Le processus d internationalisation de l entreprise familiale
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Le processus d'internationalisation de l'entreprise familiale , livre ebook

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Description

Entité économique particulière, l'entreprise familiale dispose d'une solidité certaine en ces temps de crise qui ne doit pas, toutefois, occulter ses relatives faiblesses causées par un manque de ressources et une forte orientation indépendante. Assez fréquemment, la PME familiale est décrite comme une organisation faiblement active sur les marchés internationaux. Cet ouvrage s'attelle à vérifier cette prescription par le biais d'une étude théorique et empirique de la stratégie d'internationalisation de ce type d'entreprise.

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Informations

Publié par
Date de parution 01 juillet 2009
Nombre de lectures 873
EAN13 9782296231498
Langue Français
Poids de l'ouvrage 3 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

PREFACE

Le processus d’internationalisation de l’entreprise familialeest avant tout
un ouvrage derecherche issude la thèse d’unDoctoratenSciencesdeGestion de
l’auteur soutenue le7décembre2005 devantl’UniversitéMontesquieu–Bordeaux
IV.
Lequestionnementprincipal deSamiBasly,chercheurdepuisde nombreuses
annéesdansl’équipe «Entreprisesfamiliales» de l’IRGO,àsavoirlastratégie
d’internationalisation est-elleaffectée parles valeurs,culturesetautres
caractéristiquesfamilialesus ?ffiten lui-mêmeàjustifierl’intérêtde l’ouvrage.
Intérêtpratiquetoutd’abordsouligné parl’auteureuégardauxévolutionsde
l’économie mondiale, intérêt théorique ensuite, euégardàlarareté detravaux surla
question.Dece pointdevue, onsouligneralecôté novateurde ladémarcheretenue
parl’auteurd’introduire lerôle de la connaissance etde l’apprentissage
organisationnel dansle processusd’internationalisation.Ceteffortde
positionnementoriginala conduità considérer que le processus
d’internationalisation estprogressif etincrémental dansl’entreprise familiale, la
connaissanceacquise jouesurle degré d’internationalisation, leconservatisme en est
l’un desfacteursfortde limitation.
L’ouvrages’articule en deuxparties respectivementintitulées:
gouvernement,stratégie etprocessusd’internationalisation de la PMEfamiliale
(partie 1),connaissance, gouvernance etinternationalisation de la PMEfamiliale
(partie2),chaque partie étant subdivisée en deuxchapitres.
Au total, l’ouvrage présente de nombreuses qualitésdontl’une desmoindres
estdecontribueràla connaissance de lagouvernance desentreprisesfamiliales.
Dans uncontexte de mondialisation etde globalisation, il estparticulièrement
intéressantde mieux représenterlesmodesde décision despetitesetmoyennes
entreprisesfamilialesdansleurdéveloppementau-delàde leur territoire
d’implantation.Ce mérite feraqueLe processus d’internationalisation de
l’entreprise familialeresteralongtempsactuel et utile.

ProfesseurGérardHIRIGOYEN
UniversitéMontesquieu–BordeauxIV
DirecteurduPôleUniversitaire deSciencesdeGestion
Directeurde l’InstitutdeRecherche enGestion desOrganisations

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE............................................................................... 9
PREMIERE PARTIE : GOUVERNEMENT,STRATEGIE ET PROCESSUS
D’INTERNATIONALISATION DE LA PME FAMILIALE................................ 19
CHAPITRE PREMIER : LE REGARD DE LA THEORIE.................................21
SECTIONI :GOUVERNEMENT DE L’ENTREPRISE FAMILIALE......................................22
SECTIONII : STRATEGIE ET INTERNATIONALISATION DE LA PME FAMILIALE.............37
CHAPITRE DEUXIEME : UNE ETUDE EMPIRIQUE DE
L’INTERNATIONALISATION DES PME FAMILIALES ET NON
FAMILIALES.......................................................................................................... 47
SECTIONI : L’INTERNATIONALISATION DE L’ENTREPRISE: APPROCHE THEORIQUE ET
DIMENSIONS D’ANALYSE........................................................................................48
SECTIONII :PROCESSUS D’INTERNATIONALISATION DESPMEFAMILIALES ET NON
FAMILIALES........................................................................................................... 59
SECONDE PARTIE : CONNAISSANCE,GOUVERNANCE ET
INTERNATIONALISATION DE LA PME FAMILIALE....................................85
CHAPITRE PREMIER : LE ROLE DE LA CONNAISSANCE
ORGANISATIONNELLE ......................................................................................87
SECTIONI : L’INTERNATIONALISATION DE L’ENTREPRISE:UN PROCESSUS DE
DEVELOPPEMENT DE CONNAISSANCE ORGANISATIONNELLE..................................... 88
SECTIONII :GOUVERNANCE DE LA PME FAMILIALE ET DEVELOPPEMENT DE LA
CONNAISSANCE ORGANISATIONNELLE D’INTERNATIONALISATION........................... 98
CHAPITRE DEUXIEME : LE ROLE DE LA CONNAISSANCE
ORGANISATIONNELLE A L’..................................... 1EPREUVE DES FAITS21
SECTIONI : MESURE DES VARIABLES DE L’ETUDE:ARGUMENTS THEORIQUES ET
EPREUVE PRATIQUE.............................................................................................. 124
SECTIONII : INFLUENCE DU CONSERVATISME,DE L’INDEPENDANCE ET DU
RESEAUTAGE SUR L’INTERNATIONALISATION DE LA PME FAMILIALE...................... 147
SECTIONIII :DES CONDITIONS NECESSAIRES AU DECLENCHENT ET AU SUCCES DE
L’OUVERTURE INTERNATIONALE DE LA PME FAMILIALE......................................... 165
CONCLUSION GENERALE ...............................................................................177
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................181
ANNEXES..............................................................................................................211
TABLE DES MATIÈRES .....................................................................................263
LISTE DES TABLEAUX......................................................................................267
LISTE DES FIGURES ..........................................................................................269
LISTE DES ANNEXES.........................................................................................270

7

INTRODUCTION GENERALE

"Les objectifs de l'association…sontle développementdesesmembresà
traverslemonde.Autourd'une philosophie commune:lavaleurduconceptde
l'entreprise familiale,alternativeauxmultinationales". C'estainsiquese présente
l'association desHénokiens,association d'entreprisesfamilialesetbicentenaires sur son
siteweb.Lesobjectifs revendiquésdesHénokienslaissentpenser que pérennité et
continuitésontantinomiquesde l'internationalisation.Si internationalisation ou
multinationalisation nerimentpasaveclecaractère familial de lafirme,comment
expliquerl'existence decentaines,voire de milliers, de groupesoudePMEfamiliales
fortementinternationalisés ?Précisément, deux questionspeuventêtre posées.Etreune
entreprise familialerend-il l'internationalisation irréalisable?Al'inverse,
l'internationalisation dénature-t-elle l'entreprise familiale etl'oblige-t-elleà abandonner
1
son identité?L'observation de l'histoire, moderne dumoins, montreque l'apparition du
phénomène multinationals'estfondéequelque part surlalogique familiale.PourVerley
2
(1997le) ,snégociantseuropéensetaméricains,qui pratiquaientdesopérations
ème ème
internationales,avaientl'habitudeaux18 et19sièclesd'envoyerdesparentsou
associésdirigerles succursalesdanslesportsétrangers.Leur structure multinationale
étaitfondéesurdesorganisationsfamilialesélargies.EnFrance, maintesentreprises
familialescontemporainesetplusanciennesont su s'ouvriretaccroître leurenvergure
internationaletouten préservantleurnature essentielle.Laquestion de
l'internationalisation de l'entreprise familiale mérite doncd'être étudiée.

C’estàpartirdesannées quatre-vingt que les recherches surl’entreprise
familialese multiplient.Essentiellementd’origineanglo-saxonne, l'onrelèvequelques
travauxpionniersenFrance (Hirigoyen, 1982 ;1984aet1984b).Une des raisonsde
l’ignorance decetype d’organisationsest que l'entreprise familiale oud’une manière
générale l’entreprise privée étaitconsidéréecommeuneversionréduite deson
homologuecotée.Lesétudes récentesmontrent, néanmoins,que ladispersion de la
propriété estl'exception plutôt que larègle danslaplupartdespayset que lapropriété
desfirmesd'Europecontinentale estprincipalementconcentrée danslesmainsde
familles(Van denBerghe etCarchon,2003 ;La Portaetal., 1998).Le déclin de laforme
familiale de l'entreprise n'adoncpaseulieu.

