Le métier de chef de projet
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Description


Le livre qui vous fait gagner 10 ans d'expérience !



Tout pour réussir dans le métier de chef de projet :




  • Les fondamentaux du métier : la "culture" métier, le cadre légal, les évolutions en cours...


  • Les meilleures pratiques et les outils : qualifier le projet, choisir la démarche et les outils techniques.


  • Le quotidien du métier : les différents statuts, les formations initiales et certifiantes, les salaires moyens, les trajectoires de carrière...


  • L'évaluation et le suivi d'activité : des tableaux de bord et des baromètres pour gérer au mieux son activité.



Une signalétique efficace :




  • Des conseils et des méthodes à appliquer au quotidien


  • Des retours d'expérience de professionnels


  • Des focus sur des points précis


  • Les idées clés à retenir




  • Que dois-je savoir ?


    • Le rôle du chef de projet


    • La fonction et son utilité


    • La fonction dans l'entreprise


    • Le chef de projet et les instances du projet




  • Quelles bonnes pratiques mettre en oeuvre ? - Quels outils choisir ?


    • Comment qualifier un projet


    • Comment piloter l'équipe projet


    • Les principaux standards


    • Les démarches utilisées dans le cadre de projets


    • Les bonnes pratiques à mettre en oeuvre


    • Les outils à utiliser




  • Comment exercer mon métier au quotidien ?


    • Comment gérer l'équipe projet ?


    • Comment organiser le projet ?


    • Comment communiquer avec son environnement ?


    • Le référentiel PMBOK




  • Comment piloter mon activité ?


    • Comment évaluer la performance ?


    • Les indicateurs de la fonction


    • Les indicateurs de projet



Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 20 novembre 2013
Nombre de lectures 359
EAN13 9782212201277
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0060€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait



  • Les meilleures pratiques et les outils : qualifier le projet, choisir la démarche et les outils techniques.


  • Le quotidien du métier : les différents statuts, les formations initiales et certifiantes, les salaires moyens, les trajectoires de carrière...


  • L'évaluation et le suivi d'activité : des tableaux de bord et des baromètres pour gérer au mieux son activité.



  • Une signalétique efficace :




    • Des conseils et des méthodes à appliquer au quotidien


    • Des retours d'expérience de professionnels


    • Des focus sur des points précis


    • Les idées clés à retenir




    • Que dois-je savoir ?


      • Le rôle du chef de projet


      • La fonction et son utilité


      • La fonction dans l'entreprise


      • Le chef de projet et les instances du projet




    • Quelles bonnes pratiques mettre en oeuvre ? - Quels outils choisir ?


      • Comment qualifier un projet


      • Comment piloter l'équipe projet


      • Les principaux standards


      • Les démarches utilisées dans le cadre de projets


      • Les bonnes pratiques à mettre en oeuvre


      • Les outils à utiliser




    • Comment exercer mon métier au quotidien ?


      • Comment gérer l'équipe projet ?


      • Comment organiser le projet ?


      • Comment communiquer avec son environnement ?


      • Le référentiel PMBOK




    • Comment piloter mon activité ?


      • Comment évaluer la performance ?


      • Les indicateurs de la fonction


      • Les indicateurs de projet



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    LIVRE QUI VOUS FAIT
    GAGNER 10 ANS D’EXPÉRIENCE !

    Tout pour réussir dans le métier de chef de projet : Les fondamentaux du métier : la « culture » métier, le cadre légal, les évolutions en cours... Les meilleures pratiques et les outils : qualifier le projet, choisir la démarche et les outils techniques. Le quotidien du métier : les différents statuts, les formations initiales et certifiantes, les salaires moyens, les trajectoires de carrière... L’évaluation et le suivi d’activité : des tableaux de bord et des baromètres pour gérer au mieux son activité.
    Une signalétique efficace :

    Henri-Pierre Maders intervient en audit et pilotage de projet et en formation de chefs de projets pour le compte de grandes entreprises et de ministères, en France et à l’étranger. Jérôme Leblanc conduit des missions d’organisation et d’optimisation de la performance au sein de moyennes et grandes entreprises. Étienne Clet conseille les entreprises dans la gestion de leurs projets de transformation. Marc Goldfarb accompagne des entreprises dans la mise en oeuvre de leurs grands projets.

    Henri-Pierre Maders est diplômé de l’ISG et de l’EUA, titulaire d’un Master PNL, auditeur certifié IAA et fondateur d’HPM Conseils, société de conseil et de formation spécialisée dans les dispositifs de gouvernance des risques et de contrôle interne. Il intervient depuis plus de 25 ans en audit et pilotage de projet et en formation de chefs de projets pour le compte de grandes entreprises et de ministères, en France et à l’étranger. Il est également vice-président de SOS Sahel, ONG qui intervient dans une dizaine de pays dans le cadre de projets de développement durable.
    Jérôme Leblanc est spécialiste en management des systèmes d’information et en management des organisations. Depuis 20 ans, il conduit des missions d’organisation et d’optimisation de la performance au sein de moyennes et grandes entreprises. Certifié CMMI, spécialiste en méthodologie, il est fondateur du référentiel de conduite du changement Projecti et de projectissimo.com , plate-forme communautaire à destination des acteurs projet.
    Étienne Clet est diplômé de l’ESEAT et spécialist dans la conduite de grands projets et du changement. Après une carrière de directeur de projet et de responsable des systèmes d’information d’un grand groupe, il conseille depuis plus de 20 ans les entreprises dans la gestion de leurs projets de transformation et la gouvernance de leur système d’information.
    Marc Goldfarb est ingénieur ENST Paris. Il a démarré sa carrière dans la conception des systèmes d’information avant de s’orienter vers l’opérationnel dans le domaine logistique. Il a rejoint le conseil en organization et en management où il accompagne depuis 15 ans les entreprises du secteur industriel et distribution dans la mise en oeuvre de leurs transformations, comme la construction de supply chain collaboratives. Il a fondé, avec Jérôme Leblanc et Étienne Clet, le cabinet de conseil Consultissimo.
    Henri-Pierre Maders Jérôme Leblanc Étienne Clet Marc Goldfarb
    Le métier de chef de projet
    Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
    www.editions-eyrolles.com
    En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
    © Groupe Eyrolles, 2013 ISBN : 978-2-212-55779-4
    Du même auteur
    Henri-Pierre MADERS, Animer une équipe projet avec succès , 2012.
    Henri-Pierre MADERS et Jean-Luc MASSELIN, Piloter les risques d’un projet , 2009.
    Henri-Pierre MADERS, Piloter un projet d’organisation , 2008.
    Henri-Pierre MADERS et Étienne CLET, Pratiquer la conduite de projet (livre et cédérom), 2005.
    Henri-Pierre MADERS et Jean-Luc MASSELIN, Contrôle interne des risques (livre et cédérom), 2004, 2007, ouvrage nominé au Prix Qualité & Performance.
    Henri-Pierre MADERS et Étienne CLET, Comment manager un projet , 2004, 2006, 2008.
    Henri-Pierre MADERS, Manager une équipe projet (livre et cédérom), 2003.
    Henri-Pierre MADERS, Conduire une équipe projet (livre et cédérom), 2000, épuisé, ouvrage finaliste du Prix du livre informatique francophone.
    Henri-Pierre MADERS, Élizabeth GAUTHIER et Cyril LE GALLAIS, Conduire un projet d’organisation (livre et cédérom), 1998, 2000, 2002, épuisé.
    Henri-Pierre MADERS et Pierre LEMAÎTRE, Conduire un projet dans le tertiaire , 1997, 2000, épuisé.
    Henri-Pierre MADERS et Étienne CLET, Le Management d’un projet, mémento , 1995, épuisé.
    Christian GARCIA et Henri-Pierre MADERS, Assistant : organiser, gérer, faciliter (livres du maître et de l’élève pour le BTS « Assistant de direction »), 1995, épuisé.
    Henri-Pierre MADERS, Audit opérationnel dans les banques , 1994, épuisé.
    Henri-Pierre MADERS et Daniel BOIX, L’Organisation de l’unité de travail, mémento , 1992, épuisé.
    Pierre LEMAÎTRE et Henri-Pierre MADERS, L’Efficacité du tertiaire par l’analyse de la valeur des processus. 103 fiches outils , 1991, épuisé.
    Pierre LEMAÎTRE et Henri-Pierre MADERS, Améliorer l’organisation administrative. 100 fiches outils , 1989, 1994, épuisé.
    « Les vérités les plus précieuses ce sont les méthodes. »
    F RIEDRICH N IETZSCHE
    Table des matières

