Les dynamiques du projet professionnel
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Description

La réalisation de soi dans la vie professionnelle est une aspiration à la mesure de l'énergie produite et investie dans le travail sur son projet. Les dynamiques en jeu sont puissantes : elles s'appellent envies, valeurs, levée des freins à l'action, développement des compétences. A partir de cas issus de la pratique, les conditions de l'élaboration d'un projet efficace sont mises en évidence.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 juillet 2008
Nombre de lectures 214
EAN13 9782336255903
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Dynamiques d’Entreprises
Collection dirigée par Michael Ballé

Lieu de travail et lieu de vie, l’entreprise est au choeur de la société. Pourtant, beaucoup de ses aspects restent mal connus. Les évolutions technologiques et sociales sont à la source de nombreuses mutations organisationnelles. Les professions continuent d’évoluer en se divisant toujours davantage sur un plus grand nombre de spécialités. Les frontières elles-mêmes des entreprises s’estompent alors que les modes de travail se redéfinissent. Les entreprises deviennent des objets d’étude à multiples facettes dont les dynamiques sont de plus en plus complexes et souvent surprenantes.
Au-delà des grandes lignes des logiques de “ management ” d’une part et des théories sociologiques de l’autre, nombre de ces facettes restent dans l’ombre : dimensions ignorées, métiers méconnus ou dynamiques contre-intuitives. La collection Dynamiques d’Entreprises a pour vocation de diffuser les études réalisées sur ces points d’ombre, souvent techniques, de la nature des entreprises. Allant au-delà des “ essais de management ”, la collection regroupe des textes de recherche ou d’expérience sur le terrain qui éclairent les nombreux aspects ignorés des entreprises modernes.
Dernières parutions
Dominique CAMUSSO, Les plans de la formation , 2007.
Jean-Luc JOING, La bonne gouvernance des associations , 2007.
Dorota LESZCZYNSKA, Management de l’innovation dans l’industrie aromatique , 2007.
Gérard HERNOT, Le point de subordination. Introduction à la psychologie de la relation hiérarchique , 2007.
Albéric HOUNOUNOU, La nouvelle démocratie dans les organisations , 2006.
Jean-Marie GOGUE, Qualité totale, et plus encore. Le management de la qualité en question , 2006.
Paul Marc COLLIN, Bâtir un réseau mondial de services , 2006.
Bernard FRAYSSE, Professionnalisation des élèves ingénieurs , 2006.
Edouard ETSIO, Le manager et ses coéquipiers face aux conflits , 2006.
Bernard JUST, Du DRH au self service , 2005.
Les dynamiques du projet professionnel
E = cm2

François Michau
Sommaire
Dynamiques d’Entreprises Dernières parutions Page de titre Page de Copyright Remerciements 1 Ouverture 2 La dynamique E = cm 2 3 Présentation des cas 4 Outils et méthodes 5 Élements pour le bilan de compétences du conseiller 6 En conclusion Annexe 1 - Tableau résumé des activités de l’I.O.P. Annexe 2 - Principales caractéristiques du logiciel 1.2.3. Explore Annexe 3 - Déroulement d’une analyse collective de pratiques Annexe 4 - Un exemple de charte Qualité Régionale Bilans de Compétences
© L’Harmattan, 2008
5-7, rue de l’Ecole polytechnique ; 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr
9782296059665
EAN : 9782296059665
Remerciements
À l’UFR de psychologie de l’Université Paul Valery de Montpellier, pour l’ouverture à nos innovations et la qualité des étudiants en psychologie du travail qui nous ont été adressés,

À nos partenaires dans l’accompagnement des personnes vers le projet et l’emploi : l’ANPE, le Conseil Général de l’Hérault, le Conseil Régional du Languedoc-Roussillon

Aux professionnels de l’orientation pour des échanges fructueux autour de nos outils. Ils sont membres des réseaux : CIBC, CBEN, GRETA, MLI, CIO, Retravailler, AFEC, ...

Aux animateurs de Carifs (Centres de ressources régionaux), dans leur rôle de relais, souvent très intéressés au renouvellement des méthodes et des outils,

Aux entreprises partenaires, notamment le groupe Acadomia, qui a sélectionné notre logiciel et notre méthodologie pour ses activités en matière d’orientation des jeunes,

Aux acteurs de la formation continue et du bilan de compétences (Fongecif, AFPA, ...) pour des échanges stimulants.

À mes collègues de l’Institut Orientation Projet, Jacqueline Guillabert, psychologue du travail, référente Bilan de compétences, auteur d’un travail sur le locus de contrôle, Hélène Coutanceau, psychologue du travail, pour sa recherche sur l’investissement des personnes dans une prestation d’accompagnement, a Françoise Le Jan, consultante à l’I.O.P., référente « Jeunes » et « Insertion », Virginie Berdal, consultante à l’I.O.P., référente «Accompagnement des créateurs d’entreprise », Caroline Noël, psychologue du travail à l’I.O.P.,
A deux autres collègues dont les avis nous ont été précieux : Nadia Chalal, psychologue du travail, pour sa contribution à la validation psychotechnique du logiciel 1.2.3. Explore, Nathalie Olivier, psychologue du travail, coordonnatrice pédagogique du Centre de Bilans de l’Éducation Nationale (Montpellier), pour ses travaux et ses investigations sur l’I.O.P.
1 Ouverture

