Les tableaux de bord du manager innovant
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Description


Comment répondre aux nouveaux besoins de pilotage des entreprises ? L'auteur propose une démarche en 7 étapes pour mettre en place les tableaux de bord du manager innovant. Cette démarche pratique permet de bâtir un système de mesure de la performance qui remplit pleinement sa fonction d'assistance au pilotage, dans une logique de coopération et de prise de décision en équipe.



La première partie développe une analyse critique de la mesure de la performance telle qu'elle est pratiquée aujourd'hui. Elle apporte notamment des réponses aux questions : pourquoi la mesure de la performance est-elle encore un outil de coercition ? Comment démasquer les mesures maquillées ? Comment éviter les indicateurs inadaptés et donc trompeurs ?



La seconde partie détaille, exemples à l'appui, les sept étapes de la démarche pour bâtir les tableaux de bord de l'organisation innovante : concevoir des stratégies coopératives ; identifier collectivement les objectifs tactiques ; instaurer un climat de confiance, premier pivot de la démarche ; pratiquer la reconnaissance, second pivot de la démarche ; sélectionner les indicateurs pertinents ; construire l'aide à la décision ; développer la prise de décision en équipe.



Première partie : Pourquoi le management de la performance freine l’innovation



    1. Mesurer pour piloter, c’est encore de la théorie. Dans les faits, sur le terrain, la mesure ne sert qu’au contrôle systématique des individus… Pourquoi ?



    2. Les fanatiques du contrôle systématique affichent la modeste ambition de vouloir tout mesurer. Mais ils ne savent que compter… et encore, uniquement ce qui est facile à compter… Démonstration



    3. Dominer, c’est aussi savoir manipuler l’information. Ou comment démontrer que le verre à moitié vide est à moitié plein et vice versa… Quelques cas typiques



    4. C’est si facile de leurrer son auditoire avec les présentations graphiques !



    5. La majorité des indicateurs de performance sont faux, cela dit, quelques-uns sont utiles… Explication



    6. Mais alors, qu’est-ce donc qu’un indicateur de performance « utile » ?

 



Deuxième partie : Comment y remédier : la démarche



Troisième partie : Pour conclure…

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 12 avril 2018
Nombre de lectures 34
EAN13 9782212802580
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0045€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Comment répondre aux nouveaux besoins de pilotage des entreprises ? L’auteur propose une démarche en 7 étapes pour mettre en place les tableaux de bord du manager innovant. Cette démarche pratique permet de bâtir un système de mesure de la performance qui remplit pleinement sa fonction d’assistance au pilotage, dans une logique de coopération et de prise de décision en équipe.
La première partie développe une analyse critique de la mesure de la performance telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui. Elle apporte notamment des réponses aux questions : pourquoi la mesure de la performance est-elle encore un outil de coercition ? Comment démasquer les mesures maquillées ? Comment éviter les indicateurs inadaptés et donc trompeurs ?
La seconde partie détaille, exemples à l’appui, les sept étapes de la démarche pour bâtir les tableaux de bord de l’organisation innovante : concevoir des stratégies coopératives ; identifier collectivement les objectifs tactiques ; instaurer un climat de confiance, premier pivot de la démarche ; pratiquer la reconnaissance, second pivot de la démarche ; sélectionner les indicateurs pertinents ; construire l’aide à la décision ; développer la prise de décision en équipe.

Alain Fernandez est depuis plus de trente ans consultant indépendant spécialiste de la mesure de la performance. Il conçoit pour les entreprises, en France comme à l’étranger, des systèmes de tableaux de bord de pilotage et d’aide à la décision, en utilisant la démarche décrite dans cet ouvrage. Enseignant et formateur, il est aussi l’auteur de plusieurs livres de référence sur le thème du management de la performance vendus à plusieurs milliers d’exemplaires.
Alain Fernandez
Les tableaux de bord du manager innovant
Une démarche en 7 étapes pour faciliter la prise de décision en équipe
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com
Du même auteur chez le même éditeur
L’essentiel du tableau de bord (2005, 2008, 2011, 2013, 2018)
44 astuces pour démarrer votre business (2013)
Le Chef de projet efficace (2003, 2005, 2011, 2013)
Les Nouveaux Tableaux de bord des managers (1998, 2000, 2003, 2008, 2011, 2013)
À son compte (2012)
Le Bon Usage des technologies expliqué aux managers (2001)
Les Systèmes d’information : Art et pratiques (collectif, 2002)
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2018
ISBN : 978-2-212-56928-5
R EMERCIEMENTS
Je tiens à remercier toutes les directions d’entreprise sans exception qui depuis 25 ans m’ont permis d’affiner la démarche présentée au fil de ces pages. Quels que soient leur domaine d’activité ou le type de management pratiqué, elles ont toutes contribué à leur manière à ce livre qui synthétise quelque part ces multiples expériences. Je remercie chaleureusement Marguerite Cardoso, responsable éditoriale chez Eyrolles, qui entre autres, a pris le temps de commenter méthodiquement la toute première mouture de cet ouvrage. Je remercie aussi Clotilde de Royer qui a adroitement amélioré le confort de lecture d’un écrit un peu trop monolithique dans sa version initiale. Et bien sûr, je n’oublie pas dans cette courte liste de remerciements Marie-Claude Sonzini, fidèle lectrice attentive des premières ébauches.
S OMMAIRE

