Lean management
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Description

Le Lean comme cadre de référence et ensemble de bonnes pratiques managériales.

  • Une architecture par grands thèmes permet une lecture linéaire ou sélective, selon les besoins des lecteurs.


  • Les conditions de réussite et les écueils à éviter lors de la mise en oeuvre.


  • De nombreux retours d'expériences et d'exemples concrets abondamment illustrés.



  • Cet ouvrage revisite les fondamentaux du Lean pour faire du top management les initiateurs et les contributeurs de la transformation Lean dans l'entreprise. Les méthodes et les outils à maîtriser sont passés en revue et assortis de retours d'expérience.



    L'auteur met aussi le Lean en lien avec d'autres méthodologies éprouvées de conduite du changement, de manière objective. En revanche, il combat les mythes et a priori puis répond aux questions pratiques les plus courantes.




    • Qu'est-ce que le Lean


    • Lean et top management


    • Les outils Lean du top management


    • Retours d'expériences


    • Les critiques du Lean


    • Au-delà du Lean (manufacturing)


    • Questions et réponses

    Sujets

    Informations

    Publié par
    Date de parution 27 avril 2012
    Nombre de lectures 2 425
    EAN13 9782212165166
    Langue Français
    Poids de l'ouvrage 1 Mo

    Informations légales : prix de location à la page 0,0195€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

    Exrait




    Cet ouvrage revisite les fondamentaux du Lean pour faire du top management les initiateurs et les contributeurs de la transformation Lean dans l'entreprise. Les méthodes et les outils à maîtriser sont passés en revue et assortis de retours d'expérience.



    L'auteur met aussi le Lean en lien avec d'autres méthodologies éprouvées de conduite du changement, de manière objective. En revanche, il combat les mythes et a priori puis répond aux questions pratiques les plus courantes.




    • Qu'est-ce que le Lean


    • Lean et top management


    • Les outils Lean du top management


    • Retours d'expériences


    • Les critiques du Lean


    • Au-delà du Lean (manufacturing)


    • Questions et réponses

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    CHRISTIAN HOHMANN est directeur associé au sein d’un cabinet conseil en performance opérationnelle. Avant de conseiller, former et suivre de nombreux professionnels dans des entreprises dans divers secteurs, il a accumulé une expérience significative en industrie. Il est l’auteur de Audit combiné - Qualité/Supply Chain, Guide pratique des 5 S et du management visuel et de Techniques de productivité , chez Eyrolles.

    C HRISTIAN H OHMANN
    Lean Management
    Outils – Méthodes – retours d’expériences Questions/réponses
    Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
    www.editions-eyrolles.com
    Du même auteur
    Guide pratique des 5S et du management visuel , Éditions d’Organisation, 2010.
    Techniques de productivité, Éditions d’Organisation, 2009.
    Audit combiné Qualité/Supply Chain, Éditions d’Organisation, 2004.
    Schémas © Christian Hohmann
    En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
    © Groupe Eyrolles, 2012 ISBN : 978-2-212-55381-9
    Sommaire Avant-propos 9 Pourquoi cet ouvrage et à qui s’adresse-t-il ? 9 Comment utiliser cet ouvrage ? 10 Partie 1. Qu’est-ce que le Lean ? 11 Prenons un café 13 « Le Lean concerne les gaspillages » 17 Les trois formes de gaspillages : muda , mura , muri 21 Bien cibler les activités 34 Ajouter de la valeur plutôt que chasser des gaspillages 35 La nécessaire implication du management dans la transformation Lean 36 Penser Lean ( Lean Thinking ) 41 Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client 42 Identifier le flux de valeur 44 Favoriser l'écoulement du flux 46 Tirer les flux 47 Viser la perfection 48 Principes Lean 49 14 principes selon Liker 50 Les 14 principes et les managers 78 Autres auteurs, autres principes 80 Les représentations architecturales du Lean : temples et maisons 85 S’approprier et adapter les différents principes au contexte de l’entreprise 86 Remise en perspective pour les managers et dirigeants 89 Lean, une définition ? 90 Faire plus avec moins 91 Efficience = efficacité + économie 93 Des gaspillages vers un système 94 La transformation Lean, un levier et incubateur de stratégies 96 Conclusion : le Lean mobilise l’ensemble des acteurs autour d’une vision 101 Partie 2. Lean et top management 105 Lean, une transformation ? 107 Faut-il transformer ? 109 Rendez la transformation visible 113 Rendez la transformation permanente 114 Un voyage, pas une destination 117 Cartes et boussole pour aider au cheminement 118 Prendre en compte le principe des deux pyramides et adapter le discours 119 Invitez au voyage, vendez le projet 122 Par où, par quoi et comment débuter ? 125 Donner la priorité aux résultats ou à la méthodologie ? 127 Engager des efforts à long terme pour des résultats rapides 129 5S, TRS, VSM, les outils initiateurs de la transformation Lean 130 Synthèse pour action 136 Le nécessaire engagement de la direction 137 Qu’entend-on par engagement ? 137 Une hiérarchie impliquée évite l’incohérence des arbitrages et la confusion des situations 137 Tirer le meilleur parti des chantiers kaizen 139 Faire preuve d’esprit de corps, de solidarité et de bienveillance 140 Le rôle des états-majors dans la transformation Lean s’étend aux unités locales 141 Les missions du Lean manager 143 Être un agent du changement 143 Être un value stream manager 145 Diffuser l’état d’esprit Lean 146 Passer un contrat gagnant-gagnant 148 Le profil du Lean manager 151 La démarche Lean passe par le management des hommes 151 La Lean attitude 154 Sur le terrain tout le monde ira 156 Exigeant, compréhensif, mais pas complaisant 158 Partie 3. Les outils Lean du top management 161 Hoshin Kanri 163 Sans un double alignement vertical et horizontal sur les objectifs, pas de déploiement Lean 163 Le Hoshin Kanri , une méthodologie de planification stratégique 165 Synthèse pour action 174 Les rapports A3 177 Format standard et synthétique pour gagner en efficience et se concentrer sur l’essentiel 177 Une logique fondée sur le principe du PDCA 178 Les différents usages des A3 179 A3 pour un management participatif 181 Synthèse pour action 184 Questionnement 187 Le QQOQCPC, un outil de structuration de données 187 Les cinq pourquoi, une méthode d’investigation et de raisonnement critique 189 Questionnement socratique ou maïeutique 189 Synthèse pour action 194 Gemba walk , peut-on visiter votre discours ? 195 Le gemba walk pour se rendre compte in situ de la situation réelle 195 Check-lists pour gemba walks 198 Rechercher les indices de gaspillages 200 Autres outils 203 Le diagramme de Pareto, un outil graphique d’analyse, de communication et de prise de décision 203 Le Business Operating System (BOS), un outil qui tire parti du temps 207 Le diagramme causes-effet ou comment « faire un poisson » 208 Le CEDAC est une variante du diagramme causes-effet 211 Conclusion 213 Check-lists 215 Besoin de Lean ? 215 Mini-listes pour managers 216 Partie 4. Retours d’expériences 219 Les changements induits par le Lean 221 Qui dit changement, dit potentiellement résistance au changement 221 Les exécutants doivent apprivoiser leur nouveau rôle 222 Les encadrants ont un nouveau rôle de facilitation méthodologique 226 Un apparent nivellement par le bas qui cache un décalage vers le haut 229 Une mobilisation permanente pour répondre au fonctionnement en flux tendu 231 Quels enseignements tirer ? 234 L’humain au cœur du Lean 235 Gardez-les des tentations technologiques 235 Facteur humain, facteur de succès 238 Ne vous laissez pas tirer vers le bas 239 Ne valorisez pas les héros 240 Ne laissez pas se développer une bureaucratie Lean 241 Optimisez le système de suggestion d’améliorations 242 Lean et performance 245 Comment mesurer la performance ? 245 Ne négligez pas le benchmarking 246 Vérifier la corrélation maturité-performance 247 Ne pas copier, mais comprendre ! 250 Ne laissez pas l’outil choisir son travail 254 Lean et comptabilité 255 Les limites de la gestion comptable 255 Les approches alternatives 258 Le Lean Accounting tente de concilier les besoins des parties 259 Partie 5. Les critiques du Lean 263 L’approche sociologique 265 La « servitude volontaire » ou comment se laisser « enchaîner » 265 Appeler « dressage social » une éducation à refaire ? 267 Autonomie, enrichissement des tâches et empowerment en débat 267 Lean vu par les syndicats 269 Expériences vécues 273 Vous n’êtes pas les premiers 273 Déployer le Lean ou satisfaire les clients 274 Une mise en « Lean » délicate 276 Un débrayage du personnel prévisible 278 L’investissement Lean ne paie pas 278 Mythes, croyances et objections 281 Les déboires de Toyota en questions 281 Chez nous c’est différent 285 Lean c’est l’automobile 286 Lean, c’est japonais 287 Lean n’est que du bon sens 288 L’habit fera le moine 289 Lean constitue un abri anticrise 292 Lean sauvera les entreprises de la délocalisation 299 Lean, une mode du moment 305 Lean signifie licenciements 306 Lean vise à standardiser le travail 311 Lean c’est l’accélération des flux 315 Une transformation Lean ? ce n’est pas le moment ! 315 Lean n’est plus qu’une question de management 316 Lean et la santé 319 Lean favorise les troubles musculo-squelettiques (TMS) 319 Lean accentue la charge mentale 323 Conclusion 327 Partie 6. Au-delà du Lean ( manufacturing ) 329 La dimension spatiale du Lean 329 La dimension temporelle du Lean 330 Lean Office , le Lean dans les activités tertiaires 340 Lean IT, l’informatique Lean 341 La pertinence et la pérennité du Lean sont traduites dans les faits 342 Mettre en œuvre la prospective Lean 343 Lean R&D, Lean Engineering ou l’application Lean en développement 351 Lean et développement durable en synergie 366 Partie 7. Questions et réponses 369 Combien de temps faut-il pour déployer le Lean ? 369 Peut-on être « trop Lean » ? 374 Qu’est-ce qui fait le succès ou l’échec Lean ? 376 Faut-il monnayer l’engagement des personnels ? 383 Sensei , gourous, champions et ceintures 385 Qu’est-ce qu’un système de production ? 391 Partie 8. Conclusion 393 Postface 397 Lean : et si l’âge des outils n’avait pas précédé l’âge du management ? 397 Lean, la seconde vague est à venir 398 Partie 9. Annexes 401 Une brève histoire du Lean 403 Le Lean à travers les âges 403 La diffusion du Lean 407 La nécessité du progrès permanent 411 Les trois composantes du progrès permanent 411 Bibliographie 415 Index 419
    Avant-propos
    P OURQUOI CET OUVRAGE ET À QUI S ’ ADRESSE-T-IL ?
    Il existe de nombreux ouvrages détaillant la philosophie, les méthodes et outils du Lean, essentiellement écrits pour des personnels opérationnels, le plus souvent des ingénieurs et des techniciens, qui pour la plupart aiment la chose technique.
    Cet ouvrage est destiné, lui, aux occupants du haut de la pyramide hiérarchique – présidents, directeurs généraux, directeurs industriels, directeurs opérationnels et chefs de service –, à ceux qui n’ont pas toujours ni l’envie ni le temps de s’investir dans les aspects techniques, les détails très opérationnels, à ces managers qui ont (aussi) autre chose à faire et qui pourtant se doivent de connaître l’essentiel du Lean.
    En effet, le Lean s’est incontestablement imposé à la fois comme cadre de référence et ensemble de bonnes pratiques menant à l’excellence. Mais audelà des témoignages enthousiastes d’expériences réussies, le top management aimerait comprendre ce que signifie cette « transformation Lean », se convaincre que cette démarche est applicable dans leur propre entreprise, que les ressources et dépenses engagées dans une telle transformation amènent bien les résultats escomptés.
    Or la promotion du Lean par un responsable opérationnel a toutes les chances d’être une promotion « technique », qui mènera le top management à une compréhension biaisée et réductrice. Trop souvent, il faut repasser derrière ce type de présentation et réparer quelques maladresses, détromper les décideurs sur la nature du Lean, qui ne doit en aucun cas se réduire à une boîte à outils et à une collection de méthodes très opérationnelles, qui dans l’esprit des décideurs n’intéressent que les ateliers de production.
    Une fois que les top managers trouvent les réponses aux questions qui les préoccupent en priorité, qu’ils perçoivent l’intérêt de se lancer dans une transformation Lean, de nombreuses autres questions émergent : comment commencer, que faire en premier ? Qui doit s’en occuper ? Combien de temps cela prendra-t-il ?
    L’ambition de cet ouvrage est d’aider les lecteurs non pas à devenir des experts opérationnels en matière de Lean, mais des décideurs et des managers éclairés, aptes à en saisir la nature et à devenir des contributeurs à leur niveau. Pour le public visé, il s’agit de comprendre les fondamentaux du Lean, la nécessité et les bénéfices de la transformation, de pouvoir utiliser ce levier pour atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise, aligner les actions des collaborateurs sur ces objectifs, juger de l’opportunité et de la pertinence des projets proposés, d’inciter, de défier et de soutenir les chefs de projet, de s’investir dans les comités de validation, de valider les propositions et plans d’action que les opérationnels leur soumettront lors du déploiement du Lean et finalement trancher les éventuels différends entre les parties concernées.
    Les éléments exposés dans cet ouvrage sont le fruit d’expériences, de recherches et travaux personnels, d’échanges et de collaborations, de missions et projets que j’ai pu mener ou auxquels j’ai pu collaborer.
    Les anglicismes consacrés par l’usage sont conservés.
    Sauf mention contraire, toutes les traductions sont de l’auteur.
    C OMMENT UTILISER CET OUVRAGE ?
    Cet ouvrage peut se lire séquentiellement du début à la fin ou en butinant parmi les chapitres, selon les besoins et les préférences des lecteurs. Son ambition est de s’inscrire parmi les livres de référence sur le sujet, ce qui a fortement influencé sa structure et son contenu.
    L’organisation des chapitres et leur intitulé permettent la recherche par grands thèmes et l’index en fin d’ouvrage propose une liste de mots-clés pour une recherche plus ciblée. Comme dans la navigation hypertexte sur les sites Internet, des renvois permettent de revoir ou d’approfondir une notion abordée ailleurs dans l’ouvrage ou de consulter les sources documentaires. Pour permettre une lecture en butinant efficiente, quelques répétitions ont été nécessaires.
    Partie 1
    Q U’EST-CE QUE LE L EAN ?
    Bien que le terme Lean soit largement connu et diffusé depuis les années 1990, passé dans le langage courant de nombreux secteurs d’activité, en donner une définition synthétique et pertinente reste délicat. Comment expliquer que ce qui allait prendre le nom de Lean, initié par Toyota dans les années 1950, aussi largement documenté et commenté, objet d’un nombre impressionnant de communications et de formations, soit toujours aussi peu maîtrisé et aussi peu pérenne dans les entreprises qui essayent de l’apprivoiser ? Bien que réputé fondé sur des principes de bon sens, le Lean ne s’impose pas naturellement dans les entreprises. C’est probablement dans sa nature subtile que réside la difficulté d’en comprendre le sens profond et tous les ressorts, qui rend la définition du Lean délicate. En effet, comment restituer de manière synthétique l’essence même du Lean sans verser dans la simplification excessive ou les ambiguïtés ?
    La première partie de cet ouvrage propose de revisiter les basiques et de décrire les implications d’une transformation Lean selon la perspective des décideurs et des managers.
    La définition du Lean arrivant relativement tardivement dans cette première partie, les lecteurs pressés peuvent lire les diverses propositions à partir de la page 90 .
    Prenons un café
    En guise d’entrée en matière, je propose au lecteur de m’accompagner virtuellement dans un bistrot imaginaire pour prendre un café.
    Les places au bar étant déjà largement occupées par des consommateurs, je reste plus volontiers dans la salle, m’installe à une table libre et j’attends de recevoir une marque d’intérêt du patron. Celui-ci s’approche pour entendre ma commande, « un café, s’il vous plaît », et s’en retourne derrière son bar.
    Il prépare une dose de café moulu dans le support, comprime la petite dose d’un mouvement maîtrisé, ajuste le support à la machine, place une tasse et lance le cycle machine. Pendant que l’eau chaude sous pression fraye son chemin vers la tasse, il en profite pour mettre de l’ordre sur le comptoir. Ce faisant, il ne voit pas que, dans son dos, la tasse mal centrée ne reçoit qu’un tiers à peine du café qui s’écoule.
    Lorsqu’il se retourne à la fin du cycle machine, il constate le résultat, corrige la position de la tasse et recommence un nouveau cycle avec plus d’attention. Lorsque le café est bien passé dans la tasse, il place celle-ci sur une soucoupe, y adjoint deux dosettes de sucre en poudre et une cuillère, puis se met en route pour me porter le tout. Le patron s’arrête à mi-chemin auprès d’une ravissante cliente, lui glisse une plaisanterie qui, visiblement, amuse davantage son auteur que celle-ci, et riant de sa propre blague secoue légèrement la tasse. Lorsque celle-ci finit par m’arriver, un peu de café s’est répandu dans la soucoupe en mouillant au passage les dosettes de sucre.
    La plupart des observateurs de cette séquence n’y verront qu’une scène banale, commune à une multitude de bistrots. Les initiés au Lean y voient un processus très simple, entaché de dysfonctionnements et de gaspillages.
    Revisionnons la scène avec un regard Lean et quelques commentaires.
    Le client commande : « Un café, s’il vous plaît ». La partie réellement utile de ce message est la quantité et la nature du breuvage commandé. Ces deux informations suffisent au patron pour comprendre le besoin de son client. Il en déduit une série de besoins implicites et non exprimés, mais que l’usage a en quelque sorte standardisés : servir dans une tasse, adjoindre du sucre, etc.
    En fait, mon attente de client exprimée de manière complète serait la suivante : « Veuillez me servir rapidement s’il vous plaît un café expresso chaud , dans une tasse propre posée sur sa soucoupe. »
    Lorsque le premier café qui s’écoule manque sa tasse cible, c’est l’équivalent en industrie d’une production défectueuse et, dans un cadre plus général, d’un travail à refaire. Tout comme dans l’industrie, une pièce défectueuse est impropre à la vente et nécessite d’être remplacée par une autre 1 .
    Sachant que : les matières premières, le café moulu et l’eau chaude du premier café, sont irrémédiablement gaspillées, tout comme l’énergie et le temps de cycle de la machine, ainsi que les gestes et le temps passé du patron,
    les mêmes ressources et dépenses sont à nouveau requises pour enfin servir un café au client.
    La dépense de toutes les ressources nécessaires est doublée. D’évidence, le client n’acceptera de payer que le seul café qu’il consomme, n’ayant aucune responsabilité quant à la maladresse du patron.

