La prospective des métiers
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Description


La méthode P.M. au service du management et de la GRH.


Depuis une dizaine d’années, Aline Scouarnec et Luc Boyer, accompagnés de chercheurs de haut niveau et de responsables d’entreprise, se sont efforcés d’appliquer le concept Prospective au devenir à long terme des Métiers individuels, à l’aide d’une méthodologie adaptée : la méthode PM ou la Prospective des Métiers.

Ce livre s’adresse à tous ceux – responsables ou cadres d’entreprise, formateurs, chercheurs, consultants – qui sont convaincus que pour une part l’avenir reste à construire, à commencer par celui des métiers individuels, qu’il « est dans une proportion qui ne cesse de croître ce que nous aurons voulu qu’il fut » suivant l’heureuse expression de Gaston Berger.

Après L'observatoire des metiers, concepts et pratiques(EMS, 2005), les auteurs de cet ouvrage – après avoir défini le concept de métiers – rappellent les fondements et l’utilité de la Prospective, détaillent la méthode PM avant de présenter une dizaine de cas qui illustrent la grande diversité d’applications de la Prospective des Métiers, approche devenue indispensable à la gestion des Ressources humaines à long terme.

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Publié par
Nombre de lectures 119
EAN13 9782847691894
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0150€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

La prospective des métiers

Luc BOYER, Aline SCOUARNEC
Le Code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
© Éditions EMS, 2009
Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
ISSN : 1777 – 439X
9782847691047
Sommaire
Page de titre Page de Copyright INTRODUCTION PARTIE 1 - LA PROSPECTIVE DES MÉTIERS : APPROCHE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE
CHAPITRE I - LA PROSPECTIVE CHAPITRE II - LE MÉTIER CHAPITRE III - LA COMPÉTENCE CHAPITRE IV - LA GESTION PAR LES COMPÉTENCES CHAPITRE V - LA PROSPECTIVE DES MÉTIERS CHAPITRE VI - LA MÉTHODE P.M.
PARTIE 2 - LA PROSPECTIVE DES MÉTIERS : APPLICATIONS ET PERSPECTIVES MANAGÉRIALES
CHAPITRE VII - LA PROSPECTIVE DES MÉTIERS : APPROCHE INTER-ORGANISATIONNELLE CHAPITRE VIII - LA PROSPECTIVE DES MÉTIERS : APPROCHE INTRA-ORGANISATIONNELLE CHAPITRE IX - LA PROSPECTIVE DES MÉTIERS AU SERVICE DE LA STRATÉGIE ET DU MANAGEMENT CHAPITRE X - LA PROSPECTIVE DES MÉTIERS AU SERVICE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CHAPITRE XI - LA PROSPECTIVE DES MÉTIERS AU SERVICE DE L’INDIVIDU CHAPITRE XII - LA PROSPECTIVE, L’AUDIT ET LE CONSEIL
CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE
INTRODUCTION
Gaston Berger, à la fin des années 50 définissait l’attitude prospective selon cinq principes : « Voir loin, voir large, analyser en profondeur, prendre des risques et penser à l’homme », ce que Michel Godet interprète comme « un regard sur les avenirs possibles destinés à éclairer le présent ».
La prospective est de l’ordre de l’anticipation, même imparfaite, des changements, des discontinuités, des éventualités. A long terme, même si le hasard ou la nécessité déterminent largement l’avenir, il reste toujours une place pour que l’homme exerce sa volonté, construise ce qui est maîtrisable.
Depuis une dizaine d’années les auteurs de ce livre, accompagnés de chercheurs de haut niveau à qui ils tiennent à rendre hommage et de responsables d’entreprise publiques ou privées de plus en plus nombreux se sont efforcés d’appliquer le concept - prospective - au devenir à long terme des métiers (essentiellement des métiers individuels), mettant au point une méthodologie adaptée qui s’est concrétisée en une méthode spécifique La Prospective des Métiers (méthode PM ).
Les changements de l’environnement, les technologies nouvelles, les réorganisations parfois très brutales des entreprises ont un impact sur le métier de chacun : de la simple modification de quelques compétences à la disparition du métier lui-même en passant parfois par l’émergence d’un nouveau métier. L’enjeu est considérable certes pour les Organisations mais aussi, et surtout même, pour chaque homme au travail : l’enjeu est d’ordre économique et social. L’ambition de nos recherches - appliquées de très nombreuses fois dans les cas les plus divers - et de ce livre, est d’apporter notre contribution dans cette nécessaire réflexion sur le long terme afin de déceler les scénarios possibles et de permettre aux acteurs de trouver une certaine marge de manœuvre, profitable à tous.
Concept nodal en gestion des ressources humaines depuis les années 90, le terme de compétence a comme caractéristique d’avoir su associer son succès grandissant à son flou sémantique. La prolifération des accords dits de « GPEC » 1 a contribué à faire émerger un nouveau modèle de gestion - la logique compétence - et à privilégier, bien souvent, l’instrumentation à la quête de sens. L’ambivalence des pratiques de gestion par les compétences s’est alors caractérisée par la juxtaposition d’un discours laudatif et des réalités « précarisantes ». D’un côté, la compétence apparaissait comme garante du développement de l’individu dans l’organisation, lui assurant autonomie, responsabilité, formation, etc. De l’autre côté, la précarité se dessinait au travers de l’instabilité, de la flexibilité, de la remise en cause des acquis, de la différenciation accrue entre individus. Le terme de compétence a alors éveillé notre intérêt et nous avons choisi d’en faire l’axe central de nos recherches.
L’ambivalence entre le discours sur la compétence, qui participe du renouveau des formes d’engagement de la main-d’œuvre dans le travail et la stratégie sociale à l’œuvre derrière les pratiques de gestion par les compétences semble avoir été peu discutée dans les travaux de recherche en sciences de gestion. La vision relativement confortable au niveau discursif d’une gestion anticipée, prévisionnelle ou préventive des compétences ne peut satisfaire le point de vue du chercheur. La montée en complexité de la dialectique Individu/Organisation semble se traduire par un changement dual.
D’un côté, le salarié devient gestionnaire de ses propres compétences ; de l’autre côté, l’entreprise voit ses pratiques de gestion évoluer. Le travail réalisé sur la notion de compétence nous a alors amené à nous questionner sur le sens à donner à ces démarches qui apparaissaient comme le nouveau « one best way » dans les années 90. Différents auteurs (Besson, Haddadj, 1999 ; Boyer, 1998 ; Howell, Wolff, 1992 ; Lawler, Ledford, 1992 ; Lawler, 1994 ; Veltz, Zarifian, 1994 ; Zarifian, 1988, 1995) ont en effet mis en évidence la difficulté de passer d’une logique de poste à une logique de compétence. D’autres auteurs (Dugué, 1994 ; Dubois, Défélix, Retour, 1997) ont critiqué les effets possibles de ces pratiques de gestion sur l’individu. Nos travaux appartiennent principalement à cette seconde catégorie.
Dans toutes les réflexions sur la compétence, on ne saurait faire abstraction de la situation de travail dans laquelle cette dernière peut se réaliser. Au-delà du glissement sémantique, c’est la baisse sous-jacente de l’implication de l’entreprise dans cette relation Homme-Travail qui est mise en relief. On constate alors toute l’importance de la compétence individuelle et le recentrage sur la notion de métier.
Cependant, les pratiques de gestion par les compétences ont souvent été accusées d’un instrumentalisme exacerbé et ont pu conduire à des formes certaines de désocialisation (Scouarnec, 2000).
Nous considérons en effet que les pratiques de gestion par les compétences telles qu’elles ont pu être et sont encore pratiquées dans les organisations, qu’elles soient d’ailleurs privées ou publiques, revêtent un caractère beaucoup trop instrumental. Il nous est alors apparu nécessaire d’envisager une utilisation différente du concept de compétence. La prospective des métiers nous a semblé être le complément possible à la logique compétence.
Deux grandes parties structurent l’ouvrage :
– après un rappel des concepts de prospective, de métier et de compétences (ces trois dimensions sont présentes tout au long du livre), nous expliciterons la démarche qui conduit de la GPEC à l’Observatoire des Métiers puis enfin à la Prospective des Métiers. Nous décrirons alors en détail la méthode PM que nous avons mise au point afin que chacun puisse, éventuellement, se l’approprier.
– la deuxième partie est essentiellement consacrée à des applications que nous avons choisies de manière à illustrer la grande variété de déclinaisons possibles : entreprises publiques, privées, ministères, territoire mais aussi ensemble de métiers comme ceux de la GRH, de la Communication… Nous proposerons également au lecteur de réfléchir à l’articulation entre la prospective et la stratégie, puis de lui montrer que la prospective est réellement utile – en ces temps de crise – à la gestion des ressources humaines et au management en général. Enfin, nous mettrons en évidence la délicate articulation entre prospective et conseil ; autrement dit l’exercice parfois difficile qui consiste à passer de l’ensemble des « possibles » à la construction de plans d’action opérationnels.
Bon voyage dans le futur… pour, nous l’espérons, mieux éclairer le présent.
PARTIE 1
LA PROSPECTIVE DES MÉTIERS : APPROCHE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE
CHAPITRE I
LA PROSPECTIVE
A bien des points de vue, la prospective ressemble à l’histoire. L’une et l’autre portent sur des faits qui, par essence, ne sont jamais donnés : le passé n’est plus, l’avenir n’est pas encore, tous deux sont hors de l’existence (Boyer, Scouarnec, 2008). Comme l’histoire, la prospective s’attache pour l’essentiel aux faits humains… Paul Valéry déplorait qu’on ne se posât point la question essentielle : « que veut-on et que faut-il vouloir ? ». Elle implique une décision, un parti à prendre. Il s’agit de se représenter l’Homme de notre temps, et cette idée de l’homme dans le milieu probable où il vivra doit d’abord être établie. L’avenir n’est pas seulement ce qui peut arriver ou ce qui a le plus de chances de se produire. Il est aussi, dans une proportion qui ne cesse de croître, ce que nous aurons voulu qu’il fût (Berger, 1964). C’est dans cette vision de co-construction des avenirs possibles que nous situons nos travaux, sur cette recherche éveillée de faits émergents permettant de dresser les futurs possibles en termes de compétences, d’activités, de formation, etc. : la prospective des métiers. Capacité de détection précoce de signaux faibles des changements à venir, la prospective des métiers apparaît alors en rupture par rapport aux approches traditionnelles de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
De tout temps, l’homme a cherché à connaître son avenir. L’incertitude associée au futur a toujours été source d’angoisse, de peurs et a donc généré des actions d’anticipations. L’homme a cherché, depuis des millénaires à « deviner » le futur - pythie, devins, druides, sorciers, marabouts, prophètes…- soit de façon religieuse, soit « scientifique » avec la modernité du siècle des lumières : un peu comme si l’homme ne pouvait imaginer de vivre dans le présent s’il n’avait pas une certaine idée de l’avenir. Les latins, comme César ( prospicere in urbem ut… , avant la bataille d’Arles dans la guerre des Gaules) ou Tiber, utilisent prospicere (ou prospectare ) dans le sens de regarder au loin, origine du nom puis de l’adjectif prospectif.
Beaucoup de scientifiques « rationalistes » (Gaudin, 2005) restreignent toute approche de divination à des superstitions sans fondement. C’est peut-être aller un peu vite en besogne, comme si nos connaissances étaient quasi parfaites et nous permettaient d’ignorer les approches ethnologiques, avec tout l’ancrage social qu’elles supposent. Certes la science se doit de respecter les faits, mais le paradigme cognitif permet ou permettrait (toujours selon Thierry Gaudin) d’explorer un champ plus large que le seul domaine scientifique.
On voit déjà se dessiner deux grandes tendances :
La première est celle des grands scientifiques qui va se développer aux Etats-Unis (les grands planificateurs français des années 60 tels Jean Fourastié (1964), Pierre Massé (1967), Pierre Guillaumat, Paul Delouvrier… sont pour une part dans ce courant de pensée) pour qui le poids de l’histoire, les tendances plus ou moins lourdes, les technologies en devenir aident à briser, en quelque sorte, le hasard des évènements futurs ; les travaux d’Hermann Khan (1960) (Rand Corporation ou Hudson Institute) tendent à mettre au point des scénarios du futur dans lesquels la technologie, source de progrès, joue le rôle central.
La deuxième tendance, parfois appelée Ecole française, avec comme précurseur Gaston Berger entend laisser toute sa place aux acteurs, à l’imagination, à un humanisme généreux, approche globale en recherche permanente de la réalité vraie (le sens), que presque par opposition aux abus d’un certain positivisme, nous avons appelé phénoménologique.
Comme le précise Cazes (1986), « le désir de percer le mystère de l’avenir est aussi ancien que l’humanité elle-même et que seules ont changé les méthodes pour donner satisfaction à ce désir ». La prospective appliquée aux organisations semble être apparue au début du XX e siècle. Hatem (1996) précise que « c’est au romancier anglais H.G. Wells qu’il revient d’avoir explicitement posé les bases de la discipline, au début du XX e siècle. L’auteur de la Guerre des mondes se propose en effet de “connaître les faits de l’avenir” d’une manière exploitable pour l’action afin d’aider “l’esprit législatif” (c’est-à-dire le décideur éclairé) à orienter le progrès social ».
C’est ensuite à la fin des années 50, sous l’impulsion de Gaston Berger que de nombreux travaux prospectifs seront engagés en particulier au Commissariat général aux plans, à la Datar puis dans des organisations, dans certains grands groupes (L’Oréal, Snecma, etc.). Il convient aussi de souligner l’importance des travaux américains de planification, tels ceux de Ansoff en 1965 qui ouvriront un champ d’application à la prospective. C’est ainsi dans le domaine de la stratégie que la prospective sera utilisée. Réservée essentiellement aux grandes entreprises qui veulent associer à leur réflexion stratégique une vision multiple (les scénarios) et incontestablement à long terme.