Mon parcours
Peut-être mon intérêt pour l’orientation professionnelle est-il en rapport avec mon propre choix d’études, plus subi que souhaité : le droit, alors que je souhaitais faire psychologie. « Psychologie ? Pourquoi pas Sociologie ? » a ironisé mon entourage. C’était au lendemain de mai 68, le réalisme s’imposait.
Sans me déplaire, les études de droit me furent extérieures, comme la vie professionnelle, plutôt chanceuse pourtant, qui en découla : après quelques années passées à conseiller une clientèle de PME du Crédit Lyonnais, je participais à la création de son agence de Hambourg avant d’en prendre la direction.
La psycho est revenue en force en cette circonstance. J’avais 30 ans, j’étais assez isolé dans les brumes du nord et recruter du personnel me terrifiait : comment arriver à se former une opinion après deux ou trois entretiens ? J’appris la graphologie et des bases de caractérologie, fasciné par la diversité des écritures et les modulations à l’infini du courant vital ; je travaillai les techniques d’entretien. Et surtout j’ai pu pendant plusieurs années vérifier la pertinence de mes hypothèses à travers le comportement de mes collaborateurs ; ce qui signifie aussi, concrètement : subir le poids de mes erreurs.
C’est de retour en France, à la tête d’une unité d’une centaine de personne qui devait se réorganiser, que j’ai vraiment attrapé le virus de l’orientation professionnelle, c’est-à-dire de l’aide à la réalisation de soi dans le travail. Rien ne m’avait jusque-là autant intéressé que de réfléchir à la meilleure adéquation possible entre les tempéraments, les capacités et les contraintes de l’organisation.
Je l’ai vérifié à travers une initiative emblématique, avec le recul, de ce qui se jouait pour moi. Il y avait à l’époque au Crédit Lyonnais, comme dans d’autres grandes entreprises, une catégorie de personnel qu’on appelait « les bras cassés ». C’est le terme qui revenait lors de réunions annuelles où l’ont faisait le point sur les effectifs. Il s’agissait de personnes, souvent des cadres, devenues de véritables fantômes dans l’entreprise. Du fait d’erreurs à répétition sans doute, mais aussi d’une réputation dont l’origine était indistincte, ces collaborateurs avaient été mis progressivement sur la touche : incasables sur le marché de l’emploi interne (le CL était alors un établissement nationalisé qui ignorait les licenciements). Successivement, la ligne de téléphone extérieure, puis intérieure, puis un bureau personnel leur avait été retiré ; ils ne figuraient sur l’effectif que pour mémoire et erraient dans les couloirs comme des âmes en peine. La dégradation de leur image personnelle, conjuguée à leur démotivation, avait achevé de les priver de leurs compétences visibles.
C’est presque exclusivement avec quelques personnes de ce statut, ou l’approchant, que j’ai constitué le service du portefeuille 1 de l’agence internationale (ensuite fondu dans un autre) : écoute des personnes, définition d’objectifs, développement des compétences de chacun sous l’égide d’une responsable partageant mes préoccupations. Durant l’année précédant mon départ, j’ai véritablement joui du bon fonctionnement de ce petit service dont le moral était devenu une référence.
En revenant à Paris, j’avais gagné quelques galons mais perdu mon indépendance ; pour la reconquérir, j’ai créé mon entreprise en 1987, au plus près de mes motivations et de mes compétences du moment : un cabinet de conseil en recrutement spécialisé dans la finance.
Il a bien marché, surtout avec les banques étrangères auxquelles j’apportais mon expérience et une sensibilité à la mixité culturelle. Mais j’aimais encore plus conseiller les personnes dans leurs choix de carrière : pouvoir, en toute liberté, prendre la mesure de leurs aspirations, de leurs valeurs ; analyser leur parcours, les compétences acquises ; faire de l’ingénierie, c’est-à-dire trouver le cadre dans lequel ces dynamiques allaient au mieux s’exprimer.
En 1991 fut publiée la loi sur le bilan de compétences : « Élaborer un projet professionnel basé sur les motivations et les compétences de la personne ». Cette formulation m’avait frappé par sa netteté et la place reconnue aux motivations. Mes expériences de la gestion des ressources humaines allaient en effet toutes dans le même sens : le temps consacré à l’écoute attentive du vécu professionnel de ses collaborateurs était toujours bien investi. Une approche rapide, superficielle, telle que je l’avais vu quelquefois pratiquée, pouvait effectivement encourager des dérives : vers des attitudes protestataires, irréalistes, ou individualistes. Mais, sans avoir encore lu Carl Rogers, je percevais nettement l’impact étonnant de l’écoute bienveillante et rigoureuse.
Dès que nous nous sommes positionnés pour faire des bilans de compétences et des accompagnements dans l’élaboration de projets professionnels, j’ai su que j’avais trouvé ma voie. Ce travail est à la rencontre de la psychologie et de la sphère économico / sociale. Professionnel du recrutement, et donc de l’emploi, je l’ai immédiatement mis en relation avec ce que j’observais de déficient, d’inachevé, dans l’argumentation des candidats. Et ceci sans distinguer particulièrement entre ces candidats, les enjeux majeurs dépassant les catégories (juniors, cadres, non cadres, seniors, ...). Le bilan de compétences et, ensuite, tout travail d’accompagnement vers le projet professionnel et l’emploi, m’est apparu comme contenant les éléments de réponses à la question : pourquoi le discours des candidats est-il aussi peu efficace ? Pourquoi est-il aussi souvent confus, mal structuré entre les motivations pour le poste et pour l’entreprise, entre les compétences apportées et un potentiel de développement de ces compétences ?
Cette question était pour moi d’autant plus importante qu’elle était porteuse de sérieuses conséquences en termes de qualité des recrutements. Sans en faire une généralité, le flou du discours trahissait des insuffisances autres que formelles, comme certaines situations le montraient. Il arrivait en effet que, faute de meilleurs candidats, ou pour des raisons ayant souvent trait à la recherche de compétences très précises, une entreprise finisse par recruter un candidat dont le discours était un peu approximatif. Et le résultat n’était pas excellent.
L’analyse des échecs rencontrés dans nos recrutements nous a montré qu’ils étaient annoncés (un échec est sanctionné par la rupture du contrat de travail durant la période d’essai, à l’initiative de l’entreprise ou de la personne recrutée). Mêmes rares, ces situations frappaient les esprits ; car, outre les insatisfactions générées chez la personne et l’entreprise, la reprise d’une recherche déjà effectuée, et aboutie, est toujours difficile pour le conseil en recrutement.
Dans un premier temps, j’étais tenté d’attribuer le manque de clarté, de cohérence, du discours tenu par les candidats à un manque de préparation ou de compréhension des finalités de l’entretien ; je m’efforçais de les aider en leur proposant quelques éléments de méthode et de réflexion (ce point nous tracassait suffisamment pour que nous ayons intégré dans la charte du cabinet cette devise : « tout candidat doit en savoir plus sur lui-même et sa carrière en quittant le cabinet qu’en y entrant »).
La pratique du bilan de compétences m’a vite montré que ce noble souci était d’abord l’expression d’une sympathique candeur ! Si en effet quelques conseils de professionnels, voire quelques astuces, ne sont pas inutiles, nous verrons à multiples reprises qu’une communication efficace sur un projet est le fruit d’un travail très organisé et assidu. Il est même une expression majeure de la pertinence du projet.