    Par extension et de manière générale, on considère que toute non-qualité entraîne un doublement des coûts pour une vente qui, elle, demeure unitaire.
    Le patron ajoute deux dosettes de sucre. L’aurait-il demandé, je lui aurais dit que je bois mon café sans sucre. Au lieu de servir un assortiment standard, il aurait ainsi pu personnaliser ma commande en économisant : les deux dosettes qui, rappelez-vous, sont mouillées et donc inutilisables pour un autre client ; les gestes pour prendre et placer les dosettes ; la cuillère, qu’il faudra laver quand bien même elle n’a pas servi.
    L’arrêt plaisanterie auprès de la cliente est quelque peu irritant à mes yeux de client, car : mon désir de café est intense ; le café désiré rapidement et chaud est en train de refroidir ; en tant que client je ne me sens plus au centre de l’attention de mon fournisseur qui, visiblement, privilégie une cliente.
    Finalement, le produit livré n’est pas tout à fait conforme à mes attentes, notamment en matière de propreté de tasse et d’aspect des dosettes de sucre souillées de café.
    Il suffit de remplacer le café par tout autre produit ou service plus coûteux et plus sophistiqué, mettant en œuvre des processus ou des procédés plus complexes et plus onéreux, pour entrevoir quels genres de dysfonctionnements et de gaspillages se produisent un grand nombre de fois au sein des entreprises et des administrations. Ils dégradent les performances des produits et/ou des services en générant des coûts infiniment supérieurs au coût d’une tasse de café ! Ils altèrent la satisfaction des clients au-delà de l’irritation du client de ce bistrot imaginaire. Au final, c’est la profitabilité des entreprises et leur positionnement concurrentiel qui sont mis en jeu, sans même que les parties concernées en aient conscience.
    Ce qui est commun à la scène du bistrot et à la réalité des entreprises est que, sous condition d’exercer sa sensibilité, ce type d’observations et d’analyses de déroulement est réalisable par littéralement n’importe qui dans n’importe quel milieu ou secteur d’activité.
    C’est ce que firent les ingénieurs japonais dans les années 1950 dans leurs ateliers de fabrication.
    « Le Lean concerne les gaspillages 2 »
    Les observateurs sur le terrain, dirigés par le légendaire Taiichi O HNO 3 , se sont rendu compte que toute activité créatrice de valeur 4 s’accompagne d’activités qui ajoutent des coûts, qui consomment des ressources, du temps, de l’énergie, etc. mais sans ajouter de valeur. De purs gaspillages . Ceux-ci sont classés, depuis lors, en sept catégories : Gaspillages provenant de la surproduction . Gaspillages provenant des temps d'attente . Gaspillages occasionnés par les transports . Gaspillages dus aux stocks inutiles . Gaspillages dans les processus de fabrication. Gaspillages dus aux mouvements humains inutiles . Gaspillages dus aux pièces défectueuses .
    Par surproduction, on entend toute production excédant le besoin exprimé par le client, les productions réalisées en avance, trop tôt par rapport à la date du besoin.
    Les attentes allongent le temps de séjour des matières et pièces dans les ateliers, empêchent la réalisation des étapes suivantes, bloquent des ressources, occupent de l’espace.
    Les transports inutiles sont les déplacements de lots, de pièces ou de matières pour les mener d’un point de transformation à un autre, ces deux étapes successives étant distantes et non connectées. Dans les fabrications par campagnes ou par lots, les pièces font de fréquents allers-retours entre les points de transformation et les lieux de stockage, sans que ces « promenades » leur ajoutent une quelconque valeur. Inversement, les transports peuvent occasionner des défauts.
    Le stockage excessif et/ou inutile allonge le temps de séjour des pièces et matières, immobilise de la trésorerie, de l’espace, induit des coûts de stockage, comporte des risques liés à l’obsolescence, masque les problèmes et ralentit la découverte des défauts.
    L’existence de gaspillages dans les processus de fabrication industriels étonne souvent, car on pense les gammes et modes opératoires parfaitement maîtrisés. En fait, les changements fréquents et à court terme dans les processus sont mal ou pas du tout documentés par manque de temps et/ou de rigueur. La « maintenance » ou la révision périodique des gammes n’est pas systématique. Certaines gammes sont construites au travers de copier-coller à partir de gammes similaires, et des erreurs ou des opérations inutiles peuvent y rester cachées. Enfin, certaines opérations nécessaires à une époque ne le sont plus lorsque les procédés, les techniques ou les technologies évoluent, mais si le lien entre l’évolution et ces opérations n’est pas fait, les opérations devenues inutiles subsistent.
    Dans cette même catégorie de gaspillages dans les processus de fabrication on peut ranger les contrôles, les inspections ou les retouches telles que l’ébavurage de pièces. Les contrôles qualité non réglementaires ou non contractuels mis en place pour pallier le manque de maîtrise du processus, sont des gaspillages. Cette position intransigeante fait parfois débat, mais l’acceptation de ces tâches comme des « maux nécessaires » risque de les laisser subsister en permanence, sans que l’on cherche à les réduire ou à les éliminer.
    La surqualité est également un gaspillage. La surqualité est une exigence de qualité mal comprise, qui consiste à pousser la qualité au-delà des attentes des clients, qui n’en demandent pas autant et ne valoriseront pas les efforts supplémentaires.
    Les mouvements humains inutiles n’apportent que fatigue et risques pour la santé. Ces mouvements sont fréquents dans les prises et déposes d’objets : déplacer quelque chose, se déplacer pour chercher, empiler et désempiler des pièces, des boîtes, mettre de côté pour reprendre plus tard, etc.
    Les gaspillages par pièces défectueuses ou par la non-qualité en général, ont déjà été illustrés dans l’exemple du bistrot. Ajoutons néanmoins que les problèmes de qualité ne permettent pas de livrer les commandes « complètes et conformes, à l’heure ». Dans un contexte de liaison en juste-à-temps entre four-nisseur et client, la maîtrise de la qualité est indissociable de la maîtrise des coûts et des délais 5 ; la défaillance de l’une entraînant la défaillance des autres.
    La classification des gaspillages en sept catégories s’est révélée particulièrement pertinente et robuste. Bien que formulée dans un contexte de production industrielle, elle est transposable dans d’autres domaines, aux tâches administratives ou à la prestation de services par exemple. Depuis, ce qui est devenu le Lean a essaimé dans les services administratifs – où on le désigne souvent sous Lean Administration ou Lean Office pour éviter une connotation trop « atelier de production » – au sein des collectivités territoriales, des industries de services et même dans les hôpitaux.
    Le tableau suivant montre la transposition des gaspillages constatés dans les ateliers industriels aux activités administratives : Ateliers Bureaux 1. Gaspillages provenant de la surproduction La surproduction de documents et données, quel que soit leur support 2. Gaspillages provenant des temps d'attente Les délais « administratifs » et les délais d’attente 3. Gaspillages occasionnés par les transports Les transports et déplacements de dossiers et documents 4. Gaspillages dus aux stocks inutiles Les stocks en encours inutiles de dossiers, de documents ou de données 5. Gaspillages dans les processus de fabrication Les opérations inutiles : copies et vérifications multiples 6. Gaspillages dus aux mouvements humains inutiles Les mouvements et déplacements inutiles 7. Gaspillages dus aux pièces défectueuses Les rebuts et retouches documentaires
    Taiichi O HNO considérait la surproduction comme le pire des gaspillages, car elle entraîne généralement tous les autres gaspillages, et reconnaissait qu’il existe plus de sept types de gaspillages. Cependant, les divers essais d’enrichissement de cette liste se sont généralement révélés peu probants, voire infructueux, car les sept catégories originales continuent de couvrir admirablement le spectre des gaspillages constatés. Un consensus semble toutefois exister sur un huitième gaspillage : la sous-utilisation du potentiel humain. Celle-ci consiste à ne pas solliciter l’avis et l’expertise des personnels exécutants, ni leur potentiel de créativité, comme si, selon une perspective strictement taylorienne, il fallait encore distinguer et discriminer ceux qui pensent le travail et ceux qui l’exécutent.
    Les gaspillages sont des économies potentielles que l’on réalise si on les supprime, d’où l’acharnement des praticiens du Lean à traquer et éradiquer les gaspillages. Or, certaines opérations n’ajoutant aucune valeur au produit ne sont pas supprimables : transporter matières et pièces, par exemple. Il faut donc, lors de l’analyse d’un processus, soumettre chaque tâche à la logique présentée dans le logigramme suivant :


    Si la tâche ajoute de la valeur, il faut chercher à l’optimiser. Cela peut se faire en utilisant de manière plus efficiente la matière, l’énergie ou la main-d’œuvre par exemple.
    Si la tâche n’ajoute pas de valeur, il faut vérifier si cette tâche est évitable avec les moyens, ressources et technologies actuelles. Dans l’affirmative, il faut la supprimer et constater l’économie réalisée. Si la tâche n’est pas évitable, comme par exemple saisir un outil ou approvisionner de la matière, il faut chercher à réduire cette tâche en durée, fréquence, coût, etc.