1. ESSAI DE DÉFINITION
A l’évidence, il est plus aisé de dire ce que la prospective n’est pas que de prétendre en donner une définition. La prospective n’est pas une science, pas plus qu’elle n’est un prolongement de la prévision sur le long terme, ni un type de programmation : il est arrivé trop souvent (Gimbert, 2008) que des marchands de sensationnel et d’illusions (Jean-Pierre Le Goff utilise le terme de sous culture du management moderne) nous propose un monde futur idéalisé, décrit au moyen de grilles de lecture simplistes ou naïves. La complexité vient, en partie, du fait que la prospective ne saurait être (Smida, 2004) une vision de l’avenir, quasi-continuité du passé et du présent, comme le sont certaines pratiques obs-curantistes héritées du Moyen Âge. Mais elle ne saurait être non plus issue d’un paradigme déterministe, scientifique ou social, comme certains penseurs exceptionnels du XIX e siècle (les noms d’Auguste Comte ou Karl Marx viennent naturellement à l’esprit) ont pu essayer de le construire. De nombreux obstacles épistémologiques constituent autant de barrières à une définition sinon universelle du moins consensuelle de la prospective. Gaston Bachelard (1934) voit dans l’ensemble de routines qui sous-tendent nos connaissances, nos cultures, nos instincts… quelques uns de ces obstacles épistémologiques dont il importe que nous nous débarrassions pour progresser.
Nous sommes confrontés, au quotidien, à ces obstacles épistémologiques : le concept même du temps spatialisé ou pseudo temps tel que l’a dénoncé Bergson (1939), le postulat d’une rationalité unique, l’idée - que pourtant les grandes religions monothéistes ont depuis des siècles rejeté - que la création s’est arrêtée, disons le 7 e jour, alors que nous restons les acteurs de cette création, le mythe du progrès continue source de tout bonheur futur, la volonté de ramener la dimension sociale, de gestion des hommes à une ressource comme une autre, l’abus de l’outil informatique ou mathématique comme pour masquer un certain vide conceptuel, la focalisation (la sanction) sur le court terme (à l’exception d’un grand nombre d’entreprises patrimoniales) (Gattaz, 2006).
Certaines grandes entreprises industrielles opèrent sur des secteurs parfois fort disparates (le cas d’école est celui de General Electric), tandis que d’autres, engagées en apparence sur une seule et même branche, exercent en réalité des métiers très différents (c’est le cas notamment des grandes entreprises chimiques). C’est pourquoi le choix de leurs orientations stratégiques les a-t-elle conduites à développer et mettre en place des concepts tels que ceux de portefeuille d’activité, de segmentation stratégique et de business unit et en particulier d’environnements concurrentiels-types correspondant à des métiers parfaitement spécifiés. C’est ainsi que jusqu’à ces dernières années, la prospective des métiers a-t-elle été en grande partie confondue, dans les entreprises que nous avons eues à connaître, avec celle du portefeuille d’activités.
Bien que les premières réflexions prospectives aient vu le jour, sous une forme quelque peu formalisée, il y a plus de trente ans dans la grande entreprise française, ce type de réflexion continue à susciter, chez celui qui l’aborde pour la première fois, bien des interrogations, parmi lesquelles certaines nous paraissent particulièrement récurrentes :
Qu’est-ce que la prospective ? En quoi diffère-t-elle des autres catégories de prévision ? Répond-elle à un vrai besoin de l’entreprise ? Comment, par quelles méthodes, traiter ce sujet ? Peut-on sérieusement prétendre « connaître le grand futur » ?
Les trois premières sont des questions d’ordre technique, pour lesquelles il existe des réponses satisfaisantes et bien connues. La dernière relève, en revanche, d’un débat de nature quasiment philosophique et sujet à controverses.
Longtemps, en effet, la réflexion sur l’avenir semble avoir été un « impensé » de la théorie économique classique. Ce n’est guère que depuis la Seconde Guerre mondiale que ce problème a été abordé, d’abord à l’aide d’un outillage statistique et mathématique conduisant à des modèles (modèles de conjoncture, modèles de tendances, modèles de croissance…), puis au moyen de méthodes propres à la prospective, mais sans véritablement remettre en cause la possibilité d’appréhender l’avenir.
Les sociologues de leur côté, adossés à des courants philosophiques moins strictement rationnels et déterministes (mise en avant, en particulier de l’idée de sens vécu par les acteurs sociaux), ont suscité un sérieux doute quant à cette possibilité. Il s’agit là d’une question tout à fait fondamentale, qui mériterait à elle seule, un large débat.
Tout dépend en définitive, du sens exact que l’on veut bien donner au verbe « connaître ». Disons, pour faire simple, qu’une fraction de plus en plus importante de la pensée contemporaine semble avoir renoncé au monopole absolu de la Raison (au sens donné par les Lumières), ainsi qu’en la croyance d’une évolution de la société qui serait soumise à des « lois » historiques. A la place se sont imposées les idées de liberté, de contingence, de pluralité des logiques, de rationalités multiples. La critique de l’évolutionnisme (unilinéaire) conduit à reconnaître une place au hasard, au désordre, au discontinu, à l’erratique, à l’hétérogène, au singulier, à l’accidentel…D’un point de vue pratique, cela ne remet pas en cause la légitimité de la démarche prospective, mais incite plutôt à la considérer comme l’inventaire et l’exploration des futurs possibles, ainsi que la définition des conditions et des moyens nécessaires à la construction d’un avenir souhaitable et voulu.
D’un point de vue pratique, la mise en place d’une réflexion prospective au sein d’une entreprise se heurte à d’assez fortes difficultés, parmi lesquelles il faut citer :
– le scepticisme et les réticences des équipes opérationnelles habituées à travailler à court terme et dans le concret ;
– l’univers mental et les modes d’intelligibilité de ces opérationnels ;
– le choix et l’adaptation des méthodologies à la culture de l’entreprise et aux caractéristiques de son secteur d’activité.
L’univers mental de la plupart des opérationnels, la forme de leur esprit, leurs systèmes de représentation et leurs schémas d’analyse constituent, la plupart du temps, de sérieux obstacles. N’oublions pas, en effet, que la culture première de l’entreprise industrielle est une culture scientifique et technique, laquelle sous-tend la plupart des modes de pensée et des comportements (c’est particulièrement vrai dans notre pays soumis à la prégnance des mathématiques).
Cette forme de pensée s’impose et se justifie normalement lorsque l’objet transformé par le travail industriel est la matière. Nous nous trouvons alors, en toute légitimité, dans le champ du déterminisme, de la causalité et de ses lois, de la rationalité cartésienne généralisée, et par conséquent de la « nécessité ».
Or, il se trouve que l’entreprise est avant tout immergée dans le social, par son marché, au sens large, par ses ressources humaines, par l’opinion et les médias… et chacun sait que le social, l’humain restent du domaine de la liberté, de la pluralité des logiques et de la volatilité du sens et donc de la « contingence ».
Des modes de pensée de type « scientistes » risquent donc d’aboutir en prospective à des visions trop mécanistes, unilinéaires, passéistes et par conséquent beaucoup trop réductrices de l’avenir. L’expérience montre, d’ailleurs, que beaucoup d’exercices de prospective sont restés dans leurs anticipations très en deçà de la réalité vécue.
Ajoutons que ce « scientisme » dans la façon d’envisager l’avenir, et qui cherche à s’appuyer sur une « physique sociale » tend à ne considérer la variable temps que sous un angle purement mécanique (c’est-à-dire sans idée de durée), un peu à la manière des physiciens qui cherchent à construire des modèles « dé-tempo-ralisés ». Cette façon de voir tend à négliger le rapport présent/passé et même à faire table rase de l’histoire, pourtant si présente dans les cultures individuelles et collectives.
Quelle que soit la qualité des résultats opérationnels d’une réflexion prospective, les retombées pour l’entreprise qui a engagé cette démarche sont presque toujours bénéfiques. Un tel exercice, correctement mené, doit permettre, en premier lieu, de balayer l’éventail des possibles, voire d’affecter des probabilités à chacun de ces derniers, et de mettre en lumière les risques possibles (inflexions majeures, ruptures, …) mais aussi les opportunités éventuelles. Par là même, elle facilite la préparation de places de développement ou de mesures défensives et de ripostes.
Plus indirectement, et c’est peut-être là le bénéfice principal, une telle démarche peut avoir pour effet d’améliorer la connaissance et la compréhension des métiers de l’entreprise par l’emploi de grilles de lecture différentes, ainsi que par la mise en commun, au sein des groupes de travail, d’idées, de connaissances, etc.
Enfin, et de façon plus générale, l’exercice de la prospective dans une Organisation permet le renouvellement des modes d’intelligibilité et des schémas d’analyse, et légitime l’intuition, l’imagination, l’interprétation ; en cela, et par l’élargissement des champs de conscience qu’elle peut entraîner, elle peut contribuer de façon significative, au développement de l’esprit d’innovation. Les propos suivants de Gaston Berger (1967) en sont une illustration.

Encadré 1.1. : La prospective par Gaston Berger (1967)
Notre civilisation s’arrache avec peine à la fascination du passé. De l’avenir, elle ne fait que rêver et, lorsqu’elle élabore des projets qui ne sont plus de simples rêves, elle les dessine sur une toile où c’est encore le passé qui se projette. Elle est rétrospective, avec entêtement. Il lui faut devenir « prospective ». C’est sur ce changement d’attitude indispensable que nous voudrions présenter quelques remarques. Notre dessein n’est point de nous interroger sur le sens et la valeur de l’histoire. Nous ne songeons pas davantage à méconnaître l’obligation qui s’impose à tout homme cultivé de connaître nos origines et de méditer sur les œuvres et sur les aventures de ceux qui nous ont précédés. Ce qui nous préoccupe ici est la manière dont il convient de préparer nos décisions. Nous pensons qu’il est aujourd’hui périlleux d’en chercher l’inspiration dans une simple évocation du passé. Il n’est plus possible de transposer dans l’avenir en les modifiant à peine les expériences que nous avons faites ou celles dont on nous a transmis le récit. Du passé, l’homme d’action doit savoir dégager des éléments permanents et des règles efficaces; il ne saurait y découvrir des modèles qu’il lui suffirait de reproduire.
Nous positionnant en sciences de gestion, nous allons nous intéresser plus spécifiquement à la prospective en organisation et en gestion des ressources humaines. L’objectif n’est pas de décrire l’état futur le plus probable mais d’élaborer différents cheminements ou développements plausibles compte tenu des degrés de liberté des acteurs enjeu. Les futuribles au sens de Godet (1991) sont des alternatives plus ou moins formalisées et objet de conjectures. En suivant Wickham et al. (1996), nous retiendrons que l’exploration prospective se confirme pluridisciplinaire et contingente au champ d’action considéré.
Pour Gonod (1996), l’approche prospective présente deux caractéristiques-clés : globalité et systémique. Cela revient à dire que la prospective est tout à la fois interdisciplinaire et dialectique : « globale, elle est tributaire des théories des diverses disciplines, du contenu et de l’organisation de l’interdisciplinarité. Systémique, elle relève de “l’analyse des systèmes”, ou plutôt de la théorie et de la pratique de la modélisation : la “systémique”. Considérée ainsi, c’est en réalité une synthèse, et comme elle couvre des champs cognitifs ou/et opératoires appartenant à différentes disciplines, c’est un mode d’articulation de l’interdisciplinarité ».
On constate donc le caractère globalisant et systémique de la prospective dépassant la conception pouvant, en comparaison, apparaître comme réductrice du futur : la prévision. Pour Boyer et al. ( 1999), « la novation de la démarche prospective, c’est qu’elle consiste en une vision de l’avenir au pluriel, procédant certes du hasard ou de la nécessité mais laissant toujours une part à la volonté ». On passe alors d’une logique de prévision à une logique prospective.
C’est ainsi que Wickham et al. (1996) conseille trois modalités d’interrogations sur l’avenir et qui inscrivent la formalisation progressive des anticipations par les acteurs concernés. Il s’agit tout d’abord de la prédiction d’un événement. C’est l’annonce inconditionnelle d’un événement futur. Ensuite, vient la prévision d’un processus. C’est l’annonce de l’état futur le plus probable d’un système à partir de l’observation précise de son évolution passée. Enfin, l’exploration des champs des possibles (les futuribles) permet des explorations plus ouvertes, balayant un champ stratégique plus large qui s’articulent à l’initiative et suivant les intérêts de l’organisation en cause.
En 1995, Hatem et Préel ont mis en évidence les cinq caractéristiques de la prospective : c’est une approche globale, longue, rationnelle, d’appropriation et c’est une vision pour l’action. Nous détaillons ces caractéristiques dans le tableau ci-dessous :

