La gestion des institutions et des entreprises culturelles en RDCongo (tome 3)
168 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus

La gestion des institutions et des entreprises culturelles en RDCongo (tome 3)

-

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus
168 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Description

Doté d'un arsenal théorique et documentaire riche et varié et d'une dialectique pédagogique adéquate, l'auteur esquisse à grands traits les lignes d'une réflexion stratégique sur l'exploitation des biens culturels en République démocratique du Congo, en se penchant dans ce troisième tome sur la question de l'ingénierie culturelle.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 novembre 2011
Nombre de lectures 25
EAN13 9782296472792
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

La gestion des institutions
et des entreprises culturelles en RDCongo

Tome 3 :
Pour quelle ingénierie culturelle ?
Collection « Comptes rendus »
Fabou Constantino BARHAKOMERWA GANYWA-MULUME


La gestion des institutions
et des entreprises culturelles en RDCongo

Tome 3 :
Pour quelle ingénierie culturelle ?


Préface du Professeur François-Xavier BUDIM’BANI YAMBU


Comptes rendus
L’Harmattan-RDC
© L’H ARMATTAN , 2011
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-55665-2
EAN : 9782296556652

Fabrication numérique : Actissia Services, 2012
Préface
De François-Xavier BUDIM’BANI YAMBU {1}

Aider à vendre et à faire vendre la culture

La culture, ce mot difficile à cerner sous tous ses contours, est un vaste et complexe système de production et de transmission des messages qui a pour finalité le partage des connaissances, des croyances, des normes et des valeurs… qui, à terme, fondent l’identité des divers groupes sociaux, quelles que soient leurs tailles.
Que le concept soit appréhendé sur le plan individuel ou sous l’angle collectif, il faut considérer qu’il n’existe pas de fait culturel qui ne s’intègre dans un continuum qui va de la conception/création à la réception/consommation, en passant par différentes phases d’édition, réalisation, production, enregistrement, fabrication, reproduction, promotion, diffusion, distribution, commercialisation…
L’ampleur et la complexité des interventions de la chaîne culturelle (ou plutôt du système de production et de transmission de la culture) impliquent, pour un fonctionnement efficient et un meilleur rendement de l’activité de chaque intervenant, que ce dernier, à quelque maillon qu’il se situe, soit au fait des notions de gestion longtemps considérées comme l’apanage des économistes et des commercialistes.
La société de l’information qui émerge aujourd’hui fait de la culture non seulement un bien immatériel, mais surtout un produit ou un service commerçable, à rentabilité élevée : il n’y a qu’à considérer les magnats de la presse mondiale, les millionnaires du cyberespace, les créateurs des logiciels et des réseaux sociaux sur Internet… pour ne plus avoir de doute sur le caractère hautement lucratif et rémunérateur des activités culturelles dans le monde moderne.
C’est la raison pour laquelle il est de plus en plus indispensable, dans la société du tertiaire, d’enseigner la gestion et ses techniques (marketing, analyse de rentabilité, études prévisionnelles, recherches opérationnelles…) à tous ceux qui veulent œuvrer efficacement et de façon professionnelle, dans le secteur des arts et de la culture, secteur à considérer aujourd’hui comme producteur de grandes richesses financières.
Ce changement de paradigme rend révolue l’époque où le principe de « l’art pour l’art » régnait en maître, pour considérer aujourd’hui que le temps passé à concevoir, créer, produire, vendre ou consommer un bien culturel, c’est aussi de l’argent , non seulement à gagner, mais aussi à partager, au même titre que l’on partage les connaissances, les croyances, les normes, les valeurs… qui fondent la culture.
Ce credo rend indispensable un ouvrage, fortement documenté sur le sujet, tel que celui que Fabou Constantino Barhakomerwa Ganywa-Mulume propose à la communauté des scientifiques et des amoureux de la culture, quel que soit leur niveau d’implication dans la promotion des activités culturelles qui ne doivent plus s’exercer en dilettante, mais plutôt comme des activités hautement lucratives.
Le présent ouvrage s’inscrit donc comme une contribution à la formation des opérateurs du secteur de la culture, qui veulent être initiés non seulement à la dimension culturelle, mais aussi et surtout à la culture d’entreprise, à l’éthique des affaires et à la pratique rationnelle de gestion des institutions et entreprises culturelles. Il entend aider ces professionnels à mieux vendre et à faire vendre la culture, fondement essentiel de notre humanité et de notre identité. Le professionnalisme dans ce secteur porteur d’avenir et de croissance est à ce prix.
REMERCIEMENTS
Selon les règles de la probité morale et intellectuelle, qu’il nous soit permis encore une fois de remercier toutes les personnes qui, de près ou de loin, nous ont apporté quelque contribution pour la réalisation de cet ouvrage. Nous remercions particulièrement le professeur François-Xavier Budim’bani Yambu pour avoir spontanément accepté de préfacer cette édition à titre d’encouragement à la lecture et à l’écriture.
Nous formulons notre gratitude à l’endroit des professeurs Eddie Tambwe et Camille Tendaga Ipota Bembela, qui nous ont aidé à affiner le texte final. Les mêmes remerciements s’adressent à nos compagnons de lutte, les doctorants Delly Kamoka, Otshudi Mpoy et Katomakwisako, pour leurs soutiens et commentaires pertinents.
Nos vifs remerciements à tous les professeurs de Troisième cycle de l’Université Pédagogique Nationale et respectueusement à nos promoteur et co-promoteur, les professeurs Clémence Kasinga et Gubarika wa M. W. Vanella, pour nous avoir conduit à l’aboutissement progressif de nos appétits académiques : deux ans durant, nous avons bénéficié de leur intense encadrement pédagogique et scientifique.
Enfin, nous restons reconnaissant aux différents chercheurs et membres des corps enseignants de l’Institut National des Arts (INA), de l’Institut Facultaire des Sciences de l’Information et de la Communication (IFASIC) et de l’Université Pédagogique Nationale (UPN) qui ont bien voulu nous accueillir et nous intégrer dans le « monde du savoir », espace de partage des connaissances scientifiques. Nombre d’entre eux ont développé des idées géniales qui sont à la base de cette réflexion. Que nos amis de longue date, nos frères et sœurs dont nous taisons les noms, se rassurent de notre indéfectible attachement aux relations familiales et amicales.