    Code couleurs
    Dans les cartographies de processus, les tâches à valeur ajoutée (VA) sont usuellement représentées en vert, les tâches sans VA non supprimables en orange et les tâches supprimables en rouge. Cette codification rend l’identification et la proportion des différents types très visuelles et permet de concentrer les efforts sur les bonnes priorités.
    Éliminer, ou tout du moins réduire les gaspillages et rendre les processus plus efficients, suppose d’être en mesure d’identifier, de voir les gaspillages.
    L ES TROIS FORMES DE GASPILLAGES : MUDA , MURA , MURI
    Les sept types de gaspillages sont couramment appelés de leur nom japonais « muda », ce terme étant passé dans le langage commun des industriels. Les muda sont faciles à comprendre et relativement faciles à identifier par l’observation. La chasse aux muda est devenue une activité régulière, parfois même populaire dans les entreprises.
    Or les muda (gâchis) ne sont pas les seules formes de gaspillages. Deux autres familles ont été identifiées : la variabilité ( mura ) et la surcharge ou le déraisonnable ( muri ).


    Le processus figuré ci-dessus regorge de gaspillages. Le transport de pièces et matières est un gaspillage. La longueur excessive des convoyeurs en entrée et sortie amène des encours en excès. Les encours sont des stocks, car bien qu’en mouvement, les matières et pièces « ne font qu’attendre » l’opération à valeur ajoutée suivante.

    Les nombreuses observations confirment que les convoyeurs ou moyens de stockage « appellent du stock », car c’est dans la nature humaine que de vouloir saturer ces moyens pour, quelque peu paradoxalement, ne pas gaspiller... de l’espace de stockage.
    Le dimensionnement du processus ci-dessus est excessif. Le choix initial était motivé par la volonté d’absorber les différentes formes et dimensions des matières en entrée. Or, cette diversité ou variabilité des formes est un mura ; il est d’autant plus important que la fréquence des approvisionnements autres que sous forme de sphères est faible. On immobilise donc un processus surdimensionné pour un usage marginal, pour traiter de temps à autre des matières « exotiques » (triangles et rectangles).
    Le stock en entrée, non régulé et que l’on bourre continuellement, est un muda . Non seulement il est inutile de charger autant le convoyeur d’entrée, mais cette pratique risque de nuire à la conservation des matières et donc de générer d’autres muda de non-qualité. Lorsque le stockage en entrée devient déraisonnable, il peut être qualifié de « muri » (surcharge ou déraison).
    À l’expédition, on rencontre des mura et des muri . La variabilité se voit dans les tailles de camion et les tailles de lot de transport qui ne sont pas identiques. Le petit camion surchargé de pièces ainsi que l’utilisation du grand camion pour un petit lot, sont des choix déraisonnables. Dans le dernier cas le moyen de transport est un choix excessif, déraisonnable par rapport au besoin. Du point de vue du transport, on pourrait argumenter que de temps à autre et de manière opportune, un grand camion peut très bien transporter un petit lot, en gaspillant certes de la capacité de chargement. Cette variabilité peut néanmoins poser des problèmes pour le chargement côté entreprise, ou à la réception, côté client : quai de chargement/déchargement inadapté, aires de manœuvre et de stationnement insuffisantes, etc.
    Muda , le gâchis
    La sensibilité aux gâchis et la chasse aux gaspillages préoccupent probablement l’humanité depuis ses débuts, avec quelques relâchements en période d’abondance. Si le mot muda a enrichi récemment le vocabulaire des industriels et des entreprises en général, les efforts pour déceler et réduire les gaspillages au profit d’une meilleure productivité ont une longue histoire.
    Frederick T AYLOR et les autres pères de l’organisation scientifique du travail sont passés à la postérité pour leurs travaux sur la standardisation, l’étude des temps et des mouvements, la rationalisation du travail, etc. Leurs travaux ciblaient déjà ce que l’on n’appelait pas encore muda .
    Dans la période courant de la fin de la seconde guerre mondiale à nos jours, l’économie était jusqu’aux années 1975 une économie dite de pénurie, dans laquelle : les besoins à couvrir étaient tels que les clients étaient prêts à se contenter des produits offerts (besoin de reconstruction, de rééquipement des foyers, suivi d’une période de croissance) ; les producteurs poussaient leurs productions vers le marché, indépendamment des désirs et attentes des clients, la priorité étant donnée aux productions en grandes quantités, à prix raisonnables ; la somme des besoins représentait un marché insatiable, dans lequel tout produit fabriqué était assuré de trouver preneur. Les clients devaient, même dans certains cas, patienter longuement avant d’obtenir le bien souhaité.
    Ces conditions, déjà préexistantes aux destructions de la dernière guerre mondiale, ont favorisé la production de masse et les paradigmes qui lui sont associés.
    Ces rappels sont utiles pour comprendre : que les stocks pléthoriques ne constituaient pas alors des gaspillages, mais plutôt du chiffre d’affaires non encore réalisé ; qu’une qualité parfaite n’était pas forcément requise, la masse des clients souhaitant avant tout s’équiper rapidement et à bon marché, quitte à se satisfaire de produits de moindre qualité.
    C’est finalement la lente saturation des marchés et l’abondance d’offres par la prolifération des producteurs concurrents qui a fait basculer l’économie, de l’économie dite de pénurie à l’économie dite d’abondance.
    Depuis lors, le marché est très concurrentiel et saturé ; les clients ont la possibilité de choisir l’objet de leur désir avec soin, et de plus en plus souvent de le définir sur mesure, à leur goût. L’initiative est passée des industriels qui poussaient leurs offres vers les clients à ces derniers qui désormais tirent la demande.
    C’est dans ce contexte fortement contraint que les efforts d’élimination des muda trouvent toute leur pertinence. Il faut reconsidérer comme des gaspillages ce qui précédemment ne l’était pas. Économie de pénurie Économie d’abondance Surproduction Stocks inutiles Le stock finira par être vendu Perte intégrale potentielle Temps d'attente Les clients prendront leur mal en patience L’affaire sera faite par le concurrent le plus rapide, le plus réactif Transports Gaspillages dans les processus de fabrication Mouvements humains inutiles Le coût de revient intègre ces dépenses, auquel on ajoute la marge Le prix de vente est imposé par le marché, la marge est diminuée par les gaspillages Pièces défectueuses, produits déclassés Les clients s’en contenteront Inacceptables par les clients
    Mura , la variabilité
    La variabilité se définit comme la disposition à varier. Un processus instable produit de la variabilité. La variabilité peut prendre des aspects multiples : niveaux de remplissage de bouteilles différents, longueurs de coupe qui varient, nuances de couleur entre peintures successives, etc. Les caractéristiques physiques d’une matière première peuvent varier dans le temps ou en fonction des différents lots approvisionnés : quantité, poids, longueur, texture, dureté, élasticité, etc. Les réglages d’une machine peuvent varier dans le temps. Les pratiques et gestes humains peuvent varier d’une personne à une autre et au fil d’une journée. Les sources de variabilité sont innombrables et ces variabilités engendrent des gaspillages.
    L’industrie cherche depuis toujours à réduire la variabilité au travers de standards, de la répétabilité et de la reproductivité des moyens de mesure, de la capabilité des moyens de production. Les variations et instabilités sont nuisibles parce qu’elles écartent les caractéristiques des standards définis ; ce que l’on obtient n’est pas tout à fait ce qui était prévu ni dans les temps ou les coûts définis. La variabilité d’un procédé, d’une machine ou de la matière peut entraîner des problèmes de qualité. Très tôt dans l’industrie ont été mis sur pied des moyens de contrôle pour détecter les variations, dont certaines sont simples comme les cartes de contrôle. Le principe d’une carte de contrôle est de mesurer des échantillons à intervalles réguliers et de reporter la mesure sur un support graphique (voir ci-contre).
    Un processus stable et répétitif permet d’aligner toutes les mesures successives sur la valeur nominale. Comme cela est rarement le cas, la carte de contrôle porte également les valeurs minimales et maximales tolérées. Les échantillons mesurés doivent rester dans cet intervalle de tolérance. Ainsi, la succession de mesures reportées sur la carte de contrôle indique si le procédé est stable, et alerte visuellement en cas de dérive. Dans l’exemple ci-dessus, une dérive apparaît à partir de l’échantillon n° 4. La mesure n° 5 confirme que la dérive est rapide et que le procédé ou la machine nécessite un réglage, la grandeur mesurée s’approchant de la limite supérieure. Le réglage effectué, notre processus reste relativement stable jusqu’à la mesure n° 11 à partir de laquelle une nouvelle et lente dérive apparaît.

    Principe à adopter
    Il est fortement recommandé que les points sur les cartes de contrôle soient reportés manuellement par l’opérateur lui-même. Cela l’implique davantage et lui donne une meilleure appréciation de l’état et un meilleur contrôle de son processus que le suivi d’une courbe sur un écran. Ce moyen simple et populaire jusque dans les années 1980, est étonnamment peu déployé. Nombre de jeunes opérateurs et d’encadrants n’en connaissent pas le principe.
    La variabilité dans la manière d’exécuter, de réaliser son travail est gênante dans un contexte industriel. Il y a généralement une bonne manière de faire et tous les individus ne sont pas capables de s’organiser spontanément pour bien faire, pour faire simple et bon du premier coup.
    Pour éviter les défauts de qualité et les variations de toutes sortes, le travail est standardisé ; il doit s’exécuter de la manière prescrite, dans un ordre défini avec des moyens déterminés, etc. Le Lean en a démontré l’impérieuse nécessité au travers de la traque aux gaspillages. Cependant, le Lean se distingue du taylorisme par la réconciliation de l’organisation du travail et de son exécution. Les exécutants sont invités à définir les standards de travail puis à s’y conformer strictement, ceci jusqu’à la prochaine amélioration proposée qui sera débattue, essayée, approuvée et finalement intégrée dans le standard.
    La diversité des composants dans les fabrications tels que les systèmes de fixation, (vis, écrous, rivets, clips...) et leur variété (dimensions, formes, types de tête...) induisent de nombreux gaspillages, dont l’arbre ci-dessous décrit quelques-uns :


    La variabilité induite par le manque de standardisation des fixations se retrouve systématiquement dans les causes des pertes de temps importantes lors des changements de séries ou les changements d’outils, lorsque sur des machines ou des lignes de production il faut démonter les outils correspondant à la série finissante et monter les outils nécessaires à la nouvelle série.

