous êtes formateur, et recherchez l'essentiel des savoirs à connaître sur la dynamique de groupe ?



Ce livre, le premier du genre, entièrement composé de séquences clés en main de team-building, vous accompagne pas à pas pour développer le collectif des équipes.




  • 102 schémas pédagogiques


  • 1 cabinet plein de... curiosités


  • 1 foire aux questions


  • 4 comptes rendus de lecture




  • Partie 1 Les bases méthodologiques


    • Fiche 1 - Construire un séminaire de team-building


    • Fiche 2 - Définir les séquences-types d'un séminaire de team-building


    • Fiche 3 - Formuler des attentes pour un séminaire


    • Fiche 4 - Expérimenter les différentes modalités du team-building


    • Fiche 5 - Développer une équipe dans la durée




  • Partie 2 L'individu


    • Fiche 6 - Exprimer ses attentes mutuelles


    • Fiche 7 - Mieux se connaître entre équipiers


    • Fiche 8 - Accueillir un nouveau collaborateur


    • Fiche 9 - Améliorer la compatibilité des membres d'une équipe


    • Fiche 10 - Développer l'estime de soi des collaborateurs


    • Fiche 11 - Trouver sa place au sein de l'équipe


    • Fiche 12 - Développer l'ouverture (avec le théâtre)


    • Fiche 13 - Réintégrer un collaborateur absent longtemps


    • Fiche 14 - Faire évoluer les comportements des collaborateurs


    • Fiche 15 - Orienter les comportements des collaborateurs vers les solutions


    • Fiche 16 - Mieux se connaître en grand groupe


    • Fiche 17 - Partager son 180° avec son équipe


    • Fiche 18 - Réguler des tensions avec une personne, entre deux collaborateurs


    • Fiche 19 - Sensibiliser l'équipe à l'importance des signes de reconnaissance




  • Partie 3 Le groupe


    • Fiche 20 - Réguler des tensions entre deux équipes


    • Fiche 21 - Prendre la direction d'une nouvelle équipe


    • Fiche 22 - Mieux connaître les activités de l'équipe


    • Fiche 23 - Dessiner sa Dream Team


    • Fiche 24 - Définir le dispositif d'animation de l'équipe


    • Fiche 25 - Définir les interfaces avec les autres équipes


    • Fiche 26 - Observer la réunion d'équipe pour l'améliorer


    • Fiche 27 - Observer le fonctionnement de l'équipe


    • Fiche 28 - Améliorer la participation en réunion


    • Fiche 29 - Améliorer les modes de fonctionnement de l'équipe


    • Fiche 30 - Améliorer les processus d'animation et de décision en équipe (1)


    • Fiche 31 - Améliorer les processus d'animation et de décision en équipe (2)


    • Fiche 32 - Faire le bilan des règles de votre équipe


    • Fiche 33 - Faire le bilan des instances de décision


    • Fiche 34 - Faire le bilan de l'équipe


    • Fiche 35 - Mettre la puissance de l'équipe au service d'un collaborateur


    • Fiche 36 - Sensibiliser l'équipe à l'importance d'objectifs communs


    • Fiche 37 - Développer la coopération (1)


    • Fiche 38 - Développer la coopération (2)


    • Fiche 39 - Développer l'intelligence collective de l'équipe


    • Fiche 40 - Défaire les techniques de sabotage d'une équipe




  • Partie 4 Le métier


    • Fiche 41 - Définir un plan d'action


    • Fiche 42 - Définir des priorités à court terme


    • Fiche 43 - Définir des scénarios de projet


    • Fiche 44 - Faire l'analyse des risques d'un projet


    • Fiche 45 - Décliner les valeurs de l'entreprise


    • Fiche 46 - S'approprier et déployer une stratégie


    • Fiche 47 - Partager un contenu avec un grand groupe


    • Fiche 48 - Définir une vision


    • Fiche 49 - Bâtir une carte de transformation


    • Fiche 50 - Renforcer l'image du service, de la direction


    • Fiche 51 - Transformer le changement en opportunité


    • Fiche 52 - Faciliter les transitions de l'équipe


    • Fiche 53 - Faciliter le changement avec Story@board


    • Fiche 54 - Mobiliser une équipe (ou une organisation) avec la démarche appréciative


    • Fiche 55 - Rapprocher deux équipes, d'entreprises ou de cultures différentes



Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 25 mars 2015
Nombre de lectures 78
EAN13 9782212281262
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0052€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait



Vous êtes manager, et voulez développer l'efficacité et la cohésion de votre équipe ? Vous êtes coach, consultant, et souhaitez enrichir vos pratiques d'accompagnement des équipes ? Vous êtes formateur, et recherchez l'essentiel des savoirs à connaître sur la dynamique de groupe ?



Ce livre, le premier du genre, entièrement composé de séquences clés en main de team-building, vous accompagne pas à pas pour développer le collectif des équipes.




  • 102 schémas pédagogiques


  • 1 cabinet plein de... curiosités


  • 1 foire aux questions


  • 4 comptes rendus de lecture




  • Partie 1 Les bases méthodologiques


    • Fiche 1 - Construire un séminaire de team-building


    • Fiche 2 - Définir les séquences-types d'un séminaire de team-building


    • Fiche 3 - Formuler des attentes pour un séminaire


    • Fiche 4 - Expérimenter les différentes modalités du team-building


    • Fiche 5 - Développer une équipe dans la durée




  • Partie 2 L'individu


    • Fiche 6 - Exprimer ses attentes mutuelles


    • Fiche 7 - Mieux se connaître entre équipiers


    • Fiche 8 - Accueillir un nouveau collaborateur


    • Fiche 9 - Améliorer la compatibilité des membres d'une équipe


    • Fiche 10 - Développer l'estime de soi des collaborateurs


    • Fiche 11 - Trouver sa place au sein de l'équipe


    • Fiche 12 - Développer l'ouverture (avec le théâtre)


    • Fiche 13 - Réintégrer un collaborateur absent longtemps


    • Fiche 14 - Faire évoluer les comportements des collaborateurs


    • Fiche 15 - Orienter les comportements des collaborateurs vers les solutions


    • Fiche 16 - Mieux se connaître en grand groupe


    • Fiche 17 - Partager son 180° avec son équipe


    • Fiche 18 - Réguler des tensions avec une personne, entre deux collaborateurs


    • Fiche 19 - Sensibiliser l'équipe à l'importance des signes de reconnaissance




  • Partie 3 Le groupe


    • Fiche 20 - Réguler des tensions entre deux équipes


    • Fiche 21 - Prendre la direction d'une nouvelle équipe


    • Fiche 22 - Mieux connaître les activités de l'équipe


    • Fiche 23 - Dessiner sa Dream Team


    • Fiche 24 - Définir le dispositif d'animation de l'équipe


    • Fiche 25 - Définir les interfaces avec les autres équipes


    • Fiche 26 - Observer la réunion d'équipe pour l'améliorer


    • Fiche 27 - Observer le fonctionnement de l'équipe


    • Fiche 28 - Améliorer la participation en réunion


    • Fiche 29 - Améliorer les modes de fonctionnement de l'équipe


    • Fiche 30 - Améliorer les processus d'animation et de décision en équipe (1)


    • Fiche 31 - Améliorer les processus d'animation et de décision en équipe (2)


    • Fiche 32 - Faire le bilan des règles de votre équipe


    • Fiche 33 - Faire le bilan des instances de décision


    • Fiche 34 - Faire le bilan de l'équipe


    • Fiche 35 - Mettre la puissance de l'équipe au service d'un collaborateur


    • Fiche 36 - Sensibiliser l'équipe à l'importance d'objectifs communs


    • Fiche 37 - Développer la coopération (1)


    • Fiche 38 - Développer la coopération (2)


    • Fiche 39 - Développer l'intelligence collective de l'équipe


    • Fiche 40 - Défaire les techniques de sabotage d'une équipe




  • Partie 4 Le métier


    • Fiche 41 - Définir un plan d'action


    • Fiche 42 - Définir des priorités à court terme


    • Fiche 43 - Définir des scénarios de projet


    • Fiche 44 - Faire l'analyse des risques d'un projet


    • Fiche 45 - Décliner les valeurs de l'entreprise


    • Fiche 46 - S'approprier et déployer une stratégie


    • Fiche 47 - Partager un contenu avec un grand groupe


    • Fiche 48 - Définir une vision


    • Fiche 49 - Bâtir une carte de transformation


    • Fiche 50 - Renforcer l'image du service, de la direction


    • Fiche 51 - Transformer le changement en opportunité


    • Fiche 52 - Faciliter les transitions de l'équipe


    • Fiche 53 - Faciliter le changement avec Story@board


    • Fiche 54 - Mobiliser une équipe (ou une organisation) avec la démarche appréciative


    • Fiche 55 - Rapprocher deux équipes, d'entreprises ou de cultures différentes



" />

« Pour des équipes coopératives et innovantes »
Vous êtes manager , et voulez développer l’efficacité et la cohésion de votre équipe ? Vous êtes coach, consultant , et souhaitez enrichir vos pratiques d’accompagnement des équipes ? Vous êtes formateur , et recherchez l’essentiel des savoirs à connaître sur la dynamique de groupe ?
Ce livre, le premier du genre, entièrement composé de séquences clés en main de team-building, vous accompagne pas à pas pour développer le collectif des équipes.


Arnaud Tonnelé est tombé dans l’accompagnement du changement depuis le début de sa carrière puisqu’il a commencé à la SOFRES en réalisant des enquêtes de climat social. Il a poursuivi chez BOSSARD Consultants, puis chez BLEDINA (Groupe DANONE), comme consultant en conduite du changement. Il est aujourd’hui coach, consultant et formateur au sein du Groupe JULHIET. Il est l’auteur de plusieurs ouvrages sur les équipes et l’accompagnement du changement, dont 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif , devenu un best-seller. À ses heures perdues (trop rares à son goût), il est amateur de trail en montagne.

PARTIE 1 Les bases méthodologiques
Fiche 1 Construire un séminaire de team-building
Fiche 2 Définir les séquences-types d’un séminaire de team-building
Fiche 3 Formuler des attentes pour un séminaire
Fiche 4 Expérimenter les différentes modalités du team-building
Fiche 5 Développer une équipe dans la durée
PARTIE 2 L’individu
Fiche 6 Exprimer ses attentes mutuelles
Fiche 7 Mieux se connaître entre équipiers
Fiche 8 Accueillir un nouveau collaborateur
Fiche 9 Améliorer la compatibilité des membres d’une équipe
Fiche 10 Développer l’estime de soi des collaborateurs
Fiche 11 Trouver sa place au sein de l’équipe
Fiche 12 Développer l’ouverture (avec le théâtre)
Fiche 13 Réintégrer un collaborateur absent longtemps
Fiche 14 Faire évoluer les comportements des collaborateurs
Fiche 15 Orienter les comportements des collaborateurs vers les solutions
Fiche 16 Mieux se connaître en grand groupe
Fiche 17 Partager son 180° avec son équipe
Fiche 18 Réguler des tensions avec une personne, entre deux collaborateurs
Fiche 19 Sensibiliser l’équipe à l’importance des signes de reconnaissance
PARTIE 3 Le groupe
Fiche 20 Réguler des tensions entre deux équipes
Fiche 21 Prendre la direction d’une nouvelle équipe
Fiche 22 Mieux connaître les activités de l’équipe
Fiche 23 Dessiner sa Dream Team
Fiche 24 Définir le dispositif d’animation de l’équipe
Fiche 25 Définir les interfaces avec les autres équipes
Fiche 26 Observer la réunion d’équipe pour l’améliorer
Fiche 27 Observer le fonctionnement de l’équipe
Fiche 28 Améliorer la participation en réunion
Fiche 29 Améliorer les modes de fonctionnement de l’équipe
Fiche 30 Améliorer les processus d’animation et de décision en équipe (1)
Fiche 31 Améliorer les processus d’animation et de décision en équipe (2)
Fiche 32 Faire le bilan des règles de votre équipe
Fiche 33 Faire le bilan des instances de décision
Fiche 34 Faire le bilan de l’équipe
Fiche 35 Mettre la puissance de l’équipe au service d’un collaborateur
Fiche 36 Sensibiliser l’équipe à l’importance d’objectifs communs
Fiche 37 Développer la coopération (1)
Fiche 38 Développer la coopération (2)
Fiche 39 Développer l’intelligence collective de l’équipe
Fiche 40 Défaire les techniques de sabotage d’une équipe
PARTIE 4 Le métier
Fiche 41 Définir un plan d’action
Fiche 42 Définir des priorités à court terme
Fiche 43 Définir des scénarios de projet
Fiche 44 Faire l’analyse des risques d’un projet
Fiche 45 Décliner les valeurs de l’entreprise
Fiche 46 S’approprier et déployer une stratégie
Fiche 47 Partager un contenu avec un grand groupe
Fiche 48 Définir une vision
Fiche 49 Bâtir une carte de transformation
Fiche 50 Renforcer l’image du service, de la direction
Fiche 51 Transformer le changement en opportunité
Fiche 52 Faciliter les transitions de l’équipe
Fiche 53 Faciliter le changement avec Story@board
Fiche 54 Mobiliser une équipe (ou une organisation) avec la démarche appréciative
Fiche 55 Rapprocher deux équipes, d’entreprises ou de cultures différentes