***
AVANT-PROPOS
Les institutions et les entreprises sont à la base de la création des richesses. Ainsi, leur gestion doit être conduite comme des projets des sociétés basées sur des cultures d’entreprises ; c’est-à-dire des systèmes de valeurs communes permettant la caractérisation d’un « bien commun » et des modes de socialisation. L’approche exclusive de lutte pour la survie et de l’essor économique ont montré leurs limites dans le développement des organisations. Les analyses approfondies sur les freins du développement et des maux qui rongent la société ont révélé qu’on ne peut plus prétendre réaliser dans les organisations un développement harmonieux, équilibré, juste et durable sans tenir compte de la « dimension culturelle » en plus de l’éthique et de la déontologie des métiers.
Comme le dit E. Enriquez, il faut élaborer une symbolique précise à intérioriser et renforcer l’identité de l’organisation ainsi qu’un « imaginaire moteur » visant à mobiliser les énergies et à accroître la « synergie » de l’entreprise. Il importe aussi de rédiger les chartes éthiques où les devoirs de chacun – plus que les droits – sont clairement énoncés, même si ces chartes semblent davantage relever de « l’éthologie » (A. Le Guyader), d’un système de normes prescriptives que d’une véritable éthique. {2}
Les Institutions et les entreprises culturelles constituent l’un de ces lieux potentiels de structuration de comportements et de représentations qui les accompagnent. Elles contribuent à la croissance économique du pays. Elles se définissent aussi comme un vecteur d’un développement conforme à l’idéal de démocratisation. Ainsi, les principes de gestion doivent engendrer un type d’ethos, qui n’est rien d’autre dans la vie qu’une conduite rationnelle adaptée à un ensemble structuré de comportements et de pratiques. Cet éthos doit être ancré sur le façonnement de l’homme par la culture et par les grandes organisations.
D’où la nécessité de savoir qui « fabrique » la culture d’entreprise. Celle-ci est évidemment fabriquée par tous les acteurs sociaux qui appartiennent à l’entreprise. Autre question : comment « se fabrique » la culture d’entreprise ? Elle ne se fabrique certainement pas par une décision autoritaire, mais par tout un jeu complexe d’interactions entre les groupes qui composent l’entreprise. {3} C’est en ce moment de crise multiforme, d’angoisse existentielle, d’effervescence, de remise en question perpétuelle (suite à laquelle chacun n’a plus confiance qu’en lui-même) que les institutions et les entreprises doivent bâtir l’espoir de vivre et de restaurer la conscience sociétale. Les gestionnaires du futur doivent se démarquer de la médiocrité et faire preuve de créativité, d’efficacité et de volonté de changement. Ils doivent rendre les entreprises capables d’assumer leurs responsabilités vis-à-vis des collectivités (nationale et internationale).
Les gestionnaires doivent conduire les organisations vers l’idéal dans l’accomplissement de leurs objectifs. Le développement économique se réalisera à travers leur impulsion pour atteindre les différents centres de décisions. La poursuite des efforts vers le développement durable des organisations est particulièrement importante aujourd’hui, notamment parce que nous devons lutter contre les maux suivants : la gestion calamiteuse, le blanchissement de l’argent, l’enrichissement illicite et inique des certaines multinationales, la destruction de l’humanité et de son écosystème…
Il faut donc optimiser des stratégies de gestion en humanisant certaines instituions et entreprises et en les poussant vers l’idéal sociétal. La République Démocratique du Congo est potentiellement un des pays les plus riches au monde. Dans toutes ses provinces, son sol et sous-sol recèle un nombre incroyable de ressources. Pour autant, affirme le gouverneur de la Banque centrale du Congo, Jean Claude Masangu, la richesse du sous-sol congolais n’a pas jusqu’à présent permis au pays de se développer ni de s’enrichir. On trouve dans l’abondance des matières premières une des causes principales de l’instabilité chronique du Congo depuis l’indépendance. La plupart des événements douloureux que le pays a connus depuis cinquante ans sont liés – directement ou indirectement – à la question de ses richesses naturelles. Les différentes sécessions et séditions qui ont émaillé l’histoire de la R.D. du Congo représentent autant de tentatives de groupes rebelles ou d’Etats étrangers d’exploiter à leur profit les matières premières congolaises en affaiblissant l’Etat central et ses institutions étatiques {4} .
D’où cette nécessité de savoir si, pour un avenir radieux des institutions et des entreprises, il faut imposer aux dirigeants des organisations les prérequis d’une orthodoxie de gestion. Ou « créer » dans le chef des futurs gestionnaires « une culture de gestion » ? On peut poser plusieurs autres questions : f aut-il plutôt ériger au sein de chaque organisation « une culture spécifique » ? Comment s’y prendre ? Comment peut-on lutter contre les fléaux de blanchissement de capitaux, de la corruption et les criminalités transactionnelles organisées ? La nécessité d’une prise de conscience au sein de la trilogie « société, université et recherche » d’une part et d’autre part l’élaboration et la mise en place des cadres juridiques et des structures appropriées en vue d’éviter l’expansion de ces phénomènes et d’aboutir à leur éradication sont des constructions sociales devant obtenir des bases solides dans les recherches et les enseignements de gestion. Ainsi que l’affirme Laurent Fleurit, le mot « culture » véhicule des contenus affectifs si forts et si polémiques que l’on se dispute à son sujet avant même de s’expliquer » {5} . Autant il nous faut des réponses sous forme d’hypothèses à ces interrogations, autant les recherches et la science de gestion devront survivre et évoluer de plus en plus, étant entendu que c’est à travers les contradictions et discussions scientifiques qu’une discipline se développe.
Cet ouvrage aura donc le double avantage d’élucider les interrogations spécifiques à la gestion des institutions et des entreprises culturelles et de contribuer tant soit peu à la mission de recherche en science de gestion. A l’instar d’autres recherches scientifiques, celle-ci participera activement au renforcement de capacités des chercheurs en animation culturelle et de surcroit à la formation des gestionnaires solides et responsables. Ne dit-on pas que la pauvreté et l’indigence d’esprit (ou l’ignorance) sont les ennemies farouches de la démocratie ?
INTRODUCTION GENERALE
Bachelard n’avait pas tort quand il affirmait : « Le réel n’est jamais ce qu’on pourrait croire, mais il est toujours ce qu’on aurait dû penser (…). Face au réel, ce qu’on croit savoir clairement offusque ce qu’on devrait savoir. Quand il se présente à la culture scientifique, l’esprit n’est jamais jeune. Il est même très vieux, car il a l’âge de ses préjugés. Accéder à la science, c’est spirituellement rajeunir, c’est accepter une mutation brusque qui doit contredire un passé ». Ainsi, pour découvrir la flamme de l’objectivité scientifique, le chercheur doit nécessairement délégitimer ses obstacles épistémologiques constitués des « prénotions » et des connaissances élémentaires issues de « son trésor puéril »
Après la publication de la deuxième édition enrichie des Tomes 1 et 2 axés successivement sur les institutions, les entreprises et sur la gestion proprement dite, la deuxième version du présent Tome 3 est un module de formation complémentaire destiné aux recherches approfondies en animation et en gestion des organisations culturelles. Cet ouvrage est structuré sur trois axes constituant des chapitres distincts mais complémentaires.