L’entreprise familiale n’estpasdoncune entité dénuée d’intérêtpourla
recherche.Laprise deconscience deson importance économique entermesde
participationàlaproduction nationale despaysetentermesd’emploi etaussi desa
supériorité entermesde performance économique etfinancièreconstitueuneraison

1
Mêmesi l’on fait remontergénéralementauxdébutsdu 20èmesiècle l’apparition despremières
multinationales, exerçantdansles secteursde l'extraction pétrolière, desminesdecuivre etde nickel, des
plantationsdecanneàsucre oudebananiers, ilsemblequ’ellesont une histoire plusancienne.Uneanalyse de
l'histoire ducommerce international menée parMoore etLewis(1998) montreque lespremières
multinationales, possédantlesmêmescaractéristiques que lesmodernes(organisation hiérarchique, employés
étrangers, propriété ducapital, orientationressourcesetorientation marché),sontapparueslorsde l'ancien
royaumeAssyrien,2000avantJésus-Christ.
2
Cf.P.VERLEY(1997),EntreprisesetentrepreneursduXVIIIsiècleaudébutduXXèmesiècle,Editions
Hachette.

9

majeure expliquantleregain d’intérêtpourles questions qui luisont relatives.Personne
necontesteaujourd’hui le poids qu’occupentlesentreprisesfamilialesdansle monde et
enFrance, en particulier.D'un pointdevue économique, ellespèsentlourd:enEurope,
ellesemploieraient45 millionsde personnes(lequartde lapopulationactive).En
France,Allouche etAmann (1997) estiment quesurles500plusgrandesentreprises
industriellesà capital français, 59%sontfamiliales.EnItalie, 90% des sociétés
immatriculées seraientfamiliales.AuxEtats-Unis,untiersdesgroupesde l'indice
Fortune 500 seraitcontrôlé pardesfamilles.Dansdes régionsmoinsdéveloppées
1
comme l'Asie oul'Amérique latine,toutlecapitalisme localreposesurelles.

Le poidséconomique decesentreprisesn’estpaslaseule motivation de
l’intérêt qui leurestporté.Réputéesàtortouàraison d’être performantesetpérennes,
elles suscitentdesinterrogationslégitimes.EnFrance, l'indiceOddo des valeurs
familiales,quisuitlesévolutionsde 100groupescotés, montreque,surcinqans, elles
fontlargementmieux que leSBF250."Pour un investisseur quisepositionnesurle
long terme, ces valeurs sont unexcellentinvestissement.Sansdoute le meilleur",
2
souligneJoachimSchwassde l’IMD Lausanne .D’une manière générale, de nombreuses
étudesempiriquesontcherchéàmettre en évidence le lien existantentre lastructure de
propriété etlaperformance.Lesétudesempiriquesmenées surleseffetsde laséparation
Propriété-Contrôle ontété menées, pourlaplupart, pardeschercheursanglo-saxons.Une
première étude,ànotreconnaissance, estmenée enFrance parJacquemin etde
Ghellinck (1976)sur un échantillonconstitué d'entreprisesfrançaises.Ilsconcluaient
alors que letype decontrôle n'avaitaucune influencesurlarentabilité.Contrairement
auxprédictionsdesmodèlesmanagériaux, laséparation dupouvoiretducontrôleserait
sansconséquencesurlaperformance de lafirme.Charreaux(1991) observe desoncôté
quesi laforme d’organisation n’apasd’incidencesignificativesurlaperformance des
fondspropres, ellesemble influencer significativementlesperformanceséconomiques
en faveurdesentreprisesfamiliales.Uneautre étude française,celle deMourier(1992),
meten évidence d'une manièresignificativeunesupériorité du tauxde profitdes
entreprisesfamiliales surlesentreprisesmanagérialesexerçantdanslesecteurde
l’alimentation etde l’automobile.Ses résultatsmontrent une meilleure"profitabilité"
desentreprisesfamilialesetceciaussibienàpartirdescritèresdecroissancequ'àpartir
descritèresduprofit.Allouche etAmann (1997)tententde décelerl’existence de
différencesde performance économique, financière ou sociale entre deuxéchantillons
d’entreprisesfamilialesetnon familialesenutilisant53 ratioséconomiquesetfinanciers.
Leurétude faitapparaîtreque larentabilité moyenne despremièresestlargement
supérieureà cellesde leurshomologuespourl’ensemble desannéesobservées.En
particulier, larentabilité d’exploitation desfirmesfamiliales serait structurellement
supérieureà celle desautresfirmesavec accroissementde l’écarten période derécession
économique (Allouche etAmann, 1997).

1
En fonction dudéveloppementéconomique d’un pays, l’entreprise familialeseraitplusoumoins
prépondérante encequ’elle permetd’économiserlescoûtsdetransaction (Khan,2000).Parexemple, la
faiblesse légale etinstitutionnelle despaysenvoie de développement,se manifestantpar une incomplétude des
marchéset unsystème légal imparfaitoùni droitsde propriétésontbien définisnitribunaux sontdéveloppés,
seraitcompensée, etlescoûtsdetransaction minimisés, grâceàune forme familiale de l’organisation (Khan
2000).
2
L'Expansion n°647-07/06/01,"Lafamille estl'avenirducapitalisme -Entretienavec JoachimSCHWASS,
dirigeantdu "FamilyBusinessCenter"de l'IMD à Lausanne", parIsabelleMAS(07/06/01).

10

L'entreprise familiales'avère être intéressantesurplusd'un plan.Outre lesplans
organisationnel etfinancier, entreautres, l'aspect stratégiquecommenceàêtrevivement
étudié.Cependant, il n’existe pasde paradigmeunifiantpourles recherches
conceptuellesetempiriquesdansle domaine de l’entreprise familiale.Desétudesfaites
en psychologie, ensociologie, en droit, encomptabilité, en économie, encomportement
organisationnel, en management stratégique, en entrepreneuriatetdansd’autres
disciplines, ontproduitbeaucoup d’analyses surl’entreprise familiale.Larichesseque
recèle le domaine,résultatdecette diversité de disciplines,apourcontrepartieun
manque decohérence, des visionsfragmentées, etl’absence d’un modèle décrivantet
expliquantles spécificitésdecesfirmesetleursconséquences surdesnotionscentrales
de lastratégie:lesavantagescompétitifsetlaperformance (Allouche etAmann,2000).
Lafragmentation dececorpsdeconnaissance «émergent»a aussi limité les
développements relatifsàla compréhension desavantages relatifsdesentreprises
familiales vis-à-visdesautres typesd’entreprises(Habbershon etWilliams, 1999).

Ladifficulté d’appréhender théoriquementl’entreprise dite « familiale »trouve
une excellente illustration dansle débatancien mais toujoursd’actualitésurladéfinition
decette organisation.Outre leréel écueil pratique dûàlagrande diversité decet« objet»
d’étude – pouvantprendre laforme de lapetite entreprise jusqu’à celle de lagrande
multinationalele –seffortsacadémiquesd’identification etde définition ontété
globalementdivergentsetontproduitdesacceptions, parlebiaisdecritères
définitionnels, différentes voire incompatibles.Lescritèreslesplus usités quesontla
propriété (critère dit quantitatif), l’implication de lafamille danslamarche de l’affaire
(critère dit qualitatif) maisaussi latransmission générationnelle (effective ouplanifiée)
ontété largementemployés seulsetparfoiscombinéspourdéfinircette organisation.Ces
critères,s’ilsprésententl’indéniable mérite d’opérationnalité,risquentparfois,à cause de
leurprofusion, d’accolerlequalificatfif de «amiliale »àtoute organisation (toute
organisationquelquesoit sa configuration de propriété ouplusgénéralement son
« modèle » de gouvernance peutprésenter unecertaine dose de gestion « familiale » ou
d’implication « familiale »).L’utilisation decescritères,seulsoucombinés, dans unbut
opératoire, ne garantitpasnon plus que l’âme de l’entreprise familiale puisse être
capturée (Chua,Chrisman etSharma, 1999).Nous renvoyonsle lecteurintéressé parce
débataux travauxdeLitz(1995),Astrachan etal. (2002),Allouche etAmann (2000),
entreautres.Danscette étude,sera considéréecommeune entreprise familiale,
l’entreprisecontrôlée par une ouplusieursfamilles quis'impliquentobligatoirementau
niveaugovernancemaispasnécessairementauniveaumanagement.Nousprivilégions,
en effet, lecritère d’influence de ladécision,ànos yeux,caractèresinequanonet
suffisantpouridentifiercetype d’organisation.Il est quasi-nécessaire de détenir une
majorité desdroitsdevote oude pouvoirliéàune implication patrimonialeafin de
pouvoirinfluencerlaprise de décisionstratégique.Toutefois, il n’estpasnécessaire
d’assurer une implication patrimoniale forte,c'est-à-dire ladétention de lamajorité des
capitauxpropres,afin des’accaparerdugouvernement.Si l’on exclut, pourl’instant, les
possibilitésdesoutiensoud’ententesavecdespartenairesfinanciers, lecontrôle d’une
faible partducapital peut, parlebiaisde lamultiplication dupouvoir viales structuresde
groupe, garantir une influencesignificativesurlastratégie d’une entité.Aupire, la
détention d’une minorité deblocage peutgarantir uncontrôle direct.Pourlesbutsd’une
recherche empiriquequisera abordée danslecadre decette étude, nousnousécarterons
parfoisde laprécédente positionthéoriqueafin de pouvoirconstituer un échantillon

