Lean : Gérer le travail comme un système de flux

Joanne Gaudet, France Bergeron

Description

Le Lean est une question de flux. Ce livre fournit les bases du Lean afin que chacun, dans tout type de travail, puisse être Lean. Pour mieux comprendre pourquoi des organisations Lean comme Toyota sont si innovantes au quotidien, le livre se penche sur l’ingrédient secret du Lean, l’expérience optimale.

Sujets

• Lean

Informations

• Publié par: Éditions JFD Inc
• Date de parution: 01 janvier 2021
• Nombre de lectures: 9
• EAN13: 9782897992972
• Langue: Français

Extrait

France Bergeron et Joanne Gaudet



Gérer le travail comme un système de flux


3 e édition




France Bergeron et Joanne Gaudet Lean : gérer le travail comme un système de flux, 3 e édition
© 2021 Les Éditions JFD inc.
Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada
Titre : Lean: gérer le travail comme un système de flux / France Bergeron, Joanne Gaudet.
Description : Traduction de la 3 e édition de : Lean: manage work as a flow system. | Comprend des références bibliographiques et un index.
Identifiants : Canadiana 20210054336 | ISBN 9782897991333
Vedettes-matière : RVM : Production allégée. | RVM : Travail—Conception. | RVM : Efficacité organisationnelle.
Classification : LCC HD58.9.B4714 2021 | CDD 658.4/013—dc23
Les Éditions JFD CP 15 Succ. Rosemont Montréal (Québec) H1X 3B6
Email : [e-mail]
Web : editionsjfd.com
Tous droits réservés.
Toute reproduction, en tout ou en partie, sous quelque forme et par quelque procédé que ce soit, est strictement interdite sans l’autorisation écrite préalable de l’éditeur.
ISBN : 978-2-89799-133-3
Dépôt légal : 3 e trimestre 2021
Bibliothèque et Archives nationales du Québec
Bibliothèque et Archives Canada
Imprimé au Québec




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ÉLOGES
« Un joyau merveilleux ! Le flux est un concept fondamental de la gestion Lean et pourtant, peu de leaders de la pensée Lean l’ont mis en évidence de manière aussi compréhensible que France et Joanne l’ont fait – et très peu d’organisations comprennent et intègrent le concept avec un certain degré de rigueur. Apprenez ce qu’est le flux et commencez à le mettre en place ! Vos employés et vos clients vous en remercieront. » [Traduction libre]
Karen Martin , présidente de TKMG Inc., auteure de The Outstanding Organization
« France et Joanne ont rassemblé des réflexions et des actions précieuses dans leur livre Lean : gérer le travail comme un système de flux. Il aborde toutes les facettes de la pensée du flux en Lean, tout en soulignant l’importance du développement et de l’aligne- ment des personnes par le biais d’objectifs en cascade, des flux de valeurs macro à micro, à tous les niveaux et dans tous les rôles d’une organisation. Si vous voulez un résumé bien écrit pour vous aider à progresser dans votre organisation, je vous recommande ce livre comme ressource. » [Traduction libre]
Tracey Richardson, fondatrice de Teaching Lean Inc., auteure de The Toyota Engagement Equation


« »



Lean : gérer le travail comme un système de flux



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« Une excellente introduction à Lean. » [Traduction libre]
Daniel T. Jones, auteur de The Machine that Changed the World et de Lean Thinking, commentant la première édition de ce livre
« Lean : gérer le travail comme un système de flux est mon livre préféré de tous les temps sur Lean, le premier que je recommande toujours lorsqu’on me demande : “Quel livre dois-je lire pour en savoir plus sur Lean ?” Les idées de France et Joanne sur Lean en tant que science collaborative pour l’amélioration continue sont inspirantes et nous aident à nous concentrer sur la gestion, la maîtrise et l’amélioration du flux. Le flux est partout et en tout, ce livre nous ouvre les yeux sur son application illimitée à tout type de contexte de travail. La lecture de ce livre enrichira votre point de vue et votre application sur la façon d’être vraiment Lean. Que vous soyez nouveau à Lean, que vous pensiez connaître Lean et que vous ayez de nombreuses années d’expérience dans le coaching et l’ensei- gnement de Lean, vous voudrez le lire et le relire encore et encore ! »
Stéfany Oliver, coach Lean, gouvernement du Canada
« Ce livre est un excellent début si vous êtes nouveau dans le domaine du Lean et c’est également une bonne lecture si vous êtes plus expérimenté, car il rappelle au lecteur l’essence même du Lean et le lien entre le processus et l’être humain. C’est une introduction brillante et facile au Lean. Je le recommande vivement. » [Traduction libre]
Klas Fjärstedt, chef adjoint LACE, Handelsbanken