Si l’on tend aujourd’hui à distinguer assez nettement Bilan de compétences et Accompagnement vers l’insertion, je les ai personnellement toujours conçus comme appartenant à un ensemble où la réalisation de soi par le travail est la perspective commune et indispensable.
Les contextes sont différents ; mais la démarche de base reste la même comme nous le verrons.
Le lien entre l’orientation et l’emploi est particulièrement net de deux points de vue : Dans le rapport entre qualité du projet, qualité de la communication et efficacité professionnelle, Et, en amont, dans la phase d’élaboration du projet. Il nécessite en effet le développement de compétences synonymes d’employabilité : connaissance de soi, de l’environnement professionnel, traduction dans un discours précis et concret.
Après quelques années de pratique de l’aide à l’élaboration d’un projet (en accessoire aux recrutements), je décidai de créer à Montpellier une structure spécialisée dans l’orientation.
L’I.O.P. (Institut Orientation Projet)

Les objectifs de l’entreprise : S’adresser à tous publics : jeunes et adultes, salariés et demandeurs d’emploi, personnes en difficulté d’insertion ; outre le conseil en mobilité interne, Élaborer des outils et méthodologies innovantes, à un moment où les concepts et les technologies ouvraient de nouvelles perspectives, Transmettre des savoir-faire, le moment venu.
Sans en être conscient, je m’inscrivais dans une logique métier : exercer, innover, transmettre ; avec le sentiment que l’aspiration individuelle à trouver un épanouissement dans le travail deviendrait un enjeu majeur ; mais sans que cela signifie nécessairement repli sur soi, déni des valeurs collectives, au contraire.

Par ailleurs, la pratique nous a montré que l’idée d’opposer recherche d’emploi et épanouissement par la prise en compte des motivations a peu de fondement. Parce que : dans une prestation qui n’a pas nécessairement cette finalité, comme le bilan de compétences d’un salarié, envisagé comme un bilan de carrière très ouvert, la prise en compte de l’attente des entreprises, formalisée par des offres d’emploi, est un éclairage indispensable, et que dans une prestation exclusivement axée sur l’emploi, la prise en compte des données de l’épanouissement, des motivations, est toujours un facteur d’efficacité de la recherche. En outre, pour un demandeur d’emploi, retrouver une activité correspondant à ses capacités est en soi un facteur d’épanouissement, une étape dans la marche en avant.

Rencontres avec des professionnels de l’orientation
En 2007, l’Institut Orientation Projet, basé à Montpellier, a fêté ses dix ans. Ses objectifs ont été atteints avec, pour ma part, un temps croissant passé à rencontrer des professionnels de l’orientation dans quinze régions différentes : pour présenter le logiciel 1.2.3. Explore que nous éditons et la méthodologie d’utilisation, et pour animer des formations, notamment un séminaire intitulé : « Gérer les situations difficiles dans une prestation d’accompagnement vers le projet et l’emploi ».
Ces rencontres ont été le point de départ de cette publication, car elles m’ont permis de découvrir de nombreux acteurs et contextes d’exercice de la profession, des processus mis en œuvre, des objectifs poursuivis selon les prestations ; d’en discerner les cohérences, au-delà des différences, alors que j’en avais une vision parcellaire et plutôt hétérogène. La cohérence étant autant affaire de valeurs, de conceptions, que de démarche ; avec, au cœur, les puissantes dynamiques attachées au projet professionnel, dans sa phase de construction comme de mise en œuvre (l’accompagnement vers l’emploi, vers la création d’entreprise). Les deux phases étant intimement liées et évaluées à la même aune : l’efficacité du discours.


Cette publication contribuera, je l’espère, à mettre en évidence l’unité des perspectives du travail d’orientation : Unité méthodologique , sous la forme d’une « loi universelle » de la dynamique du projet, E =cm 2 , qui met au centre la notion de motivation, avec la signification qui sera précisée ; à un moment où, au nom du réalisme, l’emploi et les compétences donnent le « la ». La notion de loi universelle est bien entendu un clin d’œil, elle exprime en même temps une réalité forte : le lien intrinsèque entre les envies et les capacités, l’importance du dosage et la puissance qui peut en résulter. Comme nous le verrons, le travail sur les compétences, loin d’être relégué, est affermi, vivifié, par la dynamique cm 2 . Unité de l’atten te des personnes , de leur situation face à l’inconnu de l’avenir, face à l’inconnu qu’elles sont pour elles-mêmes, face à l’inconnu de l’environnement social et économique ; une attente qui se résume en : « Je voudrais exprimer mon potentiel ; mieux me connaître, élargir mon horizon, savoir ce qui est possible ; retrouver des motivations ». Un travail d’orientation bien conduit, initié par une écoute confiante et attentive, conférant le sentiment que tout ce qui est important pour moi, aujourd’hui, sera pris en compte, libère des énergies palpables : par la joie retrouvée, par l’engagement dans l’exploration des activités professionnelles, dans l’évaluation des compétences, par une volonté de concilier ambition et réalisme. Unité d’un métier , cachée par l’extrême diversité des contextes d’exercice, par la nouveauté de ses approches, mais bien réelle par ses finalités, ses références et par les valeurs dont il est porteur ; à un moment où la spécialisation des structures (orientation, insertion, reclassement, cellules de mobilité interne en entreprise), des environnements (privés, publics, associatifs) et des types de public, invite à se ressourcer dans son identité professionnelle, mais aussi à en dépasser des frontières souvent incertaines et arbitraires.
Ce livre s’adresse à ceux qui s’intéressent aux techniques d’élaboration d’un projet professionnel et aux praticiens qui souhaitent approfondir leur réflexion sur leur métier, s’ouvrir à sa diversité.

Avec l’ambition de donner envie : ce métier peut faire peur par le champ très large de compétences qu’il mobilise, dans des registres culturels souvent perçus comme antinomiques : la psychologie, l’organisation de l’entreprise. Nous le voyons avec les étudiants qui nous rendent visite au cabinet, à la fois attirés par tout ce qu’ils perçoivent de vivant dans ces activités : mobilisation des personnes, implication des conseillers, et un peu effrayés par le travail sur les compétences, le volume de la documentation, l’étendue du réseau relationnel... Selon qu’ils sont étudiants en psychologie ou en ressources humaines, les inquiétudes sont différentes.
Ce n’est qu’avec la pratique, progressivement, avec un encadrement adapté, qu’ils perçoivent l’accompagnement vers le projet comme un champ d’actions, de relations, et de méthodes cohérent, dynamique par toutes les innovations qu’il autorise, mais qui nécessite il est vrai un désir constant d’élargir ses connaissances, de se remettre en cause, individuellement et surtout en équipe.

S’il est connu, ce métier peut attirer par la diversité des conditions d’exercice (en cabinets, au sein d’institutions, d’entreprises), par le renouvellement de ses méthodes, et par ses finalités de base :

Aider l’autre à s’épanouir dans un enjeu fondamental, la relation au travail, éclairer sa route.