Encadré 1.2. : Les cinq caractéristiques de la prospective, adaptées de Hatem et Préel (1995)
Type de caractéristiques Contenus Approche Globale La prospective est pluridisciplinaire et transversale. Une approche systémique permet d’éclairer la complexité du réel. La dimension du long terme est nécessaire. La créativité exige d’expérimenter des rapprochements et des confrontations pour imaginer les changements en germe. Approche Longue La prospective a pour ambition de voir large et loin : • Parce que l’histoire relativise les modes du moment et renvoie aux courants profonds. • Parce que seule la vision longue permet de faire émerger les ruptures, les seuils, les inversions de tendance, de périodiciser des cheminements. • Parce que l’avenir introduit des degrés de libertés croissants avec l’horizon temporel : à court terme, on peut réagir, à long terme, on peut agir. Approche Rationnelle La démarche doit s’appuyer sur le bon sens et la rigueur, en utilisant des outils éprouvés et en privilégiant la lisibilité et la transparence. Approche d’appropriation Seule une démarche participative, impliquant en profondeur les décideurs et leurs conseillers permet de donner la valeur opérationnelle recherchée. Vision pour l’action La prospective renvoie à deux préoccupations distinctes : • Un souci d’anticipation (on explore le futur afin de déceler les lignes directrices des grandes évolutions en cours, les principales incertitudes, les ruptures potentielles). • Une volonté d’action : on ne cherche pas à prédire l’avenir mais à le construire, en agissant sur ce qui est maîtrisable.

2. POUR UN RENOUVEAU DE LA PROSPECTIVE
Si nous plaidons pour un « renouveau » de la prospective, cela revient à reconnaître les obstacles passés et actuels aux développements et à la reconnaissance de la prospective. Gimbert (2004) en retient trois : les obstacles de circonstance, les obstacles épistémologiques, la pauvreté de notre imaginaire. Le tableau ci-après en présente une synthèse :

Encadré 1.3. : Les trois obstacles à la prospective selon Gimbert (2004)
OBSTACLES DE CIRCONSTANCE
Parmi les échecs, imputés à plus ou moins juste titre à la prospective, pourraient figurer les essais ratés, dans les années cinquante, de l’approche par panel d’experts tentés par la Rand Corporation, ainsi que des évènements apparemment non prévus tels que les chocs pétroliers de 1973 et 1979 et leurs conséquences sur l’économie mondiale, l’implosion de l’URSS à la fin des années 80… La qualité des réflexions et travaux se réclamant de la prospective est éminemment variable ; il arrive que l’on y rencontre le meilleur et le pire. L’utilisation, et parfois l’abus de l’outil mathématique et informatique, peuvent contribuer à masquer le vide conceptuel, la pauvreté de la pensée aux yeux d’un public peu averti. Bien pire, le genre se prête au sensationnel et à la dramatisation dont ne se privent guère certains « gourous ». Les orientations plus libérales adoptées par l’économie mondiale depuis une vingtaine d’années ont eu pour conséquence un raccourcissement très significatif de l’horizon du management. Le poids croissant du financier tend à focaliser l’attention sur le court terme, ce qui rend plus que problématique la mise en œuvre de stratégies dignes de ce nom pour les sociétés privées, qui ne sont pas des entreprises familiales. La méthode et les schémas de pensée de la prospective sont loin, faute d’être bien compris, d’avoir trouvé partout droit de cité. La méthode de la prospective est la dialectique, au sens que lui a donné Hegel. Elle s’inscrit dans une très vieille tradition philosophique qui s’efforce de penser le changement. Selon elle, ce dernier serait attribué au pouvoir du négatif (conflit, contradiction…), considéré comme étant le moteur du devenir.
OBSTACLES EPISTEMOLOGIQUES
Par obstacle épistémologique Gaston Bachelard entendait un ensemble d’habitudes irréfléchies, un ensemble de routines qui portent notre esprit à se satisfaire de ses premières connaissances, connaissances naïves ou trop rapidement généralisées. Ces obstacles épistémologiques naîtraient de la structure de notre esprit, de nos instincts et de nos désirs, de notre expérience, de nos mythes préférés, de notre culture, du pittoresque des choses portées à notre connaissance... Bachelard recommandait de s’en débarrasser, au prix d’un état pédagogique permanent, pour permettre à la science de progresser.
Les obstacles de ce type, qui s’opposent au bon développement de la prospective, par les illusions qu’ils entretiennent, se glissent et se terrent au cœur des nombreux concepts et hypothèses fondatrices implicites à cette discipline. Ils en brouillent ou en faussent le sens et contribuent souvent à l’entraîner vers des voies en impasses.
En ce qui concerne la prospective, nous avons relevé un certain nombre de points de vue, de façons de penser, qui constituent de véritables obstacles épistémologiques, avec toutes les conséquences que cela comporte.
– La conception d’un temps spatialisé, pseudo-temps dénoncé par Bergson.
– Le postulat d’un déterminisme laplacien, pur et dur et d’une rationalité unique.
– L’existence, comme seul monde possible, d’un univers fermé, définitif et exempt de toute création nouvelle.
– L’assurance d’un progrès continu, héritage des Lumières.
– L’identification de la nature du social à une substance comparable à la matière de la physique.
– La propension à des généralisations et des universalisations naïves et hâtives, dictées par notre volonté de puissance et notre cupidité.
– La croyance au pouvoir explicatif total de nos représentations intellectuelles.
– La projection, dans nos réflexions sur le devenir, de nos mythes favoris, c’est-à-dire des représentations érigées en idéal, et concrétisant les aspirations d’un groupe.
Ces multiples obstacles épistémologiques, conséquence d’une ontologie constituée de concepts insuffisamment explicités et définis, confère à la prospective un statut épistémologique ambigu.
PAUVRETE DE NOTRE IMAGINAIRE
La société industrielle, dans laquelle nous vivons, produit une communication dogmatique et de masse, véritable religion sociale, vouée à l’idéologie d’une rationalité totale qui tend à assécher et tarir notre imaginaire. On est bien forcé de constater ex-post que les prévisions et, a fortiori , les visions de prospective pêchent par excès de timidité et que le réel observé se trouve presque toujours bien au-delà de ce que l’on avait imaginé. L’esprit humain, épris de régularité et de continuité, privilégie naturellement les scénarios centraux s’inscrivant sur la tendance. Cette pauvreté de l’imaginaire est liée, pour une large part, à notre fascination pour la raison.
Tenter de lever ces trois obstacles fondamentaux reviendrait à reconnaître une rupture dans l’histoire de la prospective - cette nouvelle ère prospective – que nous défendons.
Si nous résumons l’histoire de la prospective, trois grandes périodes semblent se dessiner. Une première période - les années 1950-1970 - rassemblerait les fondateurs . Nous entendons par fondateurs un certain nombre de personnages de référence, en France en particulier, qui ont contribué à poser les bases de la prospective 2 . Nous pensons à Gaston Berger, Yvan Barel, Pierre Massé entre autres, ou encore à Hermann Kahn aux Etats-Unis.
Une seconde période - 1980-2000 - a permis de développer une diversité de méthodes, de les expérimenter et approfondir essentiellement dans des grands chantiers à dominante macro-économique. Cette période rassemblerait les méthodologues qui ont avant tout centré leurs réflexions à la mise au point de méthodes très sophistiquées et à leurs expérimentations.
Nous pensons qu’une nouvelle période s’ouvre depuis les années 2000 rassemblant les constructeurs ayant conscience de la nécessité de cette vision renouvelée de la prospective et développant des approches appliquées à l’entreprise. A titre d’exemple, les travaux que nous avons menés depuis une petite dizaine d’années permettent :
– en amont, l’articulation entre prospective et stratégie (ou planification stratégique) ;
– en aval, le renouveau du rôle de l’individu à travers le concept de métiers (compétences individuelles et collectives) permettant l’élaboration des référentiels, donc leur prospective personnelle ;
– une forte réflexion sur les modes d’organisation stratégique des firmes (deux exemples : l’ outsourcing fondé souvent sur le seul différentiel de prix de la main-d’œuvre, donc voué à l’échec à long terme, ou les conséquences - bonnes et mauvaises à tous points de vue - de la gestion par projet, gigantesque mouvement de déstructurations sociale et industrielle) ;
– enfin, la remise en cause drastique des gadgets méthodologiques les plus sophistiqués.
Si une nouvelle ère prospective se dessine, c’est entre autre par l’application utile au monde des affaires en général et à l’entreprise en particulier. L’ensemble des sciences de gestion pourrait en effet utiliser l’approche prospective pour anticiper les avenirs possibles en finance, en marketing, en systèmes d’information, en stratégie, en GRH, etc. A ce jour, trop peu de travaux s’inscrivent dans cette posture prospective appliquée à l’entreprise.

A NOTRE AVIS :
Il faut un certain effort pour aborder, sans préjugé, la prospective. Les échecs passés (soit d’évènements qui ont surgi sans qu’on les ai envisagés, soit de projections à long terme qui ne se sont pas révélées), la focalisation sur le court terme, la gestion de crises qui mobilisent les énergies… ne favorisent pas le recul nécessaire, la réflexion sur un long terme qui nous échappe a priori . Pourtant la réflexion sur la gestion de l’environnement et du développement durable nous a montré qu’il existe des choix possibles.
La prospective qui implique presque toutes les disciplines peut apporter à chacun d’entre nous les moyens nécessaires et mobiliser notre volonté pour agir (et pas seulement réagir) sur des scénarios possibles afin d’augmenter la chance que certains d’entre eux deviennent probables.
CHAPITRE II
LE MÉTIER
Le métier est souvent considéré, particulièrement dans notre pays, comme un mot « éponge » dont les acceptions sont nombreuses. Si le concept de métier individuel que nous allons développer reste l’objet central de la recherche, il ne peut être isolé d’autres dimensions, en particulier du métier de l’entreprise et du métier sectoriel.

1. LE MÉTIER INDIVIDUEL
L’ancrage historique du métier en France et, de façon plus générale, dans les pays d’influence latine (Bouayard, 2000) éclaire de façon relativement précise son origine et son évolution. Dès le IX e siècle, on voit apparaître les termes de menestier ou mestier qui expriment les notions de fonction , service … 3 , de ministère . Ceci s’applique naturellement au service divin ou au métier des armes puis, par extension, à ceux qui exercent une profession, un art ; ce qui suppose des connaissances, un savoir-faire, comme c’est le cas pour un artisan ou un ouvrier.
Mais rapidement, la machine, les outils qui servent à une occupation récupèrent, en quelque sorte le mot : on parlera, par exemple, de métiers à tisser.
Les gens de métier s’organisent : le compagnonnage, la corporation apparaissent qui renforcent l’idée de professionnalisation, de compétences individuelles.
L’idée d’entreprendre prolonge, peu à peu, la mise en œuvre du savoir-faire individuel, donnant ainsi naissance à la néo-entreprise ou plus exactement à des ensembles de compétences voisines, plus collectives, amorce du métier d’entreprise.
Cette vision originelle d’un métier individuel, essentiellement technique, est moins présente dans les approches anglo-saxonnes. De façon caricaturale, on dira que les anglais ont, au départ, pensé le métier individuel comme un commerce (trade) , un artisanat (craft) tandis que les américains mettaient en exergue le business, c’est-à-dire le ou les affaires ; le job , la fonction ou le titre. En Allemagne, Luther, en initiant la Réforme, voit dans le travail sa dimension humaine, religieuse ; le métier (beruf) étant la façon pour l’homme d’exister, de s’accomplir.
Le point commun à ces différentes acceptions historiques du métier reste l’idée d’une compétence individuelle, la plupart du temps à dominante technique. C’est donc ce concept que nous retiendrons dans un premier temps pour définir le métier individuel.
Les documents législatifs, réglementaires ou contractuels ne définissent pas en général les notions de métier ou de poste.
Un poste est une position construite et donnée, à un moment donné, dans l’organisation de l’entreprise. Il correspond à un ensemble d’activités délimité par la division du travail propre à l’organisation adoptée : c’est une unité élémentaire de transformation. Un poste peut recouvrir plusieurs fonctions, au sens donné par Fayol (1966) à ce terme.
Au sens large, le métier est constitué par un ensemble d’acquis, de connaissances et d’habiletés appliqués à la transformation d’un produit ou à la fourniture d’une prestation, et utilisés dans le cadre d’une technique dominante susceptible d’évoluer.
Le métier confère incontestablement une identité à un salarié. L’homme de métier est celui qui détient des savoirs et savoir-faire reconnus dans la société et valorisés sur le marché du travail, en particulier grâce à une position dans une grille de classification et de salaire : « Le métier est identifié par les activités qu’il recouvre et les compétences nécessaires pour l’exercer 4 ». Le métier est donc « un ensemble théorique de postes de travail aux activités et compétences identiques ou proches, permettant de passer de l’un à l’autre de manière réciproque dans un délai de 4 à 8 mois 5 ».
Le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois), outil proposé par l’ANPE, indique ainsi les compétences relatives à chaque métier. Des aires de mobilité représentent les métiers et les emplois proches en termes de compétences requises. Les métiers peuvent en effet être définis plus ou moins finement et être regroupées par « familles ». Le ROME propose une approche en quatre étapes ( cf. encadré 2.1.).