LE LIVRE QUI VOUS AIDE À DÉVELOPPER VOTRE ÉQUIPE Comment prendre la direction d’une nouvelle équipe ? Comment construire son séminaire d’équipe ? Comment bien intégrer un nouveau collaborateur ? Comment orienter les comportements des collaborateurs vers les solutions ? Comment réguler des tensions entre deux collaborateurs, deux équipes ? Comment accroître significativement l’efficacité des réunions ? Comment développer la coopération, l’entraide, l’esprit d’équipe ? Comment mettre les savoir-faire de tous au service de chacun ? Comment tirer profit des différences dans une équipe multiculturelle ? Comment définir une vision qui favorise l’engagement de tous ? Comment accélérer l’appropriation d’une nouvelle organisation, d’une nouvelle stratégie ?
… et bien d’autres situations encore.
Arnaud Tonnelé
La bible du team-building
55 fiches pour développer la performance des équipes
Illustrations : Hugues de Tournemire
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Du même auteur
Arnaud Tonnelé, Équipes autonomes, guide de mise en œuvre – Organisation, Gestion des compétences, Conduite du changement , Éditions d’Organisation, 2007.
Arnaud Tonnelé, 65 Outils pour accompagner le changement individuel et collectif , Eyrolles, 7 e tirage 2011.
Corinne Derive et Arnaud Tonnelé, Coacher son équipe – Développer le collectif , Julhiet, 2013.
Arnaud Tonnelé, Conduire les changements collectifs – Intégrer le facteur humain , Julhiet, 2013.
P OUR ÉCHANGER AVEC L’AUTEUR : tonnele.arnaud@orange.fr
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2015. ISBN : 978-2-212-56084-8
À mes quatre Dalton — Ulysse, Clara, Louise, Juliette —, la plus belle équipe qui soit. À C., passionnément.

« On a maintes fois démontré que plus la compétition est sévère sur des marchés de plus en plus ouverts, et moins ce sont les produits qui font la différence. C’est à nouveau l’“organisation”, c’est-à-dire les hommes et leurs façons de travailler, qui tient entre ses mains la résolution de l’équation contemporaine du faire mieux avec moins. »
François Dupuy
« Il est une réalité incontournable du fondement des groupes mise en évidence depuis les années 1950 : travailler en équipe ne va pas de soi et n’est pas spontané. »
Marie-Josée Couchaère
« Aligner des hommes compétents ne suffit pas, il faut les “coudre ensemble”, pour reprendre le mot de MacDonald à Wagram. »
Michel Goya
« De par sa finalité, le team-building est ouvert à tous et en tout temps. Faire en sorte qu’une équipe soit plus cohérente et plus efficace ne relève pas d’un moment particulier. Tout le monde est concerné, tout le temps. »
Pierre Cauvin
SOMMAIRE

Prologue
Introduction
PARTIE 1 LES BASES MÉTHODOLOGIQUES
FICHE 1 Construire un séminaire de team-building
FICHE 2 Définir les séquences-types d’un séminaire de team-building
FICHE 3 Formuler des attentes pour un séminaire
FICHE 4 Expérimenter les différentes modalités du team-building
FICHE 5 Développer une équipe dans la durée
PARTIE 2 L’INDIVIDU
FICHE 6 Exprimer ses attentes mutuelles
FICHE 7 Mieux se connaître entre équipiers
FICHE 8 Accueillir un nouveau collaborateur
FICHE 9 Améliorer la compatibilité des membres d’une équipe
FICHE 10 Développer l’estime de soi des collaborateurs
FICHE 11 Trouver sa place au sein de l’équipe
FICHE 12 Développer l’ouverture (avec le théâtre)
FICHE 13 Réintégrer un collaborateur absent longtemps
FICHE 14 Faire évoluer les comportements des collaborateurs
FICHE 15 Orienter les comportements des collaborateurs vers les solutions
FICHE 16 Mieux se connaître en grand groupe
FICHE 17 Partager son 180° avec son équipe
FICHE 18 Réguler des tensions avec une personne, entre deux collaborateurs
FICHE 19 Sensibiliser l’équipe à l’importance des signes de reconnaissance
PARTIE 3 LE GROUPE
FICHE 20 Réguler des tensions entre deux équipes
FICHE 21 Prendre la direction d’une nouvelle équipe
FICHE 22 Mieux connaître les activités de l’équipe
FICHE 23 Dessiner sa Dream Team
FICHE 24 Définir le dispositif d’animation de l’équipe
FICHE 25 Définir les interfaces avec les autres équipes
FICHE 26 Observer la réunion d’équipe pour l’améliorer
FICHE 27 Observer le fonctionnement de l’équipe
FICHE 28 Améliorer la participation en réunion
FICHE 29 Améliorer les modes de fonctionnement de l’équipe
FICHE 30 Améliorer les processus d’animation et de décision en équipe (1)
FICHE 31 Améliorer les processus d’animation et de décision en équipe (2)
FICHE 32 Faire le bilan des règles de votre équipe
FICHE 33 Faire le bilan des instances de décision
FICHE 34 Faire le bilan de l’équipe
FICHE 35 Mettre la puissance de l’équipe au service d’un collaborateur
FICHE 36 Sensibiliser l’équipe à l’importance d’objectifs communs
FICHE 37 Développer la coopération (1)
FICHE 38 Développer la coopération (2)
FICHE 39 Développer l’intelligence collective de l’équipe
FICHE 40 Défaire les techniques de sabotage d’une équipe
PARTIE 4 LE MÉTIER
FICHE 41 Définir un plan d’action
FICHE 42 Définir des priorités à court terme
FICHE 43 Définir des scénarios de projet
FICHE 44 Faire l’analyse des risques d’un projet
FICHE 45 Décliner les valeurs de l’entreprise
FICHE 46 S’approprier et déployer une stratégie
FICHE 47 Partager un contenu avec un grand groupe
FICHE 48 Définir une vision
FICHE 49 Bâtir une carte de transformation
FICHE 50 Renforcer l’image du service, de la direction
FICHE 51 Transformer le changement en opportunité
FICHE 52 Faciliter les transitions de l’équipe
FICHE 53 Faciliter le changement avec Story@board
FICHE 54 Mobiliser une équipe (ou une organisation) avec la démarche appréciative
FICHE 55 Rapprocher deux équipes, d’entreprises ou de cultures différentes
FOIRE AUX QUESTIONS
ANNEXES : QUATRE COMPTES-RENDUS DE LECTURE
BIBLIOGRAPHIE
LE CABINET DE CURIOSITéS
INDEX
PROLOGUE
LA QUERELLE DES OUTILS
Il y avait dans une menuiserie une étrange assemblée. C’était une réunion d’outils qui essayaient d’accorder leurs différences.
Le marteau exerça la présidence, mais l’assemblée lui demanda d’abandonner car il faisait trop de bruit et passait son temps à frapper.
Le marteau accepta son blâme, mais il demanda que le tournevis soit aussi expulsé. Il dit qu’il était nécessaire de lui donner beaucoup de tours avant qu’il ne serve à quelque chose.
Le tournevis accepta, mais à son tour il demanda l’expulsion du papier de verre. Il dit qu’il était rugueux d’aspect et qu’il avait toujours des frottements avec les autres.
Le papier de verre consentit à condition que le mètre soit à son tour expulsé, car il passait son temps à mesurer les autres d’après sa mesure, comme s’il était le seul à être parfait.
Le menuisier entra. Il mit son tablier et commença son travail. Il utilisa le marteau, le papier de verre, le mètre et le tournevis. Finalement, le bois initial rugueux est devenu un joli jeu d’échecs.
Quand le menuisier sortit, l’assemblée renouvela la délibération.
La scie à main prit alors la parole :
« Mesdames, messieurs, il a été démontré que nous avons tous des défauts, mais le menuisier travaille avec nos qualités. C’est ce qui nous rend précieux. Ne pensons pas à ce que nous avons de mauvais et concentrons-nous dans l’utilité de nos qualités ! »
L’assemblée trouva alors que le marteau était fort, que le tournevis unissait avec force, que le papier de verre était spécial pour chasser la rugosité et elle observa que le mètre était précis et exigeant.
Ils se sont senti alors une équipe capable de produire des choses avec qualité.
Ils se sont sentis fiers de leurs forces et de pouvoir travailler ensemble 1 .