Le premier chapitre traite de « l’identité » et /ou de « la culture d’entreprise » . La conceptualisation de ces termes apparaît évidente pour le chercheur en animation et en gestion culturelle en vue de déboucher sur les composantes de l’identité culturelle par rapport à l’entreprise moderne…
Les caractéristiques de l’identité de l’entreprise sont effleurées selon l’espace, le temps et les méthodes d’études des organisations et débouchent sur les études de cas de la culture américaine, japonaise, française, chinoise et congolaise. Un travail pratique axé sur les entreprises face à la culture africaine et/ou la culture de l’entreprise africaine alimente les discussions scientifiques. Une conclusion partielle de ce chapitre nous renvoie à l’application de la démarche qualité pour aboutir à la culture d’entreprise.
Le deuxième chapitre de ce module de formation aborde les notions sur « l’éthique et la déontologie des affaires ». Une introduction succincte sur l’éthique nous permet de dégager la position de l’éthique au sein des entreprises. Les clés de l’éthique sont dégagées et les règles essentielles pour penser éthique sont esquissées également. L’étude des strates générales dans la pensée morale ouvre les horizons vers les différents niveaux et principes généraux d’éthique. La section suivante ouvre alors un dialogue sur l’éthique et la déontologie des affaires. Une interpellation des travailleurs et des gestionnaires des entreprises est faite face aux problèmes d’éthique et de déontologie professionnelle. Une autre section aborde les obligations des opérateurs économiques (Commerçant, entrepreneur ou mandataire) envers l’Etat. Tandis que progressivement sont évoqués les devoirs et les règles de conduite dont les opérateurs économiques sont tenus envers leurs homologues et le public. Les exemples pratiques de la corruption et détournement de derniers publics en République Démocratiques du Congo enrichissent davantage ce chapitre. Avant de clôturer ce chapitre par quelques dispositions pratiques sur le commerce international, nous rappelons à l’attention du gestionnaire les principes du pacte mondial. Dans ce même chapitre, nous rappelons également aux différents acteurs l’évidence de la pratique de la normalisation dans le commerce.
Le troisième et dernier chapitre de ce volume se focalise sur « les éléments d’application pratiques de gestion des institutions et des entreprises culturelles ». On propose aussi dans ce chapitre des questions de contrôle de capacité. Mais auparavant et en vue de constituer une fondation pour les recherches en groupe, on dissèque et on explicite les concepts de base suivants : administrateur, gestionnaires, manager, entrepreneurs, actionnaires et investisseurs ainsi que les notions sur les produits, les services et les industries culturelles. Pour plus d’efficacité, les repères stratégiques de gestion sont présentés sous forme d’un ABC du gestionnaire et débouchent par le développement de quelques stratégies de gestion proprement dites. Une bibliographie indicative et une conclusion sommaire bouclent cette recherche.
CHAPITRE I : IDENTITE ET/OU CULTURE DE L’ENTREPRISE
I.1. Introduction
Toutes les stratégies modernes de gestion se focalisent sur les techniques et les méthodes susceptibles de rendre efficace la vie des organisations (entreprises). Les différents systèmes d’organisation (méthodes de planification, structures…), cadres juridiques, outils de contrôle, moyens (matériels, financiers et humains), etc. ont une efficacité relative et variable sur le développement d’une quelconque organisation (entreprise, institution ou association).
La synergie provoquée par la maîtrise de l’environnement et la fusion de la rigueur planificatrice, de l’enthousiasme et de la passion apparaissent également comme une condition nécessaire mais non suffisante aux succès stratégiques. Selon Michel Gervais, « les entreprises de la réussite, de l’excellence, se caractérisent, en effet, par une grande implication de chacun de l’entreprise, inséparable de l’acceptation de l’entreprise par son environnement. Les analyses démontrent que le fondement du meilleur résultat de l’entreprise se trouvent d’abord dans leurs actions sur leurs spécificités, leur identité et/ou de leur culture ». Or la culture désigne l’ensemble des valeurs et des normes qui orientent l’action des individus. Elle leur permet de se construire une identité collective et de s’intégrer dans un groupe social. Mais la culture n’est pas unique. Dans le monde, de nombreuses cultures coexistent. A l’intérieur d’un pays, chaque groupe social possède son propre système des normes et des valeurs.
La capacité de chaque entreprise à développer, à partir de cette culture, un ensemble des valeurs partagées, conditionne les relations entre les hommes, les relations sociales au sein de l’entreprise, aussi bien pour la place des travailleurs analysée à travers leurs motivations et le style des dirigeants que pour leurs droits exprimés dans le dialogue social. Elle conditionne aussi l’intégration de l’entreprise dans son environnement, dans la « société globale », analysée à travers l’adéquation entre l’intérêt de l’entreprise et l’intérêt général. Voilà pourquoi les réflexions modernes insistent sur le rôle social et la responsabilité également sociale de l’entreprise tant vis-à-vis du propre sous-système social, du groupe social qu’elle constitue vis à vis des groupes sociaux externes. En fonction du contexte dans lequel l’entreprise évolue, elle doit adopter des finalités, des structures et des modes de gestion spécifiques.
I.2. De l’identité ou/ et de la culture de l’entreprise
Prétendre connaître en se passant des concepts, ce serait exclure l’intelligence du processus de la connaissance. Car, à la source de toute pensée il y a rationalisation de l’expérience dont les concepts sont les produits. La définition des concepts est impérative d’autant plus que l’ubiquité des faits sociaux sous examen « identité et culture d’entreprise » n’est pas de nature à en faciliter l’appréhension.
La construction de l’identité de l’individu résulte en partie de l’apprentissage social , appelé socialisation. A en croire Denys Cuche, dans la mesure où l’identité résulte d’une construction sociale, elle participe à la complexité du social. Vouloir réduire chaque identité culturelle à une définition simple, « pure », c’est ne pas tenir compte de l’hétérogénéité de tout groupe social. Aucun groupe, aucun individu n’est enfermé a priori dans une identité unidimensionnelle. Ce qui est plutôt caractéristique de l’identité, c’est son caractère fluctuant qui se prête à diverses interpellations ou manipulations. C’est précisément ce qui fait la difficulté de définir l’identité. {6} En effet, en intériorisant les traits culturels d’une société, l’individu acquiert non seulement les attributs de la culture mais aussi le sentiment d’appartenir à une collectivité dont les autres membres partagent les mêmes croyances et les mêmes manières de vivre que lui. Mais la culture n’est pas donnée une fois pour toutes. Elle évolue au cours du temps, d’une part parce que l’individu socialisé joue un rôle actif en réinterprétant les valeurs et les normes transmises, et d’autre part parce que diverses sous-cultures se côtoient et s’influencent. {7} La culture répond à un besoin vital de l’homme.
C’est l’idée que transmet A. Mbangi Esonge dans l’extrait suivant : « La culture rassemble finalement en elle, non seulement un double capital technique et cognitif-de savoirs et de savoir-faire – qui peut être transmis en principe à toute société, mais également un capital spécifique, qui constitue les traits de son identité originale et nourrit une communauté singulière par référence à ses ancêtres, à ses morts, à ses traditions » {8} .