    Avant-propos
    Introduction
    P ARTIE 1 QUE DOIS-JE SAVOIR ?
    C HAPITRE 1 Le rôle du chef de projet
    1. Qu’est-ce qu’un chef de projet ?
    2. Différents types d’organisation .
    3. Quelle culture projet dans l’entreprise ?
    C HAPITRE 2 La fonction et son utilité
    1. Définition et limites de la fonction
    2. Le chef de projet idéal
    3. Recrutement et formation
    4. Capitalisation des expériences projet
    5. Les attendus du chef de projet
    6. Grades de chef de projet
    C HAPITRE 3 Le rattachement de la fonction dans l’entreprise
    1. Direction des systèmes d’information
    2. Direction de l’organisation rattachée à la DSIO
    3. Direction de l’organisation rattachée à la direction générale
    4. Direction métier
    5. Double rattachement interne et externe
    C HAPITRE 4 Le chef de projet et les instances du projet
    1. Les instances légales de l’entreprise
    2. Les instances de gestion des projets stratégiques
    3. Les instances spécifiques du projet
    4. Les correspondants métier et experts techniques
    Questionnaire. Quel est mon positionnement dans l’entreprise ?
    P ARTIE 2 QUELLES BONNES PRATIQUES METTRE EN ŒUVRE ? QUELS OUTILS CHOISIR ?
    C HAPITRE 5 Comment qualifier un projet
    1. En construisant une vision
    2. En maîtrisant la complexité
    3. En établissant la grille de qualification d’un projet
    C HAPITRE 6 Comment piloter l’équipe projet
    1. Étape 1 : l’orientation
    2. Étape 2 : l’insatisfaction
    3. Étape 3 : la résolution
    4. Étape 4 : la production
    C HAPITRE 7 Les principaux standards à la disposition du chef de projet
    Le modèle CMMI
    Le modèle ITIL
    Le référentiel COBIT
    La méthode ABC
    C HAPITRE 8 Les démarches utilisées dans le cadre de projets
    L’analyse de la valeur
    La résolution de problems
    Les méthodes agiles
    C HAPITRE 9 Les bonnes pratiques à mettre en œuvre
    Étudier l’opportunité et la faisabilité technique du projet avant son lancement
    Gérer les risques
    Communiquer !
    Prendre en compte les besoins des acteurs
    Former très tôt les bénéficiaires du projet
    C HAPITRE 10 Les outils à utiliser
    L’étude d’opportunité
    L’étude de faisabilité technique
    Le cahier des charges
    La note de cadrage
    Le plan de management de projet
    L’organigramme technique de projet
    La méthode PERT
    Le planning de Gantt
    Le tableau de bord
    Le tableau des attendus réciproques
    Le tableau des « personnes sollicitées »..
    Le rapport d’avancement
    Le rapport flash
    La matrice « Urgence/Importance ».
    Le Métaplan
    Le portefeuille des risqué
    Le plan de communication du projet
    L’audit qualité
    La revue de projet
    La feuille de révélation et d’analyse de problème (FRAP)
    La carte des forces
    Le plan de formation
    Questionnaire. L’organisation de mon projet est-elle pertinente ?
    P ARTIE 3 COMMENT EXERCER MON MÉTIER AU QUOTIDIEN ?
    C HAPITRE 11 Comment gérer l’équipe projet ?
    1. Le leadership
    2. La formation de l’équipe projet
    3. L’organisation de l’équipe projet
    4. La motivation de l’équipe projet
    5. La répartition des tâches
    6. La gestion des absences
    7. Le reclassement des membres de l’équipe projet
    C HAPITRE 12 Comment organiser le projet ?
    1. La communication projet
    2. La feuille de route
    3. La négociation des ressources
    4. Le contrôle du respect des engagements
    5. L’utilisation des relais terrain
    C HAPITRE 13 Comment communiquer avec son environnement ?
    1. L’entretien
    2. La réunion
    3. Le séminaire
    4. La communication écrite
    5. La prise de décision au sein du groupe
    6. La gestion des controverses
    7. La négociation
    8. La résolution des conflits
    C HAPITRE 14 Le référentiel de certification du chef de projet PMBOK
    1. À quoi sert PMBOK ?
    2. Que trouve-t-on dans PMBOK ?
    3. Pourquoi se faire certifier ?
    4. Comment se faire certifier ?
    Questionnaire. Dois-je améliorer l’organisation du projet ?
    P ARTIE 4 COMMENT PILOTER MON ACTIVITÉ ? COMMENT ÉVALUER LA PERFORMANCE ?
    C HAPITRE 15 Les indicateurs de la fonction de chef de projet
    1. Indicateurs d’activité
    2. Indicateurs personnels
    3. Indicateurs de performance économique
    C HAPITRE 16 Les indicateurs de projet
    1. Indicateurs d’étude préalable
    2. Indicateurs de conception/realization
    3. Indicateurs de mise en œuvre/suivi
    Questionnaire. Est-ce que j’utilise les bons indicateurs ?
    Conclusion
    ANNEXES
    Le vocabulaire du chef de projet
    Liste des sites de référence
    Bibliographie
    Index
    Avant-propos
    POURQUOI CET OUVRAGE ?
    Le présent ouvrage est centré sur le métier de chef de projet. Il constitue à ce titre une brique du dispositif qui lui permettra d’acquérir et/ou développer les connaissances et savoir-faire techniques, relationnels et comportementaux afin de remplir son rôle de manière appropriée. L’ouvrage est centré sur la pratique du métier concrètement, au quotidien, et c’est bien d’un métier à part entière qu’il s’agit, avec ses prérequis, ses connaissances obligées, ses savoir-faire techniques nécessaires et ses compétences comportementales et relationnelles recommandées. L’ouvrage présente par ailleurs un référentiel permettant à un chef de projet d’obtenir un label de compétence, constituant une accréditation internationale, pour recevoir ainsi une reconnaissance tant en interne dans l’entreprise que sur le marché du travail et auprès de ses pairs.
    Cet ouvrage est également centré sur les bonnes pratiques organisationnelles et méthodologiques à mettre en œuvre dans une entreprise pour en développer le degré de maturité projet. Il présente notamment les référentiels permettant d’auditer le niveau de maturité de l’entreprise et de fixer des objectifs de progrès.
    Rédigé par des spécialistes de la gestion de projet, il donne les fondamentaux, les bonnes pratiques, les points de vigilance, les erreurs à éviter...
    COMMENT L’UTILISER ?
    Cet ouvrage peut se lire comme un roman de la première à la dernière page. Il peut également se feuilleter, se picorer comme un site Internet...
    LES LIMITES DE CET OUVRAGE
    Cet ouvrage n’est pas une encyclopédie sur le sujet !
    Aussi, les chefs de projet trouveront des informations complémentaires dans les autres ouvrages écrits par l’auteur, notamment : l’ouvrage Animer une équipe projet avec succès qui apporte des réponses sur les aspects managériaux de l’équipe projet avec notamment une présentation du processus de constitution et montée en puissance d’une équipe projet ; l’ouvrage Piloter les risques d’un projet qui apporte des réponses concrètes et détaillées sur la mise sous contrôle des risques d’un projet, de la phase d’étude préalable à la mise en service du résultat ; l’ouvrage Piloter un projet d’organisation qui apporte des réponses concrètes au choix de la démarche et des livrables de conduite de projet à utiliser en fonction de la problématique de celui-ci et de son niveau d’impact sur le système d’information de l’entreprise.
    Un ouvrage n’est qu’une image à un moment donné.
    Les chefs de projet qui souhaitent compléter le contenu de l’ouvrage avec des informations complémentaires et mises à jour au fil de l’eau pourront également consulter le site www.projectissimo.com . En effet, celui-ci est devenu, en quelques années, pour de nombreux chefs de projet, un véritable outil de travail au quotidien dans lequel ils trouvent des modèles de documents, des démarches et des outils. Ils peuvent également participer à des forums, poser des questions... Nous vous invitons grandement à suivre leur exemple...
    Introduction
    IL ÉTAIT UNE FOIS LA GESTION DE PROJET...
    Le mode projet apparaît à la naissance de l’humanité. Les hommes en effet, dès la nuit des temps, se regroupent en clans pour réaliser ce qu’il est impossible de faire seul, comme la chasse ou la guerre. On sait maintenant que différents rôles étaient remplis dans ces groupes, que des outils et des tactiques étaient utilisés.
    Bien plus tard, en Égypte, il y a 4 500 ans, sous la quatrième dynastie, sont bâties les célèbres pyramides des pharaons Khéops, Khéphren et Mykérinos à Gizeh près du Caire. La pyramide de Khéops, d’une hauteur de 137 mètres, est la seule des sept merveilles du monde de l’Antiquité à avoir survécu jusqu’à nos jours. Durant des millénaires, elle fut la construction humaine de tous les records, la plus haute, la plus volumineuse et la plus massive. La construction des pyramides d’Égypte fut rendue possible grâce à un pouvoir tout-puissant, un pays riche et prospère, une main-d’œuvre nombreuse, une administration très développée et un grand savoir empirique. Ces conditions permettront la construction des principaux bâtiments et ouvrages d’art jusqu’au XVIII e siècle.
    À la fin du XVIII e siècle, les premiers grands projets gouvernementaux réalisés aux États-Unis, tels que la construction du chemin de fer transcontinental, apportent des éléments de complexité supplémentaires et nécessitent de nouvelles réponses. En effet, ces projets nécessitent la conduite en parallèle de chantiers ayant des relations de dépendance tels que l’organisation du travail de milliers de travailleurs et les problèmes d’intendance liés (recrutement, paye, nourriture, logement, santé, transport...), la coordination des travaux (sur des chantiers répartis sur plusieurs milliers de kilomètres), les approvisionnements de matériaux, les négociations foncières...
    À la fin du XIX e siècle, Frederick Taylor prouve qu’il est possible d’analyser et d’améliorer le travail en le décomposant en parties élémentaires. À la même époque, Henry Gantt étudie l’ordre des opérations dans le travail. Ses diagrammes dotés de barres de tâches et de jalons présentent la séquence et la durée des tâches d’un processus. En France, c’est le nom d’Henri Fayol que l’histoire retiendra pour avoir fait la liste des rôles à jouer par le responsable d’encadrement. Grâce à eux, la gestion de projet devient une fonction professionnelle à part entière qui nécessite des études et du savoir-faire.
    Pendant la Seconde Guerre mondiale, des projets gouvernementaux et militaires complexes alliés à une offre de main-d’œuvre réduite nécessitent une réorganisation des structures. C’est à cette époque qu’apparaissent les graphiques de type PERT et la méthode du chemin critique et des adhérences entre tâches permettant de produire vite et beaucoup avec des ressources contraintes. C’est à cette période également qu’est créée la démarche d’analyse de la valeur. Rapidement, ces techniques se répandent dans tous les secteurs de l’industrie et accompagnent la forte croissance économique d’aprèsguerre.
    Au début des années 1960, les entreprises commencent à appliquer les théories des systèmes généraux (systémique) à l’entreprise considérée alors comme un organisme humain, doté d’organes et de systèmes nerveux et circulatoires... En même temps, l’école des relations humaines avec ses représentants les plus célèbres tels Abraham Maslow et Frédéric Herzberg se penchent sur la motivation au travail et mettent en évidence les facteurs d’hygiène et de motivation comme clés de la performance. Divers modèles d’entreprises se développent au cours de cette période avec toutefois une même approche en matière de gestion de projet : un chef de projet gère le projet avec une équipe dédiée composée des ressources nécessaires pour y arriver. Il garantit l’atteinte de l’objectif et le respect des délais et des budgets. Apparaissent également dans les années quatre-vingt les démarches centrées sur la résolution des problèmes et l’approche qualité totale avec ses gourous tels Kaoru Ishikawa et sa célèbre approche des causes à l’aide du diagramme en « arête de poisson » ou encore Edwards Deming et sa roue du progrès permanent (Prévoir, faire, contrôler et réagir), ainsi que les certifications Afnor permettant d’attester que l’entreprise utilise bien un référentiel de conduite de projet définissant les choses : les objectifs, les acteurs, les livrables... et le mettant en application au quotidien avec un principe de traçabilité et d’audit qualité.
    À la fin du XX e siècle sont découverts les modèles et référentiels permettant de qualifier le niveau de maturité des organisations à la culture projet tels CMMI, ITIL ou COBIT, ainsi que les premiers référentiels de certification des chefs de projet, tel PMBOK.
    Au XXI e siècle apparaissent deux innovations : d’un côté, la gestion de projet devient « agile » et privilégie des cycles de projet courts, une collaboration forte entre les membres de l’équipe et davantage d’implication des membres de l’équipe dans la prise de décision. De l’autre émerge la gestion de portefeuilles de projets stratégiques par des fonctions centrales proches de la direction générale.
    1. QU’EST-CE QU’UN PROJET ?
    Un projet, d’après le dictionnaire Larousse, est « un but que l’on se propose d’atteindre » et également « une idée de quelque chose à faire, que l’on présente dans ses grandes lignes », « une première ébauche, première rédaction destinée à être étudiée et corrigée », « un tracé définitif, plans, coupes et élévations, d’une construction à réaliser (machine, équipement, bâtiment, aménagement urbain, etc.) » ou encore « l’étude de conception de quelque chose, en vue de sa fabrication ».
    Le fonctionnement en « mode projet » se distingue du fonctionnement en mode hiérarchique ou en mode processus en ce sens qu’une activité conduite en mode projet n’est généralement pas destinée à être répétée : son côté « inédit et unique » souligne la probabilité d’être confronté à un environnement incertain, du fait de l’absence plus ou moins grande d’expériences ou de pratiques antérieures. Par ailleurs, une organisation et, encore plus, un processus sont destinés à durer et n’ont pas, en général, de date de fin prévue.
    Tous les projets ont deux points en commun : ils doivent tout d’abord respecter un certain nombre de règles de base, qui seront développées tout au long de ce livre. Ils sont ensuite confrontés à un contexte d’incertitude se traduisant par des événements aléatoires pouvant représenter des facteurs de risques, possédant une probabilité d’apparition forte et dont la survenance entraîne des conséquences graves pour le projet, telles que l’insatisfaction des bénéficiaires du projet pouvant les conduire à le rejeter (par un non-respect des objectifs ou un non-respect des délais), l’annulation du projet par la direction générale (par un non-respect des budgets de départ) ou encore la démotivation des acteurs du projet (par les résultats comparés à la durée et à l’intensité des efforts à fournir).
    Ont une incidence négative sur la réussite du projet : la non-prise en compte de l’environnement, des valeurs de l’entreprise, ou encore de changements dans sa stratégie, ses priorités... ; la non-définition précise des rôles des acteurs du projet, leur manque de motivation, de compétence, de disponibilité, des changements fréquents d’acteurs en cours de projet... ; la non-évaluation sérieuse des délais, des échéances non respectées, des durées élastiques... ; la non-détermination des moyens, leur gestion, une absence de budgétisation de certains postes... ; la non-connaissance des outils de base et d’une méthodologie adaptée à la nature du projet... ; la non-validation des phases, la non-rédaction de certains documents indispensables (étude d’opportunité, cahier des charges, appel d’offres, contrats de soustraitance, etc.) ; le niveau de disponibilité du chef de projet (surtout s’il est responsable de plusieurs projets ou exerce en parallèle une activité quotidienne).
    EN PRATIQUE