1. Merci à Michel Poulaert de m’avoir autorisé à reproduire cette jolie métaphore : http://www.sourcedoptimisme.com/article-metaphore-la-querelle-des-outils-64965769.html .
INTRODUCTION
ÉTRANGE SITUATION
Je ne vous apprendrai rien en disant que les entreprises sont en permanence en recherche de performance. Elles ont à peu près tout essayé : les stratégies de recentrage ou de diversification ; les organisations centralisées, décentralisées, projet, matricielles ; les ERP ; la Qualité ; la réduction des stocks, le reengineering, le lean ; le développement du leadership, les programmes de mobilisation, les enquêtes d’engagement… Et quand ça ne donne pas les résultats escomptés – tiens… les collaborateurs en auraient-ils assez ? –, on recommence en changeant le packaging.
Pourtant, dans la panoplie des outils, l’un d’entre eux n’a pas encore été sérieusement utilisé : le collectif . J’entends par « collectif » la propension d’un groupe d’individus mis ensemble – des équipes, pour faire simple – à pouvoir atteindre, sous certaines conditions, un niveau de performance significativement supérieur à la somme des performances individuelles. Peu d’entreprises ont développé une politique en matière de développement des collectifs, fait du team-building un outil comme les autres, incité les managers à en faire usage régulièrement, prévu des budgets pour les équipes.
D’autres environnements professionnels tout aussi soucieux de performance se montrent moins frileux : le sport et l’armée par exemple.
Dans le domaine sportif, l’importance du collectif est une évidence que même les personnes indifférentes au sport peuvent constater : les meilleurs joueurs du monde mis ensemble n’ont jamais fait la meilleure équipe. C’est même quasiment l’inverse, puisqu’il semble désormais avéré, étude à l’appui, que trop de bons joueurs dans la même équipe nuisent à la performance d’ensemble 1 .
Dans l’univers militaire, l’une des grandes innovations de ces dernières décennies, les Forces spéciales, repose très largement sur le pari du collectif : un très petit nombre d’hommes, se connaissant très bien, s’entraînant beaucoup ensemble, peut produire des résultats sans commune mesure avec ce que la seule arithmétique laisserait supposer.
Vous allez me dire que ces univers professionnels ne sont pas les vôtres, et que vous ne fréquentez pas tous les jours un Zidane ou un Marcus Luttrell 2 . Très bien. Moi non plus d’ailleurs. Mais je suis sûr que dans les entreprises ou organisations que vous fréquentez, vous avez moult fois pu constater qu’une équipe composée des meilleures intelligences ne faisait pas forcément un collectif efficace.
Comment expliquer cette cohabitation paradoxale ? D’un côté, l’omniprésence quasi obsessionnelle de la performance, de l’autre, une indifférence manifeste envers le levier du collectif ?
Deux explications peuvent venir à l’esprit. La première, la plus immédiate, est le manque de temps. Les managers consacrent tellement de temps aux tâches de reporting et de coordination qu’ils n’en ont plus pour s’occuper de leurs troupes. D’après Yves Morieux et Peter Tollman, deux consultants du BCG, « les managers situés dans le quintile supérieur des organisations les plus compliquées passent plus de 40 % de leur temps à rédiger des rapports, et entre 30 et 60 % de leur travail total en réunions de coordination – du surtravail sur le travail. Ce qui ne leur laisse guère de temps pour travailler avec leurs équipes ; celles-ci sont donc souvent mal dirigées et dépensent en conséquence beaucoup d’énergie en vain ».
La seconde explication, plus générale, est que le monde de l’entreprise – contrairement à d’autres domaines – est massivement dominé par le paradigme individualiste, individualisant devrais-je dire. En effet, que voit-on, concrètement, dans une organisation ? Des individus : on recrute des individus, on gère des individus, on rémunère des individus, on évalue des individus, on forme des individus… Où que l’on se tourne, ce sont des individus que l’on voit. Nulle part n’est visible ce qui constitue la différence majeure entre un simple groupe et une équipe : les relations . Même dans des manuels consacrés au management ou au leadership qui, pourtant, devraient faire la part belle au collectif, celui-ci occupe une place très réduite, pour ne pas dire inexistante 3 . Dans le monde hyperrationalisé qui est le nôtre, ce qui ne se voit pas n’existe pas.
Je ne vise pas à nier l’importance du facteur individuel dans le fonctionnement des organisations, à affirmer que tout serait collectif. Depuis notre naissance, les deux nous sont donnés en même temps : et notre personnalité, et notre relation au monde. Les deux sont indissociables, comme le rappelle François Roustang : « Les termes de relation et de singularité, loin d’être incompatibles, s’appellent réciproquement. Il n’y a pas à donner une priorité à l’individualité ou une priorité à la relation. »
Mais justement, notre époque semble tellement avoir donné la priorité à l’un des deux termes en favorisant à l’extrême une lecture individualisée, psychologisée, décontextualisée des phénomènes et des fonctionnements, qu’il paraît nécessaire de rétablir, à une échelle très modeste, une forme d’équilibre.
La compréhension et le développement des collectifs représentent un enjeu bien plus important que ce que l’on imagine. Que l’on songe seulement au fait que la plus grande part de notre vie se passe dans les organisations (écoles, entreprises, hôpitaux, clubs, associations, laboratoires, institutions…). Or, celles-ci, publiques ou privées, vivent en permanence, et de façon accélérée, des fusions, des réorganisations, des changements de toutes sortes. Toutes ces opérations font, défont, refont, redéfont dans une danse sans fin le tissu relationnel que les collaborateurs ont construit pour pouvoir travailler ensemble : qui est mon chef ? Qui sont mes collèges, mes collaborateurs ? Qui sait faire quoi ? Qui doit faire quoi ? Etc. Les réponses à toutes ces questions extrêmement basiques sont en permanence revues, changées, modifiées, bouleversées.
La raison voudrait qu’à chaque fois, a minima , l’on prête attention à la reconstruction de nouveaux tissus relationnels, dans un simple souci d’efficacité, simplement pour que « ça marche ». Pourtant, il n’en est rien : les entreprises préfèrent investir dans la technologie, les équipements, les systèmes d’information. Au moins là – croit-on –, on sait ce que l’on achète.
Conséquence : les nouveaux collectifs peinent à se mettre en place, les résultats se font attendre. Quand la plomberie est bouchée, la maisonnée tourne mal. Les dirigeants s’impatientent, enclenchent un nouveau changement et bousculent ce qui n’a même pas encore eu le temps de fonctionner. Le cercle vicieux fonctionne à plein.
Combien de fusions, de réorganisations, de grands projets échouent, prennent du retard, explosent leurs coûts, ne délivrent pas l’attendu parce que les équipes ne se connaissent pas, ne se comprennent pas, ne savent pas travailler ensemble, ne savent même pas qui elles ont au bout du fil ou de l’e-mail ? Parce que l’on a constitué des équipes à la va-vite, en pensant qu’il suffisait de mettre des gens ensemble pour que ça fonctionne ? Parce que l’« on n’a pas le temps » ? Là aussi, la raison ne peut qu’être interpellée : on prend le temps d’échouer – et généreusement encore –, mais on accepte plus rarement de prendre le temps de réussir.

Dans le premier semestre d’écriture de ce livre, deux clients m’appellent.
Le premier est DRH régional d’une entreprise de services. Le directeur général, le directeur commercial et le directeur financier de la région viennent d’être remerciés. Cela fait deux ans que les résultats se dégradent. « L’équipe de direction n’arrivait plus à s’entendre, on ne se comprenait plus », confie le DRH. À ma question « Pourquoi avez-vous attendu deux ans pour faire un travail sur l’équipe, essayer de la remettre à flot ? », le DRH répond : « Ça n’est pas dans notre culture. » Pas le temps ?
Le second est la responsable RH d’un site de 500 personnes. D’après elle, le site est en crise, les projets n’avancent pas, le personnel est démobilisé, l’équipe de direction n’arrive plus à travailler ensemble : une réunion hebdomadaire sur deux ou trois – quand elle arrive à se tenir – se finit en crise. Cela fait quatre ans que ça dure, et chaque année la situation se dégrade. Le siège menace de fermer le site. Pas le temps ?
Autre exemple : on parle beaucoup de RPS (risques psychosociaux) ces dernières années, et les entreprises, croyant bien faire, mettent en place des dispositifs d’accompagnement des « personnes fragiles ». C’est très bien, indéniablement, mais une question vient quand même à l’esprit : comment se fait-il que ces personnes ne trouvent pas dans leur équipe un lieu pour résoudre leurs problèmes, leurs difficultés, leurs dilemmes ? Comment se fait-il que le fonctionnement des équipes génère du stress, alors qu’elles devraient être le lieu naturel pour le réduire ? Pourquoi les RPS sont-ils principalement abordés sous un angle psychologique, alors que, de toute évidence, ils trouvent une large part de leurs origines dans le contexte, l’organisation, les doubles contraintes 4 collectives ?
À trop privilégier une approche strictement individuelle et psychologisante, les organisations se condamnent à être dans la répétition stérile des mêmes schémas, un « toujours plus de la même chose 5 » qui produit les mêmes résultats, forcément décevants.
La qualité du collectif est d’autant plus stratégique pour l’entreprise, évidemment, que l’on monte dans la hiérarchie. Qu’une équipe de terrain ne fonctionne qu’à moitié, c’est regrettable mais les dommages ne sont que locaux. Mais qu’une équipe de direction vienne à dysfonctionner, et c’est toute l’organisation en dessous qui va en subir les conséquences : conflits de personnes, désalignement sur les priorités, défaut de prise de décision, délais de mise en œuvre à rallonge, manque d’accompagnement, stress, mauvaise ambiance, etc.
Et pourtant, c’est souvent à ce niveau-là que l’importance du collectif est la plus méconnue. Rares sont les dirigeants à avoir conscience qu’ils sont regardés par toute l’organisation, que toute l’organisation se cale sur leurs comportements. Une organisation, comme une famille, fonctionne par mimétisme : on fait comme on voit faire. Ça n’est jamais que ce que l’on appelle la culture d’entreprise. « Tout groupe humain prend exemple sur l’individu qui le dirige. Qu’il le veuille ou non, un patron sert de modèle » (Jack Welch).