    La standardisation des types de fixations et de leur dimension est l’un des axes privilégiés de la méthode SMED 6 , qui vise à réduire les temps de changement.
    Un type de variabilité affectant classiquement les productions est constitué par les remises en cause fréquentes, imprévisibles et sans préavis suffisant des plannings et de l’ordonnancement. Dans un tel cas, la variabilité se propage au-delà de la production : aux magasins pour les matières, pièces et fournitures nécessaires à la nouvelle production ; au service approvisionnement si les matières, pièces et fournitures nécessaires à la nouvelle production ne sont pas encore disponibles au sein de l’entreprise ; aux fournisseurs qui sont sollicités pour des reports de livraison, des livraisons urgentes, des livraisons de dépannage... etc.
    Les machines sont sujettes à des pannes et aléas qui affectent leurs performances et leurs disponibilités. Un taux d’indisponibilité élevé rend la planification et l’ordonnancement délicats. Ce phénomène est en quelque sorte la réciproque du précédent : le planning est stable mais la disponibilité des moyens de production varie.
    La charge de travail peut varier périodiquement, par des effets de saisonnalité, dont les variations sont généralement connues, suffisamment longues et stables sur une période donnée pour que l’on puisse trouver une solution pour s’y adapter avec de moindres pertes. Il existe néanmoins des variations plus fréquentes, telles les vagues de travail de fin de mois ou des phénomènes affectant la charge de travail un jour particulier dans la semaine.
    Les pratiques individuelles font varier le mode et la vitesse d’exécution des tâches dans les processus, entraînant de multiples effets négatifs.
    Du fait de sa nature diffuse et de sa propagation, la variabilité est souvent plus pénalisante que les autres muda . Or, elle est souvent plus difficile à appréhender par des personnels plus sensibilisés aux sept types de gaspillages traditionnels. Voici deux exemples courants dans les industries d’assemblage qui illustre la différence entre muda et mura , ainsi que l’importance relative de ces derniers.
    Le premier cas présenté ci-après est celui d’une ligne de production à sept postes. Les produits en cours de montage passent d’un poste à l’autre, chaque poste complétant le montage. Le diagramme ci-dessous montre la part de muda dans le temps de cycle de chacun des postes (partie grisée) ainsi que l’équilibrage des postes par rapport à la cadence :


    L’analyse graphique montre qu’il y a davantage à gagner à éliminer un poste en rééquilibrant la charge de travail sur six postes plutôt que de se lancer dans la réduction des muda poste par poste.
    En effet, hormis le poste n° 3 qui peine à tenir la cadence, les autres ont du temps en excès durant lequel les personnels ne génèrent pas de valeur ajoutée ou s’occupent en produisant en avance.
    Le second cas (graphique suivant) concerne la même ligne d’assemblage dont le nombre de postes varie en fonction de la complexité des produits, de leurs options et variantes.
    Cette variabilité pose des problèmes d’affectation et d’occupation des personnels, en fonction de la fréquence de changement des productions, de la fréquence des différents produits et des solutions d’ajustement en personnel.


    Dans la plupart des secteurs d’activité, les séries ont tendance à raccourcir et le nombre de références produits à exploser. Il est donc probable que les responsables opérationnels doivent trouver une bonne solution aux changements fréquents de productions très différentes avec un nombre de personnels relativement constant.
    Face à ce type de cas sur les lignes d’assemblage, il faut souvent arbitrer entre deux solutions : chercher une organisation qui puisse s’adapter aux variations, au risque de la complication et de générer des muri (abordés plus loin) ; sortir les facteurs de variabilités dans une zone de préparation et faire livrer la ligne en kits, quand bien même cela revient à multiplier les prises – reprises (ruptures de charges, manutentions) et certains buffers , c’est-à-dire des muda .
    En effet, les variabilités apportées par le foisonnement des options et variantes de produits ont tendance à impacter par ricochet d’autres services, tels que la logistique pour l’approvisionnement des pièces aux postes. Dans ce type de cas, réduire les effets des mura (variabilité) sur l’ensemble des services est plus important que de chasser les muda aux postes de production individuels.
    La variabilité peut se nicher n’importe où, par exemple dans la manière de comptabiliser la main-d’œuvre au sein d’une grande entreprise ; les services opérationnels comptent les heures de travail pointées divisées par le temps de travail journalier ; les agents de maîtrise ou les managers comptent les personnels présents, indépendamment de leur occupation (travail effectif, réunions, heures de délégation pour les élus, etc.) ; le contrôle de gestion comptabilise la somme des coûts de main-d’œuvre et la divise par un coefficient standard pour obtenir l’effectif en « équivalent temps plein » (ETP) ; le service ressources humaines compte les effectifs inscrits (couramment par l’identité, nom et prénom) indépendamment du temps de travail (temps partiel, mi-temps, etc.).
    Tout le monde a raison selon sa logique et pourtant personne n’est d’accord au global.
    En conclusion, chaque fois qu’une variance est détectée, au travers d’un écart significatif, des contre-mesures s’imposent. Leur mise en œuvre représente un excédent de coût imprévu et les conséquences d’une variation peuvent se répercuter tout au long d’un processus au point qu’une petite variation générée localement peut avoir des conséquences très significatives sur les coûts, les délais, la performance en général.
    Muri , le déraisonnable, l’excessif
    L’expression populaire « écraser une mouche avec un marteau-pilon » traduit bien la notion de muri ; l’emploi de moyens surdimensionnés ou excessifs par rapport au besoin ou au résultat escompté.
    Dans l’illustration du processus pris en exemple précédemment, le type de camions pour le transport des produits finis présentait une variabilité ( mura ) mais aussi un aspect déraisonnable, tel le chargement excessif du petit camion ou la capacité excessive face au besoin de chargement du semi-remorque, qui constituent deux formes de muri :


    Ainsi, immobiliser des caisses palettes de grande contenance pour stocker quelques petites pièces légères est un muri , le besoin de stockage pouvant être résolu avec des moyens moins coûteux unitairement et qui nécessitent de moindres moyens pour être déplacés : portage manuel ou petit chariot au lieu de tire palette, voire recours au chariot élévateur.
    Les convoyeurs de longueur excessive, tout comme les racks ou étagères surdimensionnés – et de manière générale les capacités de stockage excessives (racks, étagères, caisses, boîtes...) – sont des muri et autant d’invitations à créer du stock, donc des muda . En effet, les personnels ont tendance à se créer de l’avance ou des réserves pour pallier les imprévus et/ou se ménager des plages de liberté. Des pièces en excès, même bien rangées, ne constituent pas moins du stock inutile et le fait de bien ranger les pièces rend le stock moins visible, croit-on. Pour ces raisons consentir les capacités ou l’espace de stockage strictement nécessaire, limite physiquement les possibilités de débordements et de comportements « déviants ». Ainsi les emplacements prévus sont généralement matérialisés par des marquages, et certaines entreprises n’hésitent pas à monter des arceaux ou des poutres au-dessus des emplacements palettes pour limiter les hauteurs d’empilement.

    À la fin des années 1990 les électroniciens japonais bannirent les convoyeurs qui transportaient les assemblages de poste en poste, faisant le constat que ces convoyeurs exigeaient un investissement initial, des coûts de fonctionnement et de maintenance, rigidifiaient la production, pour au final déplacer des montages dont le poids autorisait généralement une manutention manuelle. Par ailleurs, le temps de prise-dépose sur le convoyeur devenait significatif par rapport au temps de cycle. Aussi fut-il décidé de passer des lignes à convoyeurs à des cellules autonomes dans lesquelles les opératrices, rapprochées entre elles, se passaient les assemblages de la main à la main.
    Le convoyeur était dans de nombreux cas assimilable au camion semi-remorque mobilisé pour déplacer une charge ridicule au regard de sa capacité.
    Le surdimensionnement du processus de production de notre exemple est également un muri , qui se rencontre relativement fréquemment. Il consiste par exemple à dimensionner les moyens de production pour passer toutes les séries, indépendamment de leur volume et leur fréquence de lancement, ou à bloquer des moyens de production série pour produire quelques produits « exotiques », c’est-à-dire peu fréquents, au détriment des produits de masse.

    Une analyse approfondie démontre le plus souvent qu’une organisation en filières, même en dupliquant quelques moyens, constitue une réponse plus réactive et globalement plus efficiente.
    Se donner bonne conscience en justifiant « qui peut le plus, peut le moins » n’est pas recevable dans un contexte hautement concurrentiel, comme le démontre l’exemple suivant.
    Le dimensionnement adéquat des ressources est un dilemme permanent chez les équipementiers de l’industrie automobile. Lors de la phase d’étude d’un nouveau véhicule, les constructeurs émettent des appels d’offres assortis de leurs exigences pour sélectionner leurs fournisseurs. Par effet de cascade les donneurs d’ordres de rang élevé à leur tour, répercutent leurs propres appels d’offres vers les rangs inférieurs. Le choix des clients parmi les fournisseurs prétendants s’opère sur le prix proposé et la capacité à faire. Capacité doit s’entendre ici à la fois comme compétence technique et la disponibilité des moyens pour absorber les charges.
    Le prix proposé par le fournisseur doit inclure l’amortissement des investissements nécessaires, en plus des coûts variables et autres constituants ordinaires d’un coût de revient. Les hypothèses de volumes et de durée de vie sont donc fondamentales pour un chiffrage réaliste et un engagement viable du fournisseur.
    Or les donneurs d’ordres se protègent contre les incertitudes futures en exigeant de leurs fournisseurs une élasticité contractuelle de la capacité de production : possibilité du client de réduire les volumes de x % et obligation pour le fournisseur d’absorber des volumes supplémentaires de y %. De plus, les risques de ruptures d’approvisionnement et de défaillances du fournisseur sont couverts en répartissant le volume prévisionnel de la production totale sur deux fournisseurs au moins. Ces pratiques augmentent les incertitudes de chiffrage pour chaque candidat fournisseur et la pression concurrentielle en général.
    Une nouvelle production implique le plus souvent plusieurs dizaines, voire centaines de milliers d’unités à produire, dans des cellules dédiées, fortement automatisées et très optimisées. Les investissements sont très lourds et les marges faibles, ce qui implique un chiffrage au plus juste.
    Une cellule traditionnelle ne peut se dupliquer facilement du fait de son coût élevé et de l’occupation de surface dans des usines traditionnellement saturées. Il faut donc la dimensionner pour répondre contractuellement à l’hypothèse de volumes la plus favorable. Les seuls paramètres d’ajustement restants sont les temps d’ouverture, et dans une certaine mesure la main-d’œuvre.
    L’explosion des gammes et modèles de véhicules chez tous les constructeurs et un faible taux de réemploi de pièces 7 d’un modèle à un autre, multiplient les besoins de création de nouvelles références. Ces nouvelles créations augmentent les incertitudes et les risques. Sur la masse des modèles de véhicules proposés, seul un nombre restreint atteindra – et dans certains cas dépassera – les prévisions de ventes. Pour de nombreux autres modèles, les volumes resteront en deçà du nominal prévu et par conséquent poseront un problème de charge aux équipementiers et fournisseurs. Ceux-ci ont dimensionné leurs moyens sur des hypothèses qui ne se réalisent pas et les volumes réels ne permettent pas d’amortir les installations comme prévu.
    Les équipementiers sont alors confrontés à un muri involontaire : la surcapacité des installations, leur sous-utilisation chronique, leur manque de flexibilité et la quasi-impossibilité de les utiliser pour d’autres productions. Les quelques améliorations résiduelles du processus ne compenseront pas son manque de productivité structurelle. Les hypothèses initiales en ont fixé les limites et dans ce cas, qui peut le plus ne peut pas le moins de manière productive !

    Toute solution « câblée » dans les infrastructures se montre relativement inflexible et tend à devenir permanente car le coût de leur reconversion ou de leur abandon est généralement très élevé. À ces coûts s’ajoute le « coût du regret » pour tout investissement qui n’est pas totalement amorti.
    Ce constat, qui tend à se répéter à chaque nouveau lancement, renforce l’intérêt pour le Lean en développement et industrialisation, ainsi que pour les solutions d’automation à faible coût ( low cost automation ).
    Les gros équipements et les infrastructures dans les usines sont des sources traditionnelles de muri . Leur inadaptation n’est pas toujours liée aux choix initiaux mais peut survenir a posteriori , comme dans le cas de ce site industriel comportant de nombreux bâtiments, que les évolutions technologiques, les délocalisations et rationalisations de productions successives ont peu à peu vidés. Or le montant des frais généraux est corrélé positivement avec la taille des installations. Dans ce cas, les recherches d’économies ont ciblé : l’éclairage, le chauffage et la climatisation des zones inutilisées ; les coûts de nettoyage des vestiaires et des sanitaires dimensionnés pour une population initiale, qui a fondu de moitié depuis ; les frais d’entretien des bâtiments quasi vides ; etc.
    En additionnant les économies potentielles sur tous ces types de postes de dépenses et en agissant de manière assez radicale (regroupement des activités, mise hors énergie et fluides de bâtiments vidés, démontage et réemploi ou revente des transformateurs électriques et des compresseurs d’air comprimé, etc.) la somme totale récupérable avoisina 2,5 millions d’euros !
    De manière générale, on peut en conclure que la « Leanitude » d’un site est corrélée au degré de compacité de ses installations. Ceci s’explique d’abord par de moindres distances à parcourir, par la possibilité de pilotage à vue, les approvisionnements, les stocks de bord de ligne et les encours dimensionnés au juste nécessaire, etc. puis par de moindres dépenses liées aux infrastructures.
    Muri , c’est également la surcharge physique, la pénibilité et l’exposition au stress mental qui conduisent à gaspiller l’énergie, la santé, le capital humain.
    Quelques indices permettent de détecter ces muri : les postures au travail, notamment en extension ou le buste penché, le dos courbé, la tête penchée, les rotations du buste, l’accroupissement, etc. les exercices pour pousser ou tirer fortement ; les soulèvements de masses importantes ; les répétitions de postures et gestes fatigants ; les déplacements latéraux, les piétinements, la marche inutile.
    À ce stade, nous pouvons avancer une première réponse à la question « Qu’est-ce que le Lean ? »