Très ouvert sur la vie dans toutes ses dimensions, il est souvent pratiqué dans des cadres institutionnels peu mobiles. J’espère contribuer à une mise en mouvement qui est, pour les entreprises comme pour la personne accompagnée vers son projet et sa mise en œuvre, souvent la première et la plus difficile étape (cf. le cas Denis qui illustrera la problématique de la levée des freins à l’action).
Dans la présentation des problématiques, je me baserai surtout sur notre expérience, analysée en équipe. J’attache une importance particulière à l’évaluation des pratiques, particulièrement depuis l’époque déjà lointaine où j’ai consulté un jeune psychiatre. J’avais 25 ans et étais alors assez déprimé ; j’ai, durant deux mois, fréquenté son cabinet, au rythme de deux séances hebdomadaires. Je sentais bien qu’il se donnait du mal mais ses techniques de conditionnement mental me paraissaient scolaires, voire simplistes. Après quelques semaines, j’ai souhaité arrêter : mais comment lui dire sans le vexer ? Par un mélange d’altruisme et de lâcheté, j’ai préparé ma sortie en lui confiant, par petites touches, que j’allais de mieux en mieux. Peut-être n’a-t-il pas été dupe ; mais peut-être l’ai-je conforté quant à l’efficacité de ses méthodes !

Du point de vue de la connaissance du bénéfice que les personnes accompagnées ont retiré de nos services, c’est un privilège de travailler aussi dans une ville de province. D’une part le bouche à oreille fonctionne et, d’autre part, des informations sur le devenir des personnes nous reviennent régulièrement par un cousin, un ami ou un voisin, par un collègue. D’une manière plus systématique, nous avons mis en place un suivi pour la plupart de nos prestations. Sa mise en œuvre est perfectible mais nous n’avons pas le sentiment de travailler en aveugle (cf. en annexe : présentation des activités de l’I.O.P.).

Voici le plan qui sera suivi :

Après explicitation des notions (chap.2), je présenterai une série de situations réelles pour illustrer le mécanisme d’élaboration d’un projet faisant sens pour la personne (chap.3). Ces cas sont issus de la pratique du cabinet, et sont représentatifs de problématiques particulières. Les aspects méthodologiques auxquels ils se réfèrent seront présentés dans un chapitre qui leur sera consacré (chap.4).
Ensuite, m’appuyant sur les nombreux contacts que j’ai eus avec des acteurs de l’orientation et de l’insertion depuis trois ans, je proposerai des éléments pour « le bilan de compétences du conseiller » (chap.5) ; c’est aussi l’occasion de faire mieux connaître ce métier à ceux qui s’y intéressent.

Je n’envisage pas cependant ici une pratique de l’ « autobilan », pour toutes les considérations méthodologiques et humaines qui seront développées et, plus simplement, parce que comme l’a résumé Auguste Comte : « On ne peut être au balcon et se regarder passer dans la rue ». Il s’agit davantage d’éléments de réflexion pour : Approfondir son identité professionnelle, et pour cela : revisiter ses motivations et ses compétences ; se rappeler quelques référence doctrinales, Faire face au stress, et notamment : identifier une attente multiforme ; adopter le comportement adéquat avec des personnalités difficiles.
Avec l’objectif de susciter des discussions, d’élargir l’horizon et, dans une profession qui croule sous la documentation, de proposer un effort de synthèse plutôt que d’exhaustivité.
2 La dynamique E = cm 2
l’ E nergie mobilisée dans un projet = les c ompétences x les m otivations 2

L’énergie dans le projet
La formule E =cm 2 est pour moi un aspect de la dynamique identitaire mise en évidence par Erikson :

Je suis bien : je sais qui je suis, je sais où je vais (et je me sais reconnu par ceux qui comptent pour moi).
Le but d’un travail d’orientation est d’abord d’aider une personne à se situer, à mieux se connaître, à mieux connaître son environnement (les métiers, les formations, l’économie locale, l’emploi), pour s’épanouir dans l’action. S’épanouir, c’est-à-dire agir efficacement avec le sentiment que son potentiel est employé au mieux, compte tenu des possibilités actuelles. Ce qui implique de rechercher des compromis, de prévoir des étapes dans la réalisation, de décider avec une conscience aussi claire que possible ; c’est tout cela qui procure du sens. Le projet n’est pas la solution miracle à toutes mes frustrations ; c’est une direction précise (faire une formation, trouver un emploi, me mettre à mon compte), assortie de moyens définis pour atteindre l’objectif : le plan d’action. Cela nécessite beaucoup d’énergie : pour élaborer le projet comme pour le mettre en œuvre.
Beaucoup d’énergie dépensée : pour identifier son potentiel et le mettre en relation avec son environnement, pour prendre des décisions ; mais aussi beaucoup d’énergie produite. C’est le constat final de la grande majorité des bilans de compétences : « J’étais en plein doute ; j’ai été mis dans une dynamique ».
Cette notion d’énergie est aussi intéressante par ce qu’elle suggère de possibilité d’évaluation. Le moteur tourne plus ou moins bien ; la carburant est, ou non, en quantité adaptée à l’objectif. Et en ces temps où l’énergie menace de se faire rare, nous nous rappelons qu’un moteur parfaitement réglé, poussé à des allures raisonnables, consomme peu d’essence et abat des kilomètres. Qualité et quantité sont indissociables.
A contrario, la formule citée plus haut : « J’étais en plein doute ; j’ai été mis dans une dynamique » peut suggérer un effet un peu artificiel procuré par l’enthousiasme communicatif du conseiller. Ceci ne correspond pas à la réalité : le travail d’orientation se traduit en règle générale par un surcroît de concentration et de calme chez la personne accompagnée. L’énergie produite est immédiatement mesurée par l’intensité du travail d’exploration et d’affinage, voire de remise en cause de ses représentations.
À la fin du bilan, la qualité et l’opérationnalité du discours sur le projet en seront une autre illustration, décisive.