Identité de l’entreprise

Ecoutons de nouveau D. Cuche à propos de l’identité : « Si l’identité est si difficile à cerner et à définir, c’est précisément en raison de son caractère multidimensionnel et dynamique. C’est ce qui lui confère sa complexité, mais aussi ce qui lui donne sa flexibilité. L’identité connait des variations, se prête à des reformulations, voire à des manipulations. » {9}
Voyons d’abord les caractéristiques et les composants de ces concepts afin d’en préciser les applications. D’une manière lapidaire, l’identité est le caractère de ce qui est idem (identique), de ce qui est le même. C’est un concept de la pensée fondamentale difficile à définir. Son sens est perçu à travers ses applications. Ex : individu « identique à lui-même » c’est-à-dire il est le même à différents moments de son existence, malgré les changements parfois considérables qui peuvent y être survenus. Parlant de l’identité personnelle, nous retiendrons que c’est le caractère de ce qui demeure identique à soi même. L’application du concept identité à l’entreprise, nous renvoie ainsi aux diverses définitions générales et opérationnelles.
Selon l’académie de sciences commerciales, l’identité de l’entreprise constitue « l’ensemble des caractères qui définissent une entreprise (capital, activités, buts économiques, financiers ou sociaux), une marque, un produit ou un service (particularités objectives) ».
Larçon et Reittleir {10} étendent aux organisations la définition suivante de l’identité d’un individu : « C’est le sentiment d’exister en tant qu’être cohérent et spécifique, assumant son passé, ayant sa place dans sa collectivité et reconnu comme tel par les autres ». C’est ce qui donne pour l’identité de l’entreprise « un ensemble des éléments constitutifs de la spécificité d’une entreprise et du fondement de son développement ». Ainsi, l’identité d’une entreprise se construit et s’affirme par la mise en valeur des traits historiques et culturels qui caractérisent l’entreprise proprement dite.
Identité et culture présentent donc beaucoup d’analogies. Ce sont des passages obligés pour comprendre une entreprise et y conduire des actions. Selon M. Mousli, elles sont l’équivalent, pour l’entreprise, de la notion de personnalité chez l’individu. {11} Et G. Morgan d’observer que souvent la culture se développe comme « éthos » que soutiennent les processus sociaux, les images, les symboles et les rituels se basant sur certaines entreprises dont la culture est centrée sur l’esprit d’équipe et une philosophie « d’innovation grâce au personnel ». Plus la culture organisationnelle est forte, note-t-il, plus un éthos particulier imprègne toute l’organisation.

Les composantes de l’identité de l’entreprise

Certaines composantes sont liées à l’aspect externe de l’identité de l’entreprise tandis que d’autres sont liées au fondement de l’identité de l’entreprise.
Les composantes liées à l’aspect externe de l’identité : ce sont les « productions symboliques » c’est-à-dire tous les éléments physiquement perceptibles dans la vie quotidienne de l’entreprise, perçus au travers des discours de l’entreprise sur elle-même et au travers des règles plus ou moins explicites qui la régissent : les mythes qui se réfèrent à l’histoire de l’entreprise, à ses succès, à ses époques héroïques ; les rites qui regroupent les règles du jeu, les habitudes d’habillement, aménagement du temps ; les tabous qui rassemblent les « éléments censurés par la collectivité car, ils risquent de perturber l’image idéale qu’ont les individus de leur organisation les cas des échecs passés par exemple.

Les composantes liées au fondement de l’identité : c’est « l’imaginaire organisationnel », décomposé en trois images :
Image interne que les travailleurs de l’entreprise ont de leur propre entreprise ;
Image interne de qualité idéale (morale et professionnelle) requise pour réussir dans l’entreprise et y trouver clairement sa place ;
Image interne de la « carte des pouvoirs et des influences internes et externes » telle qu’elle est perçu au sein de l’entreprise.

Ainsi, en partant de ces composantes, fort nous est de constater que l’identité et la culture d’entreprise présentent beaucoup de similitudes. Ce sont des indicateurs censés faire comprendre une organisation pour une bonne conduite des actions. Elles s’apparentent à l’image que présente l’entreprise soit à sa réputation dans la production des biens et /ou des services. L’identité des employés et celle de l’employeur peuvent révéler l’identité de l’entreprise et sa réputation, tant en général que dans le domaine spécifique. On peut donc se considérer comme individualiste et penser que l’on est jugé que sur ses mérites, mais en réalité, l’éthique d’un employé (travailleur) est liée à l’identité de son entreprise, à son sens de la valeur, de la justice et de l’appartenance. On peut illustrer cette pensée à partir de l’exemple de l’Usine de Panification de Kinshasa en sigle UPAK, qui avait partiellement pris feu en 2010. Quoiqu’elle continue à produire du pain, la direction doit répondre aux questions de curiosité suivantes : Avez-vous de problèmes ? Comment se porte votre entreprise ? Que seront les réponses des travailleurs (toutes catégories confondues) ? Les réponses devront être cohérentes et donc converger dans le même sens. Les différentes réponses évoqueront ce sinistre qui devient le problème principal de l’entreprise et du personnel à la fois. Le problème de pertes dues à l’incendie et les risques de rupture de la production, de la perte de la clientèle et de surcroit de l’emploi seront évoqués. Ainsi, les difficultés de l’entreprise seront partagées et vécues à la fois par le personnel et par l’employeur.