    Le Lean est un cadre de référence, une manière de voir et de penser, qui se focalise sur un certain nombre de notions telles que la valeur, les gaspillages et la performance.
    B IEN CIBLER LES ACTIVITÉS
    Alors que les spécialistes des fabrications cherchent à optimiser les opérations à valeur ajoutée, la part des gaspillages reste le plus souvent ignorée ou perçue comme un ensemble de maux nécessaires ; il faut bien transporter la matière et les pièces, les contrôler, les stocker, etc.
    Ce faisant, ils cherchent à gagner quelques décimales de performance en optimisant des opérations déjà largement optimisées et ignorent les potentiels de gains bien plus importants que recèlent les gaspillages :


    Part relative de la valeur ajoutée sur le temps total
    La part relative de valeur ajoutée et celle des gaspillages sont le plus souvent inconnues, jusqu’à ce qu’un exercice de cartographie révèle la réalité. Il est courant que la part de valeur ajoutée ne représente que quelques pour cent du total mis en œuvre (5 % est déjà considéré comme un bon score).
    À titre d’exemple, le suivi attentif d’une petite pièce dans son périple au sein d’un atelier mécanique a permis de récupérer les données suivantes : Temps total de séjour pièce dans l’atelier 25 jours Temps total de création de valeur (transformation) 0,2 jour Ratio temps VA/temps séjour 0,8 % Nombre d’opérations à VA 14 Nombre total de manipulations (prises/déposes) 84 Distance totale parcourue dans l’atelier 1 825 m
    Dans ce cas, un travail sur les gammes d’usinage, que nous assimilerons globalement à un ensemble d’activités à valeur ajoutée, aurait probablement pu accélérer le temps à valeur ajoutée en gagnant quelques secondes. Ce serait se focaliser sur moins de 1 % des activités, en laissant subsister des gaspillages considérables et divers, ainsi que leurs coûts respectifs.
    Cette confusion de cibles est classique avant la révélation des gaspillages, qui permet aux entreprises d’exploiter des gisements conséquents d’économies et de gains inconnus jusqu’alors, en identifiant de manière pertinente les zones d’enjeux.
    La connaissance et l’identification de ces gaspillages par l’ensemble des personnels permettent de les chasser au quotidien et de les éviter dans une large mesure dans les actions et projets futurs. Enfin, la sensibilité aux gaspillages permet à chacun d’œuvrer à leur éradication et à leur prévention.
    A JOUTER DE LA VALEUR PLUTÔT QUE CHASSER DES GASPILLAGES
    La focalisation sur les gaspillages est justifiée par les différentes démonstrations de l’existence de nombreuses étapes et tâches consommant des ressources sans ajouter de valeur, et la part importante de ces dernières dans les opérations par rapport aux activités créatrices de valeur.
    Ne doit-on pas pour autant se poser la question de l’opportunité d’ajouter de la valeur ?

    Dans certaines entreprises, la chasse aux gaspillages peut être jugée peu noble, voire indigne de services tels que le développement ou l’industrialisation, et peut sembler incongrue aux services administratifs ou aux supports à la production.
    Dans un contexte de forte concurrence, le levier d’ajout de valeur est couramment utilisé par le marketing et le développement de produits ou de services. Ils cherchent à éviter la banalisation de l’offre ou à sauvegarder les prix de vente et les marges. Ainsi, la puissance et la vitesse accrues des ordinateurs sont proposées en échange du maintien des prix (perception de la valeur). Un autre exemple similaire est l’ajout de fonctionnalités aux téléphones mobiles.
    Si ces recettes démontrent quelques succès, pourquoi le Lean traque-t-il de manière obsessionnelle les gaspillages plutôt que chercher à ajouter de la valeur ?
    La première réponse à cette question est pragmatique. Les ajouts de valeur requièrent des analyses et approches préalables – comme la conception à l’écoute du marché (CEM) – afin de développer des services ou des fonctionnalités que le client sera effectivement prêt à payer. De multiples échecs commerciaux sont dus à l’inadéquation de l’offre à la demande ou à l’indifférence des clients vis-à-vis d’un produit ou d’un service que ses promoteurs trouvaient particulièrement innovant ou performant. Même en prenant des précautions au travers d’enquêtes et de tests, des risques subsistent quant à l’acceptation effective des nouveaux services ou nouvelles fonctionnalités par la clientèle.
    En outre, le levier de l’innovation et de l’enrichissement de l’offre reste réservé à un petit nombre de spécialistes, alors que les gaspillages dans les processus se trouvent partout et sont attaquables par virtuellement n’importe qui.
    L’élimination des gaspillages conduit mécaniquement à l’amélioration des performances, à plus de satisfaction des clients en termes de qualité, de délais plus courts, d’une meilleure réactivité et d’un prix compétitif, ce qui renforce l’attractivité de l’offre existante. Ces caractéristiques doivent naturellement doper les ventes et par conséquent les revenus de l’entreprise.

    La chasse aux gaspillages n’est donc pas une activité marginale que l’on réserve aux périodes de sous-charge mais bien un moyen offensif pour améliorer la position concurrentielle et, in fine , la croissance de l’entreprise.
    Le Lean se distingue néanmoins des démarches antérieures telles que le budget base zéro (BBZ) ou le Business Process Reengineering (BPR) dans la mesure où il permet d’améliorer l’existant et d’exploiter les nouvelles opportunités, alors que les premières démarches visaient la stricte adéquation des ressources aux besoins actuels et l’élimination pure et simple des ressources excédentaires ( cost killing , downsizing ...). Dans ces cas, le licenciement des personnels privait irrémédiablement l’entreprise de savoir-faire, de connaissances et d’expériences accumulés.
    L A NÉCESSAIRE IMPLICATION DU MANAGEMENT DANS LA TRANSFORMATION L EAN
    Imaginons que le client puisse voir le processus qui doit lui délivrer ce qu’il attend, ce qui fait de la valeur pour lui et qu’il est d’accord pour payer (VA) sous forme d’un tuyau, à l’extrémité duquel il attend la délivrance du produit ou du service commandé :


    Il verrait l’ensemble des tâches, événements et attentes qui encombrent le conduit, mettre un temps considérable à parcourir la longueur démesurée du tuyau, pour de temps à autre laisser apparaître enfin ce qu’il attend : la valeur ajoutée. On imagine son agacement à la vue de la faible proportion de valeur ajoutée par rapport aux gaspillages (qu’il paie également) et au temps nécessaire pour l’obtenir.

    Rendement de processus
    On appelle « rendement du processus » le rapport entre le temps de production à valeur ajoutée (VA) et le temps total dit « temps de traversée » ou lead time (LT).
    Rendement = VA/LT.
    Ce rendement est couramment de 1 à 2 % seulement avant les premières améliorations.
    Ainsi, si le client savait, il refuserait de payer les gaspillages, qui ne sont que la matérialisation de l’incapacité de son fournisseur à lui délivrer de manière efficiente le produit ou le service demandé.
    Dans la pratique, le client peut bel et bien le savoir, de manière indirecte au travers des offres des concurrents plus efficients qui ne lui proposent strictement que ce qu’il est prêt à payer, plus rapidement et à un meilleur prix.
    Voilà pourquoi il est capital de : considérer les gaspillages comme un important gisement de progrès ; savoir identifier les gaspillages ; ne pas chercher prioritairement à optimiser davantage la (faible) part de valeur ajoutée.
    L’identification des gaspillages n’est pas évidente avant d’avoir été sensibilisé à leur existence et à leurs différentes natures.

    Le management admet que de mauvaises performances opérationnelles pèsent sur les résultats financiers, voire obèrent la compétitivité de l’entreprise. Des programmes, approches et méthodes de réduction de coûts, de réorganisation en processus optimisés ont déjà été menés par le passé, avec des résultats certes impressionnants mais rarement durables. Le gisement important que constituent les gaspillages est, lui, généralement largement sous-estimé.
    Les gaspillages se présentent sous trois formes : muda , mura et muri , qui sont parfois difficiles à discerner les unes des autres. En effet, certains gaspillages semblent à la fois relever des sept types de muda mais pourraient être considérés comme une forme de mura (variabilité), d’autres entraînent des discussions sur leur essence plutôt muri (excès) ou muda , et ainsi de suite, dans toutes les combinaisons qu’autorisent les trois formes de gaspillages, comme le montre le schéma ci-dessous :


    L’important n’est pas la classification canonique des gaspillages, mais leur détection, leur traitement et idéalement leur éradication.
    Les muda sont plus « populaires », mieux connus et plus facilement appréhendables. Cependant, les mura et muri sont souvent plus impactants et plus difficiles à percevoir. La variabilité en particulier perturbe la « visibilité » car elle influence de multiples paramètres et ses effets se propagent le plus souvent très au-delà de son point d’origine, vers les services connexes, vers l’amont ou l’aval.
    L’existence de variantes dans l’assemblage d’un produit dans une cellule nécessite d’organiser la disposition des pièces spécifiques, d’intégrer des outils et/ou équipements particuliers. À défaut, il faut débarrasser la cellule des pièces qui n’appartiennent pas à la variante et y installer celles qui forment la variante. Au-delà de cette perturbation, l’approvisionnement de la cellule doit également gérer ces références spécifiques, tout comme le magasin doit les stocker, les approvisionner, le service achats doit les négocier, etc. Une variante qui impacte peu la production peut se révéler un véritable problème pour les services supports.
    La détection des mura implique de prendre du recul et d’analyser le processus sous un angle plus large et de manière transverse. Notons que muda , mura , muri énoncés dans cet ordre constituent une séquence logique et progressive dans la difficulté pour attaquer les gaspillages.
    À ce stade, on peut valider l’affirmation que « le Lean concerne les gaspillages », au travers de son implacable recherche de leur réduction.
    Le management est concerné au premier chef et à double titre par le Lean : D’une part, parce que la performance globale de l’entreprise est fonction de la contribution des différents maillons du processus. C’est la dimension horizontale ou transverse de la chaîne de valeur. Or, pratiquement, toutes les entreprises demeurent organisées par divisions, par services, focalisés sur leur fonction, leurs spécialités et des objectifs spécifiques. C’est la vision verticale ou en silos de la chaîne de valeur. Seul le top management conserve la hauteur de vue et la vision panoramique permettant d’appréhender l’ensemble de la chaîne de valeur, y compris aux interfaces et parfois chez les clients et les fournisseurs. D’autre part, seul le top management a le pouvoir et la légitimité d’imposer une organisation et des comportements différents. C’est l’injonction non négociable de la transformation Lean. Mais comme il ne suffit pas d’annoncer quelques intentions stratégiques et d’imposer quelques objectifs pour que l’ensemble des acteurs se coordonne spontanément et correctement, que les choses se fassent et aboutissent, le top management doit également s’impliquer plus profondément dans la transformation.
    Pour ces raisons, l’initiative de la transformation Lean ne peut être que top-down . Toute initiative bottom-up se heurte rapidement aux intérêts des autres parties prenantes 8 qui continuent de raisonner selon le paradigme traditionnel. Si l’initiative reste cantonnée dans le périmètre où elle émerge, on obtient au mieux une optimisation locale avec un impact marginal sur la performance globale.
    Penser Lean ( Lean Thinking )
    La manière de « penser Lean » a été théorisée par James P. W OMACK et Daniel T. J ONES dans leur livre Lean Thinking 9 , ou « penser au plus juste ». Cette remarquable synthèse est parue plus de cinquante ans après ce que l’on peut considérer comme la naissance du Lean et près de vingt-cinq ans après que les tâtonnements occidentaux autour des différents outils ont démontré la nécessité d’une dimension quasi philosophique qui lie leur usage à des résultats durablement exceptionnels. Les principes énoncés dans Lean Thinking sont suffisamment conceptuels et synthétiques pour intéresser le top management. La distance prise avec la description des techniques opérationnelles du Lean qui prévalaient jusque-là marque la transition entre l’« âge des outils » et l’« âge du management ».
    Une entreprise Lean est en mesure de capter les attentes des clients, de comprendre ce qui pour eux est important et représente de la valeur, puis elle oriente et focalise ses processus à continuellement améliorer la délivrance de cette valeur. Le but ultime est d’offrir parfaitement ce que le client désire à l’aide d’un processus parfait, exempt de tout gaspillage 10 .
    Pour parvenir à cela, le management doit changer la manière de penser et cesser d’optimiser de manière locale et ponctuelle les technologies, les procédés, les processus. Il doit décloisonner les services et départements et chercher à optimiser le flux des produits et services de manière transverse, selon la façon de « penser Lean ».
    Les auteurs de Lean Thinking synthétisent la démarche et décrivent cinq principes du Lean : Spécifier ce qui fait ou crée de la valeur pour le client. Identifier le flux de valeur. Favoriser l’écoulement du flux. Tirer les flux. Viser la perfection.
    Ces cinq principes sont autant d’étapes séquentielles que le bon sens commande de suivre dans cet ordre. Nous verrons que le cinquième principe, « viser la perfection », appelle à revenir au premier principe faisant du Lean Thinking un processus récursif. Ces cinq principes forment un guide synthétique et générique de cheminement vers l’excellence, une manière de voir, penser et prendre des décisions.
    S PÉCIFIER CE QUI FAIT OU CRÉE DE LA VALEUR POUR LE CLIENT
    Le client est seul juge pour définir ce qui pour lui est synonyme de valeur et qui déclenchera la décision d’achat. Cet axiome est la clé de voûte du Lean Thinking.
    Trop souvent, les spécialistes du marketing ou du développement font œuvre de créativité et imaginent ce qui « plairait » au client, le plus souvent sans lui demander son avis. Or, concevoir et lancer des produits ou des services dont personne ne veut, sont une forme de gaspillage !
    S’il ne peut interroger ses clients, l’industriel doit essayer de définir la valeur en adoptant le point de vue des clients et en se posant la question : Pour quoi (pourquoi ?) mes clients sont-ils prêts à payer ?
    La réponse à cette question renvoie à la définition de la qualité : la satisfaction d’un besoin, rien que de ce besoin. Le client n’est pas forcément prêt à payer pour une option ou un service additionnel qu’il n’a pas sollicité, dont il ne perçoit pas l’utilité ou dont il n’a aucun besoin.