    Une grande partie de votre travail consiste à inventorier les aléas pouvant se transformer en facteurs de risques, à évaluer leur probabilité d’apparition et leur effet sur le projet, puis à engager des actions préventives, évitant leur apparition, et des actions curatives ou palliatives, limitant leurs effets, ou transférant ces effets sur un tiers (assurance).
    Un projet peut être comparé à une activité opérationnelle à durée de vie limitée dans le temps. Et comme toute activité opérationnelle, il doit être managé, c’est-à-dire organisé, géré et animé.
    1.1. Tout projet doit être organisé, géré et animé
    Organiser, c’est décider : « qui doit faire quoi », « où », « quand » et « comment ». Un projet doit reposer sur une démarche rigoureuse et des outils adaptés, afin d’éviter la dispersion des efforts. Le rôle de chaque acteur doit être précisé, afin que toutes les énergies génèrent de la valeur ajoutée.
    Gérer, c’est contrôler l’utilisation des ressources en évitant les dépassements de budget. Un projet consomme des ressources humaines, techniques, financières... Ces ressources doivent être gérées afin de les rentabiliser au mieux et d’éviter tout gaspillage.
    Animer, c’est donner de la vie et du sens au projet, pour en faire un événement extraordinaire. Un projet est en effet une dynamique, qui suppose l’existence d’une volonté partagée, non seulement par le prescripteur, mais aussi par le réalisateur et les bénéficiaires de celui-ci.
    Un projet n’est pas l’activité quotidienne, comme la gestion d’une entité. C’est une activité ponctuelle, avec une organisation à durée déterminée différente de celle du business as usual .
    Face aux innombrables difficultés spécifiques inhérentes au mode projet, il faut être très motivé pour lancer un projet !... ou plutôt contraint... C’est du moins ce que pensent la plupart des experts de la gestion de projet : si les entreprises n’étaient pas contraintes de lancer des projets, elles ne le feraient pas et vivraient leur petit bonhomme de chemin sans remise en cause...
    1.2. Un projet est déclenché par une menace
    Les organisations (entreprise, business unit , division, département, service...) sont des systèmes qui ont un sens. Ce sens répond à un objectif, lui-même en interaction permanente avec son environnement. Une organisation recherche, notamment par sa composante humaine, à rester stable. Elle ne se transforme que pour assurer sa survie, confrontée à l’évolution en dehors d’elle. Au sein de cette organisation, un projet est donc déclenché par une menace qui peut concerner sa pérennité immédiate ou, à terme, son intégrité, son efficacité et qui va l’obliger à s’adapter.
    Toutefois le ressenti d’une menace n’est absolument pas suffisant pour initier un projet et mobiliser les énergies de l’organisation concernée. Cette menace doit recevoir une réponse crédible qui donnera à l’organisation une finalité positive. Celle-ci permettra de mobiliser et de stimuler les membres de l’organisation, qui pourront ainsi franchir les obstacles (difficultés techniques, financières, juridiques, humaines...) dressés sur la route menant au « Graal ».
    La crédibilité de cette réponse peut se jauger et se juger au travers de plusieurs paramètres : elle doit être en phase avec l’urgence de la menace : pouvoir atteindre les changements dans la manière de travailler, améliorer la performance de l’organisation et mettre en place les nouveaux outils dans le bon timing vis-à-vis de la menace. Une réponse dont le cycle de mise en œuvre est de trois ans ne répond pas à une menace sur le court terme ; elle doit être légitime : pouvoir tous gagner à la mise en place de la réponse car celleci a été traduite et déclinée le plus concrètement possible sur les entités concernées ou impactées ; elle doit être valorisante et mise en perspective avec le passé : avoir des chances de réussir par l’expérience de challenges antérieurs et l’apprentissage des échecs subis.
    La phase d’avant-projet va notamment avoir pour objectif de préparer et valider cette réponse dans le respect des critères ci-dessus et montrer que l’organisation peut réussir le projet. Il faut souligner que cette réponse ne constitue pas encore la solution en ellemême ; celle-ci ne sera vraiment définie et validée qu’à la fin de la phase de conception du projet.
    2. UN PROJET CORRESPOND À DES OBJECTIFS À ATTEINDRE...
    La définition des objectifs doit permettre de répondre à la question suivante : « Quel besoin doit satisfaire le résultat (produit fini) du projet ? » De la bonne définition de ces objectifs dépendra pour une large part la réussite du projet. La formulation des besoins et de ces objectifs est donc primordiale. Chaque objectif doit respecter quatre règles de base : il doit tout d’abord être réaliste : il peut être atteint (un objectif trop ambitieux ne peut pas être motivant) ; il doit être par ailleurs mesurable : son atteinte doit pouvoir être évaluée de façon indiscutable ; il doit également caractériser le côté positif du résultat recherché (par exemple : 95 % de qualité plutôt que 5 % de non-qualité) ; sa réalisation doit enfin procurer de la satisfaction à ceux qui œuvrent à son atteinte et à ses bénéficiaires : les bénéfices de la réalisation du projet doivent à ce titre être supérieurs aux bénéfices secondaires de sa non-atteinte.

    Dans certains cas, les objectifs peuvent donner lieu à des arbitrages. Sachez distinguer les objectifs essentiels des objectifs secondaires. Les objectifs doivent être acceptés avant le démarrage du projet. Les objectifs doivent être clairs et compris de tous.
    3. UN PROJET MOBILISE DES ACTEURS ET DES INSTANCES
    Différentes catégories d’acteurs interviennent à des degrés divers dans un projet. Ces acteurs ont des rôles et des responsabilités (droits et obligations) qui doivent être clairement précisés avant le démarrage du projet. Ces différentes catégories seront présentées plus en détail plus loin dans l’ouvrage.
    Le comité stratégique, composé de membres de la direction générale de l’entreprise, représente la direction générale pour l’ensemble des projets et intègre dans ses décisions la politique générale de l’entreprise d’une part, et les politiques technologiques, sociales, immobilières d’autre part... Il sélectionne les projets, prend les décisions relevant des politiques sectorielles de l’entreprise, arbitre entre les différents budgets (priorités, allocations budgétaires), valide les résultats, fait remonter à la direction générale les problèmes et décisions de son ressort et rend compte de l’avancement des différents projets à la direction générale.
    Le comité de pilotage, composé de responsables opérationnels de niveau élevé dans l’organigramme de l’entreprise, représente le comité stratégique pour un projet spécifique et à ce titre suit la réalisation opérationnelle du projet, de son lancement jusqu’à sa clôture. Il valide l’avancement des travaux et en rend compte au comité stratégique.
    L’équipe projet est composée de personnes appartenant à des directions diverses de l’entreprise et de personnes de sociétés de prestations de services ou de fournisseurs (personnel de sociétés de services informatiques, éditeurs de progiciels, constructeurs de matériels, consultants, personnels intérimaires et à contrat à durée déterminée, stagiaires). Placée sous la responsabilité du chef de projet, elle réalise les travaux et lui rend compte de son avancement.
    Certains projets nécessitent ponctuellement un apport d’expertise interne à l’entreprise (compétence « métier ») ou externe (compétence « technique »). Ces derniers interviennent de façon ponctuelle à la demande du chef de projet et donnent des avis « métiers » et/ou « techniques ».
    Les bénéficiaires du projet, qui sont les personnes qui vont avoir à faire vivre le produit du projet en tant qu’acteurs au quotidien, valident l’avancement des travaux, interviennent à titre de client et testent le résultat du projet.
    Par analogie avec le « RACI » utilisé par les organisateurs quand ils modélisent des processus, le « RACI-VS » définit clairement le rôle des différents intervenants dans le cycle de vie de chaque livrable d’un projet. Dans le cas d’un livrable « papier » tel un cahier des charges par exemple : le « R » Responsable : c’est la personne responsable de la réalisation du livrable mais qui ne le rédige pas nécessairement. Auteur du livrable, il en pilote la rédaction et s’assure de sa bonne réalisation. Le « R » prévaut sur le « A » en termes de responsabilité quand le responsable est aussi rédacteur du livrable. Il n’existe qu’un « R » pour un livrable ; le « A » Acteur : c’est la personne rédactrice du livrable. Le « A » a la responsabilité de produire le livrable ; le « C » Consulté : c’est une personne consultée, sous la responsabilité du « A » en qualité de correcteur du livrable. Le « C » donne son avis sur le document et le corrige sur la forme comme sur le fond ; le « I » Informé : c’est une personne tenue informée de la réalisation du livrable. Le « I » ne participe pas à la réalisation du livrable mais le reçoit pour information ; le « V » Validateur : c’est la personne en charge de la validation finale du livrable. Le « V » n’est ni « R » ni « A » et il n’existe qu’un seul « V » par livrable ; le « S » Signataire : c’est la personne en charge de l’approbation officielle du livrable et qui engage sa signature. C’est le publicateur du livrable. On ne trouve des « S » que pour certains types de livrables : contrats, procès-verbaux...

    Figure 1 – Les différents rôles dans un projet

    Un signataire (S) confie la production déun livrable à un responsable (R). Pour le réaliser, ce dernier fait appel à des acteurs (A) qui peuvent consulter des contributeurs (C). Une fois le livrable produit, un expert (V) en valide la qualité technique, puis le signataire (S) valide le livrable officiellement. Des personnes extérieures peuvent alors être informées (I) de léexistence du livrable.
    EN PRATIQUE

    Sur décision du comité stratégique, le projet peut passer de la priorité n o 1 à la dernière et voir ainsi ses ressources diminuées ou son calendrier remis en cause au profit d’un autre.
    Le comité stratégique ne justifie pas toujours ses décisions quand celles-ci correspondent à des orientations sensibles.
    Dans le cas de grands projets, il est nécessaire d’intégrer certains sous-traitants et/ou fournisseurs de l’entreprise au comité de pilotage.
    Le comité de pilotage a une fonction de décision et de facilitation, n’hésitez pas à l’utiliser en conséquence.
    L’équipe projet a essentiellement un rôle d’exécution : elle doit produire. Vous devez donc la débarrasser de tout souci logistique qui pourrait aller à l’encontre de cette finalité.
    Une équipe projet ne fonctionne bien que si elle présente la plus grande cohésion : vous devez donc favoriser cette cohésion par la réalisation d’événements collectifs.
    L’expertise n’est pas toujours possédée dans l’entreprise. Dans ce cas, vous devez prévoir de recourir à une expertise externe, ce qui entraîne une dépense.
    S’il n’est pas indispensable de posséder un diplôme pour revendiquer le titre d’« expert », il est nécessaire de posséder une expérience reconnue. Avant de choisir un expert extérieur, vous devez vérifier ses références.
    Dans le cas d’un projet informatique, on appelle les bénéficiaires « les utilisateurs ».
    Dans le cas de petits projets, le chef de projet peut être amené à remplir plusieurs fonctions.
    Dans les grands projets informatiques, les termes de maître d’ouvrage et de maître d’œuvre sont parfois utilisés.
    4. UN PROJET COMBLE DES BESOINS...
    Au-delà de ses finalités, un projet est une occasion de satisfaire les besoins recherchés, parfois de façon non consciente, par chacun de ses acteurs.
    Ces besoins sont de différentes natures : les besoins physiologiques : certains acteurs recherchent la satisfaction de besoins physiologiques, tels que des revenus supérieurs ou complémentaires, des avantages en nature ; le besoin de sécurité : certains acteurs recherchent la satisfaction d’un besoin de sécurité, tel que la sécurité de l’emploi, une carrière, une volonté de ne pas prendre de risques « inutiles » ; le besoin d’appartenance : certains acteurs recherchent la satisfaction d’un besoin de vie sociale tel que la recherche d’intégration à une équipe ; le besoin de reconnaissance : certains acteurs recherchent la satisfaction d’un besoin d’estime comme un titre, un statut, la prise en compte de leurs idées ; Le besoin de réalisation : certains acteurs recherchent la satisfaction dans un « challenge » qui a du sens pour eux.
    Souvent, dans les projets d’évolution des systèmes d’information, les bénéficiaires du projet sont plutôt hostiles au changement, recherchant dans leur vie professionnelle la satisfaction de besoins physiologiques et de sécurité. En revanche, le chef de projet et l’équipe projet recherchent souvent dans le projet la satisfaction des besoins d’appartenance à une équipe, de reconnaissance et de réalisation (par exemple : créer quelque chose, changer une situation...). Ces différences de préoccupations entre les acteurs du projet ne facilitent pas son déroulement.
    5. UN PROJET SE DÉROULE DANS UN CONTEXTE SPÉCIFIQUE...
    Un projet se déroule toujours dans un contexte spécifique caractérisé par un « ici » et un « maintenant » et se distingue par un niveau de développement de la relation entre les niveaux hiérarchiques et, notamment, l’encadrement et les collaborateurs.
    Quatre niveaux de développement de cette relation sont possibles : le contexte de dépendance : dans ce contexte, les collaborateurs sont pris en charge par un encadrement paternaliste : absence de délégation, d’objectifs individuels, rémunérations fixes et égalitaires... ; le contexte de contre-dépendance : dans ce contexte, les collaborateurs sont critiques par rapport à leur encadrement : taux de syndicalisation élevé, conflits, grèves... ; le contexte d’indépendance : dans ce contexte, les collaborateurs travaillent d’une façon autonome : délégations formalisées, objectifs individuels, autocontrôle, rémunérations différenciées, centres de responsabilités... ; le contexte d’interdépendance : dans ce contexte, les collaborateurs ont un comportement de type « client-fournisseur » et, bien que très autonomes, collaborent entre eux dans l’intérêt général de l’entreprise : contrats de service, charte qualité, approche processus, relations matricielles, ...
    6. UN PROJET NÉCESSITE UNE DÉMARCHE
    À chaque nature de projet sa démarche générale. Cependant, quelle que soit celle-ci, elle sera toujours composée des phases suivantes : une première phase d’étude préalable permettant de décider du lancement du projet ; cinq phases projet successives permettant d’organiser ce dernier afin de démarrer dans les meilleures conditions, de concevoir sur plan la meilleure solution, de la réaliser, de la mettre en œuvre et enfin de contrôler que le résultat est bien conforme au besoin exprimé au départ.