11

d’entreprisesfamiliales.Nonseulementlecritère d’influenceseraregardé maisaussi la
perceptionquese faitle dirigeantdeson entreprise.
Si lalittérature, en plein développement,surl’entreprise familialecommenceà
s’intéresseraux stratégiesdecesentreprises, peudetravauxontjusqu’àprésentété
consacrésàl’ouverture internationale.L’émergence d’un intérêtpourl’étude de la
spécificité de l’internationalisation de l’entreprise familialeremonteàladernière
décennie.Peuexploré,cethème estdoncporteur tant surle plan pratiquequesurle plan
théorique.
Lesentreprisesfamiliales sontinévitablementconcernéesparl’évolution
actuelle de l’environnement.L’internationalisation estdevenueune nécessitévue
l’internationalisation desmarchésetde la concurrence dusàlamondialisation,cette
dernièrese manifestantpar une plusgrande ouverture desmarchésnationauxetpar une
capacitéaccrueàdéplacercertainsfacteursde productionàl’échelle internationale
(Sachwald, 1996).Ce phénomènesoumetlesentreprisesàdescontraintes touten leur
ouvrantde nouvellesdesopportunités.Lapénétration deconcurrentsétrangers surles
marchésnationauxdue principalementàlaréduction desobstaclesauxéchangesetau
mouvementde déréglementation pousse lesentreprisesàexplorerde nouveauxhorizons
afin decompenserdespertesde partsde marché.Parailleurs, dufaitde l’intégration de
l’économie mondiale, l’entrepriseadésormaisle pouvoird’organiser sa chaîne devaleur
auniveau régional oumondial.Ellechoisit,ainsi, lalocalisation desdifférentsmaillons
en fonction de l’efficacité productive,quecesoitentermesdecoûts, de disponibilités
des ressourcesoude proximité desconsommateurs(Sachwald, 1996).

Lesmarchésaval de la PMEfamilialesesontélargisetla conquête d’une part
de marché mondiale estdevenueun impératif nonseulementoptionnel mais vital.Les
marchésamontde l’entreprise deviennenteuxaussi mondiaux.La PMEfamiliale
dispose d’unvastechoixdesourcesd’approvisionnementpermettantlaréalisation
d’économiesdecoûts.Lesappareilsetlesprocessusproductifsde l’entreprise profitent
de lamême façon de laglobalisation, l’investissementdirectextérieur, parles
acquisitionsd’unitésde production ouparle développementde filiales, permettantla
délocalisation de laproductionverslespaysoùlesfacteurs seraientmoinsonéreux.

Objectifs de l’étude

Lastratégie d'internationalisation de l’entreprise est-elle influencée par
l’implication d’une famille-propriétaire?Ils’agitlàdu questionnementprincipal
justifiantlaprésente étude.L’internationalisation de l’entreprise familiale ne mobilise
pas, en l’étatactuel de larecherche,unethéoriebienstructurée et soutenue
empiriquement.Siunethéorie de l’internationalisation de la PMEexistebel etbien,
quoique desapproches rivalesetcomplémentairesde l’exportationsoientprésentes, de
rarescontributionsontabordé les questionsducomportementinternational de
l’entreprise familiale (Gallo etSveen, 1991;Gallo etGarcia Pont, 1996 ;Luostarinen,
1
1994;Okoroafo, 1999;Harveston etDavis,2000 ;Tsang,2001, parexemple) .
L’internationalisation desentreprisesaété étudiéesanspourautantdéfinirlastructure de

1
VoirAnnexe2pour unesynthèse decesétudesempiriques.

12

propriété des sujetsoudistinguerl’effetprobable decettestructuresurle déroulementdu
processusd’internationalisation.Lesconfigurationsde propriété ontgénéralementété
confondueseton nesesouciapasd’identifier, parexemple, lesentreprisesmanagériales,
lesentreprisesentrepreneurialesetàfortiori lesentreprisesfamiliales.

Raresaussisontlesétudes qui ontgénéralementanalysé lanature paradoxale
de l'entreprise familiale.Ilyaparadoxecarlescaractères uniques qui fontlasupériorité
decette entité engendrenten mêmetempslaplupartdesesfaiblesses.Lafamille joueun
rôle importantafin d’assurerle démarrage etlaréussite de l’entreprise.Ellese distingue
desautresformesd'entreprisesparle lienaffectif."..ce lienseraindispensablesi la
situationsedégrade. Unactionnaireclassique lâcheune entreprisequitraverseune
mauvaise passe pendant unelonguepériode. Un membre de lafamillesupportera
quelquesannéesdifficiles s'il estattachéà" son"groupe,s'il estbien informé parles
gestionnairesen place et s'il leurfaitconfiancesurle longterme",souligneJoachim
1
Schwass.La cohésion etl'unité découlantde l'engagement vis-à-visde l'entreprisese
trouvent toutefoismenacéesparles questionsducontrôle, de l’interférence desmembres
de lafamille, de l’orientation de l’affaireversdesobjectifsparticuliersetparle
phénomène de lasuccession.Plusgrave encore estlamenacequi pèsesurl’existence et
laviabilité decette entreprise dufaitde l'attachementaffectifsetraduisantpar un
conservatisme excessif.Aussi, la croissancerisque-t-elle d’être évitéevularigidité du
dirigeantet sarésistanceauchangementmaisaussivulesconflitsentre les successeurset
ladivergence entre lesobjectifs,valeursetbesoinsde lafamille (Ward, 1997).Résumant
lanaturecontradictoire de l'entreprise familiale, lePrésidentDirecteurGénéral d’un
groupe familialBordelais, , nousconfiait:"..êtreune entreprise familiale estàlafois
rassurantetinquiétant.Rassurant, parceque notre entreprise existe depuis1930et
qu'elle n'apascessé decroître.Inquiétantcaron nesaitpas si l’entreprise durera après
notre départ.Encequi meconcerne, je n'ai pasencore penséàlamanière dontje
pourraitransmettre mon expérience.J'aitroisfillesmaisaucune nes'intéresseà
2
l'entreprise".

Notrerecherche essaye d'instruirece paradoxe enanalysantl'ouverture
internationale decette entité.Il estintéressantdese pencher surlaquestion de
l'internationalisationvulescaractéristiques supposéesderigidité etdereplisur soi
soulignéesparlalittératurecommecontrairesàunevolonté decroissance etd’ouverture.
3
Yeung (20005, p.6f) neaisait-il pas remarquer qu’"ilseraitdifficile pourl’entreprise
d’évoluerde laforme familiale fondéesurlaréciprocité moraletraditionnellevers
l’entreprise moderne, impersonnelle etprofessionnellementgérée (baséesurdes
contratsetdesdroitsde propriété) etencore moins versl’entreprise internationaleà
réseauxde filialesétrangères" ?Il est vraique, d'une manière générale, l'entreprise
familialeserait réticenteàla croissance d'une manière générale.

Habituellementnéanmoins, la croissance estl’un desobjectifsprimordiaux que
poursuit toute entreprise mêmesi elle nécessiteune prise derisque importante pardes
dépensesoudesinvestissements supplémentairesdontlesbénéficesnesontpascertains.
Or, ilsembleque le dirigeantde la PMEpréfèreunrevenuconstantetcertainàun
revenuplusélevé maisforcémentplusincertain (DonckelsetFrohlich;1991).La

1
Idem.
2
Propos recueillislorsd'une entrevueavecle dirigeant.
3
H.YEUNG(2000),"CorporateGovernanceandtheGlobalReach ofChinese familyFirms ",SeoulJournal of
Economics,Vol.3, n°3, pp.301-334.