    Dans le bistrot imaginaire, se voir apporter du sucre dont on n’a aucun usage n’est pas perçu comme de l’ajout de valeur. S’il fallait payer le sucre en plus du café, il est probable que tous ceux qui boivent leur café sans le sucrer refuseraient de payer ce sucre, inutile de leur point de vue.
    Pour l’industriel, développer ces suppléments non valorisés par les clients est une forme de gaspillage, car ils peuvent détourner les acheteurs potentiels vers des offres concurrentes mieux alignées sur leurs désirs et proposées à meilleur prix 11 .
    Par ailleurs, aucun client, s’il savait, n’accepterait de payer le surcoût des produits et/ou des services qu’il achète pour compenser l’inefficience, les gaspillages et les ratés de son fournisseur.

    « La notion de client désigne implicitement celui qui injecte de l’argent frais dans le système et qui, de ce fait, dispose d’un pouvoir réel. Or, le discours sur les relations client-fournisseur a étendu la notion de client à toutes les interfaces, entre postes de travail ou étapes successives dans un processus. On peut donc en déduire des parallèles pour ces bénéficiaires qui ne sont pas nécessairement des payeurs. »
    H OHMANN , Techniques de productivité , 2009.
    La valeur est définie par le client, mais elle est créée par le producteur. La valeur apportée par la production et la livraison des produits s’exprime selon les axes qualité, coût et délai. La perception de la valeur par le client dépasse fréquemment la dimension industrielle dans le sens où elle commence par la qualité et l’efficience du contact client, du conseil avant-vente, puis par celles du processus d’établissement de devis, de la livraison et éventuellement de l’installation et la mise en route des biens commandés. Une prestation globale comporte de plus en plus souvent le service après-vente, le démantèlement, la reprise et le recyclage des biens hors d’usage.
    Le champ de création de valeur est donc vaste et l’on pourrait, si l’on n’y prêtait garde, se laisser aller à « innover » et améliorer indéfiniment sans être certain que les clients le perçoivent, en bénéficient et acceptent de payer.
    Le garde-fou proposé, s’en remettre au jugement du client, est indispensable car le pire qui puisse arriver est de rendre performant un processus complètement inutile du point de vue de la satisfaction du client. Cela semble absurde énoncé ainsi, pourtant, dans la réalité des entreprises ces cas sont plus fréquents que l’on pourrait penser. Les services commerciaux et l’administration des ventes, pour ne citer que ceux-là, ont très vite compris l’importance donnée à la satisfaction client, au point de justifier certaines de leurs décisions ou propres exigences sous le couvert de la formule magique : c’est le client qui le veut !
    Il n’y a qu’une solution pour savoir ce que veut réellement le client : lui poser la question ! Le marketing et les services commerciaux sont les antennes traditionnelles pour capturer la voix du client, au travers des contacts commerciaux et des enquêtes de satisfaction. Ils sont éventuellement aidés par le service qualité qui analyse les causes de réclamations.
    Or ces canaux et médias ne sont pas exempts de biais ou d’erreurs. La manière de poser une question dans une enquête de satisfaction ou une interview peut induire la réponse, les réponses peuvent se révéler inexploitables, etc. Les clients peuvent se prêter de plus ou moins bonne grâce à une enquête de temps à autre, mais ils sont également sollicités par les concurrents. De ce fait, les clients se lassent et ne répondent pas systématiquement. Cependant, les évolutions des exigences des clients, le positionnement concurrentiel et les initiatives concurrentes rebattent continuellement les cartes, de sorte que cette démarche doit être répétée périodiquement !
    Si le recueil de la voix du client demeure indispensable, il peut être nécessaire de se substituer à lui en adoptant son point de vue et revisiter régulièrement les processus de l’entreprise.
    I DENTIFIER LE FLUX DE VALEUR
    Identifier la chaîne de la valeur dans l’entreprise, c’est identifier les enchaînements d’opérations à valeur ajoutée servant à l’élaboration du produit et/ou du service, tel qu’attendu par le client en vertu de sa définition de la valeur (point 1). Pour ce faire, on recourt à une analyse des processus. L’outil roi pour cette analyse est le Value Stream Mapping (VSM) ou cartographie de la valeur, parfois également appelé Material and Information Flow Analysis (MIFA). Comme ce second acronyme l’indique, on représente sur une même cartographie les flux physiques et les flux d’informations qui leur sont associés.
    Une cartographie pertinente est une cartographie qui se concentre sur les flux principaux pour l’entreprise. La détermination d’un flux principal peut se faire par l’analyse des volumes ou montants de ventes puis la concentration sur le ou les produits phares, ou encore en agrégeant des produits en « familles » en fonction des ressources utilisées. Dans la matrice ci-dessous, qui croise les produits et les machines, équipements et étapes nécessaires à leur élaboration, les produits B et D forment une famille car à une exception près, ces deux produits utilisent les mêmes ressources. Les produits B et D pris individuellement ne sont peut-être pas des produits phares, mais leur regroupement en famille cohérente peut les révéler comme un flux de valeur principal :


    Le recours à ce type de matrice est recommandé dans les cas de portefeuilles produits complexes.
    Pour établir l’état des lieux initial, il est indispensable de cartographier le processus tel qu’il est et non pas comme les procédures prévoient qu’il soit. Autrement dit, une cartographie se dessine avec les acteurs du terrain, ceux qui savent et qui vivent la réalité au quotidien. Une cartographie se dessine en se rendant sur le terrain. Si elle ne peut être dessinée sur le terrain même, dans l’atelier, le laboratoire ou le magasin, on vérifiera régulièrement la réalité des connexions entre les ressources, de l’enchaînement des tâches, des échanges d’informations et plus généralement de la fiabilité des données collectées.

    La cartographie VSM ou MIFA utilise des pictogrammes simples et/ou des codes couleurs dont la connaissance permet une lecture aisée, une compréhension du processus et l'identification immédiate des points à améliorer. Elle offre la possibilité aux participants de différents services d'une entreprise de partager la vision et la compréhension de l'ensemble des flux d'informations et des flux physiques.
    Le but de la cartographie est d’identifier le flux de valeur et toutes les sources de perturbations de ce flux. Elle permet également de visualiser les goulots d’étranglement et les situer dans le processus. Identifier les opérations à valeur ajoutée (VA) c’est également identifier les opérations à non-valeur ajoutée (NVA) qui, au sens du Lean Thinking ne sont que des gaspillages.
    La grandeur qui permet de comparer la valeur des opérations très différentes comme la transformation de matière, le transport de pièces ou leur attente dans un stock est le temps. Une donnée clé issue d’un VSM est le ratio temps de VA sur temps d’écoulement total. Les débutants sont le plus souvent choqués de constater que ce ratio initial se situe généralement autour de 1 ou 2 %. Cela signifie que les tâches à non-VA sont largement majoritaires. Ces dernières sont des gaspillages, mais sont également des économies potentielles que l’on réalise si on les supprime.
    La suppression, ou tout du moins la réduction des tâches à non-VA améliore le ratio VA/Temps d’écoulement total en réduisant ce dernier et par là même accélère la traversée du processus.
    F AVORISER L ’ ÉCOULEMENT DU FLUX
    En matière de flux, le recours à l’analogie hydraulique est une pratique courante. Ainsi peut-on rappeler que l’eau d’une rivière dont le tracé est rectiligne s’écoule plus vite que celle d’une rivière avec des méandres. De plus, l’eau de la rivière s’écoule plus vite dans un lit sans obstacles que dans un lit encombré de rochers, de troncs et autres débris. De la même manière, un flux de production ou un flux administratif s’écoulera plus facilement dans un processus rectiligne, sans boucles, sans freins ni obstacles.
    Favoriser l’écoulement du flux, c’est s’assurer que les opérations créatrices de valeur s’enchaînent harmonieusement, sans interruption le long du processus, que les produits porteurs de cette valeur ne subissent ni attentes, ni retours en arrière, ni circulation erratique.
    Non seulement l’écoulement harmonieux des flux génère moins de gaspillages, mais il permet de servir les clients plus rapidement, de manière réactive.
    Les actions suivantes favorisent l’écoulement du flux : éliminer les purs gaspillages et réduire au minimum ceux qui ne sont pas évitables 12 ; instaurer chaque fois que possible un flux pièce à pièce ; focaliser l’attention sur les conditions nécessaires à l’ajout de valeur plutôt que sur l’organisation et les ressources ; oublier les cloisons et limites des organisations en silos, les zones et limites de responsabilité qui contreviennent à l’esprit Lean ; revoir, réorganiser les processus et les pratiques de manière à éliminer les retours en arrière, les boucles, les retouches, déchets et arrêts dans le flux.
    L’accélération des flux physiques qui livrent un produit fini aux clients permet également d’accélérer le flux financier des paiements en retour. Ce délai entre l’engagement des dépenses pour réaliser la promesse de vente et la récupération des paiements des clients est le time-to-cash . Plus ce temps est court et moins l’entreprise doit avancer les fonds pour financer elle-même les dépenses.
    T IRER LES FLUX
    Dans l’économie de pénurie, les producteurs poussaient leur production vers le marché, indépendamment des désirs et attentes des clients. Les besoins à couvrir étaient tels que les clients prêts à se contenter des produits offerts représentaient un marché littéralement insatiable.
    Depuis le basculement dans l’économie de l’offre, le marché très concurrentiel est saturé, les clients choisissent l’objet de leur désir avec soin. Comme ce sont eux désormais qui ont l’initiative, ils tirent la production par leur demande. Ainsi les producteurs ne peuvent plus pousser la production (leur offre) de manière économiquement viable vers le marché et attendre le chaland, mais ils doivent attendre une sollicitation de la part du client et produire exactement selon ses vœux, afin d’être sûrs de vendre.