Culture de l’entreprise /culture d’entreprise

La proximité sémantique de ces deux concepts nous permet d’utiliser l’un ou l’autre. D’autant plus que la première formulation exprime « les dispositifs spécifiques à chaque entreprise » tandis que la seconde exprime « culture commune à toutes les entreprises » . D’où la problématique de savoir s’il existe « une culture d’entreprise sans une culture de l’entreprise ? ». Existe-il une culture d’entreprise qui ne soit pas culturelle ? La politique d’entreprise est-elle la culture d’entreprise ?
Le concept « culture de l’entreprise » désigne aussi le fait que les comportements des entreprises sont standardisés à des degrés divers selon les situations, c’est-à-dire qu’ils sont « construits » en conformité à un modèle plus ou moins flexible, mais reconnu comme normatif et efficace dans l’orientation des conduites des affaires. Le modèle apparait comme un référent qui s’impose à l’entreprise et qui d’une part, vise à réduire, à contourner soit à résoudre les difficultés rencontrées par l’entreprise.
Grâce à l’élaboration d’une façon particulière de produire, de distribuer les biens et/ou des services de l’entreprise ; d’autre part propose la façon de vivre du personnel et la bonne façon de procéder dans chaque situation pour que les fruits issus de leur production (le produit) se comportent valablement sur le marché. Etant donné que dans toute société il n’existe pas de modèle parfait et que les comportements des entreprises ne sont pas totalement isolés à cause de l’influence de l’environnement, la culture d’entreprise devra être comprise comme un modèle culturel définissant un répertoire suffisamment explicite de conduite des affaires. Ce qui permet à Richard Beckard de dire que « l’entreprise est considérée comme un système humain complexe ayant un caractère unique, un modèle culturel spécifique et un système de valeurs propre » {12} . Pour certains sociologues le terme « culture » sert à désigner l’ensemble des activités, des croyances et des pratiques communes à une société ou à un groupe social particulier. Dès 1871, la culture est définie comme étant « un ensemble complexe qui comprend les connaissances, les croyances, l’art, le droit, la morale, les coutumes et toutes les autres aptitudes et habitudes qu’acquiert l’homme en tant que membre d’une société » {13} (Tylor, 1871). La notion de culture recouvre l’existence d’un groupe social dans sa totalité : rapports interpersonnels, valeurs, croyances, normes et styles cognitifs. Il faut garder présente à l’esprit l’idée que la « culture » n’est qu’un concept idéal-typique élaboré à des fins heuristiques. Par conséquent, elle se trouve rarement à l’état pur dans la vie sociale. {14}
Autre point d’accord, loin de constituer une entité immuable, la culture se situe dans un flux permanent de naissance et de renaissance, c’est-à-dire de transformation potentielle. N’importe quel groupe peut à tout moment accéder à n’importe quelle culture, pour peu que les conditions extérieures (ainsi que les valeurs et normes sociales) permettent l’éclosion et l’enracinement de nouvelles façons de faire et les favorisent.
La culture correspond donc à un domaine très vaste, puisqu’elle couvre pratiquement toutes les activités créées par l’homme, les entreprises comprises. Ainsi, les anthropologues estiment que toute entreprise est une culture et définissent également la culture comme étant une façon de vivre, de parler, de s’habiller, de penser, de définir le temps, de manger. Mais avant tout, la culture est un ensemble de valeurs, un style de relations comme l’entend W.J. Salacuse : « Ce concept englobe les croyances transmises socialement, les modèles de comportement, les valeurs et les normes d’une communauté donnée, et se traduit par des règles, concepts, catégories et présupposés que les membres de cette communauté utilisent pour interpréter leur environnement et diriger leurs interactions. » {15}
Une culture se caractérise en termes de valeurs, de mythes et de symboles qui sont autant de facteurs culturels de différentiation de l’identité collective d’avec le système social environnant. P. Schwebig souligne cependant que si « l’identité relève de l’existentiel de l’entreprise et fait référence à l’inconscient, la culture relève de son vécu et ne parle pas de l’inconscient. Le système de valeurs et de croyances relève de l’identité, les modèles d’adhésion et de comportements, de la culture ». L’imaginaire organisationnel grâce auquel le processus d’adhésion est renforcé marquerait ainsi le passage de l’identité de la culture. {16}
Les entreprises sont des communautés vivantes dans lesquelles s’installe un grand nombre de gens. Ce sont des cultures au sein desquelles se créent et s’appliquent une bonne partie de notre éthique et l’image de nous-mêmes et des autres. L’éthique d’une personne travaillant dans une entreprise devient tôt ou tard, pour le meilleur ou pour le pire, celle de son entreprise. En temps que culture, l’entreprise recouvre presque tous les aspects des heures de veille d’un individu, ou au moins la moitié des heures de veille que nous appelons le « travail ».
En tant que culture, l’entreprise ne définit pas seulement les postes, les rôles et les règles de comportement, elle fixe aussi les buts à atteindre et les critères de réussite. Elle délimite le cercle d’amis le plus possible, autant directement, en établissant des relations entre pairs et en organisant quotidiennement des rencontres, qu’indirectement, en cultivant des ambitions, des aspirations et des attentes particulières ainsi que l’esprit général de compétition et de coopération qui conditionne une si grande partie de la vie et de l’éthique des affaires. Donnons la parole à S. Robbins à ce sujet : « Si compétences et savoirs faire constituent effectivement un ingrédient important de la fabrication d’un « bon collaborateur », ne sous-estimez jamais le rôle que joue la culture d’une entreprise dans le succès ou l’échec d’un salarié. La performance d’un collaborateur est en effet marquée d’une composante subjective importante ». {17} Selon l’auteur, « le caractère positif ou négatif de ces appréciations dépendra dans une large mesure du degré perçu d’adéquation du collaborateur à la culture de l’organisation. Plus un collaborateur sera perçu comme adapté à la culture, plus il sera perçu comme individu aux performances élevées ». {18}
Il est vrai que la culture d’entreprise établit le réseau d’individus et de fonctions avec lesquels on se sent à l’aise, et étant donné l’énorme importance du jugement des pairs en matière d’éthique, on se saurait s’étonner du fait que la culture de l’entreprise supplante les « valeurs individuelles » pour devenir l’élément déterminant de l’éthique des affaires comme le suggère R. Sainsaulieu : « Reconnaître l’existence d’une culture d’entreprise, c’est admettre qu’une entreprise donnée est capable de fonder ses rapports de production sur sa propre culture, qu’elle constitue une « société en soi » articulant les différences et les identités particulières de chacun ». {19}
Les entreprises varient largement du point de vue de la culture, même si le portrait stéréotypé qui en fait des institutions à but lucratif tend à le fondre dans le même moule. La simple différence qui existe entre les produits que deux entreprises fabriquent et commercialisent peut déjà symboliser les plus grandes variations de culture d’entreprise et de points de vue moraux. Le fait que les entreprises utilisent diverses ressources tant matérielles qu’humaines et qu’elles évoluent dans un environnement propre fût-il homogène, cela explique pour quoi elles développent des attitudes, des stratégies et des comportements liés à leur efficacité et à leurs systèmes incitatifs pour assurer leur développement soit pour éviter leur mort ou leur faillite.
La culture d’une entreprise constitue un système de sens partagé. Elle exprime les valeurs centrales auxquelles adhère la majorité des membres de l’organisation. Par exemple, la culture de la compagnie aérienne irlandaise Ryanair valorise l’agressivité et la prise de risque. Celle de Johnson et Johnson, en revanche, se caractérise par un sentiment familial fort et les valeurs de confiances et de loyauté. Le « bon » salarié type de Ryanair ne ressemble pas au « bon » salarié type de Johnson et Johnson et ne se comporte pas non plus de la même manière. De même, l’obsession de Wal-Mart pour l’optimisation des coûts crée une culture très différente de celle de Nordstrom qui a fait du service aux clients sa première priorité. Partant, les deux entreprises attirent et valorisent des profils de collaborateurs très différents eux aussi. {20} C’est la raison pour laquelle on dit que des entreprises différentes abritent des cultures différentes, et des cultures différentes définissent des valeurs, une éthique et un mode de vie différents.
La culture d’entreprise plonge ses racines dans le développement des organisations. C’est le fondement du management. Elle conduit l’entreprise de plus en plus à réfléchir sur la finalité économique et sociale et à faire participer chaque acteur à cette recherche afin d’obtenir l’adhésion du plus grand nombre. Cohérence des actions avec leurs cultures. Vu son importance actuelle, elle apparaît de plus en plus comme un concept nouveau, comme un paradigme c’est-à-dire, comme l’affirme Thévenet, une construction intellectuelle permettant de décrire la réalité sous certaines conditions, de représenter la logique de développement et de fonctionnement de l’entreprise en mettant en évidence « les aspects que les approches antérieures ne peuvent révéler » ainsi que renchérit Kuhn. Selon Elliot Jacques , la culture de l’entreprise constitue « les modes de pensée et d’actions habituelles et traditionnelles, plus ou moins partagé par tous les membres de l’entreprise, qui doit être appris et accepté, au moins en partie, par les nouveaux membres pour être acceptés dans l’entreprise ».
La culture d’entreprise permet de faire face aux problèmes d’adaptation à l’environnement et d’intégration interne. Edgar H. Schein souligne que l’anxiété née de ce problème est ainsi réduite par exemple par la référence à des mythes et même évitée dans le meilleur des cas. {21} Les conséquences heureuses liées à la culture d’entreprise sont : La culture d’entreprise est partagée par la majorité ; Elle résulte d’un processus d’apprentissage de la « juste manière de penser, percevoir et sentir » ; Elle est enseignée aux nouveaux membres de l’entreprise.
Les entreprises dotées d’une culture forte sont tout à fait aptes à identifier et à créer des héros de situation. Nombre d’entre elles placent leurs candidats potentiels dans des fonctions de meneurs, à des postes critiques qui symbolisent l’essence de la culture. Lorsque les gens savent que leurs emplois peuvent faire d’eux des héros, ils sont dynamisés. Ils savent ce qu’on attend d’eux, ils sont libres d’innover. Et au bout d’un certain temps, l’entreprise devient plus novatrice. Les employés ne doivent pas nécessairement être des meneurs ni des enfants terribles pour bénéficier des récompenses de l’héroïsme. Les entreprises à culture forte créent également des « relais-actifs » dans tous les secteurs. La culture d’entreprise est pareille à la dimension idéale du groupe, inscrite dans nos gènes, et comprise dans les objectifs terminaux de l’entreprise. Elle s’inscrit dans une double logique : l’efficacité maximale de rendement et la conscience morale maximale. Raison pour laquelle, nous estimons qu’il peut exister de nombreuses cultures d’entreprise au sein d’une même entreprise et, ensuite, qu’une culture d’entreprise et son éthique dépendent des possibilités qu’offre l’organisation en ce qui est de la constitution des groupes approchant la dimension idéale.
Selon Rudolph Braun « l’industrialisation qui modifia les us et coutumes matrimoniaux […] ne fit qu’ouvrir à une grande partie de la population rurale la possibilité matérielle d’adopter de nouvelles façons de faire ». {22} De même, l’influence de l’éthique protestante qui constitue le cœur de la brillante théorie wébérienne de la modernisation reste indéniable. De nombreux écrits publiés depuis Weber, décrivant la vie de cette époque, font ressortir la manière dont les sectes protestantes fournirent une charte morale à la culture industrielle en gestation dans les pays de la Réforme. L’éthique protestante s’enracina dans ce type de ménage justement en raison de sa capacité de donner un sens à l’existence des individus. Une fois largement acceptée, elle renforça à son tour des mentalités, des comportements et des modes de production qui avaient leur origine dans un nouveau type de vie familiale.
Cet ensemble fait de conscience familiale, de protestantisme et de nouvelles formes de production nécessitait et encourageait l’effort, la frugalité, la responsabilité individuelle et le sérieux, ainsi que les habitudes d’autorégulation et l’esprit d’initiative. Il favorisa des modes cognitifs de calcul rationnel, d’instrumentalité et d’évaluation, visant à distinguer entre un risque calculé et un acte téméraire. {23} Ainsi, depuis longtemps déjà, les préoccupations liées à la culture et à l’identité ont existé et ont permis de mieux comprendre les organisations que constituent les entreprises. La notion de focalisation {24} définie par B. Ramantsoa et Ch. Hoffstetter comme « processus par lequel les aspirations et actions des membres d’une même entreprise convergent vers un même élément » permet de s’en assurer.
En effet, la typologie qui en résulte distingue trois types : celles qui focalisent sur « le meneur » (le chef d’entreprise perçu souvent comme charismatique, seul moteur de développement stratégiques aux yeux des membres de l’entreprise) ; celles qui au contraire se polarisent sur une activité, un produit historique (la réalisation de l’activité concernée est au centre de toutes les préoccupations) ; celles enfin pour qui les modes et les procédures de gestion vont constituer l’ossature de la focalisation (tous les aspects du comportement des membres de l’organisation en sont affectés).