Encadré 2.1. : L’approche métier du ROME
Le ROME propose une approche en quatre étapes :
• Les catégories professionnelles (au nombre de 22) résultent du croisement du statut social (employé, ouvrier, cadre) avec un milieu professionnel.
• Les domaines professionnels (61) prennent en compte des connaissances ou des compétences relatives à une fonction, une technologie, un secteur d’activité…
• L’emploi/métier (466) est une congrégation d’emplois proches et constitue l’unité de base.
• Les appellations (10 000) s’inscrivent à l’intérieur des emplois/métiers et en constituent en quelque sorte les déclinaisons élémentaires.

Le cas du personnel de l’industrie hôtelière

Aborder l’évolution d’un métier individuel passe ainsi par l’identification des compétences requises. La notion de compétence individuelle demande donc elle-même à être identifiée et signifiée (voir infra chapitre 3., les compétences).

2. LE MÉTIER DE L’ENTREPRISE
La notion de métier de l’entreprise - telle que nous la percevons aujourd’hui - est relativement récente. Elle a offert dans les années 1970-80 une dimension supplémentaire à la réflexion stratégique par rapport aux outils de la segmentation (Anastassopoulos, Ramanantsoa, 1982). Ce sont les opérations de recentrage de la firme qui ont développé l’appel à la notion de métier parfois d’ailleurs en servant de prétexte à des ruptures ou des désinvestissements brutaux ( cf. ci-après « quelques définitions du métier »).
Sur le modèle du métier individuel, le métier d’une organisation peut se définir comme l’ensemble des compétences mises en œuvre et dont la coordination permet d’opérer sur un ou plusieurs segments stratégiques. Il s’agit de prendre en compte « les compétences de tout ordre financières, humaines, techniques, commerciales… de la firme » (Géniaux, 1993).
Dans le cadre de l’expérience prospective « Métiers », France Télécom indique ainsi : « Une compétence d’entreprise est définie, ici, comme un sous-ensemble cohérent d’activités de l’entreprise, de nature commerciale, technologique, financière, organisationnelle, ou productive. Elle s’appuie sur des technologies, savoirs ou savoir-faire maîtrisés par un groupe de personnes ayant à leur disposition les équipements ou procédures leur permettant d’exercer collectivement cette compétence au sein de l’entreprise » (Titaud, 1996). Un des intérêts essentiels de l’approche de l’entreprise par la notion de métier est de réconcilier « l’approche interne et l’approche externe, le métier exprimant la rencontre entre une ofre (de l’entreprise) et une demande (du marché) » (Géniaux, 1993).

Encadré 2.2. : Quelques définitions du métier
Auteurs Définitions de Bodinat (1980) Un métier est un domaine d’activité qui a une demande spécifique, une offre spécifique (groupe de concurrents spécifiques), et donc, des facteurs de succès spécifiques et indépendants des autres métiers. Urban (1982) Un métier est un ensemble de moyens (savoir-faire technologique et commercial) mis en œuvre pour répondre à un besoin en termes de produits/marchés. Anastassopoulos, Ramanantsoa (1982) Un métier consiste à savoir satisfaire une demande avec une offre adaptée : le métier est inséparable du savoir-faire global de l’entreprise. Martinet (1983) Un métier peut être défini comme un savoir-faire global permettant de satisfaire une demande avec une offre adaptée. Il s’acquiert, se fortifie, se développe avec le temps et peut se transmettre… De façon concrète, il peut apparaître sous la forme d’un produit générique, mais ce n’est pas toujours le cas. Ader et Lauriol (1986) L’entreprise est un ensemble de métiers. Un métier est un ensemble de compétences et de savoir-faire dont la maîtrise permet à l’entreprise d’être présente sur plusieurs segments stratégiques proches les uns des autres. de Montmorillon (1986) On définira le métier comme un ensemble de compétences permettant de satisfaire les demandes voisines via des transactions voisines. C’est tout autant le savoir-faire en lui-même qui est nécessaire que la capacité à organiser, à gérer la complémentarité des savoir-faire. Sicard (1987) On entend par métier, en analyse stratégique, l’ensemble des savoir-faire et des compétences particulières qu’il est nécessaire de posséder pour exercer normalement son activité. Prahalad et Hamel (1990) L’entreprise est un portefeuille de compétences sur lesquelles reposent ses produits-clés et ses domaines d’activité. Elles sont au cœur de ce qui constitue le noyau de son métier. Marmuse (1992) Un métier = un ensemble de couples Produits/Marchés + des compétences distinctives + des facteurs de succès. Kœnig (1993) Le métier peut être défini comme la capacité à gérer un système d’offre c’est-à-dire un système de tâches permettant de proposer à une clientèle définie, un produit particulier ou un groupe de produits. Ceci implique de posséder non seulement les compétences et les ressources nécessaires à la conduite des tâches retenues, mais également la capacité d’articuler des contributions d’origines variées.
L’environnement de l’entreprise, sa concurrence, sa structure et son organisation, le choix des dirigeants se traduisent par un découpage (segmentation) en constante mutation et fortement arbitraire (Anastassopoulos, Ramantsoa, 1982).
Le métier constitue, au contraire, une réalité certes en évolution - généralement lente - mais suffisamment stable pour permettre la création d’une continuité technique, d’un lien social et d’une dimension identitaire forte.
Pas plus qu’on ne saurait confondre métier et segmentation, il n’y aurait lieu de voir dans un métier d’entreprise la juxtaposition ou la somme de compétences individuelles, fussent-elles distinctives ( cf. tableau 2.3.).

Encadré 2.3. : Mots associés au mot métier classés selon trois pôles (relation aux choses, relation aux autres et relation à soi) d’après Fauconnier (1998)
Pôle réalisation Pôle relation Pôle identitaire Compétence Cela se transmet Conscience Savoir-faire On sait en parler Une histoire Professionnalisme Reconnaissance Une grande partie de sa vie Expérience Formation Plaisir Spécialisation Recevoir Exister Réalisation Partage Vocation De la pratique Utilité Un sens à sa vie Apprentissage Marché Œuvre Évoluer Appartenance Dignité Ouvrage Transmettre Fierté Transformation Relation Secret Tour de main Responsabilité Travail sur soi Rémunération Corporation Satisfaction Lien avec outil Héritage Joie Exercer Valeur commune Valeur Réussir Tissage Cela me concerne Technique Confiance Devoir accompli Changement Contacts Savoir être Adaptation Enseigner Passion Avenir Autonomie Identifié Qualité Perpétuer Être son propre chef Argent Donner Capacité Gratification Exister La profession Le métier
Le métier est certes basé sur la réunion de compétences techniques - les savoir-faire individuels - mais également sur bien d’autres types de compétences comme par exemple les compétences organisationnelles, structurelles, relationnelles, financières… Il est aussi, dans une large mesure, fondé sur l’exploitation des compétences rares, difficilement imitables ou des champs d’expertises ou d’expériences spécifiques. Le métier d’entreprise se rapproche ainsi de la notion de compétence collective, voire sociale.
Mais un métier a aussi une dimension temporelle : il s’inscrit dans une démarche historique ; un peu comme une représentation de l’activité que se font à un moment donné les dirigeants, le corps social ou l’environnement de la firme.
Le métier d’entreprise est en fait la résultante de deux forces en grande partie en interrelation : les compétences individuelles et collectives d’une part, le contexte environnemental d’autre part, marqué en particulier par le marché sur lequel la firme opère.
Mais une troisième acception retiendra l’attention : en complément du métier individuel et du métier d’entreprise, le métier sectoriel.

3. LE MÉTIER SECTORIEL
Une réflexion sur les métiers de l’entreprise s’inscrit, a priori , dans un contexte stratégique qui concerne les secteurs sur lesquels opère l’organisation. Même s’il ne saurait se réduire à cette seule approche, le métier sectoriel a trouvé son origine dans une désagrégation des données macro-économiques.
Certes, le métier individuel et son articulation avec le métier de l’entreprise constituent la pièce centrale de notre analyse sur le devenir du métier.
Mais le métier sectoriel - vaste ensemble de tâches et de fonctions contenues dans un secteur tel que la santé, la sidérurgie, les télécommunications, l’industrie automobile, le tourisme… ne saurait être totalement absent d’une réflexion prospective sur les métiers ; le secteur ou la branche mobilisent depuis des décennies, à travers la planification, les études et les recherches, les instances publiques de la plupart des grands pays qui ont voulu trouver les solutions d’avenir en matière d’emploi, de formation, de qualification.
Nous savons aujourd’hui combien ces scénarios prospectifs sectoriels, ces modèles prévisionnels souvent hautement sophistiqués - malgré une utilité incontestable, ne serait-ce que par l’organisation du recueil des données et les réflexions qui se développaient - n’ont pas donné les résultats escomptés. Nous en donnerons en début de deuxième partie quelques exemples.

4. ORIENTATION POUR UNE DÉMARCHE DE PROSPECTIVE DES MÉTIERS
Le devenir, la prospective des métiers est au centre des préoccupations des différents acteurs de la vie économique. La question se pose non seulement au niveau collectif - État, Région, Collectivité, Secteur, Syndicats, Entreprise… - mais aussi (surtout) au niveau individuel - formation initiale, continue, changement professionnel.
L’emploi, la qualification, la formation ont fait l’objet de nombreuses études prévisionnelles voire prospectives : mais la confiance s’est progressivement érodée au point qu’une remise en cause de ces approches est apparue depuis une dizaine d’années.
Après un rappel des approches globales et de leur caractère relativement peu opérant, nous analyserons le devenir des métiers individuels ou collectifs.

4.1. Le devenir des métiers : approche sectorielle, globale
Ce niveau de prévision et de prospective est celui qui - traditionnellement - est le plus travaillé, analysé.
La demande, en France, est forte pour ce type de réflexion. Conscients des dés-ajustements présents et futurs entre offre et demande d’emploi, les Institutions publiques ou privées comme les individus ont toujours souhaité une cohérence qui serait apportée par une vision globale, macroéconomique, déclinée de façon incitative voire directive pour appréhender le devenir des métiers. 6
Le mythe est tenace sur la capacité qu’aurait la Société à maîtriser le calcul des besoins, dans une économie suffisamment planifiée, pour le moyen et long terme, en matière de qualification. Régulièrement, des responsables sociaux-professionnels, inspirés tout à la fois par une pensée centralisatrice et libérale (!), reprennent le même discours incantatoire, conforté parfois par les démonstrations de quelques économistes : « il n’y a aucune fatalité au chômage et aucun obstacle au plein emploi à terme » affirme le Conseil Économique et Social (second semestre 1999).
À titre d’illustration, ce tableau montre combien dans une région donnée, il existe un niveau de chômage élevé et des offres d’emplois non satisfaites. Cette référence certes ancienne est malheureusement encore d’actualité aujourd’hui.