    Figure 2 – Le déroulement d’un projet informatique

    7. UN PROJET SE DÉLIMITE DANS LE TEMPS
    Tout projet comporte une durée et des dates calendaires. La durée des différentes actions d’un projet et sa durée totale doivent être évaluées avec une précision raisonnable.
    Une bonne méthode d’estimation des charges doit permettre d’approcher au mieux le temps nécessaire à la réalisation du projet, c’est-à-dire le temps le plus probable. Il est possible d’utiliser la technique des estimations pondérées pour déterminer la durée de chaque tâche : évaluation de la durée « si tout se passe bien » ; évaluation de la durée « si tout se passe mal », c’est-à-dire si un ou plusieurs facteurs de risques venaient à se produire ; évaluation de la durée probable, c’est-à-dire la durée que prendrait le plus souvent la tâche si on la réalisait un grand nombre de fois ; l’addition de la durée « si tout se passe bien », de la durée « si tout se passe mal » et de la durée « probable » (en lui donnant un coefficient 4), le tout divisé par 6, donne une estimation raisonnable. En effet, les (+) de certaines tâches et les (–) d’autres se compensent généralement.
    Cette méthode, à condition de ne pas avoir oublié une tâche, d’avoir interrogé les bonnes personnes et d’avoir, par la suite, mis en œuvre une mise sous contrôle des risques associés aux tâches à réaliser, permet une détermination assez précise de la durée totale du projet. Il est cependant prudent de prévoir une provision (soupape de sécurité), à condition de respecter une transparence totale pour l’ensemble des intervenants qui doivent contrôler l’utilisation de celle-ci.
    Les dates de début et de fin de chaque tâche ou de chaque lot doivent être précisées en termes de calendrier. Ce calendrier sera revu par la suite en mettant en avant le réalisé en regard de ce qui était prévu ainsi que le reste à faire .
    EN PRATIQUE

    Plus l’écart entre la durée « si tout se passe bien » et la durée « si tout se passe mal » est grand, plus l’incertitude sur le respect des délais est importante, et donc plus vous devez être vigilant. Un bon chef de projet a toujours les yeux orientés vers les tâches futures et plus précisément sur les aléas possibles les concernant.
    De même que les objectifs, les délais peuvent donner lieu à des arbitrages.
    Dans le cas de « petits projets », il est conseillé d’effectuer une planification et un suivi manuels. En revanche, si le projet dépasse une cinquantaine d’actions et une dizaine d’acteurs, il est souhaitable d’utiliser un logiciel de gestion de projet.
    La tendance naturelle consiste à sous-estimer la durée totale du projet, soit par une sous-estimation de la durée de certaines actions, soit par un oubli de certaines actions (formation, reprise de l’existant), soit par absence de méthode d’estimation, de références ou de standards ou encore par manque d’expérience.
    Il ne suffit pas de respecter le temps imparti. Il faut aussi respecter l’échéance calendaire contractuelle.
    En effet, un projet peut respecter la charge de travail prévue pour sa réalisation et ne pas respecter le délai, ce qui peut être lourd de conséquences : pénalités de retard, arrivée trop tardive sur un marché...
    8. UN PROJET NÉCESSITE DES MOYENS
    Un moyen est une ressource mise à la disposition du projet. Il se traduit par des dépenses de personnel (externe ou interne) et l’acquisition d’outils ou de matériels. Ces dépenses peuvent être de trois natures : des dépenses de développement, des dépenses d’investissement ou des dépenses de fonctionnement. L’ensemble de ces dépenses constitue le budget du projet : les dépenses de développement : elles orientent les travaux tout au long de la vie du projet (cette contrainte évite la dispersion des énergies : les scénarios seront par exemple plus ou moins nombreux et approfondis en fonction des budgets disponibles). Ces dépenses interviennent essentiellement dans les phases de conception et de réalisation du projet ; les dépenses d’investissement : elles orientent le choix des solutions techniques. Il est inutile, par exemple, de proposer une solution informatique type « progiciel intégré » si l’entreprise ne dispose pas de ressources financières suffisantes. Ces dépenses interviennent essentiellement dans les phases de réalisation et de mise en œuvre du projet ; les dépenses de fonctionnement : elles doivent être prises en compte dans la sélection des investissements. Il est plus coûteux par exemple à une compagnie d’aviation d’entretenir une flotte d’avions de plusieurs constructeurs et modèles que le contraire (économies en formation des personnels techniques et navigants, en stocks de pièces détachées). Ces dépenses interviennent essentiellement dans la phase d’exploitation du projet (maintenance, salaires et charges, assurances, coûts induits).
    EN PRATIQUE

    De même que les objectifs et les délais, les budgets peuvent donner lieu à des arbitrages.
    La tendance naturelle consiste à sous-estimer les budgets pour « faire passer » le projet.
    Il est fréquent d’oublier de prévoir les budgets d’exploitation, le temps passé par les bénéficiaires ou les utilisateurs.
    Soyez le plus exhaustif possible dans l’identification des postes budgétaires.
    Parfois, le budget est la contrainte impérative du projet. On appelle cela faire du design to cost . Le principe consiste à envisager le coût comme la contrainte majeure, et à adapter les objectifs et les délais aux moyens tout au long du déroulement du projet.
    9. UN PROJET REQUIERT DES OUTILS
    Le chef de projet doit utiliser un certain nombre d’outils techniques et comportementaux tout au long du déroulement du projet dont il a la responsabilité. Le management du projet consiste à organiser, gérer et animer. C’est la raison pour laquelle il doit utiliser des outils permettant de répondre à ces trois types de finalités.
    Dans certains projets, la qualité des résultats est négociable. On utilise dans ce cas des démarches basées sur un ratio « utilité/coût » pour déterminer la valeur du résultat. On est ainsi capable d’optimiser le rapport si besoin. Par exemple, est-il utile d’investir massivement pour raccourcir le délai de traitement des courriers postaux si ce que souhaitent les clients, ce n’est pas la vitesse, mais plutôt que le courrier arrive à une date calendaire souhaitée, pas après et pas avant (par exemple, le règlement de l’URSSAF en retard entraîne une pénalité, et en avance bloque de la trésorerie inutilement).
    9.1. La qualité du résultat n’est pas toujours négociable
    À l’inverse, dans certains projets, la qualité du résultat n’est pas négociable car elle doit répondre à un besoin ou une attente des clients qui vont par là même préférer le produit ou service aux autres offerts par le marché. Cela est également le cas si la réglementation impose des contraintes de qualité et/ou de sécurité, que l’on pense aux médicaments (effets secondaires indésirables), au nucléaire (sécurité en cas de séisme), à la construction d’avions (la compagnie Boeing avec son Dreamliner en sait quelques chose, et serait bien inspirée d’en changer le nom)... Dans ce cas, si la qualité n’est pas atteinte, le produit ou service ne pourra pas être mis sur le marché et le projet ne pourra pas être rentabilisé, voire entraînera la disparition de l’entreprise. Dans cette catégorie de projets, les arbitrages sont faits en fonction de la qualité des résultats et les coûts sont secondaires ainsi que les budgets. Sont particulièrement illustratives de cette catégorie la construction du tunnel sous la Manche ou encore la construction d’une centrale nucléaire.
    9.2. Une échéance parfois non négociable
    C’est le cas quand une évolution de la réglementation apparaît, tel le passage à l’euro, ou lorsque le marché le demande et qu’il faut être le premier ; c’est le cas des téléphones mobiles : les marques qui ont fait des écrans tactiles ont raflé la mise tandis que les autres ont pratiquement disparu (Nokia ayant même été racheté par Microsoft en septembre 2013), même si ces téléphones garantissent une sécurité des données ou une solidité supérieure par exemple.
    9.3. Un budget limité pour certains projets
    Pour cette catégorie de projet, ce qui compte, c’est d’être sur le marché à une date donnée, et si possible avant ses concurrents ! Les arbitrages sont faits dans le sens d’une sécurisation de la date de fin avant toute chose. Ces projets sont réalisés selon une démarche de design to cost (on adapte dans ce cas la couverture fonctionnelle ou la cible en fonction du budget). Les arbitrages sont également faits dans le sens d’un respect des budgets. Les fonctionnalités proposées aux utilisateurs dans cette situation peuvent présenter des régressions par rapport au passé... Ceci étant dit, même dans les projets où les budgets sont secondaires, cela n’est pas éternel... et un jour ou l’autre, il est nécessaire de faire les comptes... et d’en demander ! À ce titre, tous les projets gèrent leurs budgets.
    Nous avons participé à de nombreux projets depuis plus de trente ans. Beaucoup n’ont pas atteint complètement leurs objectifs, ont coûté davantage ou encore été terminés après l’échéance prévue... En revanche, ceux qui ont été réussis présentent tous une caractéristique commune, à savoir avoir été pilotés par un chef de projet capable, malgré les innombrables écueils, d’amener le bateau à bon port...

    Vous devez toujours avoir en tête les priorités du projet : la qualité, le budget ou l’échéance.
    Vous devez les rappeler régulièrement à l’ensemble des parties prenantes afin que tout le monde soit sur la même longueur d’onde si des arbitrages devaient être réalisés.
    10. UN PROJET PRODUIT DES LIVRABLES
    Chaque phase d’un projet se caractérise par la production de livrables caractéristiques que le chef de projet doit contrôler.
    Les livrables d’un projet peuvent être classés en deux grandes familles : les livrables « projet » dont la durée de vie maximale est celle du projet. Une étude de faisabilité ou un procès-verbal de recette en sont des exemples ; les livrables « système » dont la durée de vie est celle du système mis en place dans le cadre du projet. Les processus, procédures et modes opératoires en sont une bonne illustration.
    La notion de « livrable » est spécifique à celle de projet. Littéralement, un livrable correspond à quelque chose que le projet doit livrer ou délivrer. Il peut donc se présenter sous des formes très différentes, allant du papier ou fichier de données (une étude, un rapport, un compte rendu...) à quelque chose de plus matériel, comme un objet réalisé (une voiture, un bâtiment, un avion...).
    Dans le cadre d’un projet à dimension d’évolution du système d’information, certains livrables sont caractéristiques et incontournables, et le chef de projet devra veiller à leur réalisation dans le respect des règles de l’art. C’est le cas des études préalables au lancement du projet comme l’étude d’opportunité (permettant de décider de la pertinence du lancement du projet) et de l’étude de faisabilité (permettant de s’assurer qu’il sera possible de réaliser le produit du projet et avec quelle technologie) ; c’est le cas également du cahier des charges fonctionnel qui fera la liaison entre les besoins exprimés par les demandeurs et les équipes de production des solutions, ou des scénarios de test et des cahiers de recettes qui permettront de s’assurer que le résultat produit répond bien aux besoins exprimés, aussi bien au niveau fonctionnel qu’en termes de disponibilité, sécurité, temps de réponse, etc.
    En revanche, d’autres livrables ne sont pas obligatoires, car ils rendraient le projet très administratif. C’est le cas de développements mineurs de type bureautique, relatifs à des besoins ponctuels et locaux et qui n’ont peut-être pas besoin d’être qualifiés d’une manière rigoureuse, car non intégrés dans le système d’information. Il peut s’agir des applications développées sous Excel pour servir dans un premier temps de maquette puis dans un second temps d’outil pilote préalable à un développement industriel ultérieur.
    De même, un livrable peut avoir plusieurs statuts : créé : le livrable est produit au cours de la phase, au moins sous une forme initiale ; modifié : le livrable a déjà été produit au cours d’une phase antérieure mais évolue au travers d’une nouvelle version, voire de plusieurs versions successives ; figé : la version du livrable créée ou mise à jour au cours de la phase n’évolue plus ; utilisé : le livrable est utilisé pour mener à bien la phase.
    11. LE SYSTÈME D’INFORMATION EST AU CŒUR DE TOUS LES PROJETS
    L’ouvrage s’adresse aux chefs de projet intervenant dans le cadre de projets d’organisation. Or, dans tout projet d’organisation, il y a une dimension plus ou moins importante de système d’information. Le livre s’adresse donc également aux chefs de projet qui interviennent dans le cadre de projets relatifs au système d’information, avec impact sur le système informatique ou non.
    En effet, l’erreur habituelle consiste à confondre système d’information et système informatique. Bien avant l’apparition des premiers ordinateurs, il y avait déjà des systèmes d’information, l’informatique n’a pas remplacé le système d’information, il en constitue une des composantes... demandant la mise en place d’un fonctionnement en mode projet.
    Et même un projet purement industriel comporte un volet système d’information. Le projet de construction d’un bâtiment, par exemple, doit prendre en compte le système d’information qui permettra de gérer les entrées et sorties dans le bâtiment (et ainsi de savoir combien de personnes seraient à sauver en cas d’incendie), la température, l’hygrométrie, les travaux d’entretien...
    PAROLE D’EXPERT