L’équipe de direction d’un grand groupe du secteur de l’énergie tient mal ses horaires, n’arrive pas à l’heure aux réunions, ne respecte qu’épisodiquement ses agendas, annule ses réunions… bref, maltraite le temps, et c’est toute l’organisation, étrangement, qui fait de même, avec des projets décalés, des pénalités de retard colossales.
Une équipe de direction d’un sous-traitant automobile demande à ses managers, meeting après meeting, de consacrer du temps et de l’énergie au management des équipes, mais ne le fait que modérément elle-même. Elle peine à comprendre pourquoi les collaborateurs, manifestement, ne font pas ce qu’on leur demande.
Et pourtant, le team-building marche. Non seulement il marche, mais c’est probablement aujourd’hui l’outil de performance ayant le retour sur investissement le moins coûteux et le plus rapide : une équipe cohésive est capable de déplacer des montagnes, alors qu’une équipe qui ne s’entend pas bien, ne travaille pas suffisamment ensemble, bute sur les plus petits problèmes. Chaque fois, ce n’est pas la valeur individuelle des collaborateurs qui est en cause, mais bien davantage la façon dont ils sont « cousus ensemble », pour reprendre l’expression de Michel Goya.
Ce dont je peux témoigner à titre personnel – et je ne crois pas que mes collègues de la confrérie me démentiront –, c’est que les managers qui ont le courage de s’engager dans cette voie – car il en faut, parfois, surtout dans les cultures d’entreprise valorisant l’« héroïsme individuel » – regrettent rarement le temps, l’argent, l’énergie qu’ils y investissent : de belles récompenses les attendent à l’arrivée, tant humaines que professionnelles.
Venons-en maintenant au livre que vous avez dans les mains.
Tous mes livres ont été écrits pour répondre à des frustrations.
En 2006, date à laquelle j’ai entamé la rédaction d’un livre sur les Équipes autonomes , aucune documentation facilement accessible n’existait sur ce type d’organisation, pourtant reconnue comme très performante. Qui voulait travailler sur ce sujet n’avait rien à se mettre sous la dent.
En 2010, j’ai écrit 65 Outils pour accompagner le changement individuel et collectif pour deux raisons : il n’existait pas de synthèse en un volume des outils d’accompagnement. Pour se constituer sa propre boîte à outils, il fallait aller piocher dans un grand nombre d’ouvrages. Par ailleurs, si les outils existaient et étaient connus, le lien théorie-pratique n’était pas suffisamment fait : les personnes connaissaient parfois les outils, mais elles ne voyaient pas toujours bien comment s’en servir dans leur pratique quotidienne.
Pour ce livre, la frustration est née du constat que le team-building reste cantonné aux équipes des niveaux supérieurs. À l’image du coaching individuel, c’est une pratique – des budgets, en fait – qui reste réservée à quelques happy few . Or, toutes les équipes, quel que soit leur niveau, ont besoin de développer leur collectif. En 2013, avec Corinne Derive, nous avons publié un petit ouvrage intitulé Coacher son équipe – Développer le collectif . Ce volume-ci, plus conséquent, en est la suite logique.
Beaucoup de managers se posent la question : quand faire du team-building ? Pris dans l’urgence du quotidien, ils ont le sentiment de ne jamais avoir le temps. Je suis persuadé qu’il faut inverser la causalité : ça n’est pas parce qu’elles n’ont pas le temps que les équipes ne font pas de team-building, c’est parce qu’elles ne structurent pas leur temps, et notamment leur temps annuel, qu’elles sont en permanence « le nez dans le guidon ». Cette ritournelle du je-n’ai-pas-le-temps a à peu près autant de valeur au niveau des équipes qu’au niveau des personnes, dont l’un des passe-temps consiste rituellement à se plaindre du « manque de temps », et qui, par ailleurs, mettent une belle énergie à surtout ne rien changer dans leur agenda ou leur mode de vie.
Quand faire du team-building, donc ?
Cela va dépendre de votre mode d’utilisation. En mode curatif, la réponse est évidente : quand il y a dysfonction, tension, crise. En mode préventif, cela peut être n’importe quand. L’essentiel est dans la régularité du travail.
Le team-building est le « couteau suisse » des outils. Il peut servir à peu près à tout ce que vous voulez. Quelques exemples, dans le désordre : accroître la performance de l’équipe, ce qu’elle est capable de délivrer ; développer l’engagement, la mobilisation, l’ empowerment , la délégation, la responsabilisation, la créativité ; améliorer l’efficacité du pilotage de l’activité, le fonctionnement, la cohésion, la coopération ; décloisonner, favoriser l’échange, l’interactivité ; limiter les jeux de pouvoir, susciter des comportements positifs ; réguler des tensions, nettoyer les relations ; améliorer les réunions d’équipe, l’animation, le processus de décision ; définir des règles de fonctionnement (dans le cas d’une équipe qui se crée) ou les améliorer (dans le cas d’une équipe déjà installée) ; intégrer un nouveau collaborateur ; améliorer l’image de l’équipe, les interfaces avec son environnement ; modifier l’organisation, le périmètre de l’équipe, la répartition des rôles ; offrir des espaces de production collective, de résolution de problèmes ; lancer une équipe-projet ; faciliter l’appropriation des changements, l’alignement avec les priorités stratégiques, le déploiement de la stratégie ; définir une vision ; fusionner des équipes ; rapprocher des cultures ; prendre du recul, se poser, se ressourcer ; encourager, féliciter, célébrer ; …
C OMMENT EST COMPOSÉ CE LIVRE ?
Les fiches
Le livre comporte 55 fiches, qui sont autant de séquences de team-building à animer par vous-même . Certains diront qu’il est difficile pour le manager d’être à la fois en posture d’animateur et pleinement avec son équipe. Ça n’est pas faux : cette posture « un pied dedans, un pied dehors » n’est pas forcément la plus confortable, et si le manager a la possibilité de se faire accompagner, c’est mieux pour lui.
Mais tous les managers n’ont pas les ressources pour cela. C’est pour eux, en particulier, que ce livre a été écrit. À tout prendre, et au risque de froisser les puristes, je pense préférable de faire du team-building, même imparfaitement – au moins essayer –, à ne pas en faire du tout. C’est comme les cadeaux : l’intention compte parfois plus que le résultat.
Ce livre est aussi destiné aux consultants et coachs. Beaucoup doivent accompagner des équipes ou sont intéressés pour développer leur activité dans cette direction – ne serait-ce que parce que cela fait souvent le lien avec leur activité précédente : formateur, manager, animateur, coach individuel, responsable RH… –, mais ils butent sur l’habituel « comment faire ». J’espère qu’ils trouveront dans ces pages de quoi mettre le pied à l’étrier.
Ce parti pris du do it yourself a eu en même temps une incidence sur le choix des séquences proposées. J’ai privilégié au maximum celles qui pouvaient être animées en complète autonomie, sans matériel compliqué, ni outil à acheter.
Les parties
Les 55 fiches sont organisées en quatre parties :
Partie 1 – Les bases méthodologiques
Vous trouverez là quelques suggestions générales pour connaître les différentes formes de team-building, bâtir vos séminaires et développer une équipe dans la durée.
Partie 2 – L’individu
Se trouvent ici réunies des séquences ayant trait à la connaissance de soi – qui joue un rôle fondamental dans la dynamique de groupe –, à l’accueil d’un nouveau collaborateur, à la place de chacun dans l’équipe, aux comportements individuels.
Partie 3 – Le groupe
La troisième partie regroupe des fiches ayant trait au développement du groupe. Il y est question de coopération, d’intelligence collective, du fonctionnement des réunions, des techniques de sabotage des groupes, etc.
Partie 4 – Le métier
La dernière partie aborde la question du métier : comment élaborer une vision, définir des priorités, accompagner le changement, rapprocher des cultures, etc.
Chaque fiche comporte cinq sous-parties : « Pourquoi cette séquence ? » : vous trouverez là la finalité de la séquence ; « Mode d’emploi » : il décrit la séquence pas à pas. Ce mode d’emploi est une façon de faire, sachant qu’il y en a possiblement cent autres possibles, et la meilleure sera celle que vous mettrez à votre main. Les durées, les modalités de travail sont chaque fois à adapter à votre contexte : le temps dont vous disposez, l’effet que vous voulez produire, le nombre de participants, l’habitude qu’a l’équipe du team-building, etc. ; « Bénéfices pour les participants » : ce qu’en retirent les différentes catégories d’acteurs : manager, équipe, collaborateurs ; « Et dans la vraie vie ? » : un exemple tiré de ma pratique. Des liens avec d’autres fiches. Les fiches dont la thématique est proche, et que vous pouvez consulter en complément.
Le coin des curieux
Ce sont des encadrés présentant synthétiquement des apports en lien avec les sujets du livre : la dynamique de groupe, les équipes, le changement, etc.
Ils sont intégrés dans le corps des fiches, mais n’ont – volontairement – pas de rapport direct avec elles. Vous pouvez donc tout à fait les passer si cela ne vous intéresse pas. En fin d’ouvrage, vous trouverez « Le cabinet de curiosités », qui en dresse la liste complète.
Les sources, de même que tous les auteurs cités, sont repris dans la bibliographie.
Je suis parti du principe que chaque fiche devait pouvoir être lue indépendamment. C’est la raison pour laquelle vous trouverez quelques redondances entre elles, même si j’ai essayé de les limiter au maximum.
De même, beaucoup de fiches reposent sur des outils, et notamment des outils que j’ai présentés dans mon précédent ouvrage ( 65 Outils… ). Je n’ai pas pu les reprendre intégralement, pour ne pas faire exploser le volume de cet ouvrage. Je me permets donc d’y renvoyer chaque fois que nécessaire.
La conclusion fait le point, sous forme de foire aux questions, sur la notion de coaching d’équipe .
Avec 55 fiches, il est bien évident que ce livre ne prétend pas à l’exhaustivité – cela n’aurait aucun sens. Si vous cherchez des idées supplémentaires de séquences, vous en trouverez dans la première section de la bibliographie.
Ce livre porte une certaine vision du team-building. Or, il y en a autant que de praticiens, et c’est très bien ainsi. Il n’y a que des séquences que j’ai expérimentées et, à ce titre, je me reconnais assez bien dans le credo de Nassim Taleb :
« Tout au long de ma vie professionnelle, la moindre phrase que j’ai écrite n’a jamais traité que de choses que j’ai faites. […] Cela ne veut pas dire que l’expérience personnelle constitue un échantillon suffisant pour tirer une conclusion d’une idée, mais seulement que l’expérience personnelle cautionne l’authenticité et la sincérité d’une opinion. »
Praticien avant tout, je ne renie pas la théorie, bien au contraire, mais celle-ci ne m’intéresse que dans un aller-retour permanent avec la pratique. Proche de la philosophie pragmatiste d’un William James, je ne suis pas loin de penser que le vrai est ce qui marche, en tout cas dans le domaine des relations humaines. La part la plus rationnelle de moi résiste à ce raccourci, mais le coach et le formateur que je suis y croient beaucoup : « Il n’y a pas de vérité, seulement des histoires », dit Simon Ortiz 6 .
Ma vie professionnelle me fait rencontrer quantité de gens qui croient « vraies » un certain nombre de choses, et qui y restent bloqués même quand cela les conduit dans des impasses. Ils provoquent alors ces embouteillages dont parle François Roustang : « Nos rigidités nous fixent sur des points particuliers et toute notre énergie s’y trouve concentrée, provoquant ce qui se passe quand Bison oublie d’être futé : des embouteillages, des bouchons, des apoplexies. » Ils cherchent alors à faire plier la réalité – les autres, en réalité – plutôt que de changer de croyances.
Que vous soyez manager d’équipe, coach, consultant, formateur, j’espère que vous trouverez dans ces pages de quoi oser vous lancer, si vous débutez ; de quoi enrichir votre pratique, si vous êtes plus chevronné ; et ce, en autonomie ou accompagné, ou encore en alternant les deux modalités.
La vie est trop courte pour mépriser une aide, aussi petite soit-elle, que l’on peut donner ou recevoir.
André Comte-Sponville

1. Cf. « Le coin des curieux » de la fiche 6 .
2. Ancien membre des Navy Seals (forces spéciales de l’US Navy) et auteur du Survivant , témoignage d’une intervention en Afghanistan. Pour toutes les références, cf. la bibliographie.
3. Cf. par exemple David Autissier et al. , L’Atlas du management 2012-2013, Eyrolles, 2012 ; ou Jean-Pierre Testa et al. , La Boîte à outils du leadership , Dunod, 2014 : dans les six compétences que les auteurs estiment être celles du leader, aucune n’évoque la notion de collectif.
4. Sur cette notion, cf. Arnaud Tonnelé, 65 Outils pour accompagner le changement individuel et collectif , Eyrolles, 2011.
5. Idem .
6. Cité par Sylvain Tesson, Géographie de l’instant , Pocket, 2014 (1 re éd. 2012).
PARTIE 1
LES BASES MÉTHODOLOGIQUES

FICHE 1 Construire un séminaire de team-building
FICHE 2 Définir les séquences-types d’un séminaire de team-building
FICHE 3 Formuler des attentes pour un séminaire
FICHE 4 Expérimenter les différentes modalités du team-building
FICHE 5 Développer une équipe dans la durée

FICHE 1
CONSTRUIRE UN SÉMINAIRE DE TEAM-BUILDING
Le team-building n’est pas une solution toute faite qui viendrait par enchantement résoudre tous les problèmes. Le team-building n’est pas un fourre-tout où l’on peut faire n’importe quoi. L’objectif doit être défini et la démarche élaborée en conséquence. Les outils ne sont rien s’ils ne sont pas ordonnés vers une fin.
Pierre Cauvin
P OURQUOI CETTE SÉQUENCE
Cette fiche est plutôt destinée aux coachs, mais certains éléments peuvent être utilisés par le manager.
Il y a trois phases dans la construction et l’animation d’un séminaire de team-building : avant, pendant, après.

UN PROCESSUS EN 7 ÉTAPES

Vous pouvez constater, sur le schéma ci-dessus, que l’essentiel du séminaire se passe… avant le séminaire. Pourquoi ?
Parce qu’une des grandes lois de la systémique – la science des systèmes, dont les systèmes humains – est l’homéostasie : leur capacité à déclencher des mécanismes de résistance lorsqu’ils sentent qu’un changement qu’ils n’ont pas souhaité se produit.
Cette loi plaide pour associer, d’une façon générale, les systèmes humains à leurs propres changements ; et, plus particulièrement, une équipe à la construction de son propre séminaire. Au moins lorsque l’on ne connaît pas encore les membres de l’équipe.
M ODE D’EMPLOI
Étapes Durée Pourquoi Quoi Comment Étape 1 1 à 2 h Faire alliance avec le leader.
Recueillir ses attentes.
Faire un premier diagnostic. Celui-ci doit se sentir en confiance avec vous, se sentir écouté, compris, et avoir envie de travailler avec vous.
Pourquoi lance-t-il ce travail ? Qu’en attend-il ? Est-ce une démarche « one shot » ou souhaite-t-il l’inscrire dans la durée ? Quel regard porte-t-il sur son équipe ? etc.
Les questions précédentes valent par les réponses que le leader vous fait… et ne vous fait pas. En quelques minutes, il vous livre sa vision des choses : de son organisation, de son équipe, de lui, etc. Toutes ces informations vous permettent de mieux savoir où donner le « coup de marteau 1 ». Entretien individuel avec le leader

DÉTAIL DES ÉTAPES

Étapes Durée Pourquoi Quoi Comment Étape 2 45 à 60 min pour chaque collaborateur Faire connaissance avec les membres de l’équipe.
Recueillir leurs attentes.
Identifier les besoins de l’équipe. Le temps consacré avant le séminaire est du temps de gagné durant le séminaire.
Ces attentes sont restituées en début de séminaire.
Attentes et besoins coïncident rarement. Les attentes sont formulées par les collaborateurs ; les besoins résultent de l’analyse faite par le coach. Si le leader souhaite régulièrement faire du team-building, ces entretiens préparatoires n’auront pas besoin d’être renouvelés, ce qui a une incidence positive sur le coût de l’accompagnement dès le deuxième séminaire.
Le pari qui est fait derrière ces entretiens est qu’ils limiteront d’autant les résistances au changement : les collaborateurs auront été écoutés, leurs attentes prises en compte. Entretiens individuels avec chaque membre de l’équipe.
Pour l’analyse des besoins, plusieurs outils peuvent être utilisés : les trois besoins de Berne ; inclusion, contrôle, ouverture (Schutz) ; diagnostic d’équipe de Devillard 2 ; etc. Étape 3 1/2 jour Rédiger le diagnostic Réalisation du diagnostic. Utilisation d’un outil de diagnostic d’équipe (cf. fiche 34 ).
Cette étape-là est utile, car elle structure les représentations. Cela peut aussi être une bonne façon d’ancrer l’idée qu’un collectif se développe dans le temps, et ainsi inscrire le team-building comme rituel d’équipe, et non comme opération unique.
Étapes Durée Pourquoi Quoi Comment Étape 4 2 h Partager le diagnostic avec le leader.
Coconstruire le séminaire avec lui. Autant les entretiens doivent être menés de façon confidentielle et être restitués au leader de façon anonyme, autant il est important de lui restituer votre vision de son équipe, d’une façon qui soit audible pour lui. C’est là que le coaching d’équipe rejoint le coaching individuel, même si ce dernier n’est pas nommé explicitement. C’est l’ensemble du système qu’il convient d’accompagner dans sa croissance.