13

croissance nécessite parailleurs, encasd’insuffisance desfondspersonnelsetde
l’autofinancement, lerecoursàdespartenairesexternes telles que lesbanquesoules
organismesdecapital-risque.Cette intervention extérieuretoucheàun pilierde la
philosophie de lafamillecontrôlantl’entreprise:le principe d’indépendance, parfois
consacré enreligion de l’entreprise, pourraitêtreviolé.Aussi, lesentreprisesfamiliales,
et surtoutcellesdetaille moyenne, nerechercheraient-ellespasla croissance decrainte
deses retombéesnégatives.Surtout quand lesconditionsenvironnementalesgarantissent
lastabilité etlaprévisibilité etassurent unerentabilitésuffisante, ilsembleque la PME
en général neseraitpasattirée parl’option decroissance.Afortiori,quandcette
entreprisereprésenteun patrimoine familial destinéàêtre pérennisé et transmis,certains
dirigeants seraientopposésàlarecherche de nouvellesalternatives stratégiques
bouleversantlestatuquo.Mêmesiceraisonnementpeutêtrecontesté de différentes
manières, laturbulence économique devenantde mise, il n’en demeure pasmoins qu’en
théorie, lespetitesetmoyennesentreprisesfamiliales, privilégiantleurobjectif
primordial de pérennité,se partagentcettecrainte de la croissance.En étudiantla
1
limitationvolontaire de l’accroissementde lapartde marché pourla MEIfamiliale,
Hirigoyen (1985) notequ'uneconséquence decetteattitudeseraitl’absence d’un
véritablecomportementd’exportateur.Pourl'auteur,"despotentialitésénormes
d’exportation neseraientpasexploitées, nonseulementfaute de moyens, maiségalement
dufaitd’insuffisancesdanslaformulation de lapolitique de l’entreprise."(Hirigoyen,
2
1985, p. 94) .

Lesdifficultésdecroissance ont traitgénéralementàladifficulté deséparerles
notionsde"propriété"etde"management ".JoachimSchwassobserveque"laplupart
pensent que, pourcontinuerà assumerpleinementlerôle de propriétaire, il faut rester
3
dirigeant".Alalumière de lafaible orientationcroissance, il neseraitpasétonnant que
lesPMEindépendantesjouent,comparativementauxgroupesetàleursfiliales,unrôle
limité dansl'internationalisation de l'économie française.Cette faiblecontribution des
PME auxéchangesinternationauxn'estpas spécifiqueàla France, mais s'observe
égalementauxEtats-Unisetdanslesautrespayseuropéens.En2002, la contributionaux
exportationsfrançaises, desmicroentreprises(moinsde 10 salariés)s'élevaità10% et
4
celle desPMEindépendantesde 10à249salariésétaitde26% .

Lafaiblesse de l'implication internationale peutaussi être justifiée parle
manque de moyensetderessources.Aussi,Julien (1995),seréférantàun ensemble
d’études quisesontpenchées surl’impactde l’ouverture desfrontièresnationales surles
petitesentreprises, explique-t-ilquecesentités seraienthandicapéespar rapportaux
grandesentreprisesdansl’environnementinternational misen place parlesaccords
globauxet régionaux(ALENA,UE).Al'évidence, l’appartenanceàun groupe permetà
unePMEexportatrice de disposerde moyensetdesoutiensdontne peuventjouirles
entreprisesindépendantesdetaille équivalente.D’autresfacteursde nature légale et
fiscale influencentlastratégie d’internationalisation de l’entreprise familiale.Le
processusestgénéralementaccompagné par uneaugmentation dunombre d’unités
juridiques.L’occurrence de difficultéslégale etfiscale devraitamenerlespropriétairesà

1
MoyenneEntrepriseIndustrielle.
2
G.HIRIGOYEN(1985),"Lesimplicationsde laspécificité descomportementsfinanciersdesmoyennes
entreprisesindustrielles(M.E.I) familiales ",cahierderecherche,IAEdeToulouse, n°35,septembre 1985.
3
Ibid.
4
Cf.LesnotesbleuesdeBercy(2002),"Place desPMEdanslesexportationsfrançaises ", n°239, du15au 31
octobre,2002.

14

améliorerleurculture juridique (CorbettaetMontermerlo;1995).Par
différentesévolutions que doitadopterlafamille-propriétaire devraient
changementdesarelationavecl’entreprise et se manifestentpar une
complexité d’organisation, dumoins surle plan formel.

ailleurs, les
entraîner un
plusgrande

Théoriquement,cette étude de l’internationalisation de la PMEfamilialese
fonde, d’une part,surlalittérature portant surles spécificitésde l’entreprise familiale et
d’autre paurt surncorpus théorique en émergencealppelé «’approche de lafirme
fondéesurla connaissance ».Cesapproches semblentémerger suiteàl’observation des
insuffisancesdes théoriescontractuellesde lafirme et, danslechamp de lastratégie, de
certainescritiquesauxmodèlesdominants.L’analyse «porterienne »ayantmontréses
limiteset son incomplétudequantàl’explication de l’avantagecompétitif des
entreprises,une nouvelle explicationaémergé,toutd’abord,avecles théoriesfondées
surles ressources.Le principe de l’analyse estlesuivant:lesforcescentralesde
l’entreprisesontlescaractèreslespluspermanentsalors que lesproduitsetles unités
stratégiquesnesont quetemporaires.Laréduction de plusen plusmarquée de ladurée
devie desproduitsimpliqueque laperformance ne peutêtre fondéequesur " quelque
chose de plusprofond"c’estàdiresur uncapital-connaissance matérialisé parles
compétencesetpermettantd’engendrerde nouveauxproduits.Lamise en place etla
gestion desprocessusd’apprentissagesontdoncessentielles.Etlastratégieconsisterait
alorsen l’extension desactifs-connaissance etleurapplicationàde nouveauxdomaines
(Foss, 1996a).

Prolongeantcetype deraisonnement, des théories rivaleslafirmesesont
développéesenreprochantaux théories "contractuelles "leur unique focalisationsur
l’information.Cesdernières sontprincipalement rattachéesàl’asymétrie d’information
(Charreaux,2002) enconsidérant quetouslesacteurspartagentlesmêmesmodèles
1
cognitifs.NonakaetTakeuchi (1998), dansleursdésormaiscélèbres travaux surlafirme
créatrice deconnaissance, observent que"lemondeoccidental netraite pasde la
question de la création de la connaissancecarilaccepteuniquement unevision de
l’organisationtellequ’une machine detraitementde l’information"(Nonakaet
2
Takeuchi, 1998, p.216) .Danscetteconception, la connaissance estnécessairement
explicite, formelle et systématique.Or, observentNonakaetTakeuchi (1998), les
entreprisesjaponaisesontprécisément uneconception différente de la connaissancece
qui expliqueraitleurperformance en matière d’innovation.

Composante de prédilection des théoriesfondées surla connaissance de la
firme, lalittérature foisonnantesurl’apprentissage organisationnelserautilisée.Dans
cette optique, l’internationalisation estconçuecommeun processusde développementde
connaissance dans uncontexte international.Desnombreusesapprochesgénéralesde
l'internationalisation de l'entreprise, notrerecherche instrumentalisecelleconcevantce
phénomènecommeun processusd'apprentissagesetraduisantconcrètementpar une
séquence d’étapes(Johanson etVahlne, 1977).Afin d’étudierl’influence des spécificités
de l’entreprise familialesur son degré d’internationalisation,serautilisé leconcept

1
Les théoriesdescoûtsdetransactionconsidèrent, parexemple, lafirmecomme étant une machinestatique de
traitementde l’informationquiutilise et traite l’information provenantdeson environnementet s’yadapte en
fonction desesobjectifs.
2
I.NONAKAetH.TAKEUCHI(1998),"A TheoryoftheFirm’sKnowledge-CreationDynamics ", inThe
Dynamic Firm,TheRole ofTechnology,Strategy,Organization,andRegions,EditedbyAlfredD.Chandler,Jr.,
PeterHagströmandÖrjanSölvell,OxfordUniversityPress, pp.214-241.

15

central deconnaissance d’internationalisation.Le développementou«accumulation » de
cetteconnaissance,savoir-fairestratégique liéàlagestion desactivitésinternationales,
est soumisàl’influence detrois variablesprincipalesliéesaugouvernementet
comportementde la PMEfamiliale.Réputéeconservatrice,sacralisant son indépendance
etmobilisantintensément sonréseau social, la PMEfamilialesemble prédisposéeàun
comportementinternationaltimide.