    Radenko Corovic, université Laval, Canada
    Les dix idées-forces exprimées lors du congrès « PMI Global Congress 2012-North America » qui s’est tenu à Vancouver et a réuni environ 2 500 praticiens, chercheurs et académiciens de quelques dizaines de pays sont les suivantes : 1. malgré la crise économique mondiale, on note une demande accrue des entreprises pour les gestionnaires de projets ; 2. la gestion de projet devient beaucoup plus flexible qu’avant ; la gestion du changement et la gestion du risque deviennent de plus en plus importantes ; 3. le critère de succès fondé sur la triple contrainte (taille/portée, coût, durée) n’est plus le seul. Le contraire peut aussi être vrai. Un projet qui est en retard, qui dépasse le budget et/ou qui ne répond pas à la portée initiale peut également constituer une réussite s’il apporte une valeur ajoutée à l’organisation ; 4. de plus en plus d’organisations considèrent la gestion du portefeuille de projet comme une pratique essentielle à la réalisation efficace de la stratégie d’une organisation ; 5. les entreprises montrent un intérêt grandissant pour les méthodes de gestion de projets fondées sur le concept « agile » ; 6. les gestionnaires de projets doivent jongler avec beaucoup de contraintes liées à la communication entre les membres de l’équipe, les différentes langues, les fuseaux horaires, les différences culturelles, etc. L’utilisation d’outils virtuels est d’ailleurs en croissance constante dans la gestion de projet en général. 7. l’accent se déplace des méthodologies rigides, qui favorisent la sécurité, vers les méthodologies flexibles, lesquelles sont plus ouvertes à la prise de risques. 8. malgré quelques exemples de réussite formidable des grands projets, il y a de plus en plus de preuves que ceux-ci sont beaucoup moins performants et beaucoup plus risqués que les projets de petite et moyenne envergure ; 9. la nouvelle génération de gestionnaires de projets est constituée de leaders capables d’aligner l’équipe autour de la vision du projet ; 10. un sondage interne du PMI effectué auprès de DSI de grandes compagnies a révélé que, des dix compétences que devrait posséder un gestionnaire de projet, seulement deux concernent les compétences techniques tandis que huit concernent soit les compétences en gestion stratégique, soit les savoirs comportementaux.
    Pour en savoir plus : « Un regard sur le “PMI Global Congress 2012-North America” », https://pmiquebec.qc.ca/index.php/articles-du-mois/193-dix-tendances-en-gestion-de-projets
    PARTIE 1
    QUE DOIS-JE SAVOIR ?
    CHAPITRE 1 Le rôle du chef de projet
    CHAPITRE 2 La fonction et son utilité
    CHAPITRE 3 Le rattachement de la fonction dans l’entreprise
    CHAPITRE 4 Le chef de projet et les instances du projet
    QUESTIONNAIRE Quel est mon positionnement dans l’entreprise ?
    « La théorie sans pratique est absurde, la pratique sans théorie est aveugle. »
    E MMANUEL K ANT

    INTRODUCTION

    C ette première partie est essentiellement centrée sur le rôle et la place du chef de projet dans son environnement et sur le cadre du déroulement d’un projet.
    Le chapitre 1 présente le positionnement possible de la fonction, en maîtrise d’ouvrage ou en maîtrise d’œuvre et également en interne ou en externe à l’entreprise. Il permet aussi de comprendre en quoi l’organisation de l’entreprise, ouverte, fermée ou matricielle, ainsi que son niveau de culture projet ont une influence sur le rôle du chef de projet.
    Le chapitre 2 décrit ce qui est concrètement attendu de vous en matière de pilotage de projet, maîtrise d’ouvrage, assistance à maîtrise d’ouvrage et accompagnement du changement. Il présente également les caractéristiques du chef de projet idéal, son recrutement et sa formation.
    Le chapitre 3 montre que vous pouvez être rattaché hiérarchiquement à la DSI, la DSIO ou à une direction métier.
    Le chapitre 4 donne un panorama des instances de l’entreprise intervenant dans la gestion des projets et celles spécifiques à un projet ainsi que l’importance des correspondants projet.
    Pour finir cette première partie, les spécificités des projets de recherche sont présentées au travers du témoignage d’Agathe Euzen, chercheur au CNRS, et un questionnaire permet d’évaluer votre positionnement de chef de projet dans l’entreprise.
    C HAPITRE 1
    Le rôle du chef de projet

    CE CHAPITRE VOUS PERMETTRA DE : savoir ce qu’est un chef de projet ; comprendre en quoi les types d’organisation et de cultures d’entreprise facilitent ou compliquent la conduite de projet.
    L e métier de chef de projet peut être centré sur la maîtrise d’ouvrage ou la maîtrise d’œuvre. Le type de positionnement dépend de la forme d’organisation de l’entreprise, ouverte, fermée ou matricielle, et de son degré de maturité à fonctionner en mode projet.
    1. QU’EST-CE QU’UN CHEF DE PROJET ?
    Le chef de projet est un cadre opérationnel ou fonctionnel de l’entreprise, détaché à temps plein ou à temps partiel pour la durée du projet. D’une manière opérationnelle, il compose l’équipe projet, évalue les facteurs de risques et les gère à tout moment, affecte les travaux à réaliser, suit l’avancement des travaux, formalise les documents intermédiaires et finaux, arbitre les conflits entre les acteurs de l’équipe projet, suit les budgets et les délais, fait remonter au comité de pilotage les décisions de son ressort et rend compte de l’avancement du projet au comité de pilotage.
    EN PRATIQUE

    Vous êtes la clé de voûte du projet : vous ne devez accepter ce rôle que s’il vous motive.
    Vous devez impérativement suivre une formation avant de piloter votre premier projet, sous peine d’être rapidement dépassé par les événements.
    Dans le cas de projets techniques ou de taille importante, il est souhaitable de faire appel à des consultants externes pour vous seconder (maîtrise d’ouvrage déléguée).
    L’organisation de la communication doit être l’une de vos premières préoccupations car elle motive les acteurs et favorise l’avancement du projet.
    Vous êtes plutôt un aiguilleur qu’un producteur.
    Votre activité consiste à maîtriser un certain nombre de flux d’information qui déclencheront votre action.
    Pour éviter des difficultés de gestion, vous devez être capable de prendre de la hauteur pour appréhender l’ensemble des facteurs importants ou déterminants pour le projet. Vous devez donc éviter toute confusion entre votre rôle de pilote et votre rôle de producteur : le premier rôle nécessitant un certain recul par rapport à la production.
    1.1. En situation de maîtrise d’ouvrage déléguée
    Dans ce positionnement, le chef de projet représente le sponsor du projet au quotidien et agit en son nom et dans son intérêt. C’est le sponsor en effet qui prend la décision de lancer le projet. Il est positionné pour cela à un niveau de responsabilité élevé dans l’entreprise. Le chef de projet dans ce rôle précise les objectifs du projet, définit le produit répondant aux objectifs (sa composition et son fonctionnement), établit le programme de réalisation, détermine le budget, justifie les choix proposés (analyse de la valeur, appréciation des risques), mesure la rentabilité, lance la réalisation, contrôle la réalisation et assure l’exploitation du produit fini.
    1.2. En situation de maîtrise d’œuvre
    Dans ce positionnement, le chef de projet a en charge la réalisation technique du projet (comme la réalisation du développement informatique). Il a donc une responsabilité opérationnelle et technique. D’une manière opérationnelle, le maître d’œuvre assure l’organisation, le contrôle, la réalisation des travaux et anime l’équipe projet.
    Dans les projets de petite taille et/ou internes à une entité, le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre peuvent être la même personne, communément appelée dans ce cas« chef de projet ».

    Si vous êtes maître d’ouvrage uniquement, vous devez vous en tenir à ce rôle et identifier un correspondant maîtrise d’œuvre avec lequel vous aurez à cœur de créer une relation constructive.
    Si vous êtes à la fois maître d’ouvrage délégué et maître d’œuvre, n’essayez pas de faire le bonheur de vos clients sans leur demander leur avis...
    La fonction de chef de projet doit être considérée comme un vrai métier. Parce qu’il doit organiser le projet, le chef de projet doit posséder des compétences et savoir-faire organisationnels relatifs à la répartition des tâches entre les personnes, à l’estimation des charges de travail et à la compréhension des travaux spécifiques à la gestion de projet, tels que la rédaction d’une expression de besoins, d’une étude d’opportunité, d’une étude de faisabilité technique, d’une étude d’impact, d’un dossier de choix... ainsi qu’à la planification (tâches séquentielles et simultanées)... Parce qu’il doit gérer les ressources du projet, le chef de projet doit posséder une expérience de la gestion de budgets, de leur optimisation, des achats de prestations et d’actifs, du calcul du retour sur investissement... Et enfin, parce qu’il doit animer des personnes sans relation hiérarchique, le chef de projet doit avoir les compétences que l’on reconnaît à un leader : charisme, capacité à entraîner, à mobiliser, à arbitrer, à faire passer les idées...

    Si vous n’avez jamais piloté un projet dans votre carrière, exigez une formation préalable ou un accompagnement.
    Si votre expérience de la conduite de projet est faible, n’acceptez pas un projet transversal à fort enjeu sans une assistance externe.
    Les situations que rencontre le chef de projet sont spécifiques au mode projet et le manager n’est pas habitué à les appréhender. Notons par exemple le fait de travailler d’une façon transversale dans l’entreprise, sans relation hiérarchique avec les interlocuteurs ou celui d’initier le changement dans les organisations en place, alors que le rôle du manager est de les faire vivre...
    Les connaissances, compétences et savoir-faire comportementaux et relationnels seront détaillés plus loin dans l’ouvrage.
    Il est par ailleurs très difficile de piloter un projet dans un domaine totalement inconnu, même si le côté candide peut être utile pour se faire expliquer les choses ponctuellement... Sans connaissance du métier, comment espérer être crédible envers les métiers, et comment prendre les décisions structurantes ? De plus, comment piloter un projet sans l’expérience de l’organisation, du fonctionnement des instances, de la qualité des livrables (étude d’opportunité ou cahier des charges) ? Enfin, sans savoir-faire, comment faire décider le sponsor dans le cas de choix multiples, comment conduire le changement quand les résistances sont grandes ? Comment mobiliser des ressources déjà occupées par leur activité au quotidien ?...
    1.3. Le chef de projet, une denrée rare
    Les compétences que l’on acquiert par le mode projet sont une excellente préparation à des responsabilités d’encadrement d’équipes multiples dans lesquelles les arbitrages et l’intérêt commun doivent être recherchés en permanence.
    À ce titre, l’entreprise doit inscrire la fonction de chef de projet comme un point de passage valorisé pour ses jeunes cadres à potentiel, de même que les fonctions d’auditeurs internes le sont généralement dans les entreprises bancaires et financières.
    De plus, l’entreprise se doit de disposer d’un vivier de chefs de projet et donc d’un dispositif permettant de former en continu des chefs de projet en fonction de ses besoins. Et cela est particulièrement le cas pour des entreprises intervenant sur des marchés très concurrentiels dans lesquels l’innovation est primordiale.