L E COIN DES CURIEUX
Les décisions en groupe
Il n’est pas garanti que les décisions prises en groupe soient de meilleure qualité que les décisions prises par un individu unique.
C’est le cas uniquement lorsque des points de vue différents peuvent s’exprimer, et qu’ils sont résolus non de façon relationnelle (par le conformisme et la complaisance), mais par un débat contradictoire, permettant de faire émerger des solutions alternatives.
(Source : Maria Augustinova, Dominique Oberlé)
Que vous utilisiez le diagnostic ou pas, la restitution des entretiens est une étape importante : vous apportez au leader une vision différente de son équipe. C’est une occasion pour partager des messages importants : sur son équipe, son mode de management, les forces et les faiblesses de l’équipe, les « endroits » du collectif à faire évoluer, la reconnaissance à donner, etc.
Lors de cet entretien aussi, vous construisez l’agenda avec le leader.
Les éléments à partager avec lui se ramènent à quatre éléments : le maximum de verbatim de l’équipe, en étant vigilant à conserver l’anonymat des propos : le leader est souvent friand de savoir ce que pense son équipe de lui. Cet appétit de feedbacks est d’ailleurs une excellente occasion pour le sensibiliser à l’importance des feedbacks : si lui est avide de savoir ce que ses collaborateurs pensent de lui, on peut supposer que ses collaborateurs ont la même attente ; les attentes , telles qu’exprimées dans les entretiens. Par exemple : « Mieux se connaître », « Définir nos façons de travailler », « Définir notre vision », « Hiérarchiser nos priorités », « Passer du bon temps ensemble », « Se dire les choses », etc. ; les besoins que les entretiens font émerger. Comme je l’ai dit précédemment, attentes et besoins ne sont pas la même chose. Les attentes sont exprimées par une personne, qui ne dispose pas de la vision d’ensemble de l’équipe. Les besoins concernent le collectif : besoin de reconnaissance, besoin de structure, besoin de développer des relations plus ouvertes, de rétablir la confiance, etc. ; enfin, la traduction des attentes et des besoins dans des séquences , lesquelles constituent un agenda collant le plus possible à la réalité de l’équipe à l’instant T.
Grille d’entretien et de débriefing avec le leader Attentes exprimées par les collaborateurs (exemples) Besoins de l’équipe (exemples) Séquences possibles pour le séminaire (exemples)
« Permettre aux langues de se délier, on se dit les choses, pouvoir lâcher la langue de bois. »
« Se parler franchement. »
« Se dire les choses en face, sortir de la retenue. »
« Qu’on libère la parole, il y a trop d’autocensure. »
« Que l’on ne refasse pas une journée type 180° ; qu’il n’y ait pas de langue de bois, que les langues se délient. Et que l’on trouve un nouvel équilibre. »
« Il faut que l’on arrive à se dire les choses, ça nous limite beaucoup. »
Etc.
Sur le plan relationnel : confiance ; reconnaissance positive, encouragements, valorisation ; connaissance mutuelle, ouverture.
Sur le plan métier : du travail collaboratif autour des enjeux de l’équipe, de la prise de décision commune ; une focalisation/priorisation plus importante sur les projets et priorités.
Connaissance de soi.
Attentes mutuelles.
Présentation des objectifs.
Moment ludique.
Etc.
Le coaching d’équipe ne se ramène pas à l’animation d’un séminaire : il a démarré dès votre premier contact avec l’équipe, dès votre premier contact avec le leader, et se poursuit tout au long du processus.
Étapes Durée Pourquoi Quoi Comment Étape 5 1/2 à 1 jour selon la longueur du séminaire, la problématique de l’équipe, etc. Construire le document d’animation du séminaire et l’ensemble des éléments nécessaires (matériel, logistique). Étape 6 2 jours Animer le séminaire.
Produire les résultats attendus (réponse aux besoins identifiés précédemment). Déroulé de l’agenda prévu et adaptation en fonction de la dynamique d’équipe.
Traditionnellement vue comme le moment fort du team-building, l’animation peut aussi être vue comme le déroulé d’une partie qui se sera déjà largement jouée avant.
Si le séminaire est correctement préparé, l’animation sera vécue de façon détendue. Cette préparation permettra, pour l’animateur, d’opérer un lâcher-prise, de gérer l’« ici et maintenant » du séminaire et de la dynamique d’équipe en fonction de ce qui se passe réellement. En un mot, plus c’est préparé, plus vous pouvez « lâcher » l’animation.
Étapes Durée Pourquoi Quoi Comment Étape 7 1/2 jour Rédiger le compte-rendu des travaux. Débriefer avec le leader. Entretien téléphonique.
La dernière étape du team-building comporte : le compte-rendu des travaux. Les points de vue diffèrent sur ce sujet : certains préfèrent le laisser faire à l’équipe, pour développer son autonomie ; d’autres (dont je suis) préfèrent le prendre en charge : ça permet à l’équipe d’être vraiment dans le séminaire et de ne penser à rien d’autre, cela sécurise la traçabilité des travaux, afin que l’équipe n’ait pas la « tentation » d’oublier ce qu’elle a voté durant le séminaire (cf. fiche 40 ), vous avez le droit de rédiger un compte-rendu qui, outre le contenu des travaux, comporte aussi des photos, pour revivre les émotions de ce jour-là ; le débriefing avec le leader : savoir comment il a vécu l’événement, comment il compte consolider les acquis, poursuivre la dynamique, etc.
B ÉNÉFICES POUR LES PARTICIPANTS
Pour le manager : avoir un dialogue constructif avec le coach d’équipe.
Pour l’équipe : savoir comment se construit un séminaire de team-building.
Pour les équipiers : avoir les bases pour construire leur propre séminaire (pour les équipiers encadrant une équipe).
E T DANS LA VRAIE VIE ?
Un manager appartenant à une équipe de direction souhaite, à son tour, proposer un séminaire à son équipe. Il ne dispose malheureusement pas du budget pour se faire accompagner sur la totalité du processus de conception et d’animation, seulement de quelques séances de coaching individuel.
Sur la base des éléments de cette fiche, le manager engage un travail d’écoute de son équipe, pour identifier ses attentes et, avec l’aide du coach, les besoins de l’équipe. Il va élaborer lui-même l’ordre du jour, discuté avec le coach, et animer les deux jours.
Voir toutes les fiches de la partie 1, en particulier les fiches 2 et 3 .

FICHE 2
DÉFINIR LES SÉQUENCES-TYPES D’UN SÉMINAIRE DE TEAM-BUILDING
On ne peut s’étonner de la distance qui se révèle entre l’idéal de fonctionnement d’une équipe et son fonctionnement réel, lorsque l’on constate la carence de la formation au travail en équipe.
Roger Mucchielli
P OURQUOI CETTE SÉQUENCE
Il est un peu étrange de parler de séquences-types d’un séminaire de team-building, alors que, par définition, le contenu d’un séminaire doit être adapté à l’« ici et maintenant » de l’équipe. En même temps, il paraît y avoir quand même quelques incontournables.
J’ai proposé, dans un petit livre coécrit avec Corinne Derive 3 , et en référence au modèle ORF de Vincent Lenhardt, de considérer le team-building comme un moment « OFFERT » à l’équipe. Cet acronyme peut être une première base pour avoir une idée du contenu nécessaire d’un séminaire.

LE TEAM-BUILDING : UN TEMPS O.F.F.E.R.T. POUR LE DÉVELOPPEMENT DE L’ÉQUIPE

M ODE D’EMPLOI
O pour Opérations
Les Opérations désignent le métier de l’équipe. C’est l’une des deux grandes dimensions de l’équipe (avec les Relations).
L’essence du team-building est de permettre à l’équipe de mieux fonctionner, de mieux travailler, d’obtenir la performance opérationnelle qu’elle souhaite atteindre ou que l’on attend d’elle. La majeure partie du séminaire doit être consacrée aux Opérations, avec une proportion dépendant de l’état et de la maturité de l’équipe : selon que l’équipe est (ou non) en bon état, tant sur le plan de sa performance métier que de ses relations ; selon que l’équipe se crée ou a déjà plusieurs années d’existence.
Quelques idées de séquences dédiées aux opérations : bâtir, piloter et mettre à jour la vision de l’équipe ; faire évoluer ses modes de fonctionnement, ses modes d’animation ; construire et suivre des plans d’action ; faire des bilans, partager des expériences, des savoir-faire ; installer et prendre en main de nouveaux outils ; s’approprier et décliner de nouvelles orientations stratégiques ; etc.
F pour Formation
Le team-building doit être l’occasion pour l’équipe de progresser sur sa connaissance d’elle-même. Bien que les connaissances sur les équipes, la dynamique de groupe, le fonctionnement des organisations, la conduite du changement, datent déjà de plusieurs décennies, ces connaissances ont encore du mal à pénétrer dans les entreprises. « Les pratiques managériales, disent Pfeffer et Sutton, ne font qu’un usage très limité des connaissances accumulées par la recherche en management. En ce qui concerne les questions de management des hommes, de GRH, d’organisation, de stratégie, les praticiens ignorent – ou négligent – la majeure partie de ce qu’ont produit les soixante ans de recherche dans leurs domaines 4 . » Rares sont les managers disposant des connaissances de base sur ces sujets.
C’est l’un des avantages d’un accompagnement externe et dans la durée que de pouvoir régulièrement faire progresser l’équipe en la matière.
F pour Fun
Tout bon séminaire d’équipe comporte un moment ludique (cette dimension est probablement celle à laquelle se rattachent le plus spontanément les représentations du team-building).
Ce moment a deux objectifs principaux : permettre à l’équipe de se ressourcer, aspect important si l’équipe a beaucoup « tiré sur la corde » ; favoriser l’ouverture entre équipiers, se découvrir sous un autre angle que l’angle strictement professionnel.
Cette activité doit répondre aux enjeux du séminaire et au profil des collaborateurs. Il ne faut pas que les activités proposées correspondent aux seuls goûts du manager ou de l’animateur. Ce moment doit être fédérateur : proposer du saut à l’élastique, une dégustation de vin ou une randonnée en montagne à une équipe qui n’aime pas ça aboutira à l’effet inverse de celui recherché.
De même, si le besoin de l’équipe est d’être en lien, l’activité doit proposer quelque chose qui fasse du lien. Si le besoin de l’équipe est de ralentir, il faudra éviter de « bourrer » l’agenda et de passer un temps fou dans les transports, etc.