Introduction
Avant-Propos
Première partie Pourquoi le management de la performance freine l’innovation
1. Mesurer pour piloter, c’est encore de la théorie. Dans les faits, sur le terrain, la mesure ne sert qu’au contrôle systématique des individus… Pourquoi ?
La méfiance règne…
L’entreprise est passée de Taylor à cyber, mais on contrôle toujours
La schizophrénie des entreprises
2. Les fanatiques du contrôle systématique affichent la modeste ambition de vouloir tout mesurer. Mais ils ne savent que compter… et encore, uniquement ce qui est facile à compter… Démonstration
Le reporting n’est qu’une lucarne translucide, on distingue vaguement quelques formes mais on ne voit pas les détails
En attendant le tout-numérique
Mesurer, c’est résumer
Avec le big data , va-t-on enfin tout savoir ?
Le principe de l’analyse big data en quelques mots
Le big data nous promet monts et merveilles, mais qu’en est-il réellement ?
Quantité et qualité ne sont pas synonymes
Homo Œconomicus , le retour !
Les limites de la « chiffromanie », tout ne se compte pas…
Grandeurs qualitatives et subjectivité
De toute façon, on ne compte que ce qui est facile à compter
En complément pour enfoncer le clou : l’évaluation individuelle à l’épreuve de la réalité du travail
3. Dominer, c’est aussi savoir manipuler l’information. Ou comment démontrer que le verre à moitié vide est à moitié plein et vice versa… Quelques cas typiques
Ce sont les indicateurs ! Ou comment changer la réalité en manipulant les indicateurs de performance
Mesurer, c’est comparer
Mesurer, c’est donc évaluer
Les principales techniques de manipulation
Les indicateurs alibis
Les indicateurs artificiels
Les indicateurs insignifiants
Les indicateurs incomplets
Les indicateurs « écrans »
Les indicateurs « globaux »
Les indicateurs volontairement déséquilibrés
Les indicateurs faussement équilibrés
Leurrez votre entourage en ne choisissant pas le meilleur format d’affichage de la mesure
N’affichez que les moyennes et masquez les valeurs médianes et modales
Adoptez les pourcentages pour exprimer les progressions
Doublez, triplez, quadruplez, pourquoi pas…
Abusez sans retenue de la précision des nombres proposés
Commencez à tromper votre entourage dès la collecte d’informations
Les sondages d’opinion
4. C’est si facile de leurrer son auditoire avec les présentations graphiques !
Les faux graphiques
Jouez avec les échelles
Et maintenant sans tricher…
Exploitez les graphiques illustrés et les infographies
Comparez l’incomparable
Profitez des outils statistiques
Seul le sens de la flèche importe
Les corrélations abusives sont un excellent outil de manipulation des esprits
Abusez de l’hystérésis
Confondez stock et flux…
… Et profitez de l’effet d’aubaine
5. La majorité des indicateurs de performance sont faux, cela dit, quelques-uns sont utiles… Explication
Définition et principe des indicateurs de performance
L’indicateur de performance est une aide à la prise de décision
En fait, l’indicateur de performance est la clé du déploiement stratégique
Les dérives de la mesure de la performance
Les indicateurs de performance « orphelins »
Quand l’indicateur devient l’objectif
Les indicateurs de performance choisis pour leur facilité de mise en œuvre
L’objectif suivi n’est pas lié à la stratégie
Lorsque l’objectif devient une obsession de tous les instants…
… et de surcroît est totalement arbitraire…
6. Mais alors, qu’est-ce donc qu’un indicateur de performance « utile » ?
Un indicateur n’est pas une marionnette pour ventriloque
L’indicateur unique est un mythe
Un exemple typique : l’indicateur du PIB
Il ne s’agit pas pour autant de multiplier les indicateurs inconsidérément
À moins qu’il ne s’agisse d’indicateurs « équilibrés »
Il ne s’agit pas non plus de fuir tous les indicateurs globalisés
Quelle précision choisir ? Affiche-t-on ou n’affiche-t-on pas les décimales ?
L’escroquerie des centimes
L’orbite circulaire des planètes
L’énigme de la quadrature du cercle enfin résolue
Un tableau de bord n’offre qu’une vision réductrice de la réalité
Deuxième partie Comment y remédier : la démarche
7. Tout bien réfléchi, ce n’est pas bien compliqué : pour suivre un indicateur de performance, encore faut-il en avoir envie…
Bâtir le système de mesure de la performance, une démarche typique
Qu’est-ce que la performance ?
La démarche
8. Tout commence (normalement) par l’élaboration d’une stratégie raisonnable et raisonnée, et donc pertinente
Mais qu’est-ce donc que la stratégie ?
La stratégie, ce n’est pas se préparer à la guerre…
La stratégie, ce n’est pas suivre les leaders médiatiques…
Corollaire évident : la stratégie ce n’est pas copier les autres
La stratégie, ce n’est pas cocher une check-list pour ressembler au modèle idéal…
La stratégie, ce n’est pas adorer les gourous…
La stratégie, ce n’est pas une chasse gardée de la direction
La stratégie, ce n’est pas que la conception, c’est aussi le déploiement
En fait, une bonne stratégie est le fruit d’une démarche coopérative
L’analyse SWOT, un outil aussi essentiel que mal utilisé
La technologie est à notre service
Un cas pratique : le démarrage d’une SCOP
Synthèse : les avantages incommensurables d’une approche participative
Une fois la stratégie déployée… on reste aux aguets, prêts à tout bouleverser s’il le faut
9. De la stratégie aux tactiques, ou comment le choix des objectifs de performance conditionne la réussite du déploiement stratégique
Qui est concerné ?
La pierre d’achoppement : décliner la stratégie en objectifs de terrain
Et le management par les objectifs ?
La démarche en pratique
Qu’est-ce qu’un bon objectif de performance ?
Les six caractéristiques d’un bon objectif de performance
Le bon objectif exprime des ambitions raisonnables
Le bon objectif est univoque et explicite
Comment s’assurer que les objectifs tactiques sont bien au service de la stratégie ?
La cohérence globale : marcher sur deux jambes permet d’avancer
La sous-traitance et la chaîne de valeur globale
10. La question de la confiance, première clé de voûte de la démarche
On ne participe pas, on s’engage…
… Mais sans confiance on ne s’engage pas
Pourquoi la question de la confiance n’est-elle pas traitée à sa juste valeur en entreprise ?
Confiance et poka-yoke
Mais alors qu’est-ce donc que la confiance ?
Pour gagner la confiance on commence par instaurer la transparence
Les limites de la transparence et donc de la confiance
(Re)découvrir les avantages d’un contrat d’engagement
Les conditions d’obtention d’un objectif
11. Mais qui dit « action » doit aussi entendre « reconnaissance », seconde clé de voûte de la démarche
De l’exactitude des fiches d’action découle la définition des responsabilités
Je veux bien me défoncer, encore faut-il me dire pourquoi !
Dites-moi que vous aimez ce que je fais
Mais quelle reconnaissance ?
La reconnaissance comme moteur d’un management responsable
Le principe de la carotte et du bâton est encore aujourd’hui l’instrument privilégié de la reconnaissance en entreprise
La reconnaissance, ce n’est pas uniquement récompenser les résultats obtenus…
La reconnaissance, c’est aussi le moyen de délivrer un feedback positif…
Mais la reconnaissance, c’est surtout le moyen de montrer sa considération
Le management, c’est aussi parvenir à conjuguer les motivations personnelles de chacun avec celles de l’entreprise
Reconnaissance de l’individu ou de l’équipe ?
Le droit à l’erreur conditionne la prise d’initiative
Et pourtant, on apprend de ses erreurs… Et parfois on innove !
12. Choisir les bons indicateurs de performance
Les critères de choix d’un bon indicateur de performance
Orienté : l’indicateur est orienté selon l’objectif choisi
Constructible : l’indicateur est relativement facile à construire
Rafraîchi : la fréquence de rafraîchissement de toutes les composantes de l’indicateur est compatible avec le cycle de prise de décision
Coût acceptable : l’indicateur est obtenu à un coût compatible avec l’enveloppe budgétaire
Fiable : l’indicateur est fiable au sens des décideurs
Décisif : l’indicateur incite à la prise de décision
Présentation des indicateurs : Le tableau de bord
Règle numéro 1 : Limiter le nombre d’indicateurs
Règle numéro 2 : Choisir la représentation graphique la plus adéquate
Règle numéro 3 : Informer les utilisateurs
Règle numéro 4 : Éliminer le bruit
Règle numéro 5 : Équilibrer le tableau de bord
Règle numéro 6 : Élaborer les vues de détail
Règle numéro 7 : S’approprier le tableau de bord
Un peu de pragmatisme
13. Les indicateurs de performance ne sont utiles que si l’on s’en sert pour prendre des décisions
Qu’est-ce qu’une décision ?
La démarche de progrès
L’incertitude, le risque et la décision
La décision est une prise de risque
La décision, c’est impérativement l’action
Nous sommes toujours seuls face à la décision
Quelles initiatives peut-on prendre sans risquer les coups de règle sur les doigts ?
Coordination et coopération
14. La décision en équipe
Décider en équipe, ce n’est rien d’autre que négocier pour mieux coopérer
Pour bien négocier encore faut-il disposer d’un référentiel commun… C’est là la finalité des indicateurs et des objectifs de performance bien choisis
Des règles de cadrage pour une démarche « contractuelle »
Le guide pratique du modérateur averti
Une séance de décision en équipe se prépare à l’avance
Sans diversité de points de vue, il n’y a pas de décision efficace
La polémique est une situation normale du débat d’idées
Une question demeure toutefois : les divergences de vues visent-elles la résolution du problème ou, plus insidieusement, s’agit-il de conflits de pouvoir ?
Convaincre, ce n’est pas expliquer plus que de raison
Avant de boucler, on réfléchit aux conséquences de la décision
Ce qui importe c’est l’adhésion, mais comment y parvenir ?
Le rôle du modérateur
Arbitrer
Synthétiser
S’abstenir
Aiguillonner
Encourager : si jamais le groupe est un peu coincé et ne démarre pas, comment le dérider ?
Conclure
Les difficultés de la modération
Absence de confiance
Se sentent-ils concernés ?
Décoder les termes du langage, les mots n’ont pas toujours la même signification
Écouter les doubles sens
L’implicite et l’explicite
L’échelle de valeur: qu’est-ce qui est normal, juste ou bien ?
Les trublions
Les manipulateurs sont là
Les paradoxes de l’expérience et les biais cognitifs
Comment devient-on un « bon » modérateur-animateur ?
15. Apprenons à mesurer quelques grandeurs qualitatives pour en finir avec l’obscurantisme doctrinal des compteurs de petits pois
Comment passer du qualitatif au quantitatif
Échelle de Likert
Comment passer du quantitatif au qualitatif
À l’attention des plus curieux : un peu de théorie à propos des univers continu et discontinu
Indicateurs de performance et logique floue, une expérience à télécharger
Troisième partie Pour conclure…
16. Au XXI e siècle, c’était encore des humains qui faisaient fonctionner les entreprises. Vous savez, ces êtres dotés de raison, de sentiments et de passions…
Ils appellent cela « Le facteur humain… »
Un système de mesure de la performance adapté pour chaque type de management
Mais alors quelles sont donc ces entreprises qui favorisent la coopération pour une meilleure prise de décision sur le terrain ?
L’holacratie et l’entreprise dite « libérée »
La SCOP
La start-up
Et… les entreprises plus traditionnelles
Bibliographie
Index
I NTRODUCTION
La mesure de la performance a été dévoyée de sa finalité d’aide au pilotage pour ne servir qu’au contrôle systématisé. Elle est pourtant l’indispensable catalyseur d’un mode de management qui favorise la coopération et l’innovation.
Un management « responsable » en quelque sorte…