    Goulot
    Il est fréquent que les industriels disposent de capacités de production excédentaires par rapport aux demandes du marché. La capacité d’absorption du marché est donc moindre que la capacité de production, ce qui signifie que le marché est un goulot d’étranglement, un goulot externe à l’entreprise et sur lequel l’entreprise n’a que peu de prise. Il reste donc à composer avec cette réalité soit en adaptant le débit de production à la capacité d’absorption du marché, soit en dégoulottant artificiellement le marché en récupérant les parts de marché d’un concurrent.
    Tirer les flux signifie ne produire des biens ou des services que si le client l’a explicitement demandé, au rythme qu’il souhaite. Une fois le signal donné, la commande passée, il faut produire aussi vite que possible. Les techniques liées au juste-à-temps permettent de répercuter ce tirage, ou « cascader » la demande sur l’ensemble des maillons amont de la chaîne. Tendre les flux réduit les stocks et évite les surproductions.
    V ISER LA PERFECTION
    « La perfection est atteinte non quand il ne reste rien à ajouter, mais quand il ne reste rien à enlever. »
    A NTOINE DE S AINT- E XUPÉRY
    Un processus parfait serait un processus exempt de tout gaspillage et générant de la pure valeur ajoutée. Autant dire que pour atteindre un tel objectif, le chemin pour y arriver est long, très long et l’objectif littéralement inatteignable. La perfection présentée comme une abstraction philosophique n’invite guère à la rechercher, d’autant si l’on sait la quête inutile. Cependant, la perfection peut être approchée pour peu que l’on définisse ce qu’elle doit être. S PEAR et B OWEN 13 ont questionné les employés de Toyota à ce propos et ont recueilli des réponses homogènes, qui leur permettent de définir le processus idéal de la manière suivante : il délivre sans défaut, c’est-à-dire en conformité avec les spécifications et les performances attendues par le client ; il peut délivrer à l’unité (taille de lot = 1) ; il peut délivrer à la demande, dans la version demandée ; il délivre immédiatement ; il produit sans gaspillage d’aucune sorte ; il produit dans un environnement assurant la sécurité physique, émotionnelle et professionnelle pour chaque employé.
    Construire un tel processus c’est viser la perfection et ajuster dynamiquement la trajectoire pour y parvenir en exploitant les opportunités d’éliminer de nouveaux gaspillages qui se dégagent chemin faisant et les nouvelles idées d’amélioration qui émergent : améliorer l’efficience par la réduction des efforts nécessaires ; compacter les installations et gagner de la place ; éliminer et prévenir les erreurs ; etc.
    Les conditions dans lesquelles opère l’entreprise se modifient en permanence, ce qui nécessite de réadapter l’organisation et les processus. Les évolutions technologiques influencent les procédés, qu’il faut revoir, adapter ou changer. Par nécessité ou opportunité, on entre ainsi dans les cycles vertueux du progrès permanent, qu’il faut s’employer à pérenniser.
    Principes Lean
    Les cinq principes énoncés par W OMACK et J ONES sont génériques, synthétiques et conceptuels. Leur formulation est très concise au point de se révéler hermétiques aux non-initiés.
    D’autres auteurs proposent des principes plus « opérationnels ». F LINCHBAUGH et C ARLINO (voir bibliographie) par exemple, suggèrent une liste de cinq principes qui s’épaulent mutuellement mais ne sont pas séquentiels : Observer directement le travail comme un ensemble d’activités, de connexions et de flux. Éliminer systématiquement les gaspillages. Obtenir un engagement sur le quoi et le comment. Résoudre systématiquement les problèmes. Créer une organisation apprenante.
    Selon les auteurs, l’observation du travail ne se limite pas à une visite du terrain, mais correspond à une observation structurée dans un cadre de référence. Elle doit conduire à comprendre comment les activités sont interconnectées et par quels types de relations, et comment cet ensemble permet l’écoulement des flux.
    Les questions suivantes peuvent faire partie de l’observation structurée : Quel est le résultat attendu à l’issue de cette activité ? Ce résultat est-il clairement identifiable ? Comment cette activité est-elle structurée ? La séquence est-elle prédéterminée ? La méthode employée est-elle imposée ? Le temps passé est-il imposé ? Comment l’organisation qui met en œuvre ces activités peut-elle juger si ses résultats sont conformes aux objectifs ?
    Ces recommandations et exemples rappellent la démarche analytique de cartographie des flux et d’analyse de déroulement, mais au-delà de l’application d’outils, il s’agit plus largement de raisonner dans le cadre de référence Lean.
    14 PRINCIPES SELON L IKER
    Jeffrey L IKER offre un décryptage du modèle Toyota en 14 principes 14 , issus de ses travaux au cœur de l’entreprise mythique. Ces principes sont formulés de manière plus précise et plus opérationnelle que ceux présentés précédemment. L’auteur assure qu’ils sont transposables à d’autres entreprises et d’autres secteurs d’activité. Dans le sous-titre de son livre, il en fait une promesse de succès.
    En reprenant chacun des 14 principes, j’ai pu constater à quel point ils se superposent à mes observations et mon expérience personnelles. Dans les pages suivantes, je propose une visite commentée de chacun des 14 principes, dont l’énoncé est celui de L IKER . Les commentaires et points de vue sont personnels et n’engagent que moi.
    Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme
    Ce principe prend toute sa saveur au moment de la rédaction de cet ouvrage, au plus fort de la crise (2008-2010) dans laquelle on redécouvre que les valeurs virtuelles promues par le secteur financier sont volatiles et sans stratégie patrimoniale dans leurs investissements. Leurs stratégies s’apparentent à une forme de zapping, exploitant les gains à court terme sans considération pour le futur des entreprises et de leurs employés. Ces pratiques confiscatoires rompent l’équilibre qui devrait exister entre les trois parties prenantes de l’activité de l’entreprise : l’entreprise elle-même, les employés et les actionnaires. Elles rappellent les approches et méthodes agressives antérieures ( cost killing, reengineering ), dont le souvenir alimente fréquemment les craintes quant au déploiement Lean.
    En période de crise économique la tentation est forte de mettre en œuvre des outils et méthodes permettant une récupération rapide de liquidités et/ou réaliser des économies à court terme. Or Mark G EORGE 15 rappelle que ce type d’actions, décidées rapidement et sans compréhension des causes et origines des coûts, ne peut produire de résultats durables. Les causes de surcoût n’ayant pas été identifiées et traitées, les surcoûts réapparaîtront fatalement. Dans certains cas, ces tactiques suffisent à passer le cap difficile, mais dans de nombreux autres cas, les mesures d’économies à court terme font plus de tort que de bien, car elles fragilisent la position concurrentielle de l’entreprise qui tend à négliger ses clients et son taux de service. Par ailleurs, l’auteur rappelle que les crises sévères modifient les règles du jeu concurrentiel et éventuellement les réglementations, font émerger de nouveaux acteurs, etc. Les recherches d’économies à court terme servent à maintenir la position de l’entreprise selon les paramètres d’avant la crise, alors qu’il n’est pas certain que ceuxci soient encore valides après la crise. Ainsi vaut-il mieux se préparer à être résilient, réactif et être capable d’ajuster l’organisation aux nouvelles donnes et/ou d’exploiter de nouvelles opportunités. Évidemment, lorsque la crise est là, il est souvent trop tard pour engager ce type de démarche à plus long terme !
    La formulation de ce premier principe est néanmoins antérieure à la crise et invite à bâtir une vision à long terme et à définir un but vers lequel tendre, sur lequel aligner toutes les initiatives et actions.
    Ce premier principe autorise une lecture à plusieurs niveaux : Le premier niveau est d’une dimension presque « mystique », celui d’une grande ambition pour l’entreprise et ses employés, un but qui est au-delà de « simplement » gagner de l’argent – finalité qui en apparaît presque vulgaire – qui mobilise et motive toutes les parties prenantes. Le deuxième niveau est celui de la structuration : la vision et le but exprimés en appliquant le premier principe justifient et appellent la mise en œuvre des suivants. Le troisième niveau est celui des avertissements, notamment le double avertissement : engagez-vous sur la durée et n’escomptez pas des résultats financiers à court terme. Non pas que des résultats, y compris des gains et des économies chiffrables en unités monétaires ne puissent être constatés rapidement, mais la transformation de l’organisation et du mode de pensée en un ensemble cohérent et pérenne prend du temps.
    Sans vision à long terme, à propos de laquelle on communique intensément au début puis régulièrement par la suite, il est probable qu’aucune organisation se lançant dans le Lean n’ait la patience de persévérer jusqu’à sa transformation complète et durable.
    L’invitation à la vision à long terme est également un avertissement à destination de ceux qui pensent installer l’excellence en quelques mois dans leur propre entreprise. Même si toutes les entreprises peuvent bénéficier de l’expérience vulgarisée et diffusée à partir des exemples des pionniers et ainsi en accélérer le déploiement, les retours d’expériences montrent que les copier-coller produisent rarement les résultats escomptés. La raison en est relativement simple : ce qui est copier-collable sont les outils et méthodes. Or derrière la boîte à outils, il y a une manière de voir, de penser et de manager qui, elle, ne s’acquiert pas en inscrivant simplement les meilleures pratiques du Lean dans les procédures.
    Toyota a mis plus de cinquante ans à peaufiner son système et devenir le premier constructeur automobile mondial, et assure malgré tout cela ne pas être au bout de sa quête de l’excellence.
    Organisez les processus en flux pièce à pièce pour mettre au jour les problèmes
    Les problèmes évoqués ici peuvent être de plusieurs ordres, notamment la difficulté de satisfaire les clients en termes de livraisons complètes, conformes et à temps ainsi que d’éliminer les défauts de qualité dans le processus. Pour ce qui est du premier type de difficulté, l’expérience montre que des stocks importants ne garantissent pas la satisfaction de la demande client en quantité et en ponctualité. Certaines entreprises ont beau crouler sous les stocks, les références demandées par le client sont le plus souvent en rupture. On a vite fait de blâmer le client qui ne transmet aucune prévision ou qui se montre inconstant dans ses commandes. Lorsque cela arrive, je rappelle opportunément à ces critiques qu’eux-mêmes, en tant que clients de leur supermarché, ne téléphonent pas au préalable pour prévenir chaque chef de rayon concerné des produits et des quantités qu’ils vont acheter. Le client est roi et ses caprices sont des ordres ; c’est au fournisseur de s’adapter pour répondre au mieux.
    Les stocks masquent les problèmes, notamment les problèmes de qualité. Un stock doit se concevoir à la fois comme une quantité en attente et comme une temporisation. Si nous étions une pièce dans un stock, notre temps de séjour dans ce stock serait égal à la quantité stockée divisée par la quantité consommée sur la maille de temps considérée.

    1 000 pièces en stock, consommation moyenne journalière 50 pièces. Temps d’attente de la dernière pièce à en sortir = 1 000/50 = 20 jours.
    Si le point de détection du problème qualité est séparé du point d’origine du défaut par un stock, le délai de détection du défaut est égal au temps de traversée du stock :


    Si nous reprenons l’exemple précédent, une pièce défectueuse issue du stock sera détectée environ 20 jours après la génération du défaut, soit un mois entier. Il va sans dire que même avec un système de traçabilité, retracer les événements et conditions d’il y a 20 jours et ainsi comprendre les causes à l’origine du défaut reste délicat. Le système ne permet pas la réactivité et dans l’intervalle la cause a pu disparaître pour de multiples raisons : changement de lot de matière, changement de lot de production, de série de fabrication, etc. Il reste ce que l’on peut appeler le « constat de décès » ; on peut documenter la nature du défaut, mais il est trop tard pour corriger le processus.

    On peut comparer le délai de réponse d’un tel processus au délai mis par l’eau d’une douche à atteindre la température désirée après action sur le mitigeur. Plus la conduite est longue entre le mitigeur et le pommeau de douche, plus le délai de réaction est long. Comme la personne sous la douche pense que son action sur le mitigeur est insuffisante, elle intensifie le débit d’eau froide ou chaude, jusqu’à en constater l’effet et corriger les proportions de débit eau chaude-eau froide.
    Plus le stock sera faible, plus petit sera le décalage temporel. Si notre flux se tend au point d’arriver à un flux pièce à pièce, la détection d’un défaut sera quasi immédiate et la contre-mesure très rapide, la contamination de la production par les défauts restera limitée.

    Rappelons que la qualité influence directement les délais et la « complétude » de la livraison : les pièces défectueuses ne peuvent être livrées. Si le fournisseur concerné ne dispose pas de pièces excédentaires (ou de la réactivité nécessaire) pour les remplacer, la livraison ne pourra être ni complète, ni conforme, ni ponctuelle.
    Les stocks masquent les problèmes comme le niveau d’eau élevé d’une rivière en masque les obstacles sous la surface. C’est en abaissant progressivement le niveau des stocks que l’on met en évidence les différents problèmes, qu’il faut régler à fur et à mesure qu’ils se révèlent, tout comme l’abaissement de l’eau de la rivière dévoile les rochers dans son lit. Il faut se garder d’un abaissement trop brutal qui amènerait trop de problèmes à identifier et gérer à la fois. Une autre tentation classique face aux problèmes est l’évitement d’obstacle, tel un navire louvoyant entre les rochers. Cela consiste à replanifier des productions, embaucher ou renvoyer du personnel intérimaire, engager des heures supplémentaires ou mettre les employés en congé, en bref cela signifie s’accommoder des problèmes plutôt que de les résoudre.
    Réduire les stocks c’est tendre les flux, qui de ce fait s’écoulent plus vite, et rendre les problèmes apparents. Les systèmes en flux tendus sont très sensibles, vulnérables aux perturbations. Pour que de tels systèmes fonctionnent, il faut en permanence limiter toute variabilité ; prévenir les dysfonctionnements potentiels ; résoudre les problèmes dès leur apparition.
    Mettre les flux sous tension, c’est également mettre l’organisation sous tension.
    Notons encore que les principes Lean s’appliquent parfaitement au secteur des services, comme le démontre le D r Sami B AHRI 16 . En cherchant à créer le one patient flow dans son cabinet dentaire, il doit résoudre les problèmes qui y font obstacle et découvre les parallèles existant entre les exemples industriels de la littérature dont il s’inspire et la réalité de son cabinet.
    Utilisez des systèmes tirés pour éviter la surproduction
    Un système à flux tiré ne fabrique que ce qui est explicitement demandé par le client. Le client est ici à comprendre au sens large : le client qui paye, l’étape suivante dans le processus ou le poste suivant dans la ligne.
    Travailler sur ordre du client assure de répondre strictement à son besoin, contrairement au travail en flux poussé dans lequel on anticipe par prévision les besoins futurs. Or qui dit prévisions, dit incertitude et fatalement des écarts. Les écarts entre la production réalisée et la demande réelle alimentent les stocks dont l’usage est incertain. La vente des produits en stock n’est pas garantie alors que les dépenses pour les produire et les conserver sont définitivement engagées.
    Dans un flux poussé entre deux étapes d’un processus, la tentation est grande pour le poste amont de produire au maximum de sa capacité et ainsi afficher une bonne productivité, indépendamment du besoin et de la capacité d’absorption du poste aval :