L E COIN DES CURIEUX
Degré de structuration et efficacité de l’équipe
L’efficacité d’une équipe est sa capacité à produire un résultat avec un minimum d’énergie. Un facteur important d’efficacité est le degré de structuration de l’équipe, que l’on mesure par le rapport entre le nombre de rôles et le nombre de personnes dans l’équipe.
Ainsi, dans une classe de trente élèves, s’il y a deux rôles (l’institutrice d’un côté, les élèves de l’autre), cela fait 2/31, soit un degré d’organisation de 6,4 %, ce qui est très faible.
On peut accroître l’efficacité d’une classe en augmentant son degré de structuration : soit attribuer plus de rôles : délégué de classe, adjoint au délégué, responsable du tableau, responsable du cahier de textes, responsable de la date, etc. La même classe de trente et un, avec non plus deux, mais cinq rôles par exemple, voit son degré d’organisation quasiment tripler (16 %) ; soit diminuer le nombre de personnes dans la classe. Si l’effectif passait à vingtcinq élèves, le degré d’organisation (avec le même nombre de rôles) serait de 20 %.
Le manager peut lui aussi accroître l’efficacité de son équipe : d’une part, en donnant des rôles et responsabilités collectifs à ses collaborateurs ; d’autre part, en veillant à ce que son équipe ne dépasse pas une certaine taille (8 à 12 personnes) 5 .
(Source : François Vergonjeanne)
E pour Entretien
Un système humain (couple, équipe, organisation), comme un système technique, a besoin d’être entretenu. « La loi de la matière, livrée à elle-même, est l’entropie, nous rappelle fort justement Olivier Clerc. Ce dont on ne prend soin, ce qui est laissé à l’abandon dépérit, décline, se dégrade, qu’il s’agisse du corps, d’une relation, d’un jardin, de l’organisation sociale d’un pays. Tout demande de l’entretien, de l’énergie, de la vigilance, des efforts. »
Il faut donc régulièrement « faire ralentir » les équipes, voire les « arrêter », à l’image d’une voiture que l’on emmène une ou deux fois par an chez le garagiste.
Plus on en demande à l’équipe, plus celle-ci doit planifier à l’avance des moments réguliers d’entretien . Le team-building est donc encore plus recommandé aux équipes qui disent et pensent « ne pas avoir le temps », qui sont « débordées ».
L’entretien, cela signifie faire régulièrement des bilans : des règles de l’équipe, de ses modes de fonctionnement, de son alignement avec la stratégie de l’entreprise, etc. Cela signifie aussi réguler les relations qui sont abîmées. Plusieurs fiches sont consacrées à ces sujets.
R pour Relations
L’accélération permanente des changements induit une chasse non moins permanente au « gaspi ». Et malheureusement, les temps relationnels, ne produisant rien de visible, sont de plus en plus réduits à la portion congrue : plus personne « n’a le temps » pour discuter, échanger, écouter, simplement aller à la rencontre de ses collègues.
Le team-building doit servir à contrebalancer cette propension à éliminer les temps dits « inutiles » et à mettre l’équipe en lien.
À partir de là, presque tous les moyens sont bons pour cela : toutes les modalités sont envisageables, que celles-ci soient strictement professionnelles ou qu’elles comportent une dimension ludique.
T pour Temps
La dimension du temps doit être intégrée dans la construction de l’équipe, sur deux plans : le temps court du séminaire. Le rythme du séminaire doit être différent du rythme habituel de l’équipe et, pour tout dire, plus lent. Cela déconcerte d’ailleurs parfois les participants qui, « shootés » à la vitesse de leur organisation 6 , s’attendent implicitement à retrouver la même chose : un agenda « bourré », un enchaînement incessant de nouvelles activités, etc. Or, c’est justement ce rythme effréné, ce je-n’ai-pas-le-temps omniprésent qui empêche les collectifs de se développer ; le temps long du développement de l’équipe . Un séminaire de loin en loin, tous les deux ou trois ans, ne suffit pas à construire un collectif efficace. « C’est le temps que tu as perdu pour ta rose qui fait ta rose si importante », dit le Renard au Petit Prince. Monter une équipe solide, solidaire, coopérative prend du temps et requiert de l’énergie, qu’on le veuille ou non. C’est évident dans le domaine sportif, c’est tout aussi valable en entreprise.
B ÉNÉFICES POUR LES PARTICIPANTS
Voir fiche précédente .
E T DANS LA VRAIE VIE ?
J’ai proposé le tableau ci-dessous à une équipe dont les membres souhaitaient pouvoir animer en autonomie leurs séminaires de team-building. La question qui revenait fréquemment était : que doit-il y avoir dans un séminaire ? Que doit-on faire ?
Le tableau ci-dessous tente de répondre simplement à cette question.

TRAME TYPE D’UN TEAM-BUILDING Séquences À quoi ça sert 1. Inclusion Recréer l’unité de l’équipe. 2. Poser une cale Permettre à l’équipe d’avancer à chaque séminaire. 3. Apprendre ensemble Permettre à l’équipe de progresser dans la connaissance d’elle-même : apports, partages d’expériences… Donner des outils réutilisables dans les équipes n - 1. 4. Travailler ensemble Améliorer les résultats et les modes de fonctionnement de l’équipe. 5. Concrétiser Traduire les travaux en plans d’action. 6. Se ressourcer Entretenir les relations.
Favoriser l’ouverture.
Voir toutes les fiches des parties 2 , 3 et 4 .

FICHE 3
FORMULER DES ATTENTES POUR UN SÉMINAIRE
La plupart des équipes n’arrivent pas à comprendre que les problèmes de relations, d’incompatibilités interpersonnelles ou de conflits de personnalités sont un de leurs principaux facteurs d’inefficacité. Ce genre de problème n’est pratiquement jamais abordé lors des réunions de comités de direction. Ils ne sont traités qu’indirectement, en coulisse.
Alain Cardon
P OURQUOI CETTE SÉQUENCE
Il y a deux moments pour formuler des attentes pour un séminaire : avant le séminaire, dans les entretiens préparatoires (cf. fiche 1 ) ; au début du séminaire.
Cette fiche évoque le second moment.
Lorsqu’une équipe a installé le team-building comme rituel d’équipe, les entretiens préparatoires ne se justifient plus. Ainsi, il est utile de faire exprimer les attentes en début de séminaire, pour vérifier que l’agenda prévu colle bien aux préoccupations et à l’état d’esprit des participants.
Le principe général est de limiter au maximum l’homéostasie des participants, donc de leur laisser le plus de place possible dans l’agenda. Plus celui-ci sera le leur, moins il y aura de résistances.
Si l’on accepte le mécanisme du « tennis relationnel 7 », qui veut que l’on a d’autant plus de chances d’influer sur le comportement des autres que l’on a soi-même adopté ledit comportement, alors le degré d’implication des participants dans le séminaire sera à la hauteur de la place que l’animateur leur aura laissée.
Ce point peut passer pour une évidence, mais je vois encore beaucoup d’agendas de séminaires élaborés à partir de la seule vision du leader ou du coach. Il arrive que des clients me demandent : « J’aimerais bien faire un séminaire avec mon équipe. Que devrait-on faire, selon vous ? » Immanquablement, je leur réponds : « Je n’en sais rien. On peut faire beaucoup de choses. Ça dépend de ce que vous souhaitez et, surtout, de là où en est l’équipe. »
C’est l’équipe – je dis bien l’équipe , pas chacun de ses membres pris séparément – qui sait où elle en est, qui sait quels sont ses besoins, là où elle doit progresser… pour peu qu’on l’écoute.
On peut l’écouter avant le séminaire, mais on peut aussi l’écouter au début. Plus que toutes les belles intentions, ce processus d’expression des attentes indique que l’on fait de la place à l’équipe, que le séminaire est bien le sien.

MES ATTENTES POUR LE SÉMINAIRE

La formulation des attentes donne parfois lieu à des formulations abstraites, du type : « Ce que j’attends de la journée … Ce que j’attends du séminaire … », sans que chacun sache bien qui est « la journée », qui est « le séminaire », permettant de rester dans une sorte d’impersonnalité non impliquante.
Pour éviter cette abstraction, je suggère d’utiliser des formulations plus incarnées : « Je serai satisfait : de moi… ; de mes collègues… ; de mon chef/de mes collaborateurs si… »
Cette façon de faire prend un peu plus de temps qu’une formulation plus courte, mais ce point est compensé si l’on accepte de considérer que le travail d’équipe (c’est-à-dire, fondamentalement, la fluidification de l’information au sein du groupe, la remise en circulation d’informations sur ce que le groupe pense du groupe 8 ) démarre dès le premier Post-it posé.
Dès cette séquence, l’équipe commence à parler d’elle : « Je serai satisfait de moi si… » : cette question permet, mine de rien, de sensibiliser chacun sur son implication personnelle. Le séminaire n’est pas quelque chose d’extérieur à chacun, qui serait la « chose » ou le moment du chef ou de l’animateur. Sa réussite, sa pertinence, sa productivité reposent sur ce que chacun va y apporter ; « Je serai satisfait de mes collègues si… » : les représentations, les attentes « cachées », les éventuels reproches, mais aussi les demandes plus explicites, émergent dès cette deuxième question. Chacun va dire beaucoup de choses, dès ce moment, sur son rapport aux autres ; « Je serai satisfait de mon chef/mes collaborateurs si… » : le même effet est visé, mais sur le plan de la relation hiérarchique.
M ODE D’EMPLOI
Durée : 30 min pour l’étape 1.
Étapes Durée Pourquoi Quoi Comment Étape 1 10 min d’écriture
20 min d’explicitation Exprimer ses attentes. « Je serai satisfait
de moi si…
du séminaire si…
de mes collègues si…
de mon chef/mes collaborateurs si… »
Mise en commun et explicitation.
L’animateur précise qu’il s’appuiera sur ce matériau tout au long du séminaire, mais que les attentes ne seront peut-être pas toutes satisfaites (pour prévenir les éventuelles déceptions). Réflexion individuelle, puis chacun vient coller ses Post-it et les commente.
Le matériau qui sort à ce moment-là est souvent très riche, et peut servir de guide tout au long du séminaire. Étape 2 20 à 30 min (En fin de séminaire) Faire le bilan du séminaire. L’animateur fait revenir chacun sur ses attentes, et réfléchir l’équipe sur la suite à donner aux attentes qui, éventuellement, n’auraient pas été satisfaites. Plusieurs modalités possibles pour évaluer la satisfaction des attentes : oui/non ; gommettes vertes, oranges, rouges ; une note de 0 à 10 ; etc.

L E COIN DES CURIEUX
La reconnaissance, moteur de la coopération
La reconnaissance (encouragements, feedbacks positifs conditionnels et inconditionnels, feedbacks négatifs conditionnels – cf. fiche 19 ) est l’un des principaux leviers du développement de l’estime de soi.
Mais elle n’a pas que cet impact. L’individu reconnu se sent en sécurité, apprécié pour ce qu’il est, donc prêt à se mobiliser, à s’engager, à changer.
Voici ce que disent Devaux et Salles : « Certains croient qu’une bonne stratégie consiste à montrer à une personne ce qu’elle ne réussit pas et la manière dont elle s’y prend mal, dans le but de la faire progresser. C’est une erreur. Ce qui entraîne le plus de progrès est de l’aider à prendre conscience de ce qu’elle réussit. Quand on stigmatise les défauts et les échecs, on ouvre le flanc à ce que le négatif se reproduise, en focalisant l’attention sur ce qui ne fonctionne pas. Évidemment, faire découvrir à un collaborateur d’autres options possibles que celles qu’il privilégie est également une bonne façon de motiver. » Le collaborateur mal reconnu va tout faire pour protéger son estime de soi : il va se (re)centrer sur lui, à l’image de quelqu’un qui aurait froid et qui se recroquevillerait pour garder sa chaleur. Il va se fermer aux feedbacks, mettre à distance la relation avec ceux dont il attend de la reconnaissance (et dont il n’en obtient pas).
L’individu mal reconnu n’est pas porté à l’ouverture, au partage, à la confiance – qui sont la base de la coopération : il n’en a ni l’envie ni l’énergie.
Concrètement, le manager a, avec la reconnaissance, un levier pour développer la coopération et la capacité de changement de son équipe.
B ÉNÉFICES POUR LES PARTICIPANTS
Pour le manager : faire du séminaire un moment partagé (et pas le séminaire « du manager »).
Pour l’équipe : avoir un agenda qui colle à ses besoins.
Pour les équipiers : pouvoir exprimer leurs attentes.
E T DANS LA VRAIE VIE ?
Les collaborateurs d’une équipe de six personnes réclament depuis plusieurs semaines un séminaire à leur manager, pour « tout poser à plat ». L’ambiance est détériorée. L’équipe reproche au manager de les micromanager, de ne pas donner d’orientations claires, de piloter l’équipe au jour le jour, sur des sujets exclusivement opérationnels.
Longtemps résistant, le manager finit par accéder à la demande de l’équipe, mais ne souhaite pas (pour « raisons budgétaires ») qu’il y ait d’entretiens préparatoires.
Dès la séquence des attentes, les principales problématiques de l’équipe sortent : absence de vision à moyen terme, de travail collectif, inexistence de la vie d’équipe, micromanagement…

Voir les fiches 1, 2, 6 .