Démarche etméthodologie de l’étude

Afin de mettre en œuvrecette étude, deux voiesnon exclusivesmais
complémentaires sontenvisagées.Lapremièreconsisteàmener une étude de la
question parl’observationsurleterrain.L’objectif étantdecomprendre le"comment ",
lamanièreaveclaquelles'internationalise la PMEfamiliale,unerecherche inductive peut
êtretrèsappropriée.En effet, lanon profusion desconnaissancesetl’absence d’uncorps
théorique dontlerôle estde décrire, d’expliqueretcomprendre lecomportementde
l’entreprise familiale ens’internationalisantpeutjustifier unetelle démarche.Lesacteurs
portanten euxles significationsduphénomène, ilseraitnégligeantde ne pas tenir
compte de leurs représentationsdanslarecherche.Ainsi,une démarche inductivese
traduisantpar une interactionaveclesacteurset, idéalement,une observation"entemps
réel"desfaits, en l’occurrence le processusd’internationalisation, permettrade mieux
comprendre le phénomène, de dégagerdesdescriptionsetde développerdes
propositions quiviendrontenrichiretpréciserla compréhension duphénomène.L’étude
decas seraitlastratégie laplusconvenableafin d’atteindrecetobjectif,cettestratégie
pouvantfaire office de méthode exploratoire (Rispal, 1998).Dans une première étape,
desentretiensexploratoiresdanscertainesentreprisesfamilialesinternationaliséesont
doncété menés.Un modèle de «théorie » préconçumatérialisé par un guide d’entretien
1
aété élaboré .Comportantdespropositions théoriquesmajeuresissuesde lalittérature, il
chercheàinciterl’interlocuteuràévoquerles questionscentralesde l’étude.Une
difficultéconsiste,toutefois, dansle fait que lerépondantdevaitavoir vécu
l’internationalisation de l’entreprise depuis son déclenchementouaumoins une portion
dece processuspour qu’il puisse nous restituer,avectousles risquesde distorsions
conscientsouinconscients,unecertaine description desopérationsinternationalesdeson
entreprise.L’idéalserait que lerépondant soit, parexemple, le fondateuroule
responsablequiadéclenché l’internationalisation de l’entreprise.Au total,quatre
entretiensau sein detroisentreprisesde larégionAquitaine ontétéréalisés.Les
entreprisesontétéchoisies surla base descritères suivants:
- lesentreprisescontactées,aunombre de60,réalisaientaumoins 20%
de leurchiffre d’affaireàl’étranger.
- lesentreprisesétaient souscontrôle familial,selonuncritère de
détention de 50% ducapital par une familleunique.
Pourl’essentiel,toutefois, notre démarche estdu type hypothético-déductif
mêmesi ellese fondesur une étape exploratoirequalitative.L’onconsidère, en effet,que
l’internationalisationconstitueun phénomèneréelqui peutêtre étudié d’une manière

1
Cf.Annexe 1.

16

objective:ilyauraitdes "loiscachées "quirégissentce processus.Aussi, puiserdans
lescorps théoriquesexistants(principalement, les rarescontributions sur
l’internationalisation de l’entreprise familiale etles théories surl’internationalisation de
l’entreprise d’une manière générale), élaborer un modèle etletester sur un échantillon
d’entreprisesconstitue ladeuxième phase de mise en œuvre decette étude.Evidemment
leshypothèsesdégagéesdecette littératuresontenrichiesparlesobservationsétabliesà
partirde laphase exploratoire.

Cette phase principale de l’études’estfondéesur une enquête par questionnaire
quicomprend deux voletsconformémentauxobjectifsderecherche.Le premieraunbut
descriptif puisqu’il permettradetracerle processusd’évolution internationale des
entreprises répondantes.Le deuxièmevoletestconsacréàlamesure des variablesd’un
modèle derecherche.L’objectif de l’étude n’étantpasde généraliserles résultatsmais
plutôtdecomprendre le processusdéterminantl’internationalisation de la PMEfamiliale
etdetesterlesexplications théoriques relativesà ce processus,un échantillon de
1
convenanceaétéconstitué .Danscette étude, ferontpartie de l’échantillon non
seulementdesentreprisescontrôléespar un noyaufamilial maisaussi desgrandes
entreprisesouvertesàd’autresactionnairesetmêmeaupublic, dumoment qu’elles
soientgéréesoudirigéespar une famille, de première génération ouplus, mêmeaux
intérêtscapitalistiquesminoritaires.Aussi, l’existence d’un grand nombre d’associésou
actionnairesn’estpas uncritèrequi excluraune entreprise decette définition
opérationnelle.Mêmesi l’onchercheàobserveretdécrire le processus
d'internationalisation desentreprisesfamilialesde petite etmoyennetaille
principalement,cetobjectif n'exclutpasderecueillirles réponsesd'entreprisesde grande
taille, enconsidérant qu'ellesontprécisémentévolué du stade de la PME au stade de la
grande entreprise.Cechoix s'avère même nécessaireafinque l'on puisse observer
l'évolution d'entités qui onteffectivementdéveloppéun processusd'internationalisation
parle passé.Enconséquence, la"population"d'entreprisesàlaquelle ons’adressesera
2
principalementformée d'entreprisesinternationaliséesetcequellequesoitleurs tailles.

Enfin, le partiaété prisdecollecterles réponsesdesentreprisesprincipalement
parlebiaisd'Internet.Aussi,unquestionnaireaété misen ligne etles répondantsontété
invités, paremail,àlerenseigner.Quelques réponsesont,toutefois, étéreçuesparposte.

Plan de l’ouvrage

L'exposé de l’études'ordonne en deuxparties:lapremière estconsacréeà
l’analyse dugouvernement, de lastratégie etde l’internationalisation de la PME
familiale.Le premierchapitre pose lescadresd'analyse organisationnel et stratégique de
l'entité"entreprise familiale"puisfournit uneanalyse descriptive deson
internationalisation.Lesecond présente les résultatsd’une première étudecomparative
desprocessusd’internationalisation de la PMEfamiliale etnon familiale.

1
Selon lesexpertsen méthodesd’enquête,quandunerechercherevêt unaspect théorique, lerecoursàun
échantillon deconvenance peutêtreadmis.
2
Pratiquement, nousoptonsaucoursde la constitution de l'échantillon pour uncritère desélection large fondé
sur une définitioncommunément utilisée parlarechercheconsidérantcommePMElesentreprisesayantmoins
de 500 salariés.

17

Laseconde partie de l’étudeconstruitetdéveloppe lesélémentsd'un modèle
explicatif de l'internationalisation de la PMEfamiliale.Ellecomporteun premier
chapitreàvocationthéorique.Le dernierprésenteralesanalysesdesproblématiquesde
l’étudeàlalumière du terrain, en l'occurrence desdonnées recueilliespar questionnaire.

18

PREMIERE PARTIE :

GOUVERNEMENT,STRATEGIE ET PROCESSUS
D’INTERNATIONALISATION DE LA PME FAMILIALE

Cette première partie de l’étude estconsacréeàlaprésentation descadres
théoriquespertinentsàl’analyse de l’internationalisation desPMEfamilialesetà
l’élaboration d’une description dece processus.Le premierchapitres’articuleautourde
deuxaxes.Le premier viseà caractériserl'entreprise familiale d'un pointdevue
organisationnel, ense fondantprincipalement surles théoriesde l'agence etde
l'intendance, etd'un pointdevuestratégique en mobilisant uneapproche"classique
" relativeauprocessus stratégique etaucontenudes stratégies.Un premierexamen des
caractéristiquesde l’entreprise familiale passe, en effet, parl’étude desastructure de
propriété doncpar uneanalysebaséesurles théoriesde lafinance organisationnelle, la
théorie de l’agence etlathéorie de l’intendance, en particulier.Lesdéveloppements
théoriques visentàmontrer quecette entité présente desparticularitésintrinsèques,
relativementàsapropriété,qui justifientl’adoption d’uncomportement stratégique
propre, particulièrement quand ils’agitd’internationalisation.Habituellement, l’on
associeune posturestratégique particulièreàl’entreprise familiale.Etlalittérature
regorge de descriptions quantauxavantagesprésumésdecetype d’entreprise leur
permettantd’atteindreune performancesupérieureàleurshomologuesnon familiales.
Enconséquence, laquestionà analyserestcelle de l’influence du type de lastructure de
propriétésurlecomportement stratégique decetype d’entreprise eten particulier sur son
internationalisation.Ce premierchapitre formulera, parailleurs,une description de
l'internationalisation de la PMEfamiliale etdesesdéterminants.