    Flux poussés et flux tirés
    Les optimisations locales ne peuvent conduire à une optimisation globale. Le plus souvent l’optimisation de la performance globale nécessite de dégrader une performance locale, comme par exemple accepter de sous-utiliser des capacités machines. Abandonner cette habitude est l’un des défis de la transformation Lean.
    Le tableau suivant compare les flux tirés aux flux poussés : Flux tirés Flux poussés Mode d’action Réaction Anticipation Contexte Déterministe, certitude Probabiliste, incertitude Adhérence à la demande Forte Incertaine Logique Priorité au besoin client Optimisation locale du processus
    Lissez la production ( heijunka )
    Une organisation infiniment réactive pourrait coller parfaitement aux demandes variables de ses clients. Une telle organisation extrêmement et durablement performante n’existe pas. Les variations des demandes entraînent de la variabilité dans les processus, dont les effets peuvent s’amplifier au point de devenir ingérables (effet bullwhip , par exemple). La variabilité est l’un des types de gaspillage honni : le mura .
    Le lissage de la production consiste à découpler les variations de la demande des capacités de la production, pour parvenir à une production rythmique régulière et performante, tout en satisfaisant la demande.
    Le principe consiste à fractionner la demande globale en plus petites unités réparties sur des mailles de temps plus petites et à les lisser.
    Prenons un exemple. La demande pour deux produits de référence A et B s’établit à 100 unités pour la maille de temps t, qui peut être le mois :


    Le lancement par campagnes de 100 unités suppose que le client ne pourra disposer de produits A et B qu’au terme de la période t. Si les lots de production initiaux de 100 unités sont scindés en deux lots de 50 unités et que les fabrications s’enchaînent selon la trame A, B, A, B, le client pourrait recevoir jusqu’à 50 unités des deux références dès t/2. La production a été fractionnée. Ce principe peut être répété pour obtenir des lots fractionnés dans des mailles de temps de plus en plus petites.
    Imaginons maintenant un cas plus compliqué 17 , dans lequel on trouve la demande mensuelle suivante :


    Le temps disponible pour la fabrication est de sept heures par jour, chaque référence nécessite une heure de fabrication. Le mois compte vingt jours ouvrables.
    Initialement, l’entreprise produite par campagnes, enchaînant les fabrications dans l’ordre R, B, V, O, J, M. Pour un client désirant une unité de chaque référence, il faudra attendre entre dix-sept et vingt jours pour être servi, alors qu’en toute rigueur six heures suffisent.
    Pour améliorer le temps de réponse ( time to market ) et gagner en flexibilité, il faut fractionner les lots. Le besoin mensuel par référence est reporté dans la colonne B du tableau ci-dessous.


    On en déduit le besoin hebdomadaire (colonne C) en divisant les quantités du besoin mensuel en quatre semaines de cinq jours. En fonction des arrondis, la production mensuelle (colonne E) doit être corrigée (colonne G).
    On obtient alors une trame type hebdomadaire qui se compose de :


    Cette trame est valide 3 semaines sur 4, la quatrième semaine il faut ajuster la trame pour retomber sur la demande. En créant un tableau qui précise pour chaque jour et heure par heure ce qui doit être produit, on obtient le tableau suivant :


    L’ordonnancement des trois premières semaines suit la trame type, la quatrième varie légèrement pour rattraper les écarts par rapport à la demande.
    Ce procédé fractionne la demande initiale en lots plus petits et lisse la demande, d’où le nom de « fractionnement-lissage » employé pour désigner le heijunka .
    L’intérêt du heijunka est multiple Le client qui souhaite une unité de chaque référence peut l’obtenir en trois jours minimum (mise à disposition mercredi à 16 h 00) au lieu de 17 jours précédemment. La production se fonde sur une séquence routinière qui simplifie grandement l’ordonnancement ; L’agent responsable de l’ordonnancement doit surtout se préoccuper des ajustements et non plus de l’ensemble de la planification. Le cadencement de la production peut se faire de manière très simple en mettant les ordres de fabrication sur un tableau comme dans l’exemple précédent ou dans les cases d’une boîte d’ordonnancement, que l’on appelle « heijunka box » et qui est l’équivalent du tableau. L’agent responsable de l’ordonnancement dépose les ordres dans les cases, l’agent de fabrication les prélève au fur et à mesure de l’avancement du travail. L’ordonnancement peut être revu dynamiquement en modifiant le contenu des cases.
    Dans ces exemples simplifiés, le temps de changement de série a été considéré comme nul ou intervenant en temps masqué. Dans la réalité, la durée nécessaire aux changements limite la flexibilité. La période de répétition des productions de l’ensemble des références est dite EPEI ( Every Part Every Interval ). S’il faut cinq jours pour produire toutes les références, l’EPEI sera de cinq jours ( Every Part Every 5 days ). Pour vérifier quel est l’EPEI possible, il faut vérifier le temps disponible pour effectuer les changements de séries.
    Prenons l’exemple d’un temps d’ouverture quotidienne de 16 heures pour la production. Les changements de séries se font en moyenne en 15 minutes. Si la production nécessite un jour donné 14,5 heures, il reste 1,5 heure disponible pour effectuer des changements, qui seront limités à 6 maximum :


    On comprend l’intérêt de débarrasser les opérations de production de toute tâche inutile et de réduire les temps nécessaires aux changements de séries, afin de fractionner de plus en plus finement et coller ainsi plus précisément à la demande et pouvoir répondre de manière très réactive aux demandes imprévues ou changeantes.

    Cette capacité à répondre très rapidement peut se monnayer au prix fort si l’entreprise se démarque significativement de ses concurrents. Les clients pris par l’urgence sont plus soucieux du délai que du prix.
    En résumé, le principe du heijunka consiste à trouver un compromis entre la taille minimale des lots, le coût et les efforts de changement de série et les gains d’échelle apportés par les séries longues. Il vise : la constance du flux ; la production selon un rythme régulier ; la constance en général et la possibilité de favoriser le travail standardisé en limitant les variations au travers du lissage ; la réduction des stocks et encours ; une amélioration sensible de la réactivité.
    La métaphore couramment employée est celle de la fable du lièvre et de la tortue :

    Métaphore du lièvre et de la tortue
    Le lièvre court vite, mais en séquences faites de fréquents arrêts et redémarrages, tandis que la tortue est lente mais constante dans sa progression.
    Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du premier coup
    Le coût de la non-qualité augmente de manière exponentielle en fonction du moment de la découverte du défaut. Plus celle-ci est tardive et plus les coûts directs et les coûts induits sont importants. Le moins pénalisant étant le défaut vu très en amont chez le fournisseur, qui bloque les pièces défectueuses et prévient son client de façon à ce que celui-ci puisse, au besoin, réorganiser ses opérations.
    Le coût ne cesse de croître à mesure qu’un ensemble défectueux progresse de l’amont vers l’aval, du fournisseur vers le client.
    À chaque étape, l’ensemble se voit ajouter de la valeur et de la complexité, ce qui renchérit son identification, son dépannage, sa retouche ou son remplacement. De plus, la progression de l’amont vers l’aval spécialise ou personnalise la matière et/ou les assemblages de manière à ce que leur réemploi soit impossible ; une fois débitée en dossiers de chaises, la planche ne peut redevenir plateau de table, par exemple.


    Ainsi a-t-on coutume de dire qu’un défaut coûte le double ; les coûts de toutes les matières et ressources pour produire la mauvaise unité puis les mêmes dépenses pour produire son remplaçant.
    Imaginez un engin agricole neuf, immobilisé en plein champ durant les récoltes à cause d’une panne dont l’origine aurait pu et dû être détectée durant la fabrication. Ce genre de panne aux conséquences coûteuses est parfois dû à une pièce mineure, mal montée ou défectueuse d’origine, dont la valeur intrinsèque est ridicule. Ce type d’exemple qui se retrouve dans toutes les industries et tous les secteurs d’activité suffirait à lui seul à justifier le cinquième principe énoncé par J. L IKER .
    Mais au-delà de prévenir ce type de risque, c’est une posture générale qui commande de ne jamais laisser filer sciemment des défauts dans le processus. Mieux vaut arrêter la production et résoudre un problème que de continuer à produire de la non-qualité, au risque de polluer les lots en cours et d’en propager les conséquences, quand bien même celles-ci resteraient confinées dans l’entreprise. Rappelons que la tension des flux fait diminuer drastiquement les stocks et encours, de sorte que ces « amortisseurs de problèmes » ne sont plus disponibles, et inversement, le processus accroît sa sensibilité au moindre aléa.

    Effet de cascade
    Dans la pratique les lignes d’assemblage sont divisées en sections et il est fréquent que chacune dispose de quelques unités en encours. Ces quelques unités n’autorisent en général pas plus d’une dizaine de minutes pour intervenir et régler le problème avant que l’arrêt d’une section ne se propage à la suivante. Le chef d’équipe est le premier concerné lors de la survenue d’un problème. S’il ne peut le résoudre seul ni à temps, un système d’escalade va prévenir de proche en proche les échelons hiérarchiques supérieurs.
    Le filtrage et tri des défectueux sont une pratique héritée de la production de masse et des techniques de jugement statistique des lots. Plutôt que de tester et vérifier chaque pièce, un jugement était donné en fonction du niveau de qualité d’un échantillon représentatif. Aujourd’hui cette approche n’est plus trop en faveur car elle se fonde sur l’acceptation d’un niveau de non-qualité. Or la qualité ne naît pas du contrôle ni du tri, mais se fabrique. D’où la diffusion du principe du « bon du premier coup ».
    La maîtrise des procédés et des processus que ce principe exige explique l’invention en 1896 d’un métier à tisser avec arrêt automatique en cas de casse d’un fil par Sakichi T OYODA , fondateur de ce qui allait devenir le premier constructeur automobile mondial. Cette invention est à l’origine du concept d’ « autonomation » ou jidoka , qui consiste à stopper automatiquement une machine à la détection d’un défaut et prévenir ainsi la production de pièces mauvaises.

    Le terme « autonomation » est un néologisme fait de la contraction des mots autonomy et automation .
    Ce principe s’est vu renforcé lorsque graduellement il n’y plus eu un opérateur par machine qui pouvait surveiller et intervenir, mais un opérateur pour plusieurs machines, nécessitant en contrepartie une automatisation de la surveillance.
    Aucun des problèmes résolus ne doit se reproduire, sans quoi la leçon n’aura servi à rien. En effet, trop souvent les individus se satisfont de l’amélioration apportée par le traitement des symptômes, quitte à revoir les mêmes effets se reproduire. Ainsi les contre-mesures ne peuvent en aucun cas se résumer à la mise en place de contrôles supplémentaires, mais impliquent l’identification et l’éradication des causes racines du problème et la mise en place, le cas échéant, de systèmes de détrompeurs et de contrôle automatique, les poka-yoké .
    Les poka-yoké sont des dispositifs astucieux et simples, qui évitent de faire des erreurs. Les exemples de poka-yoké dans la vie courante sont les prises électriques avec une borne de terre, qui ne peuvent recevoir les fiches que dans un seul sens ou encore les connecteurs informatiques dont les formes variées et spécifiques empêchent de les brancher au mauvais endroit, dans le mauvais sens. Les poka-yoké sont souvent proposés et réalisés par les opérateurs dans le cadre de l’amélioration continue ou de chantiers ciblés. Dans l’exemple ci-dessous, une tige en travers de la glissière laisse passer les pièces conformes (OK) en dessous, alors qu’elle éjecte automatiquement les pièces non conformes dont la hauteur est trop importante (NOK) :


    Rappelons qu’un moyen simple d’éviter la survenue d’un certain nombre de problèmes est le strict respect des modes opératoires et des procédures ; le travail standardisé.
    La standardisation des tâches est le fondement de l’amélioration continue et de la responsabilisation des employés
    La première partie de cette affirmation semble contenir un paradoxe. Comment la standardisation qui, par définition, signifie « figer les pratiques » selon un standard, pourrait-elle être le fondement de l’amélioration continue qui, elle, sous-entend la remise en cause permanente des pratiques ? Ce paradoxe n’est qu’apparent. D’abord, il faut fixer avec soin le déroulement des tâches et les conditions nécessaires à l’exécution du travail, selon les meilleures pratiques connues.

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