FICHE 4
EXPÉRIMENTER LES DIFFÉRENTES MODALITÉS DU TEAM-BUILDING
Une équipe ne fonctionne bien que si l’on s’occupe de sa vitalité. De nombreux responsables interviennent peu sur la dynamique, ne la considérant pas de leur ressort ou ne sachant comment s’y prendre.
Olivier Devillard
P OURQUOI CETTE SÉQUENCE
Il existe 1 001 façons de faire du team-building, c’est-à-dire de développer le collectif de l’équipe. Celles que présente cette fiche ne couvrent pas toutes les formes possibles, et notamment celles que vous allez inventer, vous.
Pour ma part, j’en vois sept principales, avec toutes les variations et tous les recoupements possibles :

LA BOÎTE À OUTILS DU TEAM-BUILDING
le séminaire classique, de plus ou moins deux jours, au vert, qui va être le format que je vais le plus explorer dans ce livre ; le séminaire de vision partagée ; la supervision de réunion ; l’atelier thématique ; le séminaire de mobilisation ; le séminaire interéquipes ; le groupe d’échange de pratiques (GEP).
M ODES D’EMPLOI
Séminaire de team-building
Le team-building dans sa version la plus classique prend la forme d’un séminaire de un jour et demi à deux jours, « au vert ».
Le lieu
« Au vert », c’est-à-dire qu’il est grandement recommandé d’organiser ce séminaire en dehors des bureaux. Le lieu fait la moitié de la réussite de votre séminaire. Si vous pouvez choisir un lieu proche de la nature, l’énergie de l’équipe s’en ressentira grandement.
Séminaire Team-Building Pourquoi : amélioration de la performance opérationnelle ; ressourcement, développement de la cohésion ; formation. Rituel pour le collectif équivalent de l’entretien annuel pour l’individu Comment : 1,5 à 2 j., 2 fois par an.
Le contenu
Pour faire simple, un séminaire de team-building comporte deux grandes natures de contenus : des contenus centrés sur le métier : la vision de l’équipe, ses modes de fonctionnement, ses règles, ses processus de décision, etc. ; des moments centrés sur le relationnel : connaissance de soi et des autres, régulation, repas, pauses, moments ludiques… tous ces moments où l’équipe ne « travaille » pas, au sens classique du terme, mais où les relations se développent et accroissent le niveau d’ouverture, de confiance.
Souvenez-vous : le team-building est un temps OFFERT à l’équipe (cf. fiche 2 ).
La durée et la fréquence
Un séminaire doit avoir une durée suffisante pour à la fois aborder les sujets opérationnels, mais aussi offrir de vrais moments relationnels. Si votre séminaire est trop court (une journée ou moins), le contenu opérationnel risque de prendre toute la place et, par voie de conséquence, ne pas offrir suffisamment d’espace aux relations. La bonne durée se situe entre un jour et demi et deux jours, parfois davantage si vous avez envie de laisser plus de place aux activités ludiques.
Concernant la fréquence, il y a encore quelques années, un séminaire par an pouvait suffire. Aujourd’hui, avec l’accélération des changements 9 , les relations s’usent beaucoup plus vite et doivent être entretenues plus fréquemment. Deux séminaires par an, espacés de six mois, sont une bonne fréquence en rythme de croisière.
Séminaire de vision partagée
La vision partagée est un sujet incontournable de toute équipe (cf. fiche 48 et « Le coin des curieux » de la fiche 45 ). Encore trop d’équipes fonctionnent sans bien savoir ce qu’elles veulent atteindre comme résultats, au-delà de l’inévitable horizon budgétaire annuel. Beaucoup de « pathologies » d’équipe découlent de là.
Séminaire Vision partagée Pourquoi : élaborer/actualiser une vision partagée pour l’équipe,et ses modalités de déploiement. Comment : 1,5 à 2,5 j. (selon degré de précision souhaité), 1 à 2 foispar an.
Ce séminaire comprend deux temps. Un temps d’élaboration, au cours duquel sont abordés deux sujets : la vision elle-même : quels enjeux business et humains veut-on atteindre à trois ans ? Quelle route dessine-t-on pour y arriver ?… son déploiement : qui veut-on associer ? Quelle place laisse-t-on aux niveaux n - 1 et n - 2 pour favoriser l’appropriation ?… Ce second point, habituel point faible des travaux sur la vision, ne doit pas être négligé quant au temps que le séminaire doit lui consacrer (environ 1/2 jour). Le second temps de la vision est celui de sa mise à jour. Là aussi, c’est un point souvent négligé : une belle énergie est mise dans la conception, et le résultat est oublié quelques semaines ou mois plus tard. Une demi-journée suffit pour travailler sur la mise à jour, et – de nouveau – l’association de l’encadrement à cette mise à jour.
Avec ces deux temps, la vision devient un processus d’équipe vivant et efficace.
Supervision de réunion 10
Le séminaire de team-building, s’il est central dans tout travail de développement du collectif, n’est pas forcément suffisant, car beaucoup d’équipes ont une fâcheuse propension à « oublier » ce qu’elles ont décidé en séminaire sitôt rentrées dans le quotidien.
Supervision de réunion Pourquoi : développer l’efficacité des réunions ; veiller à la bonne intégration des règles et valeurs ; déployer les rôles délégués. Comment : observation d’une réunion par mois, sur deux trimestres.
Elles votent des règles, des modes de fonctionnement, toutes choses qu’elles jugent nécessaires, mais qui sont forcément contraignantes. Tout le monde (ou presque) s’accorde sur les bienfaits des limitations de vitesse sur la route, mais personne n’aime particulièrement (se) les appliquer.
La meilleure façon d’éviter ce « sabotage » (cf. fiche 40 ) est encore de vérifier, en direct, la bonne mise en place de tout ce matériau.
La supervision de réunion ressemble ni plus ni moins à ce que fait un entraîneur sportif. Il n’est pas sur le terrain, mais il regarde son équipe jouer : il vérifie que les stratégies de jeu qu’ils ont définies « au vert » sont bien appliquées ; qu’elles donnent les résultats escomptés ; globalement, que le collectif fonctionne bien.
L’intérêt fondamental de cette modalité réside dans son rapport coût/efficacité : elle est très peu coûteuse (quelques demi-journées) et améliore très rapidement l’efficacité non seulement des réunions de l’équipe, mais aussi, bien souvent, de l’ensemble de l’organisation qu’elle supervise.
Étrangement, encore peu d’équipes font appel à de la supervision. Je ne trouve guère d’explication rationnelle à cette réticence. Sans doute que la réunion d’équipe représente le cœur de l’intimité du collectif, et que le manager n’ose pas le montrer à quelqu’un d’extérieur. C’est dommage, car toutes les équipes qui expérimentent cet outil en retirent des bénéfices importants et rapides.
Atelier thématique
L’atelier thématique permet de traiter des problématiques ponctuelles, hors des réunions opérationnelles.
Aelier thématique Pourquoi : traiter une problématique ponctuelle. Comment : 1/2 à 1 jour.
Sorte d’arrêt sur image de 0,5 à 1 jour, l’atelier thématique est dédié à un seul sujet : modes de fonctionnement de l’équipe ; déploiement d’une nouvelle orientation stratégique ; régulation avec un ou plusieurs collaborateurs ; relations avec l’environnement ; etc.
Séminaire de mobilisation
Les entreprises dépensent souvent des sommes importantes pour « mobiliser » leur personnel dans de grandes conventions, alors qu’il existe des outils simples peu coûteux. Le forum d’échanges est un de ceux-là 11 .
Séminaire Mobilisation Pourquoi : créer de la cohésion pour des groupes élargis(> 30 personnes). Comment : 1/2 à 1 jour, selon la taille du groupe et le résultat souhaité.
Sur un format d’une demi-journée, vous pouvez mobiliser des populations assez importantes : plusieurs dizaines, voire plusieurs centaines de personnes selon la population que vous visez.
Cet outil permet de partager des contenus importants, d’en favoriser l’appropriation par l’animation de sous-groupes, de multiplier les liens, les occasions de se connaître, d’échanger (cf. aussi fiche 47 ).
Séminaire interéquipes
À l’image de la supervision de réunions, mais pour d’autres raisons, le séminaire interéquipes est encore relativement peu utilisé. Pourtant, quoi de mieux, lorsque vous désirez améliorer les interfaces et la coopération entre plusieurs équipes, que de les réunir et les faire plancher ensemble sur le sujet ? On pourra tenter de coucher sur le papier toutes les interfaces que l’on veut dans des manuels Qualité et autres modes opératoires : rien ne remplacera jamais le contact direct, informel, convivial, régulier, ouvert.
Séminaire interéquipes Pourquoi : définir/améliorer les interfaces entre équipes-clés; développer la coopération. Comment : 1/2 à 1,5 j., selon besoins.
Les formats (de 0,5 à 1,5 jour) peuvent être modestes et les modalités n’imposent pas de dépenser des sommes folles pour les organiser.

L E COIN DES CURIEUX
Les facteurs de motivation
Frederick Herzberg (psychologue américain, 1923-2000), dans la lignée des travaux d’Abraham Maslow, a distingué deux natures de besoins, selon qu’ils sont liés à la satisfaction ou l’ insatisfaction .
Ces deux dimensions ne sont pas l’opposée l’une de l’autre : ce qui donne satisfaction n’est pas le contraire de ce qui provoque l’insatisfaction.
Exemple : la rémunération et les conditions de travail. Si ces deux facteurs ne sont pas jugés satisfaisants, ils engendrent de la frustration, mais s’ils sont jugés satisfaisants, ils n’engendrent pas de motivation supplémentaire. En d’autres termes, la rémunération démotive, mais ne motive pas 12 .
Ces facteurs sont qualifiés d’ extrinsèques , c’est-à-dire extérieurs au contenu du travail stricto sensu . C’est l’une des raisons qui expliquent le faible niveau d’engagement observé dans les organisations qui fondent leur politique de motivation essentiellement sur les facteurs extrinsèques (rémunération, avantages sociaux…).
Inversement, certains facteurs, touchant à la nature du travail , impactent directement la satisfaction et la motivation. Ces facteurs sont au nombre de cinq : le contenu du travail : sa variété, le caractère stimulant des tâches et des missions ; le sens des tâches pour les personnes qui les exercent ; l’autonomie : la possibilité d’avoir son mot à dire sur la façon de faire les choses ; la qualité des relations ; les feedbacks sur la tâche.
Les organisations devraient accepter de reconnaître, si elles souhaitent gagner du temps et de l’argent, que les problèmes humains ne se règlent pas par des procédures, des modes opératoires, des règles, mais par la rencontre, la confrontation des subjectivités, l’échange, le dialogue, la coconstruction. À problème relationnel, solution relationnelle .
Groupe d’échange de pratiques
Le groupe d’échange de pratiques (GEP) permet, sur un format très court (30 min), d’aider un collaborateur à résoudre un problème (cf. fiche 35 ). L’équipe se met au service du collaborateur et du problème qu’il apporte.
Groupe d’échange de pratiques Pourquoi : mettre la puissance du groupe au service d’un collaborateur ; mutualiser les expériences. Comment : séquence de 30 min.
Cette forme de team-building repose sur la responsabilisation, à savoir que les équipiers ne sont pas là pour « donner des conseils », mais pour dire ce qu’ils feraient, eux, dans cette situation. Le collaborateur reste libre de prendre ou de ne pas prendre ce qu’on lui suggère.
L’intérêt d’un GEP est multiple : c’est une forme de travail collectif très courte : 30 min à peine ; cela peut fonctionner à la carte et n’a pas forcément besoin d’être planifié longtemps à l’avance ; chacun apprend aux autres et des autres : les expériences et savoir-faire individuels circulent et deviennent un capital collectif.
B ÉNÉFICES POUR LES PARTICIPANTS
Pour tous les acteurs : disposer d’une large palette d’outils pour développer le collectif de l’équipe et de l’organisation.
E T DANS LA VRAIE VIE ?
Voir l’exemple de la fiche 5 .