Encadré 2.4. : Principaux emplois dont les taux de tension sont inférieurs ou de l’ordre de 1, Direction régionale de l’ANPE Pays de la Loire, flux sur l’année 1998, demandeurs de catégories 1


Un double risque existe :
• soit de considérer que les choix de politique d’emploi seraient la conséquence d’une logique économique ; alors, des mesures de caractère général, autoritaires permettraient un pilotage que les jeunes et les travailleurs accepteraient facilement ;
• soit d’imaginer le marché du travail comme un marché classique, sans barrière, flexible - ne serait-ce que par l’ajustement par les prix - capable de faire converger offre et demande.
Pendant une vingtaine d’années, du IV e au VII e Plan, la France s’est efforcée de jeter les bases d’une prévision de l’emploi. À l’origine, il s’agissait, pour une part, de mettre au point un dispositif capable de pallier la pénurie de main-d’œuvre (création de l’ANPE). De rudimentaire au départ, les modèles se sont sophistiqués pour finalement déboucher sur une approche prospective à trois dimensions :
• une approche macro-économique, proposant une régulation étatique ;
• une vision régionale et territoriale : probablement le volet qui, en impliquant les acteurs régionaux, a donné les résultats les plus intéressants ;
• une prospective sectorielle qui veut influencer, orienter les catégories de besoin des branches professionnelles (par exemple, les contrats de prospective États/Branches, à partir des cahiers des charges des Commissions Paritaires de l’Emploi).
En déclinant le célèbre modèle physico-financier « Fifi », il est devenu possible, au début des années 80, de construire un outil plus prévisionnel - extrapolation de tendances - que prospectif.

Encadré 2.5. : D’après les travaux du Commissariat Général au Plan


Dès le VII e Plan, il apparaît que les phénomènes à analyser, les évolutions ou ruptures à imaginer sont beaucoup plus complexes et ne permettent pas la mise au point d’un modèle global prévisionnel ou prospectif (d’Iribane, 1979).
Les projections emploi-formation n’ont été que peu reprises dans les plans suivants, les pouvoirs publics - comme d’ailleurs nombre d’entreprises - renonçant à la planification globale pour s’efforcer de mettre en évidence beaucoup plus les exigences qualitatives en matière d’adaptation et de souplesse du système éducatif et du système productif. En effet, dans les travaux récents du Centre d’Analyse Stratégique (C.A.S) et de la Direction de l’Animation de la Recherche et des Statistiques (D.A.R.E.S.) sont très prudents.

Encadré 2.6. : Stabilisation de la population active, vieillissement et chômage : les apports de la littérature économique, d’après le rapport Les Métiers en 2015, CAS-DARES
L’intuition générale qui voudrait que le départ en fin de carrière des générations du babyboom, qui réduit ou stabilise la population active, entraîne une baisse du chômage n’est pas validée par les différentes analyses empiriques et théoriques. D’un point de vue empirique, la comparaison des différents pays de l’OCDE ne met en évidence aucune corrélation entre le taux de croissance de la population active et le taux de chômage. La littérature, quant à elle, montre qu’une stabilisation de la population active ne peut conduire qu’à une baisse limitée et transitoire du taux de chômage. À partir d’un état initial où le taux de chômage est à son niveau d’équilibre, la stabilisation démographique provoque d’abord une baisse mécanique du taux de chômage, puisque la population active augmente moins vite que l’emploi. Toutefois, si la baisse du chômage crée des tensions salariales, la demande de travail des entreprises diminue et fait remonter le taux de chômage. À terme, le taux de chômage revient à son niveau d’équilibre, uniquement déterminé par l’efficacité du fonctionnement du marché du travail, et indépendant de la taille de la population active. Or, la stabilisation de la population active interviendra progressivement, sur une période de 5 à 10 ans, l’impact sur le taux de chômage serait donc faible même à court terme. Si l’on prend en compte l’existence d’un appariement imparfait entre demandeurs d’emploi et postes proposés par les employeurs, un ralentissement de la population active n’exerce pas le même impact selon qu’il est dû à une diminution des flux de nouveaux entrants sur le marché du travail ou à une augmentation des départs en fin de carrière. La première diminue la file d’attente des demandeurs d’emploi pour trouver un poste et par conséquent diminue le chômage. La seconde, au contraire, pourrait conduire à une hausse du chômage si certaines entreprises trouvent intérêt à ne pas remplacer les départs. Or, la fin de la croissance de la population active en France proviendra de la hausse des départs en fin de carrière, et non d’une diminution des entrées sur le marché du travail, ce qui devrait donc plutôt se traduire par une augmentation du taux de chômage, même si cet effet est vraisemblablement faible. Indépendamment de sa stabilisation, le vieillissement de la population active peut également exercer une influence négative sur l’efficacité même du processus d’appariement et conduire à une augmentation du taux de chômage, si une population active plus âgée est moins adaptable aux innovations technologiques et organisationnelles. Enfin, le vieillissement de la population, qui se traduit par une augmentation du ratio inactifs/actifs pourrait aussi induire une augmentation du taux de chômage s’il s’accompagne d’une augmentation du taux de prélèvement pour financer les transferts sociaux croissants. L’analyse économique conduit donc à ne pas attendre des évolutions démographiques actuelles une baisse importante et durable du taux de chômage. Le taux de chômage d’équilibre pourrait même augmenter à terme sous l’effet du vieillissement.
Les auteurs de ce rapport précisent bien que « la réapparition de difficultés de recrutement ne signifiera pas l’existence de pénuries de main-d’œuvre, au sens où il y aurait, en France, un manque quantitatif d’individus formés et disponibles sur le marché du travail. De fait, le nombre de demandeurs d’emploi sera encore important et le flux d’arrivées de jeunes sur le marché du travail, bien qu’en légère baisse, se maintiendra à un niveau supérieur ou équivalent au flux de départs en fin de carrière. Toutefois, la période où, pour des raisons démographiques, les employeurs avaient toujours un nombre considérable de postulants pour chaque poste ouvert est vraisemblablement révolue. L’apparition de difficultés de recrutement sera plutôt l’expression d’un décalage, éventuellement persistant, entre les exigences formulées par les employeurs en matière de recrutement et la main-d’œuvre disponible. De ce point de vue, la persistance de tensions pourrait in fine nuire à la croissance, soit parce qu’elle se traduirait par des tensions inflationnistes via des tensions salariales, soit encore parce qu’elle conduirait à maintenir l’équilibre actuel de sous-emploi, avec une partie de la population considérée comme « inemployable » au vu des postes proposés (Les Métiers en 2015 – CAS-DARES).
De plus, ces travaux permettent une vue d’ensemble des principales tendances en matière de marché de l’emploi. Le dernier rapport en date : « Les Métiers en 2015 - rapport CAS et DARES » examine en détail une vingtaine de domaines professionnels (des métiers de l’agriculture à ceux des services aux particuliers) sous l’angle de la demande de travail (combien de personnes vont partir en retraite dans ces métiers ? comment va évoluer l’emploi dans les secteurs concernés ?), mais aussi de l’offre de travail (quel est le profil des personnes qui sont actuellement dans ces métiers ?). Il fait en particulier un zoom sur les métiers de l’aide et des soins aux personnes fragiles, et explicite les enjeux économiques et sociaux du développement et de la professionnalisation de ces emplois. Le rapport s’efforce de faire la synthèse de toutes ces réflexions catégorielles pour en tirer des enseignements sur la configuration du marché du travail en 2015 :
– Quels emplois vont se développer le plus ?
– Quels métiers vont recruter le plus (certains métiers tels que les enseignants du secondaire vont recruter beaucoup, sans voir leurs effectifs augmenter) ?
– Dans quels métiers des tensions risquent-elles d’apparaître ?
– Et comment peut-on parvenir à réduire ces tensions ?
– Quels peuvent être les rôles respectifs des pouvoirs publics, des branches et les acteurs territoriaux pour y parvenir et quels outils les uns et les autres peuvent-ils mettre en œuvre ?
Les principaux résultats sont les suivants :

Encadré 2.7. : Les principaux résultats : Les Métiers en 2015 , rapport CAS et DARES
LES SERVICES À LA PERSONNE
L’augmentation de l’espérance de vie en France entraîne de nouveaux besoins. On fait désormais appel à des emplois d’aide à domicile pour le maintien des personnes âgées. Les aides soignants sont également très sollicités dans les structures d’accueil. L’âge de la retraite se retardant (11 mois de plus entre 2005 et 2015), ces salariés font massivement appel à des services tels aides ménagères, jardinage… Le taux d’emploi des femmes augmente fortement - on approche du niveau des hommes - et favorise d’autant ces services notamment les gardes d’enfants. D’autre part, les mesures fiscales incitent depuis 2-3 ans le recours à ces emplois.
Le nombre de postes à pourvoir d’ici 2015 : Les services à la personne  : 1 191 000
LA LOGISTIQUE ET LES TRANSPORTS
Si les entreprises éloignent leur outil de production vers des pays à faible coût de main-d’œuvre, il leur faut néanmoins assurer l’acheminement de ces produits. De même que l’explosion du commerce en ligne oblige les sociétés à mettre en place une logistique importante. D’où une forte hausse des métiers de logistique et de conducteurs (+ 420 000 postes de manutentionnaires qualifiés et de conducteurs à pourvoir d’ici 2015).
Le nombre de postes à pourvoir d’ici 2015 : Le transport et la logistique  : 669 000
L’ADMINISTRATION ET LES SERVICES
La polarisation des emplois administratifs demande une plus grande expertise de la part des salariés. On voit apparaître des métiers à multiples compétences. Ainsi les métiers de l’audit, par exemple, doivent avoir une large compétence des secteurs d’activité. L’effet papy-boom engendre également depuis quelques années déjà un renouvellement de cadres notamment dans le secteur bancaire.
Le nombre de postes à pourvoir d’ici 2015 : La gestion et l’administration des entreprises  : 838 000
LE COMMERCE ET LA VENTE
Les consommateurs changent leur façon d’acheter. Le e-commerce progresse fortement et les entreprises doivent modifier et élargir leur approche client. D’où le besoin de nombreux cadres commerciaux issus de grandes écoles de commerce et ayant une expertise dans un secteur.
Le nombre de postes à pourvoir d’ici 2015 : Le commerce et la vente  : 647 000
LE BÂTIMENT ET TRAVAUX PUBLIC
Ce secteur, qui connaît une pénurie de main-d’œuvre, recrute essentiellement des ouvriers qualifiés et des techniciens. Le BTP continue de progresser car la demande de logement se fait de plus en plus pressante.
Le nombre de postes à pourvoir d’ici 2015 : Le BTP  : 529 000
L’ENSEIGNEMENT ET LA FORMATION
Depuis quelques années, la natalité est en forte croissance. Cette année est même un record. L’allongement de la durée des études, le système LMD, l’apprentissage qui renoue avec le succès, vont accroître les besoins en enseignants.
Le nombre de postes à pourvoir d’ici 2015 : L’enseignement et la formation  : 449 000
L’approche sectorielle est utile en ce sens qu’elle permet une vue d’ensemble au travers d’études lourdes du marché de l’emploi et des projections associées. Cependant, elle reste insuffisante pour envisager une approche globale de prospective des métiers. Plusieurs raisons à cela :
Tout d’abord, sous l’effet des innovations technologiques, de la mondialisation de l’offre et de la demande, du recentrage des grandes firmes autour de métiers réduits en nombre mais considérablement élargis en type de compétences, les secteurs sont de plus en plus hétérogènes, se télescopant à l’intérieur même d’une firme ; ce qui n’est pas sans poser de problèmes non seulement d’identification sectorielle mais aussi de relations sociales (rattachement). Il devient fréquent de voir cohabiter dans un même métier sectoriel - et parfois pour de simples motifs historiques - des activités, services, individus relevant de conventions collectives différentes, de secteurs d’origine différents.
Cela est particulièrement d’actualité dans les métiers relevant des NTIC (les métiers de la communication deviennent un véritable fourre-tout sectoriel) mais aussi dans des activités plus traditionnelles (par exemple, la distribution de peintures dans un groupe chimique intégré relève de deux secteurs : chimie et distribution).
Ensuite, la prise en compte de la seule dimension professionnelle pour étudier le devenir d’un métier sectoriel est insuffisante. L’espace, c’est-à-dire les déplacements, l’aménagement du territoire, doit être intégré dans une approche prospective.
Le comportement social et une certaine surqualification d’origine (importance donnée aux études longues et générales) incitent curieusement, en France, à une mobilité qui est plus intersectorielle (par exemple de l’industrie vers les services) qu’à l’intérieur d’une même entreprise, d’un même métier sectoriel (ce qui est l’inverse en Allemagne). Le marché de l’emploi est devenu un marché d’hommes et de leurs compétences - individuelles ou collectives - pas un marché banalisé de produits ou services.
Les conditions de travail, la présence ou l’absence de projet personnel, l’image d’un secteur donné jouent un rôle déterminant dans la décision des individus à rejoindre ou quitter un métier sectoriel.
Contrairement à l’idée classique qui voudrait qu’un déficit de la demande entraîne une augmentation du prix du travail, on trouve de nombreux exemples sectoriels (hôtellerie, restauration, commerce de détail, textile, par exemple) où la pénurie de main-d’œuvre est sans grand effet sur les prix. Le cas inverse se rencontre également : des secteurs bien placés en termes de rémunération (transport…) ont des difficultés sérieuses à recruter. Encore que, là encore, il vaudrait mieux repérer les différentes professions coexistant à l’intérieur d’un même secteur.
En résumé, en France, le métier sectoriel revêt une grande hétérogénéité, un niveau d’agrégation de moins en moins pertinent qui rend l’étude du devenir, de la prospective de ce type de métier très difficile et surtout sans grande possibilité d’application pratique.
Il existe, bien entendu, de nombreux modèles d’origines diverses - Instituts nationaux, Bureaux d’Études, Université… - s’efforçant de cerner le devenir du métier sectoriel. Même si certaines, comme le dispositif du IER (Institute for Employment Research) en Grande-Bretagne, celui du BLS (Bureau of Labour Statistics) aux USA, ceux du BIPE (DIVA, CALIFE…) apportent parfois une dimension pédagogique intéressante, un degré de désagrégation poussée, ils restent peu opérationnels pour appréhender le devenir du métier sectoriel, sans doute en grande partie parce que le concept correspondant devient de plus en plus insuffisant. Une complémentarité - métier sectoriel - métier de l’entreprise - métier individuel nous semble plus pertinente.