Dans une deuxième étape, les résultatsd’une étude descriptive duprocessus
d'internationalisation, entenducommeuneséquence d'adoption de modesd'entrée, de
deuxéchantillonsd'entreprisesfamilialesetnon familiales sontprésentés.Ils’agitde
dégagerdesobservations quantàlanature dece processusetd’opérerdescomparaisons.
Lathéorie préconiseune progressivité dansl'adoption desmodesd'entrée, lajustification
tenantàl'existence d'un processusprogressifsous-jacentde développementde la
connaissance organisationnelle.

19

CHAPITRE PREMIER:

LE REGARD DE LA THEORIE

Une entreprisequis’internationalisechercheunecroissance ou une expansion
deson marché local oubienune diversification desesactivitésoudesesproduits surles
marchésétrangers.Cette directionversl’international n’affecte d’ailleurspas seulement
le marchéaval de l’entreprisec’estàdireses ventesmaisaussisesapprovisionnements
ainsiquesesprocessusproductifs.L’entreprise familiale ne faitexceptionà ce
mouvementd’internationalisation desactivitéscarlesopportunitésetlesmenacesde
l’environnementinternational pèsent sur touteslesentreprises qu’elles soientfamiliales
ounon.D’aprèsGallo etSveen (1991),toutefois, l’internationalisation n’estpas une
fatalité puisqu’ilyades situationsoùl’entreprise familialerisque ne pas tirerdes
bénéficesde l’internationalisation.

Il existe deraresétudes traitantde l’internationalisation desentreprises
familiales.Notre exploration de lalittérature montrequecethèmeaété faiblementétudié
tantdanslalittérature propreàl’entreprise familialeque danslalittératuresur
l’internationalisation de l’entreprise, en général.Parcontre, des thèmes tels que la
successionretiennentbeaucoup plusl’attention deschercheursdanslechamp de
l’entreprise familiale.Etdes questions telles que l’internationalisation desPME, par
exemple,constituent unchamp derecherchevivementexploré parlalittératuresur
l’internationalisation.Parailleurs, lescontributions théoriquesetempiriqueseffectuées
jusqu’àprésent traitentd’aspectslimitésde laquestion etbeaucoup d’interrogations
restent, enconséquence, ensuspens.Le processusd’internationalisation de l’entreprise,
en particulier, n’est quasimentpasétudié,àl’exception d’uneseule étude (Luostarinen et
Hellman, 1995).On nesaitnotammentpas si, ens’internationalisant, l’entreprise
familiale procède d’une manièreséquentielletelleque le prescriventles théories
généralementadmisespourlespetitesetmoyennesentreprises(Johanson etVahlne,
1977) et telles que lescaractéristiquesde l’entreprise familiale laissentàpenser.Les
étudespubliées(Gallo etSveen, 1991;Gallo etGarcia Pont, 1996)s’intéressent
particulièrementauxfacteursfacilitantetinhibantle processusd’internationalisation de
l’entreprise familiale maisle processusen lui-même n’estpasanalysé.

Nousprocéderonsdanscechapitreàl'analysethéorique des spécificitésde
l'entreprise familialerespectivement selon lesprismesdes théoriesde l'organisation etdu
gouvernementd’entreprise maisaussi de lastratégie.Cetteanalysecomplétée par une
revue descriptive deson internationalisationconstitue la baseaudéveloppementd'un
ensemble de propositions théoriquesàvérifierempiriquementau sein dudeuxième
chapitre.

21

SECTIONI :GOUVERNEMENT DE L’ENTREPRISE FAMILIALE

Cettesectionsera consacréeàl’analyse de l’entreprise familialeselon deux
pointsdevue, organisationnel et stratégique.Deuxcorps théoriques sontchoisispour
caractérisercette entité d'un pointdevue organisationnel (§1):les théoriesde l’agence
etde l’intendance.Les répercussionsdecetteanalysesurlaprise de décision etla
stratégie decette organisationseront, ensuite, étudiées(§ 2).

§ 1: Gouvernementde l’entreprise familiale: analyse parles théoriesde
l’agence etde l'intendance

Un premierexamen descaractéristiquesde l’entreprise familiale passe par
l’étude desastructure de propriété doncpar une étudebaséesurles théoriesde lafinance
organisationnelle, lathéorie de l’agence etlathéorie de l’intendance, en particulier.Les
développements quivont suivrevisentàmontrer quecette entité présente des
particularitésintrinsèques,s’agissantdesa configuration de propriété, justifiant son
adoption d’uncomportement stratégique propre, particulièrement quand ils’agit
d’internationalisation.

Nousétudierons successivementl’entreprise familialeàlalumière de
l’approche"classique"de l’agence ensuiteàlalumière desdéveloppementsde la
théorie de l’intendance.Lapremière prône l’absence d’opposition d'intérêtsau sein dece
type d’entreprise (I).Ladeuxièmecritiqueceraisonnementen mettantencauseson
adéquation pourl’analyse de l’entreprise familiale (II).

I.-Lathèse de lathéorie de l'agence:faibleantagonisme desintérêts

Surla base desconclusionsde l’étude deBerle etMeans(1932), lathéorie de
1
l’agencereposesurlaséparation entre lapropriété etle management.Ross(1973)a
formalisé leconflitd’intérêtsdûà cetteséparationcommeun problème de
principalagent.Ilsetraduitparle fait que le propriétaireabandonnesesprérogatives surla
direction de l’affaire etdélègueson pouvoiràun managerprofessionnelqui doit,àpriori,
agirdanslesensdesintérêtsdece propriétaire.Myers(1977) élargitl’analyse etmontre
que lescoûtsd’agence existent, parailleurs, dansles relationsentre propriétaire et
prêteur.Enfin,Morck,ShleiferetVishny(1988) étudientlescoûtsd’agence potentiels
encourusparlesactionnairesminoritairesdufaitde l’existence d’unactionnaire
dominantenraciné.Larelation d’agencequi nousintéresse ici estcelle liantle
propriétaire etle manager.Cette idéeselon laquelle le manager qui necontrôle pas une
affaire (au senspatrimonial) neseraitprobablementpasaussi diligent que le propriétaire
remonteaux travauxd’AdamSmith (1796).Plus récemment,Jensen etMeckling (1976)
conçoiventlafirmecommeune fiction légalequisertde lieuàdesprocessuscomplexes

1
Cf.S.ROSS(1973),"TheEconomictheoryofAgency: ThePrincipalsProblem",AmericanEconomic
Review,62,Mai, pp. 134-139.

22

d’équilibre entre lesobjectifsconflictuelsd’individusàl’intérieurd’uncadre derelations
contractuelles.Ces relationsgénèrent,toutefois, descoûtsd’agencequi naissentdufait
que lespartiesen présence possèdentdesintérêtsdivergentsetessayentde maximiser
unilatéralementleurs utilités respectives.Lespropriétaires seraientintéressés uniquement
parlamaximisation duprofità court terme.Lapréférence desactionnairesdevraitaller
auxinvestissements risquéscontribuantà accroître leur richesse danslamesure oùils
devraientprofiter,seuls, desgainsgénérésalors que lerisque de faillite estcouru
égalementparlescréanciers.
Lesdirigeants voudraient, de leurcôté, maximiser une fonction d’utilité plus
large etauraient un horizontemporel pluslong.Une entreprise dominée parcesderniers
estdite"managériale"car soncapital estlapropriété de plusieursactionnaires qui ne
sontpascapables,vuleurdispersion, d’influencerladécision desmanagers(Katzet
Niehoff, 1989).Lesmanagers tenteraientdes’octroyer unerémunération excessive et
d’autresavantagesen nature pouvant, decette manière, entraîner une détérioration de la
performance de l’entreprise.Ils seraient, de plus,tentésde minimiserleurs risques
personnelsau sein de l'entreprise dontilscontrôlentles ressources.Parexemple, parce
que leur rémunérationseraitindexéesurlataille de l'entreprise etnonsur sa
performance, ilsauraient tendanceà chercherà atteindreune faiblevariabilité des
revenusaulieude prendre desdécisions risquées, maximisatricesde profitcarelles
1
mettentprécisémenten péril lastabilité de leuremploi (KatzetNiehoff, 1999) .Ils
seraient, enrésumé, plus soucieuxde lasécurité de l’entreprise etpoursuivraientdes
objectifs tels qu’unecroissancestable desprofitsou uneappréciation de lavaleur
marchande de l’entreprise,c’est-à-dire la croissance d’une manière générale (Sorensen,
1974).Enrésumé, ilsneseraient, donc, pas uniquementintéressésparl’objectif de
maximisation immédiate desprofitsmaispoursuiventdes stratégies qui permettraient
d’assurer une performance future.
Commentcetteanalyse peut-ellesetransposeraucasparticulierde l’entreprise
familiale?