Caractéristiques de la culture de l’entreprise

En fait, s’il est vrai que « tout change dans la société », tout ne change pas à la même vitesse ni de la même manière. Chaque entreprise a son style propre. La situation d’une entreprise n’est jamais tout à fait identique à celle d’une autre. Elle peut être similaire. Le comportement des produits de l’entreprise reflète l’image de celle-ci et porte l’empreinte de son histoire. Selon Hall, on peut distinguer trois niveaux dans la culture (technique, formel et informel) :

Il y a d’abord le niveau technique composé des connaissances explicites, celles dont tout le monde est conscient. Il s’agit par exemple des connaissances qu’on obtient ou qu’on assimile pour la conduite d’un engin, pour l’utilisation d’un ordinateur, pour la manipulation d’une machine, pour la conduite d’une voiture, etc. Le niveau technique évolue rapidement selon le développement ou selon les contacts avec les nouvelles technologies. Mais il est difficile de considérer ce niveau comme une réelle expression culturelle.
Ensuite, il y a le niveau formel , composé des connaissances que l’on apprend en famille, à l’école, à l’université. Ce niveau là change aussi plus ou moins.
Enfin, il y a le niveau informel . Il s’agit de prémisses culturelles ancrées dans la mentalité que l’on acquiert petit à petit à partir des contacts avec la société ou la communauté durant l’enfance, dans la rue, dans les milieux professionnels sans le savoir et qui agissent sur nous de façon implicite.

Ainsi, il se dégage clairement 3 critères essentiels de regroupement des caractéristiques de la culture d’entreprise à savoir l’espace, le temps et les méthodes d’études des organisations.