    La fonction de chef de projet est un tremplin, un point de passage très utile dans une carrière, pour acquérir un carnet d’adresses interne, montrer ses compétences et sa capacité d’engagement et d’entraînement.
    La fonction est particulièrement exposée, et le sujet peut être source de conflits avec des personnes importantes et influentes, veillez à déminer tout ce qui pourrait se retourner contre vous.
    La fonction de chef de projet ne nécessite pas de prédispositions particulières (même si elles sont un plus, à l’instar des joueurs de basket-ball qui sont a priori plus efficaces s’ils font plus de deux mètres) ; la plupart des personnes peuvent acquérir les connaissances, compétences et savoir-faire minimum pour occuper cette fonction, en commençant par des projets de petit périmètre puis en progressant jusqu’à des projets à forts enjeux stratégiques.
    Un « bon » manager est déjà rodé à l’exercice de l’autorité, de la responsabilité, de la prise de décision, de la mobilisation, de la négociation, de la gestion, du reporting..., il possède donc un bon capital pour remplir la fonction de chef de projet.
    1.3.1 Une personne interne à l’entreprise
    Cela présente des avantages : la connaissance de la culture de l’entreprise, de son histoire, de ses hommes est un atout précieux pour contribuer à faire évoluer l’entreprise à son rythme, en ménageant tout le monde... Quand le projet consiste à faire évoluer en douceur, à optimiser une organisation existante, c’est le meilleur profil.
    1.3.2 Une personne extérieure à l’entreprise
    Cela présente également des avantages : extérieur à la structure, il apporte un œil neuf, et dispose de la liberté d’action que lui accorde son absence de relation de proximité avec les personnes de l’entreprise. Par ailleurs, dans le cas d’un projet à forts impacts de changement, il est également très ouvert par principe, n’ayant pas à supporter le poids de l’histoire. À l’inverse, ce manque de connaissance de l’histoire et de la culture de l’entreprise peut le conduire à des maladresses ou des empressements inappropriés. Quand le projet consiste à révolutionner une organisation existante, à la reconcevoir en partant d’une page blanche, c’est le meilleur profil.
    Dans le cas de projets très techniques, tels les projets informatiques, il n’est pas rare d’avoir un chef de projet constitué d’un binôme : un représentant du métier remplit (ou se fera assister) la fonction de maître d’ouvrage et un informaticien le rôle de maître d’œuvre.
    Cette situation n’a rien d’inhabituel et/ou de choquant. Elle nécessite néanmoins que les deux chefs de projet développent une relation constructive de coopération et d’information mutuelle tout au long du projet, sachant que, en fonction des phases et des livrables, c’est plutôt l’un ou l’autre qui aura le leadership.

    Votre position de maître d’ouvrage ne vous exonère pas de suivre les travaux réalisés par la maîtrise d’œuvre. En fait, elle vous y oblige !
    Qui est le meilleur chef de projet, le spécialiste du management de projet ou le responsable d’encadrement concerné par le projet ? En fonction du contexte et des objectifs spécifiques du projet, trois types d’organisation de projet sont rencontrées classiquement : organisation ouverte, organisation fermée ou organisation matricielle. Toutefois, quel que soit le type d’organisation dans lequel se situe le projet, celui-ci nécessite du chef de projet des qualités de stratège et de diplomate, car l’environnement n’est pas toujours bienveillant, surtout dans les projets entraînant des changements de grande ampleur.
    2. DIFFÉRENTS TYPES D’ORGANISATION
    2.1. L’organisation ouverte
    Dans ce type d’organisation, la hiérarchie opérationnelle est responsable du projet et le chef de projet a un rôle d’animateur et de coordinateur. Cette disposition a plusieurs avantages : un faible dérangement de la hiérarchie opérationnelle, une facilité de mise en place et une bonne efficacité, si l’adhésion du personnel est forte ; mais elle a aussi quelques inconvénients : la nécessité d’une bonne communication entre la hiérarchie opérationnelle et le chef de projet, une obligation de consensus entre les différents responsables et un rythme de progression lent, le projet pouvant passer après la réalisation du travail habituel.
    2.2. L’organisation fermée
    Dans ce type d’organisation, la hiérarchie opérationnelle n’est pas responsable du projet et le chef de projet, autonome, est responsable des équipes et des moyens avec pour avantage une forte remise en cause des habitudes, une possibilité d’aborder sans détour les vrais problèmes et une efficacité quand un choc salutaire est nécessaire, mais pour inconvénient une possibilité de génération de réticences (du personnel et de l’encadrement) dans le cas de changements brutaux.
    2.3. L’organisation matricielle
    Dans ce type d’organisation, la hiérarchie opérationnelle et le chef de projet ont la responsabilité conjointe du projet. Ceci garantit un bon équilibre entre les deux. Toutefois, une bonne expérience dans la conduite de projet est également nécessaire. En effet, une difficulté dans la mise en œuvre peut entraîner une crise d’autorité, qu’il s’agira alors de recouvrer.

    Le contexte a une importance fondamentale dans le management du projet. Il est possible d’affirmer que, généralement, la façon de conduire le projet est presque aussi importante que son résultat.
    Vous devez tenir compte de l’existant, sans toutefois chercher à le reproduire de manière mécanique ou systématique mais aussi sans le rejeter automatiquement.
    En fonction de l’importance du projet, il est opportun ou pas d’affecter une ressource rare qui ne sera occupée qu’une partie de son temps. Par ailleurs, les personnes ayant la compétence de gérer un projet étant rares, il est souvent tentant de leur confier des projets en parallèle de leur travail de management d’équipe au quotidien. Cela est naturellement possible, mais dépend aussi de la taille des projets traités.
    Si la personne est interne au périmètre de responsabilité du manager en charge du projet, c’est plutôt une bonne chose qu’elle remplisse les deux fonctions en parallèle. En revanche, si le périmètre du projet dépasse son périmètre, elle peut rencontrer des difficultés à conduire ses deux responsabilités de front. Ce qui est certain, c’est que, pour être efficace, un chef de projet doit être en mesure de consacrer le temps nécessaire au projet.
    L’image du projet est souvent associée à celle du chef de projet. Si celui-ci a une mauvaise image dans l’entreprise et notamment pour les bénéficiaires du projet, il part avec un handicap, parfois insurmontable...
    Par ailleurs, il est souvent souhaitable de bien connaître le métier des bénéficiaires du projet pour être crédible. En d’autres termes, la disponibilité ne suffit pas pour occuper la fonction.
    Enfin, il est tout à fait possible pour un chef de projet de gérer plusieurs projets en parallèle, mieux, cela est plutôt une bonne chose pour gérer des ressources communes, planifier des travaux nécessitant l’utilisation de matériels communs, ou si les projets ont des adhérences.
    À l’inverse naturellement, si les projets n’ont rien en commun et sont de grande taille, il est préjudiciable de vouloir y affecter un même chef de projet.
    EN PRATIQUE

    Si vous êtes un responsable d’encadrement déjà très occupé par le travail au quotidien, n’acceptez pas la responsabilité d’un projet transversal à fort enjeu stratégique en parallèle.
    En revanche, soyez chef de projet pour les projets qui concernent votre périmètre de responsabilité. Vous pouvez naturellement vous faire assister par l’un de vos collaborateurs ou par une ressource externe à votre périmètre.
    Si vous ne connaissez rien du métier des bénéficiaires du projet, vous aurez un problème de crédibilité.
    N’acceptez pas d’être chef de projet de plusieurs projets sans aucune adhérence ou ressources communes, cela serait au détriment des projets.
    3. QUELLE CULTURE PROJET DANS L’ENTREPRISE ?
    Le chef de projet est un acteur important dans le projet, et en même temps dépend du niveau de maturité de l’entreprise en matière de culture projet. Et, en fonction de ce niveau de maturité, l’organisation du projet n’est pas la même.
    3.1. Le niveau « élémentaire »
    L’entreprise subit chaque projet, lance les projets sans réel pilotage et sans alignement avec sa stratégie et la réussite des projets menés repose sur les savoir-faire d’individus héroïques. Dans ce premier cas, la capacité de l’entreprise à conduire des projets et à progresser dans ce thème est faible. En effet, les projets sont lancés dans l’ordre chronologique, sans prise en compte des enjeux, les projets ne sont pas planifiés, la connaissance de leurs coûts, quand elle est calculée, est postérieure au déroulement du projet, les décisions sont dictées par l’urgence par manque de métriques et les projets sont réalisés par des individus à la place d’équipes, avec peu de synergies intra et inter-projets.
    3.2. Le niveau « reproductible »
    L’entreprise gère les projets, les hiérarchise, les lance, les pilote ; mais les savoir-faire et les pratiques sont développés sur chacun des projets, sans réel partage. Dans ce second cas, la capacité de l’entreprise à conduire des projets et à progresser dans ce thème est moyenne. En effet, l’entreprise hiérarchise les projets mais est confrontée à des problèmes de capacité (moyens humains et temps de disponibilité machine), elle contrôle les plannings et les dépenses, mais sans vision ni maîtrise globale, les décisions sont prises via une vision court terme avec des métriques macroéconomiques et il existe des synergies intra-projet et des efforts de modélisation des pratiques.
    3.3. Le niveau « maîtrisé »
    L’entreprise anticipe les projets, les sélectionne, les pilote, les lance (et les arrête si nécessaire) et optimise l’allocation des ressources. Les savoir-faire et les pratiques sont ancrés dans l’organisation, grâce à un système de capitalisation. Dans ce troisième cas, la capacité de l’entreprise à conduire des projets et à progresser dans ce thème est forte. En effet, l’entreprise planifie les projets au regard d’un alignement sur la stratégie de l’entreprise, anticipe et maîtrise les plannings, les coûts et les allocations de ressources, anticipe les risques et les prises de décision en se basant sur des informations nécessaires et à jour (exemple : analyses d’impact) et capitalise les savoir-faire.
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    C HAPITRE 2
    La fonction et son utilité