À propos du bilan de compétences (qui n’est qu’une modalité, certes prestigieuse, de l’accompagnement vers le projet), deux observations peuvent être faites pour éclairer ce point : Lors du rendez-vous (systématique) de suivi, 6 mois après la fin de la prestation, les éléments de la dynamique du projet sont presque toujours présents (les comptes rendus en attestent), Environ la moitié des bilans des salariés s’achèvent avec le projet de… rester en poste ! (Alors que l’attente initiale manifestait souvent un fort désir de changement). Et ce n’est pas tellement la confrontation au réel (le marché de l’emploi notamment) qui est la cause de ce phénomène. C‘est surtout la prise de recul, le travail sur les représentations, l’analyse des causes des difficultés rencontrées.
Avec en perspective : réaménager son emploi, son organisation quotidienne, ses relations avec ses collègues, avec la hiérarchie ; revisiter ses finalités 2 , retrouver sa motivation initiale. Avec la volonté d’être plus actif dans la gestion de sa carrière, d’avoir une stratégie de développement de ses compétences (s’inscrire à une formation, avec des objectifs précis)… ce qui mobilise de l’énergie !
Ceci est illustré par une nouvelle rubrique apparue depuis peu 3 dans la synthèse du bilan : « axe de progrès », où l’on ouvre des perspectives de travail sur soi qui vont amener la personne à se rapprocher de ses objectifs, pour ne pas dire de ses idéaux si c’est le cas.
Cet aspect me paraît de plus en plus important, dans notre pratique, et ne doit pas être considéré comme un luxe réservé à des salariés protégés.
Il ne se passe pas une semaine par exemple sans que nous rencontrions des personnes qui souhaitent donner une dimension plus humaine à leur travail et songent à évoluer vers le secteur social, ou vers un travail comportant une forme de relation d’aide. Comme nous le verrons avec le petit développement sur Carl Rogers (page 195) cela implique des compétences à acquérir, et aussi, voire surtout, certaines dispositions. Un travail sur soi visant à développer une sécurité intérieure, un calme reposant sur une conscience plus claire de ses valeurs, est à la fois une condition pour atteindre l’objectif et un axe de progrès personnel.
Si, comme nous l’avons déjà vu et le reverrons, le travail de bilan produit des effets immédiats par une décantation, une clarification assurant une meilleure efficacité, il peut aussi initier des effets à plus long terme.
L’énergie dans le projet peut donc s’entendre de deux manières : L’énergie libérée et investie dans la phase d’élaboration du projet : tous les professionnels de l’insertion le savent bien, la manière dont la personne participe au travail, explore son environnement, est une manifestation du bon fonctionnement de la prestation d’orientation et un gage de réussite, L’énergie produite et disponible pour la phase de concrétisation : le projet est bouclé, un plan d’action est arrêté ; le moteur va tourner à plein régime dans l’activité projetée.
Une manière d’évaluer la quantité, et surtout la qualité d’énergie disponible pour la phase de concrétisation est d’entendre la personne argumenter (ou communiquer) sur son projet, au terme du travail d’orientation. L’expérience prouve en effet qu’une communication claire, simple, précise, annonce le plus souvent une action efficace.
Elle peut s’articuler comme suit : Voici l’activité professionnelle que j’ai retenue, en quoi elle consiste, et le cadre dans lequel je souhaiterais l’exercer, Je pourrai alors exprimer tels aspects de mes centres d’intérêt, exprimer telles valeurs importantes pour moi Je pourrai m’appuyer sur telles compétences que je possède, que j’ai mises en pratique dans telles circonstances. Je les complèterai éventuellement : ◊ par un stage, ◊ par une formation, pour acquérir les compétences que j’ai identifiées comme nécessaires, ◊ ou par toute expérience qui me rapprochera de ce type d’activité et me permettra de progresser.
Nous reviendrons sur l’importance et les formes de cette étape : communiquer sur son projet. Il ne faut pas imaginer qu’une communication efficace est l’apanage des cadres ou des diplômés. Un exercice très utile pour démarrer un travail sur les compétences consiste à raconter son métier : en termes simples, concrets, imagés, en se mettant à la portée d’un enfant de douze ans. Certains y parviennent, d’autres pas ; les plus ampoulés manient le plus spontanément un discours abstrait, général, qui a souvent pour but de masquer une réalité faite de confusions, de contradictions dans les fonctions ou les rôles. Je me souviens d’une personne exerçant de hautes responsabilités et incapable de sortir du discours : « Je coordonne l’action de délégués… ». Mais encore ?
Nous verrons parmi les cas présentés comment Sylvio a intégré une entreprise d’insertion grâce notamment à l’exposé de ses motivations. Il s’était approprié son projet.


Quantité et surtout fluidité, bon emploi de l’énergie, sont donc requises. Le schéma de la page 35 met en évidence les phénomènes de libération et d’investissement de l’énergie dans une prestation d’orientation : Dans la phase initiale de l’accompagnement, il s’agit surtout de l’éveiller et / ou de la canaliser (écoute, accueil de la personne dans sa globalité, clarification des objectifs du travail : stimulation de la confiance, mise en mouvement), Les phases d’identification de ses motivations, puis de recensement de ses compétences, vont également libérer de l’énergie (renforcement du sentiment d’identité, de son potentiel, perspectives de développement de ses compétences), L’énergie libérée devient un appui maîtrisé pour le travail d’exploration (des métiers, des compétences, des formations, ...), puis pour l’effort de synthèse.
La capacité à traduire cette synthèse en un projet clair et convaincant, d’abord pour soi-même, est la première illustration du bon fonctionnement du moteur.
La phase de mise en œuvre s’inscrit dans la même dynamique. Ce double aspect souligne le continuum, pour rester dans le domaine de la physique (!), entre les phases d’élaboration et de mise en œuvre du projet.


Le terme de bilan de compétences s’est imposé pour des raisons que nous retrouverons plus loin (la rigueur de la comptabilité s’alliant à celle de l’organisation du travail, le concept était imbattable !), malgré l’inspiration initiale de la loi qui faisait toute leur place aux motivations.

Personnellement, l’expression «identifier et valoriser son potentiel» me paraît mieux rendre compte des objectifs poursuivis en orientation. Ce que je possède en potentiel est, par définition, quelque chose que je possède déjà, mais que je ne connais pas, ou dont je ne suis pas vraiment conscient, ou qui est caché. Cela implique prise de recul, recherche, dialogue, information, maturation, pour le faire ressortir, l’enrichir, l’actualiser. Autant d’étapes du travail d’élaboration d’un projet professionnel.

Le terme de bilan a cependant pour lui un côté global, exhaustif, qui permet de construire sur des bases claires. Il renvoie donc aux motivations, au moins autant qu’aux compétences.

Les motivations
C’est le carburant qui alimente le moteur.