La course à la performance n’aura jamais été autant encensée que ces dernières années. Élevée au rang de culte national, elle semble être désormais l’unique planche de salut pour nos sociétés vieillissantes, engluées dans une crise qui n’en finit pas… de finir. Chaque entreprise, ou plus généralement chaque organisation publique ou privée en mal de compétitivité, tente de dénicher les sources d’amélioration de la performance globale au sein même de toutes ses activités. Le couperet bien en main, les cost killers professionnels ou improvisés sont prêts à trancher pour éliminer ce qui, en apparence, ne serait qu’un générateur de coûts. Mais comme nous ne savons pas toujours très bien définir la notion de performance, et encore moins la mesurer, on se contente de compter. Et l’on compte à peu près tout ce qui peut être compté sans trop d’effort : des minutes, des quantités, des euros. C’est une appréciation de la performance incomplète. Toutes les formes de valeurs ne s’expriment pas en unités triviales. La coopération naturelle entre les membres de l’entreprise, qu’ils soient de la même équipe ou pas, l’indispensable partage d’informations et des tours de main sans lesquels aucune organisation ne fonctionnerait, restent invisibles pour celui qui ne sait pas les chercher. Pourtant, c’est avec une grille de lecture aussi grossière que s’opèrent les réorganisations. Toutes les activités dont la contribution à la performance globale n’est pas nécessairement perceptible sur le bilan comptable sont éliminées sans regret. La recherche et le développement, les actions d’amélioration du bien-être des salariés, ou encore les actions de formation à long terme passent ainsi à la trappe. Mais ce n’est pas là le seul effet pervers engendré par cette vision simpliste et donc nécessairement partielle de la mesure de la performance.
Avec les technologies de l’information, le contrôle systématique et généralisé de l’ensemble des salariés est aujourd’hui entré encore plus profondément dans les mœurs managériales. Maintes fois dénoncée, cette dérive est en passe de devenir une norme de fait, tant les moyens de la contrecarrer sont illusoires. Pratiquer ainsi la mesure de la performance garantit la survivance d’un management de la soumission par la crainte, vestige des débuts de l’ère industrielle où il s’agissait de transformer de braves laboureurs en ouvriers automates. Il ne faut donc pas être surpris si la créativité et l’innovation, tant invoquées pour un réveil de la compétitivité, restent bloquées dans les tréfonds des cerveaux des salariés aussi brillants soient-ils. Le management, non pas le vertueux décrit par les gourous auteurs d’ouvrages à succès, mais bien celui actuellement pratiqué dans les entreprises, ne laisse guère de place à l’indispensable prise d’initiative, unique clé de l’innovation. Et ce ne sont ni les réseaux sociaux, ni le big data , ni plus globalement le mythe de l’entreprise numérique, qui changeront quoi que ce soit à cet état de fait. Ces principes managériaux anachroniques sont encore foncièrement ancrés dans les modes de fonctionnement de nombre d’organisations privées ou publiques.
Pourtant, nous ne sommes plus à l’époque où l’efficacité d’une organisation était proportionnelle à la rigidité de ses structures et processus. La radicalisation excessive et imposée unilatéralement, comme le suggèrent bien des méthodes de management lorsqu’elles sont appliquées à la lettre, est à terme contre-productive. Le « Lean management » en est l’exemple le plus récent. D’expérience, la recherche de l’amélioration de la performance ne peut fonctionner si l’on ne prend pas soin d’instaurer un climat de confiance et de reconnaissance dans un esprit coopératif digne de ce nom.
Coopérer signifie que l’on décide et que l’on agit en commun, c’est-à-dire avec l’ensemble des employés, partenaires pour l’occasion. Cette définition ainsi formulée ne se suffit pas à elle seule. Encore faut-il la préciser concrètement pour prendre ses distances avec les gesticulations verbales des communicants d’entreprise. Coopérer, c’est évaluer ensemble les objectifs possibles et opportuns, estimer les gains réciproques, et préciser les mesures optimales balisant le progrès. Coopérer, c’est tout mettre en œuvre pour faciliter la prise de décision sur le terrain, seule approche possible pour un pilotage au plus près des événements, qu’il s’agisse des menaces comme des opportunités. Encore faut-il que chacun connaisse bien le sens et la portée de sa mission, et que celle-ci soit tout à fait en phase avec ses possibilités et ses ambitions. C’est là la règle de la réussite d’un système de mesure de la performance utile, utilisable et utilisé.
Enfin, pour cerner une notion aussi complexe que la performance, on ne peut se contenter des seules grandeurs quantitatives aussi bien choisies soient-elles. Pour mieux exprimer toute la subtilité des multiples facettes de la notion de performance, la mesure se doit d’intégrer une juste appréciation des grandeurs qualitatives. Ces dernières sont particulièrement délicates à formaliser. Elles sont étroitement liées à la subjectivité de chacun. C’est justement cet aspect qui mérite d’être développé. Pour y parvenir, il est grand temps de changer de paradigme et de remplacer le mode de management autoritaire, fondé sur un contrôle systématique permanent, par un management responsable et émancipateur des individualités, véritable terreau de l’innovation collective.
Au fil de cet ouvrage, nous étudierons le lien étroit entre le management et la mesure de la performance, avant de proposer une démarche de conception facilitant le pilotage et la prise de décision en équipe.
Au cours de la première partie, nous adopterons un indispensable regard critique, afin de donner une explication aux dérives de la mesure de la performance vécues au quotidien par les femmes et les hommes de l’entreprise. Nous consacrerons ensuite le temps nécessaire pour passer en revue les principaux types de manipulations des mesures afin de mieux les déjouer. Puis, nous poursuivrons par l’étude des cas les plus courants de mésusage des indicateurs de performance en entreprise.
Au cours de la deuxième partie , nous développerons chacune des phases d’une démarche pratique pour bâtir un système de mesure de la performance qui remplit pleinement sa fonction d’assistance au pilotage, de la stratégie aux indicateurs de performance, en passant par le choix délicat des objectifs tactiques dans une logique de coopération. Piloter, c’est prendre des décisions. Nous étudierons une méthode pour faciliter la prise de décision en équipe. Enfin, nous ébaucherons quelques techniques simples pour intégrer les mesures qualitatives dans notre système de mesure de la performance et d’aide au pilotage.
Enfin, la troisième et dernière partie conclut cette étude en proposant un outil pratique pour mieux comprendre le mode de management pratiqué au sein des entreprises, et choisir ainsi le système de mesure de la performance et de pilotage le plus adéquat.
Site associé : www.piloter.org
A VANT -P ROPOS
Il est désormais notoire que le développement de l’esprit d’innovation en entreprise ne se fera pas sans adopter de nouveaux modèles organisationnels plus flexibles et plus réactifs. Ces nouveaux modèles sont fondés sur une délégation étendue du pouvoir de décision auprès des équipes opérationnelles. Plus autonomes, les femmes et les hommes de l’entreprise prennent alors les décisions d’orientation qui s’imposent, sans être contraints d’en référer systématiquement à une hiérarchie loin des réalités du terrain. Encore faut-il que chaque équipe dispose d’un système de mesure de la performance et d’aide au pilotage en parfaite adéquation avec les exigences du poste de travail, la stratégie poursuivie et les aspirations de chacun. Cette dernière phrase révèle en substance la mutation à entreprendre pour bâtir les tableaux de bord d’un management innovant. Ce ne sera sûrement pas en recopiant des exemples de tableaux de bord types de la profession proposés « prêts à l’emploi » sans aucun lien avec le contexte précis de l’organisation. Un indicateur de performance oriente les décisions. C’est là son rôle. Son choix ne peut être arbitraire. La sélection de chaque indicateur doit être le fruit d’un processus précis qui tend à orienter dans le sens de la stratégie choisie les décisions effectivement prises. C’est ce processus que nous allons étudier dans ce livre et nous bâtirons concrètement les tableaux de bord qui favorisent la prise de décision en équipe, véritable terreau de l’innovation en entreprise.
P REMIÈRE PARTIE
P OURQUOI LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE FREINE L ’ INNOVATION
Où l’on comprend les origines d’un management pris au piège de la frénésie du contrôle systématique et de ses dérives pernicieuses.
Nous étudierons alors le moyen de déjouer les mesures fallacieuses et d’esquiver les indicateurs farfelus.
1.
Mesurer pour piloter, c’est encore de la théorie. Dans les faits, sur le terrain, la mesure ne sert qu’au contrôle systématique des individus… Pourquoi ?
Le paradoxe du management moderne : systématiser le contrôle pour s’assurer d’aucun écart à la règle, et s’étonner ensuite du manque d’initiative…
Depuis déjà bien des années, les auteurs de management « mainstream » vantent à juste titre l’importance d’une mesure efficace de la performance pour conduire une démarche de progrès stratégique. Dans son principe, le schéma est simple et logique. Une fois la stratégie soigneusement formalisée, elle est déclinée au sein de l’entreprise afin que chaque salarié contribue au progrès ainsi défini. En fait, ce sont les femmes et les hommes de l’entreprise qui portent la stratégie et agissent en conséquence pour la rendre réalisable. Chacune et chacun, à son niveau et dans son métier, se doit d’atteindre des objectifs réalistes et précis, en parfaite cohérence avec la stratégie poursuivie. Pour prendre les bonnes décisions de terrain, il est donc impératif que chaque manager, que chaque équipe, dispose d’un instrument de mesure de la performance adapté.
En résumé, la mesure de la performance n’a donc d’autre but que celui de guider la mise en œuvre d’une stratégie et de faciliter la prise de décision de l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Tout cela est parfaitement clair aujourd’hui.
En théorie.
Parce qu’en pratique, c’est tout à fait autre chose que l’on trouve sur le terrain. Le principe de mesure est totalement détourné de sa mission initiale. Les évaluations individuelles à répétition, les objectifs flous, les stratégies jalousement tenues secrètes par la direction, les reportings répétitifs et fastidieux aux finalités incompréhensibles pour ceux qui doivent les produire, sont le quotidien des salariés de la très large majorité des organisations privées ou publiques aujourd’hui. Pourquoi ? Tout simplement pour mieux les contrôler. Collecter un maximum d’information confère l’impression d’être à même de tout surveiller et de s’assurer que tout sera exécuté selon les règles prescrites. Bref, la méfiance règne. Pour une large majorité d’entreprises, il n’est pas question de déléguer un quelconque pouvoir de décision, et donc d’initiative, sans un contrôle de tous les instants. C’est la principale raison de cette multiplication des mesures déployées tous azimuts sans pour autant être nécessairement reliée à une stratégie bien définie.
La méfiance règne…
Depuis les débuts de l’industrialisation, l’humain a toujours été considéré comme la partie subsidiaire du processus. On aimerait bien s’en passer, mais ce n’est pas possible, donc il faut faire avec. En revanche, il faut s’assurer que les salariés ne s’approprient pas un espace de pouvoir non prévu par les strictes nécessités de la tâche allouée. Frederick Winslow Taylor, initiateur de l’organisation scientifique du travail, n’avait guère d’autres ambitions. Il affichait ouvertement son manque total de confiance envers les employés qui, d’après lui, cherchaient toujours le moyen d’en faire le moins possible.