A- L’entreprise familiale:manifestation de la congruence desintérêtsentre
le principal etl'agent

L’entreprise familialeseraitparticulière:le(s) même(s)acteur(s) joue(nt)àla
foisles rôlesde l’actionnaire etdudirigeant.Ainsi, lesconflitsd’agenceseraient quasi
absentspuisque lespropriétaires, étanten mêmetempsdirigeants, maximisentlavaleur
de l’entreprise, objectifcoïncidantavecleursintérêtspersonnels.Il existerait, en
conséquence,unalignementnaturel desintérêtsdesmanagersetdespropriétaires quant
auxopportunitésdecroissance etau risque.Aussi, lesmanagersnesontplusincitésàse
comporterd’une manière opportuniste (Schulze etal.,2001).Encesens,Eisenhardt
2
(1989, p.64) noteque"le contrôle du typeclanique impliqueunecongruence debuts
entre lespersonnes, etdonc, lamoindre nécessité desurveillerlecomportementoules

1
Leur richesse est, en effet, directementliéeàl’opportunité future d’emploiau sein de l’entreprise.Cette
opportunité estconditionnée parla croissancecontinue de l’entreprise.
2
K.EISENHARDT(1989),"AgencyTheory: AnAssessmentandReview ",AcademyofManagement
Review, 14, pp. 57–74.

23

résultats".Enfin, pourFamaetJensen (1983), laparticularité de l’entreprise familiale
tientaufait que:"les membresde lafamilleentretiennent, durant unlonghorizon
temporel, plusieursdimensionsd’échange les unsaveclesautresimpliquantdes
avantagesdanslecontrôle etladiscipline des agentsde décision familiaux"(Famaet
1
Jensen, 1983, p.306) .

Laparenté modère, parailleurs, l'intérêtpersonnel etlesconflits qu'il peut
causercarellesetraduitparlaloyauté etl'engagement vis-à-visde lafamille et
l'entreprise.Parexemple, lanécessité desurveillerlecomportementd'unagentmembre
de lafamille est réduite parceque la communication etla coopérationsontfacilitéespar
lafamiliarité etla connaissance intime.PourFamaetJensen (1983), lagestion familiale
réduitdonclescoûtsd’agencecarlesdroitsde propriétésontdétenuspar "des agents
dontles relations spéciales avecd’autres agentsde décision permettentlamaîtrise des
problèmesd’agencesanslaséparation entre lesdécisionsde gestion etdecontrôle"
(FamaetJensen, 1983, p.306).De leurcôté,Schulze etal. (2001)soulignentlafaiblesse
descoûtsd’agence dufait que lesdroitsde propriétésont réservésaux "agentsde
décision internes "dontl’implication personnelle garantit que lesgestionnairesne
puissentpasexproprierlesactionnairesàtravers uneconsommation desactifsou une
allocation non-optimale des ressources.Aufinal,Jensen etMeckling (1976) estiment
que lesmécanismesde gouvernance neseraientpasnécessairespourl’entreprise
familiale et que leurcoûtpourrait réduire laperformance de l’entreprise.Aussi,
l’entreprise familialeserait-elle l’une desformesorganisationnelleslesmoinscoûteuses
c’estàdire lesplusefficaces(DailyetDollinger, 1992).
Sharmaetal. (1997)soulignent,toutefois,que l’implication de lafamillese
traduitparlapoursuite debutsetobjectifsdifférentsde l’objectif de maximisation de la
valeurconsacré parlesentreprisesmanagériales.Lesbutspoursuivisparlesentreprises
familiales sontàlafoisfinanciersetnon financiers(Tagiuri etDavis, 1996).En outre, ils
sont susceptiblesd’évolueren fonction de l’interaction entre lesbesoinsde lafamille et
ceuxde l’entreprise (DavisetTagiuri, 1989).Enconséquence,Chrisman,ChuaetLitz,
(2004)affirment que lesproblèmesd’agence,au sein desentreprisesfamiliales,seraient
pluscomplexesdufaitprécisémentde lajuxtaposition debutséconomiquesetnon
économiques.Certainesactionsconcourantàl’accroissementdescoûtsd’agence dans
lesfirmesnon familialespeuventne pasl’êtrechezleurshomologuesfamiliales(Chua,
Chrisman etSharma,2003).Parexemple,si le propriétaire désire garantir uncertain
niveaudevie oudes revenuspour sesproches,alorsl’emploi d’un membre de lafamille
non efficace (ounon productif) neconstitueraitpas uncoûtd’agence puisqu’il esten
cohérenceaveclesobjectifsdupropriétaire.Lescoûtsd’agencesont, en effet, mesurés
parlesdécisionsetactionspoursuiviesaudétrimentdesintérêtsdespropriétaires.Aussi,
faut-iltoutd’abord pouvoiridentifierlesintérêtsdespropriétairespourétudierlescoûts
d’agenceau sein desentreprisesfamiliales.L’étude d’Hirigoyen (1985) illustrecesouci:
afin de préciserlafaçon dontpeut seréaliserl’optimisation duprocessusglobal de
2
décision dansla MEIfamiliale,Hirigoyen (1985) introduitles
utilitésdesdirigeantspropriétaires relativesauxavantagesnon pécuniaires.
Au total, lathéorie de l’agence préconise, donc,qu’il devraitexister une
congruence entre lesobjectifsdespropriétairesetdesdirigeantsau sein desentreprises

1
E.FAMAetM.JENSEN(1983),"Separation of ownershipandcontrol",Journal ofLawandEconomics,26,
pp.301–325.
2
MoyenneEntrepriseIndustrielle

24

familiales.Ce principe estatténué de différentesmanières.Khan (2000) observe, par
exemple,que même pourl’entreprise familiale, la croissance de l’entrepriseaccroîtles
coûtsducontrôle et, en général lescoûtsd’agence,à cause de l’intensification de
l’asymétrie d’information née de laséparationaccrue entre propriété etmanagement.Par
ailleurs, la croissance faitnaîtreune deuxièmeséparation entre les
propriétaires/dirigeantsd’une partetlesfinanciersd’autre part.

Une deuxièmeconséquence découlantde l’application de lathéorie de l’agence
àl’entreprise familiale doitêtre exposée.Ils’agitdes relations, parfoisconflictuelles,que
peutentretenirlafamille dominantl’entrepriseaveclesactionnairesminoritaires, en
situation d’ouverture ducapital.

B- Relations d’agence et partage de propriétéavecles actionnaires
minoritaires

Touteslesentreprisesfamilialesnesontpascontrôlées totalementparla
famille.Aucontraire, lescasde partage de propriétésontfréquents.En particulier, pour
lesMEIfamiliales, noteHirigoyen (1985), l’éventualité d’unconflitentre
dirigeantpropriétaire etactionnaires s’avèreconcevable dansl’hypothèse d’une ouverture du
capitalsocial parappelàdescapitauxpropresexternes(Hirigoyen, 1985).Deux
conséquencesde la cohabitationsontàmentionner.

Lapremièreconséquence exposée parlalittérature est relativeauxobjectifsdes
partiespartageantlapropriété.Lespropriétairesextérieurs,c’est-à-dire minoritaires,
seraientfavorablesàla croissancerisquée parcequ'ilsbénéficient seulsde l'appréciation
de lavaleuractionnariale (Schulze,Lubatkin etDino,2003).Ils seraientindifférentsau
niveaudu risque inhérentàn'importequel investissemententreprispar une firme donnée
parcequ'ilspeuventleréduire en diversifiantleursportefeuilles.Danslesentreprises
cotées, lalittératureveut qu’à chaque fois que lapartie prenante dominante n’appartient
pasaumanagementetoùle pouvoirestdispersé, l’objectif desinvestisseursestd’une
portée decourt terme puisqu’on metl’accentessentiellement surlaperformance
boursière.Lespropriétairescontrôlant une entreprise privée définissent,àl’inverse,sa
valeurentermesd'utilité, etainsisontprêtsàsupporterdes risquesenadéquationavec
leurspréférencespourcertainsobjectifs(Shulze etal.,2001).Cesobjectifsincluentnon
seulementlesavantagesfinanciersetnon financiers, maiségalementl'utilitéque procure
la capacité d'exercice de l'autorité, de définition de lastratégie etdechoixdes
investissements.PourFamaetJensen (1983), dufaitde l’absence de diversification de
sonrisque, enraison d’un investissementàlafoishumain etfinancierdanslamême
organisation, le dirigeant-propriétairevaprivilégierdesinvestissementsetdes
financementspeu risqués.Ilcraint,àlafois, de perdreson emploi et son investissement
financierau sein de l’entreprisequ’il dirige.