On désigne communément par motivations ce qui pousse à l’action : mes centres d’intérêt, mes envies, que je pense connaître dans les grandes lignes, mes valeurs, dont je suis moins sûr mais que j’espère bien vivantes, mes besoins, mes pulsions que je ressens parfois comme un peu trop vivantes.
Les connaître, les reconnaître, les hiérarchiser, discerner les motivations qui me renvoient à moi-même et celles qui m’ouvrent aux autres ; identifier leurs complémentarités, ou leurs contradictions ; observer leur récurrence. Cela fait partie du bilan de compétences, comme de tout travail d’élaboration du projet. Avec des limites, à commencer par celles de l’inconscient et, plus prosaïquement, par celles du temps imparti pour la prestation d’orientation. Mais avec l’ambition d’actionner des ressorts puissants.
Il existe cependant une condition à satisfaire, plus ou moins difficile selon les personnes et leur état psychologique, et qui relève éminemment de la dynamique des motivations : la levée des freins à la mise en mouvement 4 . Il peut s’agir de besoins élémentaires non satisfaits ; ce sont des freins sociaux, ceux que les professionnels de l’insertion sociale sont habitués à affronter. D’autres sont des freins psychologiques et relèvent, en creux, de la sphère motivationnelle. Il n’y a en effet pas de travail d’orientation possible avec une personne dont l’image personnelle est très dégradée, qui souffre d’un manque radical de confiance en elle. Parce qu’elle n’a souvent que peu d’envies « socialisables », et parce qu’elle n’investira pas suffisamment le travail d’orientation, notamment dans ses aspects exploration de l’environnement et analyse de ses compétences.
Il ne s’agit bien sûr pas d’entamer une psychanalyse avec une personne totalement à l’arrêt, affligée d’un sentiment exclusivement négatif d’elle-même, les cas les plus douloureux étant adressés aux spécialistes cliniciens. Mais il s’agit de prendre en compte cette réalité qui commande les notions centrales que nous retrouverons à travers les cas qui seront présentés plus loin : qualité de l’écoute, empathie, bienveillance ; créer un climat favorable, rassurant, stimulant…le manque de confiance en soi, les tendances dépressives étant des traits suffisamment répandus pour que tous les degrés et toutes les formes de fragilité se rencontrent.
On peut faire l’objection que s’il y a une demande de la part de la personne, il y a une forme de mise en mouvement ; et que s’il n’y a pas de demande, pourquoi la susciter ? La réalité est plus complexe : beaucoup de personnes entament une démarche vers le bilan de compétences parce qu’elles font le lien entre leur mauvais état psychologique et leurs insatisfactions professionnelles ; comme beaucoup de demandeurs d’emploi menacés de dépression voient néanmoins une utilité à l’accompagnement vers le projet et l’emploi.
Dans tous les cas de figure, il faut un minimum d’adhésion au départ. C’est notre langage constant aux parents qui nous sollicitent pour leur enfant lycéen, car ce travail d’orientation (qui demande une réelle participation) n’a de sens que si le jeune est partant : « S’il rechigne, n’hésitez pas à différer ». En étant cependant vigilant : une démotivation affichée, sur un mode volontiers provocateur, est souvent le masque d’un état plus ou moins dépressif. Pour un jeune en échec scolaire, retrouver des motivations à étudier passe le plus souvent par la reconstitution d’un bagage d’estime de soi, donc par des réussites. Un bon projet d’orientation n’est pas seulement la synthèse optimale des intérêts et des capacités, il suppose aussi que le parcours puisse comporter des réussites (ainsi que les travaux de Yann Forner 5 l’ont également montré).
Pour illustrer cette dualité (aspiration de fond / image de soi), considérons une toute autre facette du travail d’orientation (chacune éclairant les autres ; c’est une grande richesse du métier) : l’accompagnement des porteurs de projet de création d’entreprise. L’analyse de leurs motivations est tout aussi cruciale pour la bonne fin du projet : en termes de socle identitaire (ce qui va me faire « tenir » face aux difficultés) et de qualité de la communication (et donc de maîtrise de la phase de commercialisation). Le premier entretien conduit souvent à évoquer des motivations extrinsèques (non liées au contenu de l’activité future) : le désir d’indépendance, l’aspiration à différentes formes de réussite (matérielle, sociale), …. Ce qui se joue là est en relation intime avec l’image de soi et conditionne la mise en mouvement 6 . Ensuite, une investigation plus approfondie met presque toujours en évidence des motivations intrinsèques : le goût de la technique, de la gestion, du service, outre des intérêts encore plus précisément en rapport avec le projet.
J’ajoute que l’action sur l’image de soi et la prise en compte des dynamiques d’intérêt ne sont pas synonymes de prestations de longue durée. Il s’agit de les considérer comme des étapes fondatrices, d’en comprendre le sens (pour pouvoir moduler le déroulement, si nécessaire) et de disposer des outils adéquats.
Les personnes interrogées sur le bénéfice qu’elles ont retiré de leur bilan de compétences mettent en bonne place le renforcement de leur confiance dans la possibilité de peser sur leur avenir professionnel. Des prestations d’une durée plus courte peuvent tout à fait s’inscrire dans cette dynamique : accueillir la personne dans sa globalité, créer le climat qui libère des énergies pour explorer des métiers, puis pour recenser les compétences qu’ils requièrent, en les reliant au marché de l’emploi : nous reviendrons sur chacune de ces étapes.


La notion de motivation inscrite dans la formule E=cm 2 englobe donc tout ce qui relève des aspirations et aussi tout ce qui est de l’ordre de la levée des freins à l’action.

Un cas sera présenté (le cas Denis) qui décrit et résume les différents leviers dont nous pouvons disposer pour favoriser la mise en mouvement dans une situation humainement difficile où la personne est totalement à l’arrêt. Nous verrons aussi comment le renforcement de la confiance en soi résulte du travail de bilan.
L’ampleur et la puissance de ces champs d’action, illustrés par l’expérience, expliquent le primat donné aux motivations dans la formule E =cm 2 , outre le double aspect : dynamique de renforcement de la confiance et dynamique d’intérêt.
Pour autant, la place accordée au volet analyse des motivations dans le travail d’élaboration du projet a reculé depuis plusieurs années (jusqu’à des publications récentes sur le bilan de compétences qui font totalement l’impasse sur ce volet). Alors que les plus importantes sources doctrinales (cf. l’ADVP, page 199) l’ont établi dans sa dimension fondamentale.