Voir les fiches 1, 5, 48

FICHE 5
DÉVELOPPER UNE ÉQUIPE DANS LA DURÉE
On a instrumentalisé la relation managériale, on a occulté la relation. Et comme on l’a instrumentalisée, on a vu apparaître des outils. Mais la demande de lien se situe aux antipodes de ce manager ingénieur des âmes. Les gens souhaitent du lien : s’écouter, se parler.
Bruno Jarrosson et al.
P OURQUOI CETTE SÉQUENCE
Le coaching d’équipe est une pratique encore relativement peu répandue en France. S’il est désormais fréquent que les équipes fassent, de temps à autre, un séminaire de team-building, il est plus rare qu’elles en fassent un véritable outil de développement, un rituel pour l’équipe, en quelque sorte, du même ordre que, par exemple, l’entretien annuel pour les collaborateurs. Nombreuses sont les équipes qui s’arrêtent au bout d’un ou deux séminaires, satisfaites du niveau atteint.
Comment expliquer cette frilosité ?
La première raison peut être d’ordre financier, un accompagnement n’étant évidemment jamais gratuit. C’est d’ailleurs en large partie pour répondre à cette problématique – c’est-à-dire permettre aux équipes qui n’en ont pas les moyens d’animer par elles-mêmes des moments collectifs – que j’ai écrit ce livre.
La deuxième est que peu d’entreprises ont développé une culture de l’accompagnement : se faire accompagner, ce serait reconnaître que l’on a une « faiblesse ».
Ces deux motifs paraissent un peu vains, à la réflexion. Le coût d’un coaching d’équipe sera toujours infiniment moindre que les bénéfices qu’il apporte à l’équipe. Face à cette question du coût, j’aimerais poser la question inverse : combien coûte une équipe qui fonctionne mal ? Combien coûtent des équipes qui fonctionnent mal ? Coûts visibles d’un côté, cachés de l’autre. Ce n’est donc pas tellement la question des coûts qui est en cause, que leur visibilité .
Pour la deuxième raison, l’argumentaire peut lui aussi être inversé : consulter un spécialiste quand, dans sa vie privée, l’on rencontre des difficultés relationnelles ou que l’on traverse une passe difficile est plutôt signe de bonne santé ; ni plus ni moins, en tout cas, qu’en consulter un quand on se sent malade. La première condition pour résoudre un problème est encore de le reconnaître, le déni n’ayant jamais fait avancer grand-chose ; prévoir des ressources d’accompagnement du changement lorsque l’on conduit une grosse transition dans son entreprise est plutôt signe de bon sens ; travailler avec un coach pour se développer soi-même, avec un coach d’équipe pour développer son équipe relève là encore, me semble-t-il, d’un réflexe assez sain et simple.
Le rôle du coach est parfois mal compris : moitié manager de substitution, moitié donneur de leçons. Ce n’est bien sûr ni l’un ni l’autre : il est d’abord, et avant tout, au service de l’équipe et de son leader. C’est une aide, un soutien, un appui, un sparring partner , quelqu’un qui est là pour accompagner l’ensemble dans son développement, et non pour remplacer, se substituer ou jouer les pères-la-vertu.
Une troisième hypothèse, concernant le développement des équipes, peut être envisagée.
À bien regarder cette notion d’équipe, on s’aperçoit qu’en réalité… elle n’existe pas . Je l’ai dit en introduction : on recrute des individus, on forme des individus, on gère des individus, on évalue des individus, on rémunère des individus, on licencie des individus… Toutes les pratiques de gestion – et les budgets qui leur sont accolés – reposent sur l’individu. Tout le monde parle des équipes, mais personne ne les voit . Elles sont un OGNI : un Objet de Gestion Non Identifié.
Le collectif est l’impensé des organisations . Paradoxe d’autant plus troublant qu’elles ne sont faites que de ça.
Soyons honnêtes deux minutes : combien d’entreprises évaluent réellement leurs managers sur leurs capacités managériales ? Combien d’entreprises prévoient des budgets d’équipe comme elles prévoient des budgets de formation ?
Une équipe qui fonctionne bien, c’est « normal » ; une équipe qui ne fonctionne pas bien, c’est « la faute du manager ». Raisonnement courant, mais un peu limité, voire enfantin. Enfantin au sens où les enfants trouvent normal que tout ce qui les entoure – maison, école, voiture, transports en commun, routes, magasins, système de protection sociale… – marche « tout seul ». Il faut arriver à l’âge adulte pour se rendre compte que non : tout cela fonctionne parce que des gens les ont construits et les entretiennent régulièrement.
J’entends souvent : « Mais pourquoi diable devrait-on faire du team-building si l’équipe va bien ? » À quoi je réponds invariablement : « Et pourquoi emmenez-vous votre voiture chez le garagiste si elle marche bien ? » La logique préventive que l’on applique aux systèmes techniques, très bizarrement, est oubliée dès lors qu’il est question de systèmes humains. Un peu comme la santé dont on ne commence à se soucier que lorsqu’on la perd. Or, il est désormais bien établi qu’il est plus facile de faire en sorte que quelqu’un ne tombe pas malade que de soigner le même individu une fois qu’il l’est.
Systèmes techniques et systèmes humains présentent de nombreux points communs. Un système technique est fait de pièces et de rouages ; un système humain (couple, équipe, association, entreprise, organisation, nation), d’individus et de relations. Dans les deux cas, il y a des « pièces » qui, au contact les unes des autres, et selon l’intensité avec laquelle on les sollicite, s’usent et s’abiment. Si rien n’est fait, elles vont finir par moins bien fonctionner. Quand ? Personne ne le sait, mais on sait que ça arrivera. L’incertitude porte sur le moment , pas sur le fait que ça arrivera. La grande différence est que dans un cas (les machines), la détérioration se voit (elle est même prévue dans le mode d’emploi) ; dans l’autre (couples, groupes, organisations), non.
Le coaching d’équipe , c’est du team-building qui s’inscrit dans la durée. Développer un collectif prend du temps, de la régularité, de l’énergie, ne serait-ce que parce que la cohésion est une denrée fragile, périssable. Le coaching d’équipe, c’est la « maintenance » de l’équipe, son carnet d’entretien.

L’ÉVOLUTION DE LA COHÉSION EN CAS DE MAINTENANCE PONCTUELLE

Le schéma ci-dessus illustre ce qui ce passe lorsque l’équipe réalise, de loin en loin (voire une seule fois), du team-building : au moment du séminaire, si celui-ci est réussi, la cohésion de l’équipe va progresser. Puis, progressivement, au bout de quelques mois, sous l’effet des pressions de son environnement, l’équipe va voir sa cohésion stagner, peut-être baisser, à l’image d’une machine qui voit son niveau d’huile diminuer. L’information va moins bien circuler, l’entraide baisser, les mauvaises interprétations, les malentendus, les procès d’intention se multiplier. En un mot, le moteur va chauffer.
Et plus l’environnement est « agressif » (baisse des budgets, ressources non allouées, conflits de personnes, accroissement des objectifs, délais raccourcis, pressions des clients…), plus la cohésion est mise à mal. Il est donc tout à fait normal qu’elle s’use et ait besoin d’être entretenue.

L’ÉVOLUTION DE LA COHÉSION EN CAS DE MAINTENANCE RÉGULIÈRE

Sur le schéma ci-dessus, la cohésion connaît la même érosion sur le court terme, l’équipe connaît les mêmes « agressions » de l’environnement ; mais, régulièrement entretenue, la cohésion tend à croître, permettant à l’équipe d’atteindre son plein potentiel.

L E COIN DES CURIEUX
Le rôle des liens sociaux
D’après Moutot et Autissier, la socialisation (l’existence et le développement des liens entre les salariés) offre de nombreux avantages, qui devraient faire réfléchir les entreprises sur leur propension à « désocialiser » (réduction des lieux et des moments du collectif au nom de la « productivité ») : régulation des tensions ; meilleure ambiance ; meilleure communication ; meilleure innovation (par les échanges informels) ; meilleur apprentissage ; meilleure compréhension mutuelle.
M ODE D’EMPLOI
Pour développer une équipe dans la durée, toutes les formes de team-building sont utiles (cf. fiche 4 ).
B ÉNÉFICES POUR LES PARTICIPANTS
Pour le manager : atteindre les résultats que l’on attend de son équipe ; offrir un espace régulier de développement et de ressourcement à ses collaborateurs.
Pour l’équipe : voir la « qualité émergente » du collectif – le tout plus que la somme des parties – se révéler.
Pour les équipiers : faire partie d’une équipe qui atteint ses objectifs, agréable à vivre, qui leur permet à la fois de se développer individuellement et de participer à un projet collectif stimulant.
E T DANS LA VRAIE VIE ?
À l’origine, la demande du manager portait sur de simples coachings de ses collaborateurs. L’intention était d’offrir à son entourage professionnel ce dont lui-même avait pu bénéficier quelques années auparavant, et dont il gardait un bon souvenir.
De fil en aiguille, c’est l’ensemble de l’organisation qui est accompagnée, et ce sur la durée : coachings individuels pour les volontaires, séminaires réguliers de l’équipe de direction, groupes d’échange de pratiques…
Beaucoup de témoignages convergent pour reconnaître que la qualité du management et, surtout, le degré d’alignement de l’équipe de direction, ont fortement augmenté.
Ce travail dans la durée est sans doute l’un des facteurs qui a permis à l’équipe d’affronter, sans dommage relationnel notable, des évolutions organisationnelles lourdes lorsque le contexte business s’est détérioré.
Voir les fiches 1, 4, 23 et la foire aux questions.

1. Référence à la petite histoire racontée par Éric Berne, dans Structure et dynamique des organisations et des groupes : un technicien est appelé pour réparer une chaudière. Il vient, regarde la chaudière longuement, donne un coup de marteau et facture sa prestation 100 dollars : 1 dollar pour le coup de marteau, 99 dollars pour savoir où frapper.
2. Cf. « Le coin des curieux » des fiches 25, 29 et 40 . Ces outils sont aussi présentés dans Arnaud Tonnelé, 65 Outils…, op. cit.
3. Corinne Derive et Arnaud Tonnelé, Coacher son équipe – Développer le collectif , Julhiet, 2013.
4. Cf. aussi le dernier livre de François Dupuy, La Faillite de la pensée managériale , Seuil, 2015.
5. Sur l’importance de la taille, cf. « Le coin des curieux » de la fiche 33 . Cf. aussi Olivier Rey, Une question de taille , Seuil, 2014.
6. Sur ce sujet, cf. Nicole Aubert, Le culte de l’urgence (voir bibliographie ).
7. Pour plus de détails, cf. Arnaud Tonnelé, 65 Outils…, op. cit.
8. Sur cette circularité, cf. Guy Ausloos, La Compétence des familles – Temps, chaos, processus , Érès, 2001 (1 re éd. 1995).
9. Norbert Alter propose de remplacer le mot « changement » par le mot « mouvement », qui indique mieux, selon lui, le fait qu’il n’y a plus guère de pauses dans les changements que vivent les entreprises.
10. Cf. fiche 26 .
11. Cf. Arnaud Tonnelé, 65 Outils…, op. cit.
12. Cf. en annexes le compte-rendu « Manager, ou l’art de ne pas motiver », p. 333 .
PARTIE 2
L’INDIVIDU

FICHE 6 Exprimer ses attentes mutuelles
FICHE 7 Mieux se c

  • Accueil Accueil
  • Univers Univers
  • Ebooks Ebooks
  • Livres audio Livres audio
  • Presse Presse
  • BD BD
  • Documents Documents