L’espace comme vecteur caractériel de la culture
La culture d’entreprise est-elle issue des espaces extérieurs à l’entreprise, espace local, régional, national, voir international ? Ou bien est-elle issue des territoires internes à l’entreprise, territoires porteurs de micro-cultures ? En d’autres termes, la culture d’entreprise est-elle le résultat du choc entre une culture externe et une culture interne ?
La recherche de grands traits culturels externes qui influencent la culture d’entreprise n’est pas aisée à trouver car il s’agit du vécu quotidien des entreprises et de la communauté. La culture d’entreprise est certainement influencée par la culture externe. Les multinationales en constituent des cas éloquents qu’il ne convient plus de décrire. L’entreprise n’évolue pas en vase clos. Lorsqu’on parle de la culture (locale, régionale, nationale voire internationale) on ne peut se permettre de porter des jugements de valeurs. Elle contribue tant soit peu à l’édification de l’organisation. Au plan humain, il n’existe pas de mauvaise culture ni de bonne culture, de même qu’il n’y a pas une culture meilleure qu’une autre. La culture est bonne en elle-même du fait qu’elle fait fonctionner une société. Cependant, le milieu culturel influe sur la culture de l’entreprise. En expliquant les valeurs implicites de chaque culture on arrive à mieux comprendre la culture de l’autre. Chaque culture a un contenu particulier et la manière d’en réaliser les valeurs.
Pour bâtir leur notoriété en ce qui est de leurs objectifs, les entreprises performantes puisent les valeurs et les normes dans la culture locale et aussi dans une culture extérieure. Les cultures externes influent tantôt positivement ou négativement sur l’entreprise, ses produits et /ou ses services. C’est de l’influence extérieure que naît la concurrence. Selon qu’on est dans un espace traditionnel ou moderne, à travers la gamme des produits et/ ou des services, le personnel, l’entreprise développe sa culture. L’espace environnemental influence considérablement l’entreprise. On a constaté que les entreprises évoluant dans les pays désertiques développent une culture différente de celle des entreprises basées dans les milieux pluvieux. Une entreprise agropastorale implantée dans un pays tropical ne se comportera pas de la même manière que celle évoluant dans milieu désertique.
La culture d’entreprise et les stratégies de gestion d’une unité de production de boîtes de conserve des poissons ne seront jamais les mêmes selon qu’on est dans une zone pleine des lacs, mers, rivières, fleuves ou que l’on est dans les entités situées dans les régions montagneuses ou dans les savanes. Dans les zones aux terres arables, aux forêts et savanes herbeuses se développeront plus un commerce issu de ces activités étant donné que la culture de la population autochtone est celle des agriculteurs, des chasseurs et des fermiers. Selon qu’on est dans un milieu développé la culture de subsistance et traditionnelle cédera la place à la culture industrielle. Ainsi, sera développée progressivement dans le chef des entreprises implantées dans ce milieu une culture propre à elles. Les stratégies de production, de vente, de distribution ou de conservation seront focalisées sur les réalités du milieu et tiendront compte des us et coutumes et/ou des besoins des consommateurs. C’est pourquoi, dans certains espaces où la flore, la faune et les eaux sont florissantes, certaines entreprises destineront leurs productions aux consommations extérieures.
Un cadre est un élément humain central et vital du développement des entreprises. Un de soucis majeurs des entrepreneurs d’aujourd’hui est de savoir comment fidéliser et motiver ses cadres. Fidéliser veut dire donner des perspectives de carrière, satisfaire les besoins premiers, augmenter le niveau de communication entre les entreprises mères et leurs filiales. Il est aussi important d’écouter les employés et de partager leur vie familial. {25} Dans une entreprise, un cadre est une interface essentielle entre cette entreprise, sa politique d’entreprise, sa culture, sa stratégie, ses employés et sa main d’œuvre. Ce sont eux qui constituent la cheville ouvrière du développement de l’entreprise. Ils sont passeurs d’une culture acquise par les connexions avec les sociétés étrangères, les expatriés et les autres marchés. Ils ont un potentiel important de développement.
La culture d’entreprise représente le fonctionnement collectif de l’organisation et les résultats des interactions entre les membres de l’entreprise, entre l’organisation et son environnement. Certains éléments comme par exemple les techniques, les finances, les politiques d’Etat entrent aussi en jeu pour la construction d’une véritable culture d’entreprise. D’après Huang Meibo {26} , l’efficacité du management se traduit souvent par la réalisation d’une cohésion de l’établissement, d’une liaison étroite entre l’équipe des dirigeants et le personnel. Elle est aussi étroitement liée à la création d’une culture d’entreprise. La culture de l’entreprise tire son fondement dans l’« esprit de l’entreprise » c’est-à-dire dans la ferme volonté de tous de générer une activité économique favorisant la prospérité matérielle de celui qui la conduit et de ceux qui la composent. Il n’est concevable que dans une organisation sociale et technique dont les fondements sont culturels. Elle englobe en effet la totalité des manières de penser, de croire, de comprendre et de sentir ainsi que les méthodes de travail, les modes de consommation et, généralement, les formes d’interaction sociale que partagent les membres d’un groupe déterminé. La culture d’entreprise fait apparaître la croissance économique comme un phénomène qui surgit « à partir de la base » et non pas comme un phénomène qui s’impose « par le haut ».

L’entreprise face à la culture américaine {27}

Dans les décennies qui ont suivi la Seconde Guerre Mondiale, les sociétés américaines semblaient prospérer quoiqu’elles fissent. Les économies de l’Europe et de l’Asie étaient ruinées tandis que les pays en développement n’avaient pas encore un grand poids économique. Les grandes compagnies américaines, qui disposaient d’une main d’œuvre nombreuses et du soutien de leur gouvernement, fixaient les normes pour les autres. Elles n’étaient pas particulièrement bien gérées. (…) Avec leur pyramide de niveaux hiérarchiques, leurs descriptions de postes rigides et leur prétention de tout savoir, ces entreprises voguèrent, pléthoriques, heureuses et fort rentables. {28} A cette époque les Etats-Unis profitaient des fruits de l’après-guerre. La notion de « culture d’entreprise » apparaît pour la première fois, dans les années 1970 aux États-Unis comme l’explique D. Cuche : « Il s’agissait alors, pour les entreprises américaines de faire face à une concurrence japonaise de plus en plus agressive et de trouver un moyen de mobiliser leur personnel. Le thème de la culture d’entreprise devait permettre, pensait-on, de mettre l’accent sur l’importance du facteur humain dans la production. » {29} Après quelques moments de difficultés, les Etats-Unis mirent sur pied une culture d’entreprise afin de sauvegarder l’idéal et leur leadership dans les affaires.

Selon Lee Lacocca, la culture américaine est souvent symbolisée par la « statue de la liberté ». D’après cet auteur, cette statue représente « le travail, la dignité de l’ouvrier, la défense du bien ». Il dit aussi « qu’il n y a pas de fatalité », que « la réussite est le fruit du travail, que l’on n’a rien pour rien et qu’il faut être productif ».
Dans son livre intitulé « les croyances culturelles et les pratiques du management américain », William H. Newman exprime très bien le rôle de la culture externe : « (…) le management américain s’appuie sur un certain nombre de croyances et des valeurs fortement enracinées au plus profond de l’être ; qui font partie de la culture, et chacun les considère comme normales et ne pouvant être remises en question ; la connaissance de ces caractéristiques culturelles est importante pour tout ceux qui désirent comprendre le management américain ». Parmi ces croyances et valeurs, nous pouvons citer :

* la maîtrise de la destinée : celle-ci est cette certitude « que l’on peut influencer le futur » et qui est traduite par ce dicton affiché dans les bureaux : « chaque jour nous faisons des choses difficiles ; l’impossible prend un peu plus de temps ». Cet état d’esprit résulte de plusieurs croyances : « la croyance dans l’auto-détermination ; la certitude dans la juste récompense pour un dur travail ; l’obligation morale pour les engagements pris ; le recours à une analyse réaliste des objectifs ; la prise en compte du temps comme facteur critique le respect du temps » ;
* la vision de l’entreprise indépendante comme instrument d’action économique et sociale ;
* la sélection du personnel fondée sur le mérite ;
* des décisions fondées sur une analyse objective ;
* Un partage de la prise de décision entre différents acteurs : cette attitude résulte « de la croyance dans le potentiel des employés ; de la désirabilité de la progression sociale ; d’une attitude positive vis-à-vis du travail » ;
* Une recherche constante du progrès : le changement est considéré comme normal. On croit que tout ce qui est nouveau est synonyme de progrès. La conséquence de cette croyance dans les bienfaits du changement est qu’une remise en cause du statu quo est prônée dans les entreprises américaines.