Plusieurs explications : La crainte, sans doute en partie fondée, d’une pratique confinant à la psychologie des profondeurs par des conseillers peu formés, et inadéquate par rapport aux objectifs de la prestation d’orientation, Une volonté légitime (avec le développement du chômage) de recentrage sur l’emploi, L’alignement sur le langage et les concepts développés en entreprise, stimulé par l’enrichissement de la notion de compétences, La crainte d’approches complaisantes qui encourage-raient l’individualisme ou le manque de réalisme des personnes en bilan.
Autant d’excellentes raisons mais qui, conjuguées et interprétées d’une manière étroite, rendent suspect le travail sur les motivations. Or, bien conduite, l’analyse des motivations donne plus de force au projet et donc : Rend la recherche d’emploi plus efficace, Facilite le dialogue avec l’entreprise (qui certes recherche des compétences mais, tout autant des personnes « motivées »), Met souvent en exergue des dispositions profondes chez la personne qui sont d’abord facteur d’ouverture et d’initiative.
Lors des séances collectives que j’anime avec des demandeurs d’emploi, je leur dis souvent qu’une bonne lettre de motivation, construite, qui fait sens pour moi, et un bon CV, que je me suis bien approprié, permettent de répondre aisément aux deux questions qui reviennent rituellement lors d’un entretien de recrutement : « Pourquoi êtes-vous la ? » (Autrement dit : Quelles sont vos motivations pour cet emploi, ce métier, cette entreprise ?), « Quelles sont vos principales compétences » (Que pensez-vous pouvoir apporter à l’entreprise ?).
Deux questions dont je sais par expérience qu’elles désarçonnent plus d’un candidat (cf. simulation d’un entretien de recrutement, page 175). Nous le verrons plus loin pour les compétences.
Mettre au jour ses motivations, savoir ce dont on a vraiment envie, connaître les constantes dans ses intérêts personnels et professionnels, les distinguer de ses besoins, identifier les valeurs dont on est porteur, requiert une réflexion, du recul, un échange.
Loin d’inviter à la facilité, la formule E =cm 2 invite à une démarche exigeante, rigoureuse, qui consiste, pour la plupart, à hiérarchiser parmi ses priorités, ses préférences. Elle peut même, à l’extrême, revêtir la forme d’une ascèse. Le conseiller intervient alors pour ne pas laisser la personne s’enfermer dans des interrogations sans fin et pour rappeler des objectifs très concrets.
Une réflexion en équipe, basée sur un nombre élevé de situations rencontrées, nous montre que les personnes en bilan distinguent sans grande difficulté ce qui est de l’ordre des centres d’intérêts et des purs besoins primaires ; ceci est particulièrement significatif avec le public en grande difficulté d’insertion pour lequel cette différentiation est toute aussi pertinente, l’un n’excluant pas l’autre.
Les différences que l’on peut observer quant à la « qualité » des intérêts tiennent le plus souvent à l’aptitude plus ou moins grande à s’exprimer sur ses intérêts et ses préférences ; à prendre du recul, à abstraire, à illustrer. Comme nous le verrons avec le cas Alexandre et la méthodologie proposée d’investigation sur les métiers à partir des centres d’intérêt (page 143), l’énoncé de préférences résultant d’un questionnaire est toujours suivi d’un travail d’explicitation relié au vécu de la personne. C’est ce lien avec le vécu, personnel et / ou professionnel, qui facilitera l’appropriation des dynamiques d’intérêt identifiées (et donc la communication sur les motivations).
Ce travail du conseiller est délicat et nécessite une maîtrise des techniques d’entretien. Il l’est encore plus lorsqu’il s’agit de mettre en évidence des valeurs, qui sont également pourvoyeuses de sens. À ce sujet, le risque de manipulation par le conseiller doit être pris en compte (il sera évoqué dans la partie consacrée au métier de l’orientation, page 183).

Il reste que certains bénéficiaires de prestations ne s’expriment pas volontiers en termes d’aspirations personnelles. À cet égard, depuis longtemps à l’I.O.P., nous nous appuyons sur un principe qui a fait ses preuves : pas d’envie, pas de préférences marquées ? Donc l’emploi (c’est-à-dire, se baser exclusivement, ou presque, sur les gisements d’emploi), car chacun a besoin de vivre et d’assurer son autonomie par un travail (le cas Sylvio s’en approche). Mais après avoir essayé de comprendre les causes de cette absence d’intérêts et avoir néanmoins présenté quelques alternatives ; car on observe que face à des alternatives précises, des préférences se font généralement jour.
L’absence déclarée de motivations dans la vie professionnelle n’est du reste pas nécessairement en soi problématique: « J’ai fonctionné sur mes motivations dans un premier temps ; maintenant je fonctionne sur mes compétences » est un discours concevable. Mais l’expérience prouve que, chez un sujet épanoui, ce discours exprime aussi une conscience claire de ce qu’il fait, du sentiment positif de son identité professionnelle et notamment des valeurs en jeu.
Au terme d’une étude sur la notion d’intérêt, André E. Botteman 7 la considère comme constitutive de la personne humaine ; il cite Edouard Claparède : « Il est absolument impossible de trouver un acte qui ne soit dicté par l’intérêt », ainsi que les sociologues Alain Accardo et Philippe Corcuff : « Ça m’intéresse... donc j’existe » (La sociologie de Bourdieu, 1986).

À l’inverse du volet motivations, le volet compétences du travail de bilan a fait l’objet d’un consensus. La nécessité de les établir, de les évaluer, de pouvoir s’en réclamer, d’en faire un outil personnel de progrès, s’est imposée. Le portefeuille de compétences 8 sera bientôt le passeport obligatoire de la mobilité professionnelle ; c’est heureux, l’équation s’en trouve renforcée.

Les compétences
Ce terme s’est imposé pour désigner les capacités mises en œuvre dans la vie professionnelle, selon le triptyque : Savoir Savoir-faire Savoir-être
Expert comptable, je connais la comptabilité, c’est mon savoir ; je sais analyser un bilan espagnol pour avoir travaillé 3 ans dans un cabinet de Madrid, c’est mon savoir-faire ; je suis un collègue toujours disponible pour fournir des informations, c’est un aspect de mon savoir-être.
À noter que contrairement à une capacité générale, une compétence est toujours contextualisable. Les circonstances dans lesquelles je l’ai acquise et mise en pratique doivent pouvoir être précisées. L’examen des compétences est donc bien à sa place dans une démarche visant un accomplissement professionnel.
La notion de compétences fait flores depuis une vingtaine d’années, pour des raisons diverses, outre l’aura de son étymologie (la compétence, c’est d’abord celle de l’autorité chargée de juger). Je travaillais dans le conseil en recrutement à l’époque de la mise en place de l’organisation par les compétences dans les grandes entreprises ; au même moment s’élaborait le répertoire des métiers (ROME). L’apport de cet effort de rationalisation et d’explicitation a été immédiatement perceptible, en termes d’efficacité du dialogue cabinet / candidat / entreprise, de compréhension des profils recherchés.
Posséder certaines aptitudes, certaines compétences, pour faire un travail, paraît une condition nécessaire, pas moins importante a priori que l’envie de le faire. Observons cependant que s’il est possible de développer ses compétences, il est moins évident de développer ses motivations (même si connaître et reconnaître ses motivations est souvent une première étape dans la construction du sentiment de son identité ; nous commencerons du reste par là dans la partie relative à l’identité professionnelle des conseillers, page 183).