4.2. Le devenir du métier individuel
Même si nous centrons la prospective des métiers sur le métier individuel, nous venons de voir que nous ne pouvons faire l’économie d’une analyse du secteur et de l’entreprise : « l’exploration prospective [….] se pratique sur “mesure” : strictement contingente aux champs d’action de l’organisation qui la mène » (Wickham, 1996).
Une entreprise dont le métier identifié collectivement est, par exemple, le pharmacien, comprend des comptables, des informaticiens, des secrétaires… et aussi des pharmaciens. Mais des pharmaciens, dans une conception individuelle du métier et des compétences seront aussi présents dans d’autres métiers d’entreprise et a fortiori dans d’autres secteurs (agro-industrie, chimie…).
Une des difficultés majeures de cette prospective réside ainsi dans la capacité à repérer certaines fonctions individuelles - au sens de Fayol -, fonctions qui ne s’identifient pas à un métier collectif, d’entreprise. Il est significatif que très peu d’études portent sur ces fonctions transversales.
Mais, même lorsque l’assimilation d’un métier individuel à un secteur unique paraît évidente, la prévision peut être incomplète du fait de l’absence de considération globale. Par exemple, la moitié des personnels de la restauration travaille en dehors de la restauration traditionnelle, notamment dans la restauration collective.
Avec l’industrialisation, la notion de métier individuel évolue pour se définir comme l’ensemble des compétences individuelles requises pour accomplir une activité et occuper un poste (au sens classique du terme : unité élémentaire de transformation). Le ROME (Répertoire Opérationnel des Métiers et Emplois, ANPE) indique ainsi les compétences relatives à chaque métier et décrit des axes de mobilité représentant les métiers et emplois proches étudiés sous ce seul angle.
Pendant les 150 ans de révolution industrielle, se crée et se développe une compétence organisationnelle : ce qui va faire la force d’une firme, ce n’est pas tant la compétence des individus - si présente chez les artisans, ouvriers des siècles précédents - que cette compétence nouvelle, collective.
La capacité des hommes à se plier à des règles communes, élaborées par des experts, devient plus importante que la possibilité de l’employeur à développer un métier individuel spécifique.
Le poste, lui, est la cellule élémentaire qui décline de proche en proche la stratégie et la volonté des dirigeants. Il ne reste plus qu’à trouver pour chaque poste, conçu le plus simple possible, l’individu dont les caractéristiques sont acceptables. Une mesure prise des temps et des mouvements optimisera non pas tellement la production mais la productivité de l’entreprise.
Les gains obtenus profitèrent à tous, enclenchant un cercle vertueux dans lequel chacun - le manchot, l’aveugle comme le bien portant dira à peu près Taylor - pourra trouver sa place.
Dans un tel contexte, le concept même de métier individuel perd beaucoup de son sens, voire de son intérêt.
Mais depuis une trentaine d’années, le développement des segments stratégiques, des métiers de l’entreprise, la globalisation entraînant une stratégie décidée de façon centrale, mais appliquée par un management largement décentralisé, la prise de conscience que la firme exploite d’abord un portefeuille de ressources composé pour l’essentiel de savoirs redonnent au métier individuel toute sa pertinence. Une accélération considérable est apportée par la montée en puissance des NTIC ; ceci, dans un environnement où coexistent à la fois pénurie de main-d’œuvre et chômage, sous-qualification et surqualification.
Tout se passe comme si nous rentrions dans un processus de rétro-management, un rééquilibrage s’effectue au profit de la valeur de chaque individu, de ses compétences, de son métier, comme le montre l’encadre 2.8. :

Encadré 2.8. : Le retour à la valorisation de la compétence individuelle


La logique de compétence se substitue dans de nombreux cas à la logique de poste. Ce phénomène - une certaine désocialisation - devient une opportunité pour les uns : ceux qui peuvent valoriser leur métier, et une vulnérabilité accrue pour les autres : ceux qui n’ont pas de métiers à vendre ou ceux qui sont en train de perdre la visibilité d’un statut, d’un poste.
La gestion de ou par projet est un mode organisationnel en développement qui s’efforce de tirer le meilleur parti des métiers individuels.
La problématique d’une prospective des métiers peut prendre diverses orientations :
• il s’agira de s’intéresser à l’évolution des compétences nécessaires à une activité, à un métier ;
• on devra prendre en compte les relations entre le devenir d’un métier individuel et l’évolution du métier de l’entreprise auquel il se rattache. Les articulations entre l’un et l’autre sont souvent plus complexes qu’il n’y paraît : par exemple, ce n’est pas parce qu’un métier d’entreprise est stagnant ou décroît même sensiblement, qu’il ne peut procurer des débouchés intéressants compte tenu du taux de renouvellement des effectifs plus importants que la décroissance ;
● pour chaque métier, on pourra, au moins, se poser trois types de questions : – s’agit-il d’un métier « perdu » pour lequel, quelque soit l’effort de formation, la certitude de l’abandon est acquise ? – s’agit-il d’un métier en survie positive pour lequel les compétences nécessaires à son exercice doivent évoluer avec les formations correspondantes ? – s’agit-il d’un métier naissant, au contenu pas toujours facile à cerner ?
Par ailleurs, le devenir d’un métier individuel, même évalué et identifié finement, devra prendre en compte le fait que ce métier ne constitue que rarement une catégorie homogène. Le métier d’homme de marketing recouvre des responsabilités et fonctions très diverses : directeur ou responsable marketing, chef de marché, chef de produit, responsable d’études, de projet, conseil… Mais, comme nous l’avons vu, le même type de travail peut être décliné dans des contextes (secteurs) très différents. Par exemple, les hommes de marketing se répartissent pour 1/3 dans les cabinets de conseil et 2/3 dans les entreprises (source : APEC). L’évolution de ces deux catégories ne sera pas identique, l’une pouvant se faire au détriment de l’autre.
De nombreux facteurs pouvant agir sur le terrain du métier individuel devront être pris en compte : les variables contextuelles d’organisations, de filières, de métier d’entreprise ; les mutations technologiques, tels les nouveaux systèmes d’information et de communication ; les changements économiques, comme la mondialisation, les vagues de concentration et fusions ; les évolutions juridiques et institutionnelles, comme celles relevant de l’écologie, des conditions de travail ; les mutations sociologiques comme les changements de comportement du consommateur, des acteurs.
Il convient enfin de placer la réflexion dans une prospective plus temporelle. En effet, un historique des métiers permet une meilleure compréhension de la construction du métier individuel. Il conduit à relativiser parfois l’importance du présent dans la détermination du futur - ce que Michel Godet appelle « l’illusion des nouveaux métiers ». La capacité d’un métier individuel à supporter plusieurs périodes de mutation doit nous inciter à être plus circonspect quant à l’impact de mutations répétées ou anticipées. Une thèse que nous allons développer, en nous efforçant de l’illustrer par des recherches (actions conduites depuis environ 10 ans), est que la formidable parenthèse industrielle d’environ 150 ans, avec ce bond de productivité due à une exploitation « scientifique » de la variable temps et de l’organisation élémentaire du travail, est en train de se refermer plus ou moins sous nos yeux pour donner naissance à une espèce de rétro-invention : la compétence individuelle dont l’avatar (incarnation) le plus noble (re)devient le métier.

A NOTRE AVIS :
La révolution industrielle qui progressivement cède la place à la révolution de l’immatériel avait mis un peu entre parenthèses le concept de métier ou de compétences individuelles au profit d’une organisation du travail fondée sur une compétence collective autour des postes de travail.
La désocialisation, qui accompagne la mondialisation et la dématérialisation de beaucoup d’activités, fait resurgir avec une nouvelle force la notion de métier individuel qui donne à l’individu non seulement un statut social mais des repères en terme de compétences actuelles ou futures. Il reste un long chemin à parcourir pour que l’organisation et la GRH jouent pleinement leurs nouveaux rôles et que chaque salarié se sente beaucoup plus responsable de sa propre évolution.
CHAPITRE III
LA COMPÉTENCE
Le succès de la notion sur la scène managériale, mais aussi l’abondante littérature gestionnaire qui lui est associée, ont eu pour effet de propulser la compétence au rang de concept-nodal. Symbole de renouveau dans les pratiques de gestion des ressources humaines et d’organisation du travail, la compétence se substitue au concept de poste ou de qualification. Son usage extensif lui octroie une place prééminente dans le champ de la gestion de l’homme au travail. Cependant, « l’attrait suscité par la notion est à la mesure de son flou sémantique » (Grimand, 1996). La diversité des définitions a rendu ce terme polysémique et a quelque peu entaché sa portée conceptuelle et opératoire. Ropé et Tanguy (1994) précisent que « cette forte et rapide pénétration de notions dans les usages sociaux de la langue exprime et occulte tout à la fois des changements dans les pratiques sociales ». C’est donc à un travail de clarification de la notion de compétence autour d’une approche pluridimensionnelle que nous allons nous livrer dans un premier temps, afin de pouvoir ensuite questionner son opération-nalisation.
Le terme de compétence appartient depuis longtemps au langage courant et ne s’impose que depuis les années 80 dans le vocabulaire des sciences de gestion. Etymologiquement, compétence vient du mot latin competentia 7 , lui-même issu de competens , participe présent du verbe competo qui signifie : se rencontrer au même point, répondre à, s’accorder avec. Au sens le plus large, le terme désignait à l’origine « une aptitude reconnue légalement à une autorité publique de faire tel ou tel acte dans des conditions déterminées » 8 . Depuis la fin du XVII e siècle, la compétence désigne par extension « une connaissance approfondie, reconnue qui confère le droit de juger ou de décider en certaines matières ».
En gestion des ressources humaines, les différentes acceptions que recouvre le terme de compétence sont source de polysémie (Collin, 1989 ; Joras, Ravier, 1993). Du triptyque savoir / savoir-faire / savoir-être, on passe à des définitions du type : « ensemble stabilisé de pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances acquises par l’expérience et pouvant être mises en œuvre sans apprentissages nouveaux dans des situations où elles ont une valeur adaptative et conduisent à des réalisations utiles au fonctionnement de l’entreprise » (Gilbert, Thionville, 1990) ou encore « ensemble stabilisé de savoir et savoir-faire, de conduites-types, de procédures standard, de types de raisonnement que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissages nouveaux » (de Montmollin, 1984).
L’apport des gestionnaires a permis de distinguer des compétences individuelles, fruits de l’évolution de la réflexion théorique sur le travail, de compétences collectives, concept indispensable aux formes d’organisation du travail émergentes (équipe-projet, groupes autonomes, organisation qualifiante, etc.). Le concept de compétence est au carrefour de différents champs disciplinaires et Aubret, Gilbert, Pigeyre (1993) distinguent trois niveaux d’analyse : – le niveau individuel : psychologie, ergonomie, sciences de l’éducation ; – le niveau de groupe : sociologie et psychologie sociale ; – la mise en œuvre dans l’entreprise : micro-économie, sciences de gestion.
Le travail multidisciplinaire que nous allons réaliser va nous apporter des éléments de compréhension du concept de compétence et des différents niveaux d’analyse qu’il est possible de retenir. Nous serons alors en mesure de mettre ces différents niveaux en relation et d’analyser les effets sociaux qui découlent de la mise en place d’une gestion par les compétences dans une organisation. De cette approche multidisciplinaire semble émerger un concept tri-componentiel; nous avons retenu les trois dimensions qui sont régulièrement attachées à la compétence : la dimension individuelle, la dimension cognitive, la dimension sociale.