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Contenu
Éloges .......................................................................................... 3
Remerciements ........................................................................... 7
1. Introduction ...................................................................... 10
2. Lean, la science du travail ................................................ 16
3. Valeurs organisationnelles du Lean ................................ 26
4. Les quatre composantes scientifiques du Lean .............. 32
Identifier la valeur du point de vue du client .............. 33
Visualiser le flux de valeur vers le client ..................... 37
Améliorer le flux de valeur ........................................... 42
Viser une efficacité de flux de 100 % ............................ 50
5. L’expérience optimale ( flow experience ), l’ingrédient secret du Lean ............................................... 56
6. Conclusion ......................................................................... 80
Annexes ..................................................................................... 81
Index .......................................................................................... 85







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REMERCIEMENTS
Merci aux centaines de lecteurs du monde entier qui nous ont manifesté leur appréciation pour les 1 re et 2 e éditions. Nous remercions également les lecteurs pour les corrections et les suggestions qui ont contribué à améliorer notre livre.
Nous remercions chaleureusement Karen Martin pour ses pré- cieux conseils et son soutien. Nous remercions également Gisèle Gaudet pour ses commentaires toujours pertinents.
Avec l’aide des Éditions JFD inc., cette 3 e édition, pour la pre- mière fois traduite de l’anglais, devrait toucher encore plus de lecteurs qui cherchent à comprendre les fondements de la gestion Lean.
Avec la pensée Lean, devenez le meilleur de vous-même.







CHAPITRE
1
« Les systèmes de flux se configurent et se reconfigurent pour surmonter les frictions et autres formes de résistance qui les entravent. Plus rapide, plus facile, plus économique en termes de carburant (énergie utile, exergie) utilisé et de matériaux nécessaires au mouvement : c’est le mantra du système de flux. » [Traduction libre] – Adrian Bejan et J. Peder Zane 1

1. Adrian Bejan et J. Peder Zane, Design in Nature, 2012, p. 57.



Lean : gérer le travail comme un système de flux



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Introduction
Pour rester fidèle à sa signification première, Lean est l’état d’une organisation. Dans cet état, les organisations s’efforcent d’apporter de plus en plus de vale ur aux clients en moins de temps, en faisant moins d’erreurs et en utilisant moins de ressources physiques.
John Krafcik a proposé le mot « Lean » en 1988 pour définir un nouveau modèle de gestion. Krafcik a déclaré que l’entreprise manufacturière d’automobiles Toyota était un exemple de « fonctionnement vraiment lean. Les niveaux de stocks étaient maintenus à un minimum absolu afin de réduire les coûts et de détecter et de résoudre rapidement les problèmes de qualité ; des chaînes de montage sans tampon assuraient une production en flux continu ; les ouvriers des services publics ne se faisaient remarquer qu’en leur absence. Si un travailleur était absent sans préavis, l’équipe le remplaçait ; les zones de réparation étaient minuscules, car on pensait que la qualité devait être obtenue à l’intérieur du processus et non dans une zone de rectification 2 . » [Traduction libre]
Krafcik a décrit l’état des opérations de Toyota comme étant un état « lean ».
Chez Toyota, au début des années 1950, Taiichi Ohno , ingé- nieur de formation, a commencé à inciter ses employés à améliorer leur travail. En réduisant les stocks (juste à temps), en arrêtant la production lorsque des problèmes étaient détec- tés, en comprenant parfaitement les causes profondes et en améliorant la qualité à chaque étape (jidoka), Ohno n’avait qu’un seul objectif : apporter de la valeur aux clients.

2. John F. Krafcik , Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review , 1988, p. 45. lean.org/downloads/MITSloan.pdf



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Ohno a fait remarquer qu’il « … avait cette idée d’une rivière rapide et régulière dans laquelle il n’y a pas de barrages qui ralentissent le flux ou de rapides qui l’accélèrent […] Ce devait être un système de flux où idéalement les seuls matériaux qui coulent sont ceux des voitures que les clients achètent mainte- nant. Il n’y aurait pas de pièces inutiles, et pourtant nous aurions toujours les pièces dont nous avons besoin 3 . » [Traduction libre]
L’analogie d’Ohno avec une rivière au flux régulier décrit un système de flux où il y a un flux continu de valeur, sans pertur- bation. Au fil du temp s, Ohno a créé le système de production Toyota (TPS).
Toyota s’efforce sans relâche de ne transmettre que de la valeur aux clients en étant une organisation apprenante . Cela signifie mett