La citation qui interpelle
« Si un ouvrier américain joue au base-ball ou un Anglais au cricket, il emploie toutes ses facultés pour assurer la victoire à son camp et gagner le plus grand nombre possible de points (…) Quand ce même ouvrier retourne à l’usine le lendemain, loin de s’efforcer de travailler de son mieux, il s’arrange le plus souvent, pour faire délibérément le moins de travail possible. »
F REDERICK W. T AYLOR (1856-1915) 1 .
Sous prétexte d’améliorer les processus de production, Taylor s’est efforcé de capter la connaissance des professionnels afin de les priver d’un pouvoir jugé inacceptable par la direction des entreprises. Avant qu’il impose ses lois d’organisation industrielle, un mécanicien tourneur par exemple, définissait lui-même la méthode à employer et le temps nécessaire pour réaliser une pièce précise. Il disposait d’un pouvoir sur les temps, les modes de réalisation et donc sur les coûts. La direction était bien contrainte de se soumettre. Pour Taylor, la solution était simple. Il suffisait de s’approprier la connaissance détenue par les professionnels de terrain en charge de l’exécution proprement dite. Une fois les connaissances liées à un métier donné formalisées par le bureau des méthodes, il est alors aisé de diviser le métier en tâches suffisamment élémentaires pour être exécutées par des salariés ne disposant d’aucune compétence particulière. Ces derniers sont dépourvus du pouvoir de résistance que confère la parfaite maîtrise de son métier. Ils ne peuvent donc rechigner à subir la pression des chronométreurs et autres contrôleurs. La division du travail était née. Ceux qui ont la maîtrise des techniques de production ne sont pas ceux qui sont tenus de les appliquer, les bras sont isolés des cerveaux. Il suffisait ensuite que Henry Ford récupère l’idée pour généraliser le travail à la chaîne et « inventer » les premiers processus 2 .
On pourrait penser que dans l’entreprise moderne, le taylorisme tout comme le fordisme ne sont plus d’actualité. Il faudrait pour cela faire abstraction de toutes les entreprises industrielles qui appliquent le Lean management sans l’avoir vraiment compris et avec plus ou moins de succès, ou encore toutes celles qui, comme Amazon, dépendent de la performance de la logistique.