1. LA DIMENSION INDIVIDUELLE DE LA COMPÉTENCE
De nombreux travaux (White, 1959 ; Mc Clelland, 1973 ; Klemp, 1980 ; Spencer, Spencer, 1993) ont mis en évidence un lien de causalité entre compétence et performance. La compétence est alors abordée comme l’ensemble des caractéristiques personnelles déterminant l’efficacité dans une situation de travail. Pour Sundberg, Snowden et Reynolds (1978), les compétences correspondent aux « caractéristiques personnelles (connaissances, habiletés, attitudes) qui conduisent à des réalisations ayant une valeur adaptative dans des environnements significatifs ». Analysons dans un premier temps, les travaux fondateurs.

Les travaux fondateurs
Diverses recherches en psychologie menées dans des organisations industrielles aux Etats-Unis avaient en effet comme objectif d’identifier chez les individus, les paramètres influençant de façon significative les performances dans le travail. Aux Etats-Unis, deux préoccupations sont à l’origine du développement de ces travaux. D’une part, dans le monde professionnel, le souci des employeurs est d’embaucher en fonction des compétences professionnelles mais aussi en fonction des qualités personnelles. D’autre part, dans le monde universitaire, la nécessité d’élargir l’accès aux universités à un public ne correspondant pas aux critères académiques de sélection (minorités ethniques, etc.) s’imposait. Les diplômes sont alors apparus comme n’étant plus les seuls critères d’admission car ils représentaient des attestations de compétences que l’on pourrait qualifier d’impersonnelles.
C’est ainsi qu’en 1982, 1a commission de l’éducation supérieure pour les minorités recommanda d’évaluer et d’admettre les étudiants sur la base de leur potentiel à apprendre et à évoluer plutôt que sur leurs résultats aux tests et leurs classements scolaires. Par exemple certaines qualités personnelles sont plus pertinentes pour le métier d’enseignant que des résultats aux tests verbaux ou de mathématiques. On va retrouver ces qualités comme constantes chez les enseignants alors que leurs résultats aux tests peuvent être très différents. L’usage du portfolio basé sur les expériences vécues par le sujet est une autre façon de démontrer le potentiel pour des études, mais il apparaît trop lié aux capacités d’expression du sujet. L’expérience mît en évidence que des candidats possédant les qualités personnelles adéquates s’avéraient plus capables que les candidats brillants sur le plan scolaire mais manquant de maturité. D’où la nécessité d’un concept du potentiel personnel qui permet un diagnostic d’un profil de qualifications adéquat. Mc Clelland, psychologue de Harvard, étudiant les causes et les concomittants de la réussite, a alors proposé un outil d’évaluation : le BEI (Behavioral Event Interview) 9 qui s’avéra très utile dans l’évaluation du succès potentiel dans des postes de travail différents.
Selon ce dernier, « la compétence se manifeste par une série de comportements qui sont le révélateur des caractéristiques personnelles dont quelques-unes sont directement observables, tandis que les autres sont latentes » (Mc Clelland, 1973). Sa méthode s’appliqua alors à l’évaluation du potentiel pour entrer au collège. Si le comportement passé est le meilleur prédicteur du comportement futur, il semble, en effet possible d’évaluer le potentiel d’une personne en examinant son expérience et son accomplissement dans le passé.
L’outil a ensuite été testé et a permis la mesure des capacités individuelles acquises à travers l’éducation, le travail ainsi que d’autres expériences de vie. Il s’agit d’une procédure systématique qui prend en compte les expériences et les comportements passés et permet de les analyser en termes de critères prédéterminés. L’entretien va faire resurgir les moments significatifs de quelques expériences passées (bonnes ou mauvaises) et analyser comment le sujet a géré ces expériences.
On peut s’interroger sur les fondements qui ont présidé à la construction de cet entretien exploratoire. La compétence correspond en fait à n’importe quelle caractéristique d’un individu qui permet un fonctionnement efficace dans la vie. Les compétences déterminent un fonctionnement (c’est-à-dire un comportement mais ne sont pas synonymes de celui-ci). Dans le monde du travail, la différence entre les bons et les moins bons acteurs ne réside pas dans la connaissance qu’ils possèdent des aspects de leur poste mais dans la capacité à générer de nouvelles réponses qui se révèlent efficaces dans de nouvelles situations (Klemp, 1977). La procédure de l’entretien a été utilisée pendant dix années (1972-1982) pour découvrir les qualités qui distinguent les personnes performantes des sujets moins efficaces dans des situations de travail. Cette technique a permis à Mc Clelland de s’interroger sur ce que font les individus efficaces dans leur situation spécifique de travail et de considérer les données recueillies comme une preuve des compétences qui distinguent les sujets performants de ceux qui le sont moins.
Des travaux antérieurs avaient déjà mis en évidence cette relation entre caractéristiques personnelles et performance dans l’emploi. En effet, en 1959, White cherchant à développer une théorie explicative du comportement et de la motivation, avait défini la compétence comme étant « la capacité d’un organisme d’interagir de manière efficace avec son environnement ». Il considère la compétence comme un concept motivationnel en ce sens que si l’individu se comporte de manière compétente c’est parce que c’est un trait profond de sa personnalité, c’est parce que cela lui permet de satisfaire des besoins intrinsèques. Autrement dit, il y aurait un sentiment de compétence (sens of competence) qui expliquerait les comportements efficaces, performants, c’est-à-dire la compétence.
Différents travaux ont pu montrer la relation entre le sentiment de compétence et la performance actuelle dans l’emploi qu’il s’agisse d’Ezekiel (1968), de Smith (1966) ou de Coelho, Silber et Hamburg (1962) travaillant sur trois groupes de collégiens, de Lorsch et Wagner (1974) mesurant le sentiment de compétence de dix managers ou de Boyatsis (1982) qui analyse les compétences caractéristiques des cadres.
L’étude de Boyatsis (1982) qui concerne 2000 cadres appartenant à 21 entreprises et représentant 41 postes différents, a permis la description de conduites professionnelles porteuses de réussite. En effet, s’inspirant des travaux relatifs aux incidents critiques de Flanagan (1954) ou de ceux de Mc Clelland (1973), Boyatsis demandait aux cadres qu’il interrogeait de lui décrire trois incidents de leur vie professionnelle où ils jugeaient avoir été efficaces et trois incidents où ils pensaient avoir été inefficaces. Il parvient ensuite à différencier des compétences seuil que tous les cadres devraient posséder, de compétences supérieures qui permettent de distinguer les meilleurs. L’avantage de sa démarche réside dans l’analyse des comportements réels face à des situations professionnelles vécues.
En 1975, Wagner et Morse développeront un instrument de mesure du sentiment de compétence. Cet instrument permet de mesurer le sentiment de maîtrise de son travail, au travers de 23 items tels que, par exemple : – Personne ne fait mieux son travail que moi. – Si quelqu’un ici peut trouver la solution, c’est moi. – Maîtriser ce travail signifie beaucoup pour moi. – Bien faire son travail est une récompense en soi.
Cet instrument a permis de noter de très fortes corrélations entre le sentiment de maîtriser son travail et la performance dans l’emploi (Wagner, morse, 1975 ; Sekaran, Wagner, 1980).
Argyris (1967), dans la lignée des travaux de White (1959, 1963) distingue, quant à lui, la compétence interpersonnelle de la compétence intellectuelle. Selon lui, si la compétence peut se définir comme « l’aptitude à résoudre des problèmes en trouvant les solutions qui en empêchent la réapparition avec une dépense minimale d’énergie », il faut avant tout chercher à analyser l’effet qu’un niveau donné de compétence interpersonnelle peut avoir sur la résolution des problèmes d’ordre cognitif au sein de l’organisation (Argyris, 1967). Partant du postulat que le sentiment de compétence est nécessaire à chaque être humain dans ses rapports avec l’environnement, il précise les trois éléments indispensables à la compétence (interpersonnelle). Il s’agit de :
– La conscience de soi qui influe sur la stabilité et l’efficacité de l’individu. En effet, le moi influence l’individu dans ce qu’il perçoit de l’environnement et sur la manière dont il évalue et dialogue avec lui.
– L’estime de soi qui se manifeste par des dispositions à accroître la conscience de soi et celle d’autrui et à étendre l’acceptation de soi et d’autrui. L’individu qui est capable de définir des objectifs liés à ses besoins centraux ou à ses valeurs et représentant un niveau d’aspiration réaliste pour lui et qui est en mesure de tracer les voies lui permettant de les atteindre, verra son estime de soi croître.
– La confirmation qui s’appréhende selon Buber (1957) comme « … un double fondement des rapports interhumains. Le désir chez tout homme d’être confirmé par autrui pour ce qu’il est, voire pour ce qu’il peut devenir, et d’autre part l’aptitude innée en l’homme d’apporter à l’autre cette confirmation ».
Le sentiment de compétence résulte du renforcement de ces trois éléments. On retrouve là l’approche de White (1959, 1963) selon laquelle : « les activités produisent des effets sur les environnements physiques et interpersonnels qui sont valorisants pour l’individu. Ces expériences positives cumulées construisent le sentiment de compétence ». En effet, pour White (1959, 1963), le sentiment de compétence provient d’un ensemble de sentiments de confiance et de compétence issu d’expériences répétées et maîtrisées avec l’environnement extérieur.
Après les travaux de White (1959, 1963) ou Wagner et Morse (1975), Boyatsis (1982) apportera une définition de la compétence comme étant à la fois un état de la personne mais aussi les caractéristiques de cette personne. La compétence peut alors être comparée à un iceberg : la face cachée correspond aux potentialités de la personne et la face visible correspond au comportement efficace, à l’expression de la compétence. Dès lors, la compétence ne peut se révéler que dans l’action. Les travaux de Spencer et Spencer (1993) ou War et Conner (1992) s’intéresseront au contexte de mobilisation de la compétence, autrement dit au point de rencontre entre des comportements efficaces, des qualités individuelles et un contexte d’action. On rejoint la définition de Williams (1979) selon laquelle « la compétence est un terme qui signifie la finesse, l’habileté, la confiance, et le succès avec lesquels un individu va réaliser des choses avec son environnement physique et social ». Une relation causale semble alors pouvoir être mise en évidence entre les caractéristiques personnelles d’un individu apparaissant au travers de son comportement et la performance dans l’emploi.

Encadré 3.1. : Définition d’une compétence, d’après Spencer (1993)


La critique utable à l’apde la mpétence pales iques personnelles, c’est qu’elle enaussi n un ensemde , d’attributs personnels e leur mise en action ie dans une situation ée. Autrement dit, nous endrons, ponotre s, que pouanalyser ompétence d’un individu, est indispede ntéresser aments observables (manière e réagir faà s types de stimuli) s surtout, rejoignant alors la ychologie humaniste aslow, paeconsidérer la personne e un systèe avec ses propres ins, valeurs, sentiments, ns. La comose sur un ent ou prérequis dépendant de la rsonnalité On mettre l’hante : la personnalité ou plus exactement le type de personnalité est un facteur déterminant de la compétence.
arallèle aux hes intelt aux savoirs, la compétence met en vre des aspects mportem psychologiques. « Elle constitue une synthèse opérationnelle d’aptitudes, de connaissances et de savoir-faire, synthè-e activemée aux de la situation » (Leboyer, 1993). On peut éfinir cn« en termes adaptation entre des caractéristiques personnelles ou caonnaissances, savoir-faire) et l’environnement dans les se mt (les situations de travail) ; cette adaptation étant décrite comme un processus actif d’intégration » (Karavel et Charles, 1993).
La question qui se est celle de la prédisposition mentale nécessaire ou non pour être compétent. Autrement dit, certains individus auraient-ils une prédispo-menta nscrivant dans un processus dynamique d’accumulation et de uvelle e leurs compétences en fonction des contraintes et/ou opportus de lvironnement de travail ? Cette prédisposition mentale peut trou-r son ne dans des éléments d’ordre cognitifs. Au-delà des caractéristiques personnelles, nous allons voir que la dimension cognitive est également à prendre en nsidération dans l’analyse des constituants de la compétence. L’analyse ddimension personnelle de la compétence nous conduit à retenir deux aux d’analyse. L’image de l’iceberg semble pertinente pour illustrer le fait e la compétence est tout à la fois de l’ordre de l’attitude (face cachée) et de l’ordre du comportement (face visible). Grimand (1996) constate que le recours à la métaphore de l’iceberg permet « d’exprimer la distinction performance - compétence et de rendre compte du caractère par essence inobservable de cette dernière (la compétence est une notion abstraite et hypothétique, on ne peut l’inférer qu’à partir de ses manifestations objectives) ».

Encadré 3.2. : Les deux niveaux de la dimension personnelle de la compétence



2. LA DIMENSION COGNITIVE DE LA COMPÉTENCE
Dans le prolongement des travaux de Piaget (1926, 1943, 1976) sur la théorie du développement et aux apports de Chomsky (1971, 1973) en matière de linguistique, différents auteurs (Varela, 1989, Smolensky, 1988) se sont intéressés aux processus d’acquisitions, de traitement et de mémorisation, d’information et d’adaptation à l’environnement. Nous préciserons les différentes approches qui distinguent les sciences cognitives avant de préciser les concepts de connaissance et d’apprentissage.