Parlant de l’amplification du contrôle managérial et du phénomène de séparation entre le pouvoir et la propriété au sein de l’entreprise ; J.M. Chevalier (1970) souligne la place très importante occupée par les familles, les groupes personnels et surtout les banques et institutions financières : « Si quelques familles continuent à maintenir leur puissance, ce sont en fait les banques commerciales qui dominent une grande partie de l’industrie américaine et certaines d’entre-elles se présentent comme de véritables empires . » La structure financière américaine se caractérise donc par une oligarchie financière , les « corporate rich », qui dominent les groupes par le biais de liaisons personnelles.

L’entreprise face à la culture française {30}

Trois traits sont considérés comme essentiels à la société Lesieur : « l’amour du bel ouvrage ; le système D ; l’horreur du gâchis ». M. Brilman pour sa part résume cette culture en 4 points essentiels, à savoir : l’individu seul compte ; le respect limité de la hiérarchie ; le chef distant avec une image de déception ; l’hétérogénéité idéologique de la société. A la recherche des données de la culture française, Jean Luc Vachette déclare qu’on est conduit à distinguer et à opposer souvent les caractéristiques :
de l’identité individuelle française : « goût pour la compétition, défiance par rapport au pouvoir et à l’autorité, égocentrisme et individualisme, besoin de perfection théorique avec une difficulté de passer à l’action, goût de l’excitation, esprit de contradiction, attente de reconnaissance sur la compétence » ;
de l’identité collective : « la valeur du diplôme, on n’aime pas ceux qui gagnent, ne pas prendre du plaisir en travaillant, valorisation du court terme sur le long terme, le changement est nécessairement une révolution, besoin de créer des lois à partir des faits. »

Il convient de souligner également l’importance des cultures régionales qui influencent différemment l’entreprise localement implantée dans des entités décentralisées telles que les communes rurales et les entreprises parisiennes par rapport à celles du Nord ou du Sud de la France. Selon Denys Cuche {31} , la notion fait son apparition en France au début des années 1980 dans les discours des responsables du management. Il est significatif que le thème de la culture d’entreprise se soit développé au moment d’une crise économique. Il est probable que le succès qu’a rencontré ce thème ait été dû au fait qu’il a pu apparaître comme une réponse à la critique que suscitaient les entreprises en pleine période de crise d’emploi et de la restructuration industrielle. Face au doute et à la suspicion, l’usage de la notion de culture représentait alors, pour les dirigeants d’entreprise, un moyen stratégique pour tenter d’obtenir des travailleurs leur adhésion aux objectifs qu’ils avaient définis. Pour les équipes de direction, en 1980, il s’agissait de réhabiliter l’entreprise à travers un discours humaniste, afin d’obtenir des salariés des comportements loyaux et efficaces. Cependant, selon la conception des équipes dirigeantes, la culture de l’entreprise est censée imposer son système de représentations et de valeurs aux membres de l’organisation. La culture de l’entreprise ne dépendrait pas directement des salariés, elle leur préexisterait en quelque sorte et s’imposerait à eux. Ne pas adhérer à la culture de l’entreprise, ce serait donc une certaine façon de s’exclure de l’organisation. Face à l’idéal de la croissance économique, au sein des entreprises françaises, les cultures régionales, l’identité culturelle individuelle et collective influencent à juste titre la production des biens et de services et entraîne par ricochet l’exigence logique de « la qualité, l’accessibilité, la compétitivité et la disponibilité ».

L’entreprise face à la culture japonaise

Pendant que les États-Unis profitaient des dividendes du butin de l’après-guerre, les Japonais prévoyaient l’avenir. Leur économie et leurs infrastructures cumulaient les handicaps : elles étaient détruites, en ruine. Les Japonais avaient aussi la réputation de produire des marchandises jugées bon marché, de piètre qualité, avec un service client de second ordre. Mais après toutes les difficultés endurées, les Japonais étaient prêts à tirer les leçons qui s’imposaient. Ils recherchèrent et embauchèrent les meilleurs conseillers, parmi lesquels le Dr W. Edwards Deming, statisticien qui avait travaillé au contrôle qualité dans l’armée américaine pendant la guerre. Deming conseilla aux Japonais de ne pas copier les structures compliquées des grosses compagnies américaines. Lui et d’autres encore recommandèrent aux Japonais l’établissement d’un nouveau style d’entreprise axée sur la motivation du personnel, sur la recherche de la qualité et sur la satisfaction du client.
Il s’agissait de mobiliser tous les salariés autour de ces objectifs. Cela prit du temps. Mais l’économie japonaise fut rebâtie. Le Japon devint le leader en innovations technologiques. La qualité des produits et des services augmentèrent considérablement. Dans ce nouvel esprit, les sociétés japonaises ne se contentèrent pas de rattraper leurs concurrentes étrangères, elles firent mieux dans certaines industries importantes. Rapidement leur approche fut connue dans le monde entier… {32} Ainsi le Japon bâtit une autre culture d’entreprise. Selon Akio Morita, les règles de la morale japonaise repose sur le dicton « chercher des boucs émissaires ne sert à rien » et sur d’autres principes tels que : « utiliser les motivations que l’on partage avec ses collaborateurs pour réaliser des objectifs qui servent les intérêts communs ; tout le monde veut réussir ; la patience et la compréhension sont indispensable ; on n’a pas le droit d’agir égoïstement et d’être mesquin à l’égard des autres ».
Selon Brilman, quatre points déterminent synthétiquement la culture japonaise dans les entreprises : « le groupe prime l’individu ; le respect des nuances hiérarchiques , le chef médiateur paternel ; l’homogénéité idéologique de la société ». Cette culture est appelée par Octave Gelinier « la culture du consensus » : valorisation de l’harmonie, absence de dogmatisme (liée à l’absence de dogme religieux), pragmatisme qui aide à se mettre d’accord sur les faits, à reconnaître les mêmes valeurs et à pratiquer l’art du compromis ». La recherche de l’égalitarisme est un trait marquant de bord de la route » {33} .
Face aux évolutions des marchés et des technologies, les entreprises japonaises ont su répondre avec promptitude et en établissant un système interne visant à utiliser efficacement sur place toute information nouvelle et à coordonner l’action

  • Accueil Accueil
  • Univers Univers
  • Ebooks Ebooks
  • Livres audio Livres audio
  • Presse Presse
  • BD BD
  • Documents Documents