La citation qui interpelle
« Les salariés et leur production sont observés en temps réel. Leurs temps de travail et de pause sont encadrés à la minute près. Au “pack”, où l’on emballe les petits articles, l’objectif est récemment passé de 110 à 115 colis par heure. “Beaucoup faisaient un geste inutile en attrapant le carton avec la main droite, explique Ronan Bolé, directeur du site. En utilisant la gauche, ils évitent une torsion du buste et gagnent en productivité.” »
L E M ONDE , « D ANS LES ENTREPÔTS, LA FOLLE CADENCE DES OUVRIERS DE LA LOGISTIQUE », 7 JUIN 2016.
Cela dit, il est vrai que nous ne sommes plus exactement dans la même dimension. Il ne s’agit plus de transformer de braves laboureurs en ouvriers à la chaîne, comme ce fut le cas durant toute la première moitié du XX e siècle.

Et aujourd’hui ?
On prône l’autonomisation et la prise de responsabilités. Pour faire face à la complexification des métiers et à l’incertitude des marchés, il n’existe guère d’autres solutions que de se reposer sur la capacité des femmes et des hommes à affronter de telles situations. L’entreprise est passée de Taylor à cyber, mais on contrôle toujours
Une organisation actuelle ne peut fonctionner sans déléguer aux opérationnels sur le terrain quelques bribes de pouvoir et une bonne dose de responsabilité afin qu’ils puissent prendre les indispensables décisions ad hoc le plus rapidement possible. Nous avons rapidement évoqué le modèle taylorien pour bien préciser notre héritage. Le management s’inspire d’avantage aujourd’hui d’un modèle de type cybernétique que taylorien.
Les opérationnels sont qualifiés et compétents. Ils ont reçu la formation adéquate et connaissent suffisamment bien leur métier pour accomplir la tâche qui leur est dévolue dans les règles de l’art. La mesure agit alors comme la boucle de contreréaction afin de réguler le « système » sous pilotage dans un pur principe d’autocontrôle.
Les opérationnels (« Pilote ») exploitent directement la mesure de la performance (« Mesure ») afin de réguler eux-mêmes l’activité sous contrôle (« Système ») et parvenir ainsi à l’objectif fixé (« Consigne ») ( figure 1 ).


Figure 1 : Modèle théorique de pilotage d’un système 3


Figure 2 : Modèle de pilotage d’un système décliné dans l’entreprise
La figure 2 décline plus précisément ce modèle théorique au sein de l’entreprise. Les membres de l’équipe connaissent l’objectif. Ils possèdent les qualifications et les compétences pour piloter l’activité malgré les inévitables aléas qui perturbent la bonne marche du système global. Ils disposent d’un instrument de mesure précis, un tableau de bord donc, afin de prendre les bonnes décisions pour atteindre le résultat le plus conforme aux attentes. Les « pilotes » en charge de l’activité ne sont pas isolés. Ils se coordonnent mutuellement et directement avec les autres responsables d’activité du même processus ou des processus connexes, sans être contraints de passer par la hiérarchie ( figure 3 ). Ils bénéficient donc d’une délégation de responsabilité et de pouvoir décisionnel suffisante pour accomplir leur mission. En principe, seul le résultat importe.