L’approche symbolique
L’approche symbolique s’intéresse aux différents comportements des individus, ou plus précisément au symbolisme qui engendre tel ou tel type de comportement. On considère alors que la formulation de généralisations explicatives demande une taxonomie adéquate, constituée de symboles (Varela, 1989). En paraphrasant Sapir (1967), nous dirons que l’organisation est symbole et que l’individu qui souhaite atteindre un certain niveau de compétence doit maîtriser le symbolisme propre à l’organisation dans laquelle il se trouve. Si la compétence nécessite un niveau de connaissances, on peut supposer que la première des connaissances est celle relative aux symboles de l’organisation. Nous rejoignons également l’approche weickienne de l’organisation comme système d’interprétations : « un système socialement construit de significations qui construit de façon active l’environnement » (Weick, 1979). L’approche symbolique nous ramène au concept de personnalité. Comprendre comment et pourquoi tel individu va interpréter de telle manière, tel ou tel symbole nécessite, dans un premier temps, de connaître la personnalité de cet individu. Nous privilégions la définition d’Hilgard et Atkinson (1971) : « la personnalité est, en quelque sorte, une description raccourcie de la biographie d’un individu. La personnalité peut se définir comme les caractéristiques et les façons de se comporter qui déterminent la façon originale dont l’individu s’adapte à son environnement » (Hilgard, Atkinson, 1971). Premièrement, il faut penser l’organisation comme système d’interprétation de symbole et lieu d’interaction des différents individus. Deuxièmement, il faut poser les individus comme acteurs essayant de décoder, en fonction de leur personnalité, le système de symboles de l’organisation.

L’approche connexionniste
Le système cognitif, dans l’approche connexionniste, est construit non à partir de symboles et de règles, mais de constituants simples qui peuvent dynamiquement être reliés les uns aux autres de manière très dense. A ce stade de réflexion, nous considérons qu’il est possible de faire un parallèle entre les compétences et les systèmes neuronaux ; ou plus exactement, qu’il est possible d’analyser les compétences en se référant aux approches neuronales. Nonaka (1987) considère que si un neurone influence (ou pas) un autre neurone, cela résulte d’un ensemble complexe de facteurs qui ont principalement à faire avec la proximité physique, la disponibilité, l’intensité des signaux électrochimiques ; et si, oui ou non, le neurone cible est inhibé par les autres neurones.
Nous rejoignons ici les travaux d’Aurifeille : « en partant d’un état initial aléatoire, donc d’une qualité d’estimation médiocre, les automates bio-mimétiques évoluent progressivement et apprennent à trouver une solution en développant simultanément leur mémoire et leur capacité d’adaptation » (Aurifeille, 1996). Par mémoire, on entend que « des cellules peuvent se spécialiser dans la reconnaissance et le traitement de problèmes déjà “appris”, pendant que d’autres se chargent du traitement de données nouvelles et du remplacement de cellules devenues inutiles » (Aurifeille, 1996).
Notre approche des compétences retient que ces dernières peuvent être assimilées à des cellules qui reconnaissent et traitent des problèmes déjà appris au cours de l’histoire sociale et sont également capables de traiter de nouvelles informations ou de supprimer des informations inutiles. Autrement dit, une personne compétente sera capable de ré-agir, ou inter-agir instantanément à la fois par rapport à des informations et/ou événements déjà connus mais aussi et surtout par rapport à des informations et/ou événements nouveaux. Au sein de l’organisation, il conviendra d’analyser les différentes interactions entre les compétences individuelles et surtout leur évolution. Nous retiendrons donc à la fois cette capacité de mémorisation, de traitement des informations et cette capacité d’adaptation.

L’énaction
La cognition enactive ou enaction considère que la signification émerge de l’histoire d’un couplage entre l’environnement et le système (Varela, 1988). En utilisant le néologisme proposé par Varela et Maturana (1989) dans leur recherche en neurosciences, il apparaît important de saisir à la fois l’acteur et l’action, c’est-à-dire l’enaction. « La compétence correspond rarement à une simple application de capacités cognitives, affectives ou psychomotrices isolées. En pratique, plusieurs capacités discrètes sont combinées en structures adaptées aux contingences de la situation. » (de Landsheere, 1988). R. Boudon (1986) distingue un « effet de position » qui dépend de la position de l’acteur dans un contexte particulier et conditionne son accès aux informations pertinentes et un « effet de disposition » qui dépend de ses capacités mentales, cognitives, affectives et qui le conduira à une interprétation différente de la même réalité. L’objet du cognitivisme consiste à faire une théorie des activités mentales qui aboutissent aux actions. Par activités mentales, nous comprenons la partie des activités cognitives qui prend place entre le traitement perceptif des informations sensorielles et les activités motrices qui contrôlent l’exécution des gestes et mouvements ainsi que la production de la parole (Ghiglione, Richard, 1993). Pour Edgar Morin (1990), les compétences sont « des propriétés globales résultant de la réorganisation et de l’accroissement en complexité du cerveau ». Pour faire face à toutes les situations, les compétences doivent être :
– « heuristiques » : aptes à programmer, à trouver des solutions, à rechercher ;
– « stratégiques » : pouvant combiner un ensemble de procédures, de décisions en fonction d’une finalité ;
– « inventives » : permettant d’effectuer des combinaisons nouvelles, non connues du sujet qui les met en œuvre.
Cette définition nous permet de retenir à la fois une capacité de réactivité (l’heuristique), de pro-activité (l’invention) et d’objectivité (adéquation à un but précis).

La linguistique
Une incursion dans le domaine de la linguistique peut nous apporter quelques éléments de compréhension complémentaires. L’introduction de la notion de compétence en linguistique revient à Chomsky (1971,1973), qui la définit comme « ce qui permet à un sujet de produire et de comprendre un nombre infini d’énoncés grammaticalement bien construits (des « performances »), à partir d’un vocabulaire de base et d’un nombre déterminé de règles ». La compétence linguistique ne peut se réduire à la seule connaissance de règles grammaticales et de mots. Elle se situe dans un savoir-intégrer qui les dépasse dans ce « quelque chose » qui rend possible le faire (Le Boterf, 1994).

Encadré 3.3. : La compétence en linguistique, d’après Chomsky (1971,1973)


Cette incursion (dans le domaine de la linguistique) permet de mesurer la complexité de la notion de compétence et l’intérêt de nous arrêter aux travaux sur la cognition. Pour Leplat (1991), on peut distinguer une conception béhavioriste et une conception cognitive de la compétence. La conception béhavioriste considère que la compétence d’un individu est sa capacité à exécuter des activités dans un contexte donné. La conception cognitive considère que la compétence est un « système de connaissances qui permettra d’engendrer l’activité ». Autrement dit, il y aurait un pré-requis cognitif déterminant l’action.

Le concept de connaissance
La connaissance est définie comme une structure cognitive dynamique qui concerne des concepts, des entités et des événements et qui est utilisée par des individus afin de traiter des informations de la manière la plus efficiente possible (Harris, 1994). C’est un ensemble de schémas, de programmes qui s’acquièrent par accumulation d’informations et qui s’organisent progressivement par « rubriques » dans nos têtes (Mack, 1995).
La caractéristique de la connaissance, intéressante à relever pour notre propos, réside dans sa diversité. En effet, il n’y a pas une seule connaissance, mais au contraire des formes variées de connaissances, qui, d’ailleurs en accroissent la complexité et qui engendrent le reconnaissance de différentes formes de savoirs. Nous retiendrons trois distinctions : premièrement entre le savoir tacite et le savoir formalisé, explicite ; deuxièmement entre le savoir tangible et le savoir non tangible ; et troisièmement entre le savoir procédural et le savoir déclaratif.

Savoir tacite et savoir explicite
Distinguer le savoir tacite du savoir explicite (Polanyi, 1969), permet de cerner la complexité des situations de travail et plus particulièrement de leur gestion. Le savoir explicite, formalisé est celui qui peut se transmettre par la parole, par exemple sous la forme d’un discours. Autrement dit, il existe par la communication. Même si le schéma de la communication (Shannon et Lawler, 1949) nous indique qu’il y a toujours une déperdition entre le message souhaité et le message émis, et entre le message reçu et le message compris, on peut considérer que le savoir transmis verbalement est plus facilement gérable dans l’organisation que le savoir tacite, qui est incommunicable par le langage. L’individu ne peut exprimer verbalement tout ce qu’il sait (Polanyi, 1969).
Le savoir tacite repose en partie sur la connaissance du contexte, de l’environnement. Le savoir tacite d’un individu est le fruit de son histoire sociale. En effet, au cours de sa vie, un individu va acquérir et accumuler un ensemble de savoirs en fonction de sa culture, de ses croyances, des traditions. Le savoir tacite repose également sur la pratique, l’expérience ou encore le savoir-faire (Kogut et Zander, 1992). C’est un savoir de type procédural, de l’ordre du « comment faire » qui s’acquiert par itération et qui permet l’automaticité des actions. Nonaka (1994) précise que « la connaissance tacite inclut à la fois des éléments cognitifs, des schémas, des croyances, modèles mentaux, etc. définissant notre vision des choses et des éléments techniques correspondant à un savoir-faire ancré dans des contextes spécifiques d’action ».
Il est cependant nécessaire de souligner le paradoxe de toute organisation qui doit formaliser, expliciter ses connaissances afin de faire adhérer son personnel aux différents projets et évolutions de l’environnement ; d’où l’intérêt à ce niveau de la hiérarchie qui doit se positionner en véritable « architecte de la connaissance » (Prahalad et Hamel, 1990) et de la culture d’entreprise (Barney, 1991) qui doit favoriser l’échange de pratiques, ou encore la coopération (Zarifian, 1988). De l’autre côté, elle se trouve dans l’obligation de ne pas formaliser son savoir afin de se prémunir de toute vulnérabilité. Ce savoir-faire particulier qui est une plus-value pour l’organisation doit préserver un caractère tacite afin d’empêcher tout risque d’imitation. Ce paradoxe, ou plutôt l’équilibre à trouver entre savoir tacite et savoir explicite, formalisé a été mis en relief par Nonaka (1994).

Encadré 3.4. : Le développement des savoirs, d’après Nonaka (1994)
Tacite Explicite LE TACITE Socialisation Formalisation L’EXPLICITE Intériorisation Combinaison
A partir de ces variables, Nonaka (1994) propose une théorie de développement des savoirs dans l’organisation. Cette théorie offre des choix de transmission des savoirs de l’organisation. La socialisation permet le passage de connaissances tacites individuelles à des compétences tacites collectives. Ce passage est permis par de fortes interactions, des processus d’intégration. La combinaison de savoirs explicites individuels crée des savoirs explicites collectifs. Si l’on se place dans une perspective holiste, on considérera qu’il y a un effet-synergie, dans la mesure où les savoirs explicites collectifs qui vont émerger du processus de combinaison sont supérieurs à la somme des savoirs explicites individuels pris isolément.
La formalisation permet l’explicitation de savoir tacite. Au niveau individuel ou collectif, il est possible, par exemple par un discours, de rendre explicite un savoir tacite. L’intériorisation vise à rendre automatiques, presque innées certaines pratiques formelles. Chaque individu, chaque organisation peut opter pour une logique d’implicitation ou d’explicitation de ses savoirs. En fonction de l’environnement, du contexte, l’une ou l’autre des logiques peut être recommandée. Le rôle des acteurs, et principalement de la hiérarchie, est alors déterminant. En effet, les logiques d’organisation ne sont pas les mêmes dans les deux cas, les enjeux stratégiques non plus. Il y a une relation inversement proportionnelle entre le caractère tacite d’un savoir et son imitabilité.

Savoir tangible et savoir intangible
La distinction entre savoir tangible et savoir intangible permet d’expliquer la transférabilité du savoir (Wright, 1994, 1995). Un savoir est qualifié de tangible s’il est facilement concevable et s’il peut être perçu ou observé (Wright, Van Wijk, Bonty, 1995).

Encadré 3.5. : Le croisement des savoirs, d’après Wright (1994, 1995)
INTANGIBLE TANGIBLE Tacite Nouvelle idée Compétence organisationnelle Savoir-faire Compétence individuelle Savoir-faire Non tacite Nouveau brevet Savoir commun Technologie (brevet connu)
C’est à Wright (1994, 1995) que revient le croisement des deux grandes formes de savoir. La dynamique du savoir se fait par le passage d’un savoir tacite et intangible à un savoir non tacite et tangible. La vitesse de transférabilité entre ces formes de savoir dépendra de l’intérêt stratégique qui en découle.

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