    CE CHAPITRE VOUS PERMETTRA DE : connaître le périmètre que recouvre la fonction de chef de projet ; connaître les connaissances et compétences à maîtriser ; connaître les formations initiales de la fonction.
    A u-delà du positionnement orienté maîtrise d’ouvrage ou maîtrise d’œuvre, le chef de projet peut remplir certaines fonctions, les plus habituelles étant le pilotage stratégique et opérationnel du projet et la conduite du changement. Ces différentes fonctions nécessitent naturellement des compétences et une expérience plus ou moins vaste.
    1. DÉFINITION ET LIMITES DE LA FONCTION
    Elle peut revêtir plusieurs réalités au sein même d’une entreprise. Le rôle du chef de projet est souvent comparé à celui d’un chef d’orchestre. Il est l’interlocuteur principal du client et également le donneur d’ordre en interne.
    Les principaux rôles que le chef de projet peut-être amené à assurer sont les suivants : responsable d’un projet dans sa globalité : il assure le pilotage de la production de l’ensemble des tâches du projet. Il en a l’entière responsabilité. Il est donc garant de la réussite ou non du projet. Il gère l’ensemble des risques du projet et il reporte directement au sponsor du projet ; responsable d’un chantier : il assure la responsabilité d’une partie homogène d’un projet. Un chantier est transverse à l’ensemble d’un projet, par exemple : le chantier migration ou le chantier conduite du changement. Le responsable d’un chantier est garant de la qualité des livrables du chantier et anime son équipe. Le responsable d’un chantier doit fournir des éléments de suivi de son chantier au chef de projet afin que ce dernier ait une vue consolidée du projet ; responsable d’une filière ou responsable de pôle : il assure la responsabilité d’un domaine fonctionnel du projet. Il est responsable de la conception de l’ouvrage. Il doit maîtriser le domaine fonctionnel qu’il anime et apporte à ce titre son expertise pour faciliter les arbitrages fonctionnels et définir les règles de gestion structurantes pour l’entreprise.
    Le chef de projet doit posséder de nombreuses compétences : une bonne connaissance de son secteur d’activité, une capacité à se maintenir en état de veille permanente, des compétences en organisation, qui supposent de solides qualités en gestion de projet, sans oublier des compétences relationnelles.
    Le chef de projet est chargé de mener à bon terme le projet dont il a la responsabilité. Il élabore le plan de management du projet qui contient la stratégie de déroulement du projet afin d’atteindre les objectifs assignés au projet. Ce rôle, car il s’agit avant tout d’un rôle et non d’un poste hiérarchique, fait appel à des compétences techniques (dans le domaine concerné, sans pour cela qu’il soit indispensable d’en être l’expert) et également managériales, relationnelles et organisationnelles, sans oublier l’expérience (et seul le temps et la pratique donnent de l’expérience).
    Les qualités du chef de projet sont primordiales pour la réussite du projet. En effet, les facteurs de réussite des projets les plus fréquemment cités le montrent : l’implication des utilisateurs intervient dans 20 % de la réussite ; le soutien des responsables à hauteur de 15 % ; la maîtrise des jalons du projet à hauteur de 10 % ; les qualités intrinsèques du chef de projet à hauteur de 15 % ; des objectifs clairs à hauteur de 15 % ; une multitude d’autres facteurs à hauteur de 25 %.
    Le chef de projet est chargé de structurer le projet, d’assurer la communication avec les dirigeants afin d’obtenir leur soutien sur la durée, de travailler avec le sponsor du projet pour clarifier et formaliser les objectifs du projet, d’organiser des ateliers d’expression de besoin pour impliquer dès la phase amont les utilisateurs (la conduite du changement étant un élément clé dans l’acceptation de la solution).
    1.1. La qualification des chefs de projet
    En fonction de la complexité ou des contraintes du projet (priorité donnée aux délais, projet géré par les coûts : design to cost ), le profil du chef de projet doit être adapté par rapport à son expérience et à ses aptitudes managériales. Un projet régi par les délais ou en design to cost demande de la part du chef de projet une grande capacité à gérer les demandes hors cahier des charges inhérentes à tout projet. Selon la typologie de projet, le chef de projet devra aussi faire preuve de fermeté.
    Par ailleurs, la taille du projet peut aussi nécessiter une plus grande expérience, de la part du chef de projet, dans la gestion des conflits et le pilotage.
    Donc, en fonction de la complexité du projet, on trouve différents niveaux de chef de projet : chef de projet « junior » : il est responsable d’un projet de taille limitée et gère une petite équipe. Le projet a souvent un périmètre limité à une seule direction métier ; chef de projet « senior » : il est responsable d’un projet plus transverse avec une forte dimension de conduite du changement et de management des hommes. Ce projet fait intervenir également plusieurs acteurs (prestataires, intégrateurs, consultants). Le rôle de facilitateur du chef de projet est dans ce cas très important ; directeur de projet : il est responsable de projets complexes impactant plusieurs directions ; directeur de programme : il fédère un ensemble de projets sur une ou plusieurs thématiques.

    La description des rôles du chef de projet sera à moduler en fonction de l’importance du projet.
    1.2. Les attributions du chef de projet
    1.2.1. Le pilotage de projet
    Le Project Management Office (PMO) est un concept anglo-saxon. Dans beaucoup d’entreprises, c’est le PMO qui définit et assure la maintenance du référentiel méthodologique de gestion de projet. Le PMO peut également avoir pour mission de gérer la documentation nécessaire pour la gestion d’un projet, d’assurer la formation et le tutorat, l’audit ou l’évaluation des projets. Par ailleurs, le PMO peut aussi assurer le pilotage et la gestion du portefeuille de projets de l’entreprise. Le PMO applique des principes de gestion de projet issus des référentiels reconnus sur le marché, tels que PMI ( Project Management Institut-référentiel ), PMBOK ( Project Management Body of Knowledge ). Selon une étude de KPMG sur 252 organisations, la technologie n’est pas le facteur le plus important. Une mise en œuvre inadéquate de la gestion de projet est à l’origine de 32 % des échecs. Par ailleurs, 69 % des échecs projet sont dus également à un manque ou une mauvaise application des méthodes de gestion de projet.
    Les activités de PMO peuvent être regroupées en trois catégories : une vision stratégique de la fonction pour une déclinaison de la stratégie de l’entreprise. Souvent cette personne ou cette cellule est rattachée à une direction générale, assure un rôle transverse et a en charge l’amélioration des processus de l’entreprise ; une vision centrale de la fonction. Dans ce cas, le PMO assure le suivi budgétaire des projets. Il consolide les indicateurs et élabore le reporting ; une vision opérationnelle de la fonction où il aide le chef de projet dans la mise en œuvre opérationnelle du dispositif de pilotage et de suivi de son projet.
    Les directions des systèmes d’information ont de plus en plus souvent recours à une cellule de PMO pour faciliter un meilleur alignement stratégique avec les métiers, industrialiser les activités de gestion de projet autour d’un référent unique. Par ailleurs, d’autres raisons amènent les entreprises à se doter d’une cellule de PMO telles que le besoin d’amélioration et de normalisation des projets, de fourniture de reportings consolidés à la direction générale (problématique de rentabilisation des investissements), de gestion du portefeuille des projets, de création d’un centre d’excellence en gestion de projet (normalisation des pratiques de gestion de projet).
    Devant l’étendue des activités possibles d’une PMO, il paraît indispensable de définir les priorités selon que la société cherche à mettre en place un centre d’excellence pour les acteurs de projet ou à donner la priorité à la gestion du portefeuille de projets.
    Cependant, le concept de PMO n’est pas toujours très clair au sein des entreprises. En effet, plusieurs tâches allant de la gestion de projet au contrôle de gestion peuvent leur être assignées. De plus, tous les PMO n’ont pas les mêmes responsabilités. Ceci étant dit, les PMO les plus performants contribuent fortement à la croissance de leur entreprise, ce qui est dû à leur pouvoir étendu et à leur proximité avec la direction générale leur permettant d’aller de la formulation des besoins stratégiques à la réalisation.
    Le PMO peut être un service ou une cellule, on parlera alors de project management office ; le PMO peut être une personne, on parlera alors de project management officer . Dans ce dernier cas, le PMO peut être en charge de la gouvernance et des outils et méthodes utilisés pour la planification des projets de l’entreprise.
    1.2.2. La maîtrise d’ouvrage
    Dans les projets informatiques, le chef de projet peut être en charge de la maîtrise d’ouvrage (MOA) : celle-ci est la structure porteuse du besoin. Elle définit l’objectif du projet, son calendrier, le niveau de performance ainsi que le budget du projet (ce dernier est parfois géré par la direction des systèmes d’information et de l’organisation). Il appartient donc à la MOA de concevoir le cahier des charges de l’ouvrage souhaité et d’effectuer la recette afin de valider la conformité de l’ouvrage livré. La MOA a donc un rôle essentiel dans le déroulement du projet.
    Le chef de projet ne possède pas toujours les compétences et le temps nécessaires pour assurer ce rôle. C’est la raison pour laquelle il se fait très souvent accompagner d’une assistance à la maîtrise d’ouvrage (AMOA).
    1.2.3. L’assistance à maîtrise d’ouvrage
    Elle assure l’exécution des tâches de la maîtrise d’ouvrage en son nom. Il appartient à la MOA de s’assurer de l’opportunité et de la faisabilité du projet. En revanche, l’AMOA joue un rôle de conseil et de proposition vis-à-vis de la MOA. Elle peut ainsi assurer les tâches suivantes : pilotage du projet, expertise et conseil métier, spécification fonctionnelle, expression des besoins, qualité, homologation et recettes, déploiement et formation, conduite du changement. Les décisions devront toutefois être prises par la MOA. Cette assistance peut être confiée à des personnels internes à l’entreprise ou à des consultants externes.
    EN PRATIQUE