Figure 3 Modèle de pilotage de terrain, schéma de principe

En résumé
Ce modèle d’efficacité, multipliant les centres de décision au plus près du terrain, est par définition le mieux adapté aux exigences actuelles d’organisation flexible et réactive en environnement complexe et incertain. Il répond aussi aux aspirations des salariés qui ont soif de responsabilité, d’une hiérarchie allégée et de relations horizontales plus aisées.
Mais malheureusement, pour encore bon nombre d’organisations publiques ou privées, ce modèle vertueux, c’est (encore) de la théorie 4 .
Dans la vraie vie de l’entreprise, comme nous l’avons constaté à la section précédente, la méfiance règne, même dans un modèle « cybernétique ». Les dirigeants de l’exécutif souhaitent s’assurer qu’ils conservent malgré tout le contrôle sur les opérationnels. À quelques exceptions près, les entreprises et les organisations publiques ont conservé l’état d’esprit de l’époque taylorienne et son organisation scientifique. Elles se méfient de leurs salariés, et cherchent par tous les moyens à cadrer l’action des professionnels à l’aide de normes rigoureuses, d’outils de gestion contraignants et de mesures systématiques. Elles collectent donc un maximum d’informations pour s’assurer notamment que les procédures sont bien suivies, espérant ainsi qu’au final les résultats seront nécessairement tels qu’attendus ( figure 4 ). Elles ne prennent pas le risque de laisser la totale autonomie aux acteurs de terrain. D’ailleurs, si ces derniers sont régulièrement contrôlés, ils n’ont pas non plus le choix des moyens pour réaliser au mieux leur tâche. Ce ne sont que des délégations sur le papier. Nous sommes donc toujours dans une division du travail entre les exécutifs qui définissent les buts et attendent les résultats, les gestionnaires qui fixent et vérifient les modes de travail, et les opérationnels qui réalisent et créent donc la valeur.


Figure 4 : La réalité du pilotage de terrain en entreprise

Et aujourd’hui ?
Comme le note Vineet Nayar auteur de Les Employés d’abord, les clients ensuite 5 , ceux qui créent la valeur rendent des comptes à ceux qui n’en créent pas. Là est le paradoxe de la dérive bureaucratique des entreprises actuelles.
Avec la course à la rentabilité maximale que l’on nomme par euphémisme « l’efficacité », le pouvoir des gestionnaires est sérieusement renforcé aux dépens des opérationnels. Le succès de l’entreprise semble aussi passer par une automatisation et une standardisation absolues. Au cours des dernières décennies, les outils de gestion informatisés se sont généralisés et systématisés. Dotée du pouvoir d’imposer le rythme et les modes de travail, cette gestion instrumentalisée joue un rôle de premier plan toujours plus contraignant 6 .
La schizophrénie des entreprises
Vue de l’extérieur, le management de l’entreprise actuelle semble plutôt paradoxal. D’un côté, on incite les salariés à faire preuve d’initiative et d’un autre côté, on les assujettit au carcan des normes et procédures. On rêve d’innovation comme seule démarche de progrès, et on limite les prérogatives des acteurs de terrain 7 . On cherche à stimuler la participation, mais on fixe unilatéralement les objectifs des salariés. On sait que la coopération est la seule voie de succès dans un monde complexe, et l’on maintient fermement la division du travail à l’aide d’évaluation de la performance individuelle. De plus, toutes les suggestions effleurant le thème de la stratégie sont considérées comme crime de lèse-majesté.

Et aujourd’hui ?
La stratégie est et restera la chasse gardée de la direction. C’est un résumé sans concession, mais qui reflète bien le comportement totalement schizophrénique d’une large majorité d’entreprises contemporaines.
Poursuivons cette approche critique en traitant maintenant les dérives de la mesure dans l’entreprise. C’est le sujet des trois prochains chapitres.
• l’illusion qu’il suffit de tout mesurer pour tout maîtriser ;
• la manipulation des mesures pour justifier l’injustifiable ;
• l’inutilité et le côté trompeur de nombre d’indicateurs dits de performance.

1 « Principe d’organisation scientifique des usines », publié par H. Dunod et E. Pinat Éditeurs, préface de Henry Le Chatelier, 1912.
2 Bon, ce n’est pas tout à fait vrai. Henry Ford s’est en fait inspiré des abattoirs de Chicago qui pratiquaient déjà la division du travail et l’organisation des travailleurs en poste fixe devant une chaîne en mouvement. Ce principe est bien décrit dans le roman La Jungle de Upton Sinclair, Le Livre de Poche, 2011.
3 Extrait de Les Nouveaux Tableaux de bord des managers , Alain Fernandez, Eyrolles, 6 e édition 2013.
4 Bien évidemment, toutes les entreprises ne se comportent pas ainsi. Cette première partie est une indispensable critique pour bien comprendre ce qu’il faut éviter dans les principes de mesure de la performance. Au cours de la seconde partie, nous nous appuierons sur les modèles organisationnels et managériaux des entreprises (bien trop rares) qui ont profité justement de cette intelligence collective, offerte par les organisations autorégulées, pour bâtir le système d’aide à la décision pour tous.
5 Vineet Nayar, Les Employés d’abord, les clients ensuite , Diateino, 2011.
6 Les Enterprise Resource Planning (ERP), traduit en français par « progiciel de gestion intégrée » (PGI) sont un bon exemple de l’emprise de la technologie sur les modes de fonctionnement de l’entreprise. Les ERP, outils particulièrement complexes, ont plus pour vocation d’imposer un fonctionnement organisationnel standardisé que de fluidifier les processus existants sans dénaturer l’entreprise. La mise en place (souvent pénible) d’un tel « bazar », comme disent nos amis belges, se traduit toujours par une avalanche de nouvelles contraintes pour les opérationnels.
7 On ne compte plus les entreprises qui profitent, voire abusent, du droit de contrôle des salariés et limitent l’accès aux réseaux sociaux, surveillent les mails et les pages Web visitées ou encore pistent les déplacements des salariés. francetvinfo.fr Sanofi : « Des employés pistés à l’aide de puces » (15-04-2016).
2.
Les fanatiques du contrôle systématique affichent la modeste ambition de vouloir tout mesurer. Mais ils ne savent que compter… et encore, uniquement ce qui est facile à compter… Démonstration
Chaque homme prend les limites de son champ de vision pour les limites du monde.
A RTHUR S CHOPENHAUER (1788-1860), PHILOSOPHE ALLEMAND.