Expérience personnelle des compétences
Le volet compétences du travail d’orientation me renvoie en outre à une expérience personnelle très positive : conseil d’entreprises dans la banque, j’ai découvert un jour par hasard une fiche métier concernant mon activité. J’ai immédiatement ressenti la force de l’éclairage pour identifier les différentes tâches, en percevoir l’articulation et les finalités, les situer dans un ensemble, dans un secteur professionnel. J’ai ainsi pris conscience que mon emploi ne recouvrait qu’une partie du métier que je pratiquais, et qu’il était probablement pratiqué autrement dans d’autres établissements... Avec une autre fiche, j’ai mieux vu sa place dans la profession bancaire, et j’ai pu repérer comme une évidence les points communs avec d’autres activités commerciales (cibler des prospects, organiser le suivi,...) ainsi que les différences majeures (le risque bancaire, avec un client en pointillé, jusqu’au remboursement du crédit !).
Passer de l’expérience aux compétences, c’est donner une traduction universelle à des événements personnels, le dénominateur commun étant le métier. D’où le succès du ROME (répertoire des métiers) qui contient un grand nombre de descriptions de métiers de base, sous l’angle notamment des compétences qu’ils supposent. Il permet une remontée de l’expérience professionnelle vers le ou les métiers, et les compétences, avant de redescendre vers les circonstances particulières dans lesquelles la compétence a été mise en œuvre (puisqu’une compétence est toujours contextualisée).

Compétences et parcours professionnel
Cette adhésion à la démarche, je l’ai faite partager à de nombreuses personnes en bilan. Il est en effet très satisfaisant de pouvoir relier son parcours, même très chaotique, hétérogène, à des données stables ; les compétences constituent de plus en plus un langage commun au milieu des ressources humaines et à tous ceux, ils sont nombreux, qui sont impliqués dans des processus de mobilité professionnelle. Ce sont de véritables retrouvailles avec une culture des métiers, des savoir-faire, qui contribuent au renforcement identitaire dans un monde en proie aux forces centrifuges.
Cependant, pour être opérationnelle, la notion de compétence demande également du travail.
Pouvoir affirmer : « J’ai exercé (en totalité ou partiellement) tel métier, et je possède telles compétences » suppose un décorticage de son expérience, des responsabilités exercées, des situations rencontrées ; il faut identifier les savoirs, savoir-faire, savoir-être mis en œuvre (et savoir faire-faire pour les managers !). Cela demande de l’énergie…
Je propose dans la partie consacrée aux outils une méthode d’analyse de ses compétences mise en pratique à l’I.O.P. (page 159).


Une illustration très positive de l’essor de la notion de compétence est le CV, et sa rubrique du même nom qui est apparue voici une dizaine d’années, entre l’état civil et la description des expériences. Même si elle comporte souvent des excès avec des énoncés trop abstraits, des longueurs, la rubrique « Compétences » est utile pour dialoguer avec les entreprises et nécessite, pour sa conception, un effort d’objectivation du parcours et de généralisation ; en des termes communs aux personnes et aux entreprises.

Face à un groupe, je commence souvent par poser une question : « Qu’est-ce qui a changé dans le CV depuis 10 ans ? », Réponse : la partie « Principales compétences », Question suivante : « Pourquoi ? ».
L’échange qui est initié conduit à envisager l’organisation d’une entreprise par ses compétences ; à discerner la logique du tableau des compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise que dressent les DRH : compétences face aux marchés où elle est présente, à son type de clientèle, à sa stratégie, à ses objectifs. Est alors mieux compris le travail du recruteur qui, recherchant des compétences, va naturellement entrer en dialogue avec celui qui en propose, notamment sur son CV.
Et, si ce candidat ne les possède pas toutes (ce qui est généralement le cas), il sait probablement comment les acquérir, les adapter, y suppléer... Car le travail sur les compétences a aussi conduit à constater des manques qui s’expliquent: « Je n’ai pas acquis telles compétences car je n’ai pas pratiqué tel aspect du métier; j’engage une réflexion qui me conduit à comprendre les ressorts d’une profession comparés à ma pratique et je discerne des pistes d’apprentissage ».
C’est pourquoi cette réflexion prépare aussi mon futur dialogue avec le centre de formation qui peut m’apporter telles compétences qui me manquent pour exercer telle activité professionnelle.
En outre, le travail sur les compétences basé sur un effort d’illustration / évaluation justifie l’enquête sur le terrain : car comment connaître la réalité des compétences recherchées par une entreprise si ce n’est par une rencontre. En effet, l’offre d’emploi ne fait que traduire d’une manière souvent réductrice, rapide, un besoin de compétences dont l’étendue, les caractéristiques, le contexte, ne seront perceptibles qu’à travers des contacts.
Ce qui conduit à évoquer à nouveau le volet communication, un projet n’ayant d’intérêt, d’utilité, que s’il peut être défendu. Or le discours sur les compétences ne prend de force qu’en relation avec une expérience personnelle ou, pour le moins, un effort vigoureux d’enquête sur la réalité confrontée à ses propres représentations.

La notion de compétences a donc créé une véritable dynamique dans le travail d’orientation, basée sur un renforcement identitaire et la nécessité d’une analyse exigeante.
Pour autant les compétences relèvent avant tout de la technique, du processus, d’apprentissages ; et répondent plus au « comment ? » qu’au « pourquoi ? ».
Derrière la satisfaction à mettre en œuvre une habileté, à maîtriser un savoir-faire, agissent généralement un sentiment d’utilité, éventuellement des valeurs esthétiques ou autres ; s’exprime donc, sans aucun doute, une finalité qui n’est pas strictement matérielle ou mécanique.

Dans la dynamique du projet, les compétences, c , gouvernent par leur puissance d’organisation. Elles peinent en revanche à donner du sens pour lancer l’action et maintenir l’intérêt dans la durée.
Si ces leviers sont présents, m 2 , l’énergie dégagée, E , renverse des montagnes.

Schéma de la libération et de l’investisseme

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