Deuxièmement,cettesituation inciteraitlespropriétairesinternesà agir
librementaudétrimentdesintérêtsetdescapitauxdespropriétairesextérieurset
favoriseraitla consommation desinvestissements.En effet,si le propriétaire-dirigeant
abandonne ducapitalàdespropriétairesexternes,unchangementdans sesincitations
auralieu,selon lathéorie de l'agence, etentraînerala baisse de lavaleurde l'entreprise
(Schulze etDino, 1998).Parceque lespropriétairesinternesdésirentdésormaisassumer

25

uniquement une fraction ducoûtdesavantages qu'ils vontpercevoir, ils seraient
encouragésà agird'une manière opportuniste etàprendre desdécisions qui favorisent
leursintérêtsaudétrimentdeceuxdesactionnairesextérieurs(Jensen etMeckling, 1976
;FamaetJensen, 1983).Lescoûtsd’agence ontdonctoutesleschancesdes’accroître.
Danscette optique,Morck etYeung (2003),analysantlesgrandsgroupesfamiliaux,
observent que le fait que lesdirigeantsagissentpourlesintérêtsd’unseulactionnaire, la
famillecontrôlantlapropriété en l’occurrence, maispaspourlesactionnairesen général,
entraîneun nouvel ensemble decoûtsd’agence.Plusgraveque danslecasd’une
entreprise non familiale,ce nouvel ensemble de problèmesd’agences’explique par
l’enracinementde lafamillecontrôlantle groupe enutilisantdes structurespyramidales
afin deséparerlapropriété etlecontrôle et réalisantdes transactionsnon
1
concurrentiellesentre entreprisesdumême groupe.

En définitive, l’application de lathéorie de l’agence permet,avectoutesles
réservesetcritiques que l’on peut trouverau sein de lalittérature, de poserlesprincipes
d’analysesuivants:
- l’entreprise familiale, dans sa conceptionclassique dumoins, montreune
absence d’antagonisme d’intérêts ;
- enconséquence, la coalitionàlatête de l’entreprise, en l’occurrence les
propriétairesfamiliaux,atoutesleschancesd’imposer savision et ses
choixde gouvernement.
Un éclairagesupplémentaire dugouvernementdecette organisation est
envisageableaveclesdéveloppements théoriquesde lathèse de l’intendance.

II.-Lathèse de lathéorie de l'intendance:l’inadéquation de laséparation des rôles

Melin etNordqvist(2000)soutiennent que lesdéveloppements traditionnelsde
lagouvernance d’entreprise,baséspourlaplupart surl’analyse parlathéorie de l’agence,
neconviennentpasàl’entreprise familialevul’amalgame des rôles, desfonctionsetdes
2
espacesde décision .Lathéorie de l’agenceseraitinadéquate puisque les troisacteurs
principauxdecetteconstructionthéorique (propriétaire, dirigeantetconseil
d’administration)sontlesmêmesindividusouappartiennentàlamême famille (Salvato,
2002).Laséparation des rôlesnes’appliquerait, donc, pardéfinition, pasàl’entreprise
familiale etlescaractéristiquesintrinsèquesdecette entitévioleraientlaplupartdes
hypothèsesde lathéorie de l’agence.PourMelin etNordqvist(2000), le gouvernement
de l’entreprise familiale est unconcept trèsparticulieretdifférentdecelui issude la
théorie de l’agence.Ils’agit "desprocessus, desprincipes, des structuresetdes relations
quiaidentlespropriétairesde lafirmeà atteindre leurs butsetobjectifs"(Melin et
3
Nordqvist,2000, p.7) .Le gouvernementde l’entreprise familiale devraitdonctraiterdu
pouvoiretde l’influence effective de lafamillesurl’entreprise etnon des relationsentre
propriétaire etdirigeant.Aussi,Salvato (2002) préconise-t-ilque lathéorie de

1
Non-arm's-lengthoutunneling.
2
Strategic Arena.
3
L.MELINetM.NORDQVIST(2000),"CorporateGovernance inFamilyFirms: TheRole ofInfluential
Actorsandthestrategic Arena",Communicationàla conférence de l'ICSB,2000,Brisbane,Juin2000.

26

l’intendanceseraitplusconvenable pourl’analyse desdynamiquesde l’entreprise
familiale.Davis,Schoorman etDonaldson (1997)suggèrent, de même,que lagestion de
l’entreprise familiale peutêtre mieuxétudiée grâceàl’optique de lathéorie de
l’intendanceselon laquelle lesmanagers sontaussi diligentsetengagésdansladirection
de l’entrepriseque lespropriétaires.

A-

Intendance,altruisme etharmonie organisationnelle

Lathéorie de l’intendance décritles situationsoùlesemployésetlesdirigeants
sontdesintendantsdontlesobjectifs sontalignés surceuxde leursprincipaux.Le
comportementd’intendance estinfluencé pardesfacteurspsychologiquesdont
essentiellementlamotivation, l’identification etle pouvoir.Lathéorie de l’intendance
considèreque lamotivation desacteursestfondée essentiellement surlesbesoins
supérieursde lapyramide deMaslow(croissance,accomplissement, etc.)contrairement
àlathéorie de l’agence oùles " récompenses "monétaires, nécessairespour réduire les
asymétriesd’information etlecomportementopportuniste,seraientles seules
motivations.Parailleurs,quand l’identité desdirigeants se formeàpartirde
l’organisation, ils seraientplusàmême d’agirentant qu’intendantsdes ressourcesplutôt
que d’une manière opportuniste.Lesdirigeantsintendantsprésentent, en outre,un fort
engagement vis-à-visdes valeursorganisationnelles.Globalement, l’intendanceserait
unesituation habituellechezlesentreprisesfamilialesoùlesbutsnon économiques
seraientplusprégnants(Zahra,2003).

Dansl’entreprise familiale,cecomportementprend naissance dansl'altruisme
parentalqui estcensé limiterl'intérêtpersonnel.Deuxconceptionsdececoncept
s’affrontent.Cecaractèreaétésouventconçu, dans uneacception économique,comme
une fonction d'utilité danslaquelle lebien-être
desindividusestpositivementliéaubienêtre desautres.Aussi, l’altruisme dudirigeant-propriétairese manifestet-il parle lien
existantentresonbien-être, entant quechef de famille, etcelui desautresmembresdesa
famille (Schulze etal.,2001).PourSalvato (2002),contrairementà cettevision
"égoïste" reliantl’intérêtde l’acteurà celui desautres, l’altruisme est une préoccupation
et une dévotion non intéressée doncsansl’attente
debénéficespersonnels.Toujoursestilque l’altruisme devraitobligerlesparentsàêtre généreuxavecleursenfants.Il
encourage égalementlesmembresde lafamilleàêtre prévenantsles uns vis-à-visdes
autres,às'occuperles unsdesautresentempsdebesoin etàréaliserdes sacrifices
(Schulze etal.,2001).Zahra(2003)considère, parexemple,que
lespropriétairesdirigeantsconstituent unactifclé de l’entreprise familiale grâceàleurattitudealtruiste:
en effet, malgré lapersistance du risque decomportementsopportunisteset
individualistes, ils sontcapablesd’obtenirl’adhésion desmembresauxobjectifsde
l’entrepriseàlongterme (Schulze etal.,2001).Aussi, l’altruisme permet-il deconcilier
lesobjectifsdivergentsc’est-à-dire d’atteindre lesobjectifsde lafamilletoutenassurant
le développementde l’entreprise (Zahra,2003).

Enrevanche,Schulze etal. (2001,2003) observent que l’altruisme possède des
manifestationsparfoisproblématiques.Ilsmontrent que lapropriété privée etlagestion
familiale expose, malgréses "bienfaits ", l’entrepriseàunrisque d’agence, mêmes’il est
de nature différente.D’abord, l’altruisme entraînerait unrisque desélectionadverse dûà

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