C’est pour le big data !
Témoignage de Mario, ingénieur dans une société de services informatiques
« Dans ma boîte, on est passé à un mode de fonctionnement de type “Lean start-up”, dixit la direction, et nous sommes désormais organisés en équipes autonomes et responsables. Il faut tout mettre en œuvre pour satisfaire nos clients, nous dit-on, ils ont soif d’innovations. Nous en sommes convaincus, aucun doute à ce sujet. Mais si nous n’avons plus de manager direct, nous perdons beaucoup de temps à préparer des reportings. Je me suis plaint de cet état de fait lors de mon évaluation : Pourquoi toujours autant de reportings ? Vous travaillez tous en mode business unit en contact direct avec les clients. C’est une grande responsabilité. Il faut bien qu’au siège nous puissions suivre de près comment cela se passe au sein même de chaque activité. Mais, on perd du temps à collecter et à mettre en forme toutes ces données. Nous sommes déjà sous pression avec toujours de nouveaux projets, de nouvelles procédures à intégrer, et on n’a pas le temps de faire notre travail correctement. Je veux bien croire que certaines informations peuvent vous sembler inutiles ou insignifiantes, mais sachez qu’elles nourrissent le big data . Plus il y a d’informations, plus nos algorithmes d’optimisation sont performants. C’est ainsi que l’on découvre des opportunités cachées, que l’on prend l’avantage sur la concurrence, que l’on perfectionne les méthodes de travail. Vous, votre rôle, c’est de suivre les indicateurs de performance afin de toujours satisfaire vos clients, ceux qui sont sous la responsabilité de votre business unit . Effectivement, je suis d’accord, mais il nous faut toujours aller plus vite et les objectifs de performance changent tout le temps, on n’y comprend rien et je ne suis même pas sûr de leur rôle stratégique. Vous n’êtes pas sans savoir que nous vivons dans un environnement hyperconcurrentiel. Les bons clients sont rares, il faut savoir les attirer et les conserver. C’est pour cela que les objectifs évoluent ! Ne vous inquiétez pas, ils sont choisis avec soin. Et quant à leur rôle stratégique, c’est de la responsabilité de la direction générale. Votre rôle à vous consiste à atteindre, voire à dépasser, les objectifs qui vous sont assignés. J’ai l’impression que vous êtes encore un peu ancré dans le passé, et que vous ne comprenez pas le changement. L’esprit start-up, c’est innover, c’est prendre plaisir à créer, c’est le stress positif qui vous stimule pour aller vite, toujours plus vite ! C’est aussi une compétition, ne nous le cachons pas. Vous êtes en compétition avec les autres business units, c’est juste. Mais nous participons tous quelque part à la même aventure. Nous nous reverrons dans trois mois, et nous aviserons alors si notre coopération est réellement viable. Je sais que vous avez des capacités. Je vous conseille de vous impliquer un peu plus, et de développer au sein même de l’entreprise votre potentiel de passion. Faites donc comme vos collègues, soyez motivé et prenez plaisir à construire notre projet. C’est cela que l’on attend de vous. C’est aussi cela qu’attendent vos clients. J’ai vos chiffres sous les yeux, si vous ne vous motivez pas un peu plus, j’ai bien peur que vous n’atteigniez pas vos objectifs. »
Fin de l’entretien.
Bref, business as usual . Pour conclure, j’aurais peut-être dû effectivement faire comme les collègues, fermer ma grande gueule et reporter ma colère sur les miens, sur mes voisins, sur mon chien, ou tout garder en moi quitte à développer les pathologies du stress… « Have fun » qu’ils nous disent…
Commentaire
L’importance prise par la loi du chiffre dans la société actuelle conduit irrémédiablement à une occultation de la notion de compétence, de l’expertise du professionnel et du sens du travail bien fait. Chacun se doit de devenir individuellement un centre de profit dont la valeur ajoutée est directement perceptible en espèces sonnantes et trébuchantes. Les cost killers occupent le terrain, et les « normalisateurs », trop loin des réalités du terrain pour les comprendre, disposent d’un pouvoir absolu pour imposer des modes de travail standardisés. C’est là toute la difficulté du salarié pris au piège comme dans un étau entre des règles imposées aussi rigoureuses qu’inadaptées, des objectifs trop flous, des indicateurs astreignants et la nécessité d’accomplir la tâche dévolue dans les meilleures conditions 1 . Dans cette entreprise, comme dans bien d’autres, la mesure semble avoir pris le pas sur toutes les autres préoccupations.
Le reporting n’est qu’une lucarne translucide, on distingue vaguement quelques formes mais on ne voit pas les détails
Le processus de reporting empêche 60 % des acteurs de la finance de dormir.
E NQUÊTE T AGETIK, FÉVRIER 2017 2
La collecte de « contrôle » repose essentiellement sur les reportings, ces comptes rendus que remplissent à échéances fixes la majorité des managers et responsables d’une activité. Ces reportings ne sont pas toujours remplis avec la méticulosité qui serait nécessaire pour que l’on puisse en extraire un quelconque enseignement. Pressés par le temps et par la culture du résultat, des managers se laissent tenter par des « corrections » des mesures, sachant bien que ces « rectifications » des nombres seront noyées parmi bien d’autres mesures une fois parvenues à destination. Enfin, le fonctionnement d’une activité ne peut pas s’exprimer aussi simplement par quelques ratios, aussi judicieusement choisis soient-ils. De toute façon, ils ont toutes les chances d’être ensuite amalgamés avec d’autres mesures jugées de la même famille. « Le diable est dans les détails », dit-on. Mais le détail est alors invisible, et on ne verra ni le diable, ni sa queue, ni le signe avant-coureur d’une menace, que ce soit la fin de vie d’un produit ou la perte d’un gros client, pas plus que l’opportunité qui s’annonce toujours par des signaux faibles. L’information est aussi et surtout dans le détail. Lisser une irrégularité, c’est peut-être effacer un signal faible bien utile à une veille active.