    La distinction entre la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre est primordiale pour le bon déroulement du projet, notamment en ce qui concerne les rôles et les responsabilités de chacune des parties.
    Rappelez-vous que la maîtrise d’œuvre a pour mission de réaliser l’ouvrage en conformité avec le cahier des charges produit par la maîtrise d’ouvrage.
    L’intérêt de distinguer dans un projet la MOA et la maîtrise d’œuvre (MOE) est encore plus indispensable lorsque cette dernière est externalisée. Il convient alors de bien définir les responsabilités de chacun ainsi que les attendus réciproques et de les indiquer dans le contrat. Certaines entreprises ayant un niveau de maturité suffisant dans le mode projet préfèrent considérer le projet dans son ensemble et refusent la distinction entre la MOA et la MOE. Afin d’éviter les renvois de responsabilité d’un camp à l’autre (la qualité de livraison est considérée par la MOA comme mauvaise et la MOE s’appuie sur le fait que le cahier des charges n’était pas de bonne qualité). Cette fusion ne peut fonctionner que si la MOE est interne à l’entreprise. Sinon, il est souhaitable, voire indispensable, de distinguer les deux rôles au sein du projet.
    On oppose enfin parfois la « maîtrise d’ouvrage stratégique » et la « maîtrise d’ouvrage opérationnelle ». Le rôle de la maîtrise d’ouvrage stratégique est alors d’assurer une fonction de coordination et de vérifier l’adéquation entre la stratégie métier de l’entreprise et son alignement avec le système d’information.
    1.2.4. L’accompagnement du changement
    Nous sommes amenés à changer tout au long de notre vie sous la contrainte de notre environnement. Nous n’avons donc pas le choix ! Le changement est alors indispensable pour survivre, bien que toujours dérangeant... Conduire le changement, c’est chercher à obtenir des divers acteurs de nouveaux comportements jugés « plus efficaces ».
    Pour réussir un projet de transformation, il faut surmonter les obstacles au changement : le sentiment d’une perte de pouvoir, de prestige ou d’autorité ; la crainte de voir son territoire réduit ou modifié ; la crainte de se voir contrôler ; et dans une moindre mesure la peur de devoir changer des habitudes bien ancrées (nouveau système informatique, nouvelles procédures).
    Cette résistance au changement peut aller jusqu’au blocage de la mise en place du projet. Le changement est donc un processus complexe qui nécessite, pour les personnes concernées : la compréhension et l’acceptation de la cible visée (le projet doit faire sens pour l’organisation) ; la connaissance de la façon d’arriver à cet objectif (la démarche de mise en œuvre doit être maîtrisée avec un rythme constitué d’épisodes structurés et courts – moins de trois mois) ; le renoncement aux bénéfices secondaires du maintien de la situation présente (les acteurs doivent s’approprier leur rôle dans le cadre du système cible qui sera mis en place).
    En matière de changement, la démarche utilisée est souvent plus importante que la nature du changement lui-même. Ainsi, le processus de conduite du changement qui consiste à permettre le passage du mode et règles de fonctionnement existants à l’utilisation d’un nouveau système doit concilier une double approche complémentaire : une approche opérationnelle à travers l’analyse de l’organisation existante et l’identification des évolutions, l’analyse des procédures existantes et la création/mise à jour des procédures cibles, l’analyse des modes et règles de fonctionnement existants et la formalisation des modes et règles cibles ; une approche « humaniste » qui prend en compte le capital humain comme facteur clé de succès au travers des actions de formation, d’accompagnement, d’information, d’assistance.
    Cette dimension est prise en charge par la MOA qui, souvent, se fait assister par une AMOA, en général un cabinet de conseil en organisation. La plupart des projets de transformation des systèmes d’information induisent des évolutions d’organisation ou de comportement des utilisateurs finaux. Si cette dimension de conduite du changement n’est pas prise en compte dès le démarrage du projet par le chef de projet, l’appropriation du nouvel outil ainsi que l’acceptation du changement par les utilisateurs finaux ne seront pas garanties.
    La conduite du changement permet d’apprécier les impacts dus au changement d’organisation ou d’outil. Ces impacts pouvant se traduire par exemple par un besoin de formation, une adaptation des procédures existantes, une modification de processus, une évolution de l’organisation.
    Le chef de projet devra veiller à ce que les actions de communication soient en phase avec le déroulement du projet. Au fur et à mesure de l’avancement du projet, la communication descendante devra être de plus en plus tangible et pragmatique. Les premières actions de communication auront pour objectif de partager les enjeux et l’organisation du projet. Par la suite, l’équipe en charge du chantier « conduite du changement » devra rassurer les utilisateurs finaux sur les changements induits par la transformation et présenter le plan d’action local et individuel permettant la prise en compte de ces changements.
    La communication et la formation ne sont pas les seuls leviers du changement. Le chef de projet doit aussi intégrer la dimension ressources humaines qui devra traiter l’ensemble des problématiques liées aux compétences, aux fiches de poste, à la mobilité, au besoin éventuel de recrutement et au dialogue avec les représentants du personnel.
    2. LE CHEF DE PROJET IDÉAL
    Le chef de projet doit posséder un panel de connaissances, de savoir-faire et de compétences comportementales et relationnelles. Les compétences attendues d’un chef de projet sont relativement bien connues : la connaissance des outils : elle permet le pilotage du projet. En effet, une connaissance minimale des outils de planification, d’estimation des charges, de maîtrise des coûts et des délais, des risques, de la structuration d’un projet, de son ordonnancement (diagramme de Gantt, réseau de type PERT) fait partie de la panoplie du chef de projet ; la connaissance du métier : domaines fonctionnels et techniques impliqués dans le projet. Un chef de projet purement gestionnaire n’aurait pas de crédibilité s’il ne pouvait débattre sur le fond des problèmes avec les différents acteurs métiers qu’il est censé coordonner. Il n’est pas indispensable qu’il soit expert de toutes les thématiques techniques débattues sur le projet, mais une connaissance minimale est nécessaire pour asseoir sa légitimité ; les savoir-faire méthodologiques : le chef de projet doit maîtriser les techniques d’animation et de conduite de réunion, les techniques de résolution de problèmes ; les compétences relationnelles et comportementales : le chef de projet doit être en capacité de fédérer son équipe autour du projet. Il doit à ce titre posséder les compétences relationnelles et comportementales essentielles pour communiquer avec des donneurs d’ordre et des décideurs. La principale difficulté pour le chef de projet est de parvenir à mobiliser des ressources ou acteurs sur lesquels il n’a pas toujours un pouvoir hiérarchique. Ses qualités personnelles pour négocier avec des acteurs clés sont indispensables. Par ailleurs, c’est aussi un facilitateur qui doit coordonner et interconnecter plusieurs compétences métiers et techniques intervenant dans le projet. C’est un acteur d’interface.
    3. RECRUTEMENT ET FORMATION
    Il est nécessaire de disposer dans l’entreprise d’un dispositif de recrutement, formation, management des chefs de projet. Nous avons précédemment souligné l’importance de mettre en adéquation le type de projet et le profil du chef de projet. En conséquence, il est nécessaire pour les entreprises de mettre en place un dispositif de montée en compétence de leurs chefs de projet soit par des formations assurées en interne ou en externe, soit par un accompagnement de leurs chefs de projet, sur le terrain au travers d’actions de coaching.
    Le principe du coach, proposé par certains cabinets de conseil, comme Consultissimo et HPM Conseils, est à ce titre une approche innovante qui permet de ne pas laisser seul un chef de projet et de lui apporter ponctuellement des réponses face à des situations de blocage telles que : Comment structurer un livrable ? Comment construire un argumentaire ? Comment débloquer une situation conflictuelle ?
    La fonction de chef de projet ne s’improvise pas, c’est un vrai métier. La professionnalisation des chefs de projet passe donc par la prise en compte de leur montée en compétence et la remise à jour des acquis tant techniques que comportementaux.
    4. CAPITALISATION DES EXPÉRIENCES PROJET
    Beaucoup des connaissances sont accumulées lors du déroulement du projet par chacun des acteurs. Cependant, celles-ci ne sont que trop rarement partagées avec le reste de l’entreprise car non formalisées. La question se pose de savoir comment assurer la capitalisation des bonnes pratiques et du savoir des experts transmis oralement.
    Il est utile pour répondre à cette préoccupation de mettre en place ce dispositif à l’aide : d’un réseau social d’entreprise ; d’un wiki pour partager les meilleures pratiques ; d’un intranet projet.
    5. LES ATTENDUS DU CHEF DE PROJET
    Pour faciliter la gestion d’un projet, il est important de respecter certains grands principes, et en particulier la clarté des rôles, les circuits de prise de décision et la définition des limites de l’autonomie du chef de projet pour qu’il puisse être un chef d’orchestre efficace. Le chef de projet intervient dans toutes les étapes du projet. Il lui revient de coordonner la préparation du projet en lien avec le sponsor du projet et les contributeurs.
    Dans la phase de préparation, il clarifiera les objectifs avec le sponsor du projet et les parties prenantes du projet, il aura aussi pour tâche d’identifier les principaux contributeurs au projet, de produire un budget et de construire le planning.
    Dans la phase de réalisation, le rôle du chef de projet est le pivot de l’organisation du projet. Il devient, notamment, manager d’une équipe, éphémère. Il a pour missions de gérer la performance, de renforcer la motivation tout au long du projet des équipes, de soutenir l’équipe projet et de faire circuler l’information à tous les niveaux. L’animation de l’équipe projet est un exercice complexe car le projet se déroule dans un contexte où les activités liées au projet peuvent se superposer aux activités habituelles des acteurs. Les équipes sont parfois tiraillées entre plusieurs priorités.
    Le chef de projet doit aussi conduire les différentes instances de pilotage du projet comme le comité de pilotage ou le comité de projet. Les difficultés les plus courantes relèvent du conflit de priorités et des problèmes issus d’une communication défaillante. Le chef de projet devra donc faciliter la communication et avoir l’influence ou l’autorité nécessaire pour dénouer les conflits de priorités.
    Il aura pour mission de gérer les imprévus car, malgré une préparation soigneuse, il est difficile d’éviter les imprévus, les oublis et les exceptions. Le rôle du chef de projet est critique afin d’éviter que le projet ne dérape. Les imprévus nécessitent une approche rationnelle plutôt que des réactions émotionnelles. Il convient de se baser sur les faits et uniquement les faits. Ce qui compte n’est pas le problème lui-même ou qui en est à l’origine mais bien la façon dont il peut et va être résolu.
    En fin de mission le chef de projet doit effectuer le bilan du projet. Sur le plan du management il est utile de tirer les enseignements de ce qui a marché et ce qui n’a pas marché, les erreurs commises, les méthodes et les outils utilisés. Sur le plan humain, la reconnaissance du travail accompli est fondamentale. Le chef de projet doit remercier l’ensemble des acteurs pour leur contribution, quels que soient la valeur et l’impact de chacun.

    Fiche de poste de chef de projet généraliste (maîtrise d’ouvrage)
    Formation
    Issu du monde universitaire ou des écoles d’ingénieurs ou de commerce (bac + 4 ou + 5) de préférence pour les projets d’envergure. Cependant, il n’est pas indispensable de sortir d’une école de rang 1 pour tous les projets : un diplôme « bac + 2 » suffit grandement pour la plupart des projets, à condition que la personne ait « l’envergure ».
    Missions principales
    La mission principale d’un chef de projet en position de maîtrise d’ouvrage est de piloter un projet, de son lancement à son déploiement. Dans ce cadre, le chef de projet s’implique sur différentes tâches telles que : l’élaboration du cahier des charges ; le planning de réalisation ; le chiffrage du coût du projet ; la gestion des comités de pilotage et de projet ; le pilotage des risques ; la composition de l’équipe projet ; la structuration du projet en chantier ; le suivi et le reporting de l’avancement du projet sous l’angle qualité, coût, délai ; l’accompagnement des utilisateurs à la conduite du changement ; le management et l’encadrement de l’équipe projet. Il travaille souvent avec plusieurs partenaires internes ou externes.
    Compétences techniques
    Le chef de projet est un spécialiste de la gestion de projet. Il doit, par voie de conséquence, connaître, voire maîtriser, l’ensemble des techniques de conduite de projet. Pour des projets à fort impact sur les systèmes d’information, sa culture informatique doit être suffisamment développée de manière à comprendre les enjeux et les orientations stratégiques du marché.
    Compétences relationnelles et comportementales
    Le chef de projet doit être un bon négociateur. Il doit à ce titre maîtriser les techniques de négociation et de communication. Parfait médiateur, il saura aussi associer l’art de la diplomatie et la rigueur vis-à-vis des différents acteurs du projet.
    Évolutions professionnelles
    Le poste de chef de projet peut mener à tout, sous réserve de progresser en prenant en charge des projets de plus en plus importants et complexes.
    Rémunération
    En 2013, la rémunération habituelle d’un chef de projet se situe dans une échelle comprise entre 30000 € et 100000 € par an, en fonction de son expérience et de la taille du projet qu’il pilote. Pour certains projets très complexes, très stratégiques ou de très grande ampleur, la rémunération est complétée d’une prime pouvant être très importante, en cas de succès du projet bien entendu...
    Rattachement possible
    Le chef de projet, comme nous l’avons déjà vu précédemment, peut être rattaché soit à une direction métier, soit à une direction des systèmes d’information (cas du chef de projet informatique plutôt en position de maîtrise d’œuvre), soit à une direction de l’organisation ou de la maîtrise d’ouvrage.

    Fiche métier Chef de projet informatique
    Nature du travail De la conception au cahier des charges : le chef de projet supervise la conception de la solution informatique la plus adaptée à la demande du client. Pour cela, il assiste les utilisateurs dans la définition de leurs besoins, puis il élabore un cahier des charges. Il estime le temps de travail et le budget nécessaires, établit les plannings (répartition des tâches), évalue les risques et les enjeux... Il peut décider de sous-traiter une partie ou la totalité de la réalisation. Suivi du projet dans les délais : en tant que coordinateur, il contrôle la qualité des développements, veille au respect des délais et des coûts. Il communique le compte rendu opératoire (reporting) à sa hiérarchie comme à son client. Son impératif : boucler le projet en temps et en heure, en répondant au mieux au budget et aux attentes exprimées. Installation chez le client : il participe aussi à la mise en place des solutions informatiques et à leur intégration dans l’entreprise. À lui d’apporter des améliorations si nécessaire. La maintenance et l’évolution des applications relèvent parfois de ses missions.
    Compétences requises Connaissances techniques : un chef de projet possède de solides connaissances informatiques pour mener au mieux sa mission (estimation précise du calendrier et des coûts par poste de travail...) et pour dialoguer avec son équipe sur les choix opérés : langages de programmation, plates-formes, etc. Connaissance du métier du client : bien connaître le métier du client permet au chef de projet de traduire plus aisément ses besoins en solutions informatiques pertinentes. Il peut les justifier à moindre risque auprès de sa direction ou de la SSII qui l’emploie. C’est pourquoi la connaissance d’une fonction de l’entreprise (gestion de production, commerciale, ressources humaines, finance...) est souvent demandée. Allier méthode et communication : gestionnaire, il fait jouer son sens de l’organisation et sa rigueur. Manager, il sait encadrer et motiver son équipe, la faire évoluer (formations...). Des qualités relationnelles et le goût du contact sont indispensables. Sans oublier la diplomatie avec les fournisseurs, les clients et tous les intervenants. Maîtrise de l’anglais indispensable.
    Lieux d’exercice et statuts Différents degrés d’expertise : le chef de projet est rattaché au directeur des études ou au directeur informatique : dans une société utilisatrice, il dirige un ou plusieurs services ; dans une SSII, il est chargé d’une mission précise pour une entreprise cliente. Selon son degré d’expertise, ce professionnel intervient dès la phase d’étude ou lors de la réalisation du projet. Seul ou en interface : dans les services importants, le chef de projet sert d’interface entre les différents acteurs (ingénieurs, techniciens, clients, fournisseurs...). Il met en synergie toutes les compétences, internes ou externes, nécessaires ; dans une petite structure, où il peut être seul en charge du projet, il doit être polyvalent pour maîtriser toutes les étapes. Avec un emploi du temps exigeant : des horaires chargés sont parfois à prévoir, notamment en période d’installation et de mise au point des programmes développés. En société de services, les détachements chez les clients peuvent occasionner des déplacements fréquents.

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