Le reporting, à quoi ça sert ?
Le reporting vu par l’un de ses fervents soutiens, contrôleur de gestion de métier Une fois collectés, vous en faites quoi des reportings ? Ce qu’on en fait ensuite des reportings ? Eh bien, on les analyse, on les « agglomérise », on les « amalgamise », on les synthétise, on les « bigdatamise », bref, on les pressurise afin d’en extraire la substantifique moelle, celle qui nous indiquera comment améliorer notre efficacité pour vaincre nos concurrents et satisfaire nos clients. C’est aussi un moyen de contrôle de l’activité des managers et des équipes, non ? Évidemment, chez nous, on ne veut que les meilleurs, ceux qui en veulent, ceux qui ont la niaque, ceux qui ne comptent pas leurs heures, ceux qui n’ont que le client en ligne de mire. Et avec les reportings, vous voyez tout cela ? Bien sûr, il suffit de bien les analyser, et on sait absolument tout ! Et connaissez-vous le pourcentage d’erreurs dans vos reportings ? ??? On sait que le reporting est un véritable cauchemar des managers opérationnels. Ceux qui n’ont pas le temps les font un peu à l’estimation. Il y a aussi tous ceux qui enjolivent un tant soit peu les résultats afin qu’ils soient un peu plus conformes aux attentes de la direction… À mon avis, ces dérives sont encore très minimes. De toute façon, avec le développement du tout-numérique, on finira par tout connecter directement, il n’y aura pratiquement plus de saisies humaines, donc le risque d’erreurs sera proche du zéro absolu. En attendant le tout-numérique
Cet échange a réellement eu lieu, pas tout à fait en ces termes mais en substance, le sens du propos est bien respecté. Cela dit, ce contrôleur de gestion n’a pas tout à fait tort. Les outils de production, machines, ordinateurs, tablettes et smartphones sont déjà connectés. D’ici peu, on finira par connecter et centraliser tous les objets. Les puces RFID ( Radio Frequency IDentification ou la lecture d’étiquettes à distance) sont déjà là et l’Internet des Objets (IdO) 3 se déploie à vitesse grandissante. Les rapports seront donc tous générés automatiquement afin de tenter de tout chiffrer avec un taux d’intervention humaine quasi nul. Comme nous l’avons déjà brièvement évoqué, dans le monde de l’entreprise, nous sommes entrés depuis déjà quelques décennies dans un modèle managérial de type cybernétique.
Le modèle cybernétique qui pêchait jusqu’alors par le manque de fiabilité de sa boucle de rétroaction atteindrait ainsi son apogée pour servir au mieux l’amélioration continue de la productivité . C’est bien par l’avènement de ce modèle parfait au sens de ses concepteurs que l’on s’autorise aujourd’hui à imaginer remplacer l’humain par des robots pour une large majorité de fonctions. C’est une pure fiction. Les promoteurs de ces prospectives n’ont vraiment aucune idée de la réalité du travail sur le terrain, des ajustements des procédures que chaque acteur réalise au quotidien, des indispensables décisions ad hoc prises au pied levé, sans lesquelles toutes les tâches un peu complexes, et elles le sont pratiquement toutes aujourd’hui, seraient impossibles à réaliser.
L’idée derrière tout cela est particulièrement claire : diminuer encore et plus les coûts en réduisant l’exigence de compétences par un recours systématique à la technologie. C’est aussi cela l’objectif du tout-numérique. En tout cas, pour le moment et selon l’enquête Tagetik citée en exergue de ce paragraphe, 95 % des répondants utilisent Microsoft Excel pour rédiger leurs rapports toujours plus chronophages. Les directions sont en effet friandes d’annotations pour expliquer les chiffres transmis. On les comprend !
Mesurer, c’est résumer
On ne peut mesurer que ce qui est unidimensionnel.
A LBERT JACQUARD (1925-2013), CHERCHEUR ET ESSAYISTE.
Parfois, les anagrammes révèlent bien plus que l’on ne pourrait le supposer. « Résumer » est la parfaite anagramme de « Mesurer », et cela tombe bien, une mesure est toujours réductrice. Aussi bien choisie soit-elle, elle ne présente qu’une seule dimension d’un objet, d’un phénomène ou d’une activité. Cette information est utile lorsqu’elle est judicieusement choisie et étalonnée en étroite relation avec l’objectif poursuivi. Elle apporte alors une information essentielle sur le déroulement des actions engagées, et offre ainsi une précieuse aide à la décision. Sortie de ce contexte, son utilité est plus que limitée. Dans bien des cas, elle est même trompeuse. Une mesure peut être un indicateur de performance pour celui qui l’a sélectionnée. Il vise un objectif bien précis, et un seul aspect de l’activité sous contrôle l’intéresse. Cette mesure ne reflète en rien une imaginaire performance globale de l’activité ou du processus, si tant est qu’elle puisse exister. Il est inutile, voire parfois néfaste, de la collecter pour tenter de l’intégrer dans quelque chose de plus général, loin des préoccupations de ceux qui l’utilisent au quotidien.

Exemple : le cas des fusions d’entreprises
De nombreuses données issues de chacune des deux entreprises rapprochées portent un même libellé sans pour autant se référer à la même entité. Il existe de multiples façons de calculer un chiffre d’affaires, un coût de revient ou un coût de production. Les consolider sans prendre la précaution de vérifier les modes de calcul est plutôt risqué. Pourtant bien des entreprises procèdent innocemment ainsi, et ne découvrent que trop tardivement ces différences de calcul qui faussent les résultats et donc les appréciations.
Pour généraliser, les données de l’entreprise ne peuvent ainsi être prélevées en faisant fi des consignes et recommandations que pourrait préciser celui qui les génère ou les utilise régulièrement. Les collectes aveugles et systématiques introduisent ainsi dans les systèmes décisionnels des données jugées comme standards alors qu’elles ne le sont pas. C’est une source d’erreurs récurrentes en entreprise. Quoi qu’il en soit, erreur ou pas erreur, il est de toute façon impossible d’interpréter le sens profond des informations si l’on n’est pas concerné au premier plan par lesdites informations. Sans l’expertise de celui qui les utilise au quotidien, on ne peut que constater les variations avec la période précédente. La collecte systématique des mesures est aussi un appauvrissement de la connaissance.
On peut généraliser cette remarque à bien des mesures de l’entreprise collectées sans discernement. L’utilisateur averti connaît et assume les limites de la mesure qu’il a sélectionnée pour ses besoins propres.

Quand petit arrangement rime avec falsification
Un responsable data warehouse en charge de la collecte des données devait fournir mensuellement un état précis des résultats des multiples succursales. C’était là sa mission. Mais plusieurs de ces succursales étaient un peu laxistes pour fournir les renseignements demandés, jugeant, on imagine, cette quête périodique pour le moins fastidieuse. Malgré les relances, elles ne transmettaient pas en temps et en heure les reportings attendus. Ce responsable pris entre deux feux avait donc choisi la solution la plus simple. Il estimait au jugé les résultats des succursales retardataires et les publiait. Ensuite, lorsque les reportings demandés lui parvenaient, il les modifiait pour correspondre à ses estimations. La supercherie a fonctionné durant de longs mois jusqu’au jour où une série de ventes exceptionnelles opérées par une filiale étrangère est totalement passée inaperçue, et pour cause 4 …
L’aberration actuelle consiste à s’imaginer qu’il suffirait de cumuler des mesures non étalonnées et des données non vérifiées pour embrasser l’ensemble de la connaissance d’une activité, d’un processus, d’une entreprise… Passer de la mesure à la démesure donc. Le big data , c’est un peu cela qu’il nous promet.
Avec le big data , va-t-on enfin tout savoir ?
Les chiffres sont des êtres fragiles qui, à force d’être torturés, finissent par avouer tout ce qu’on veut leur faire dire.
A LFRED S AUVY (1898-1990), ÉCONOMISTE ET DÉMOGRAPHE FRANÇAIS.
Le big data désigne un ensemble d’outils technologiques et de méthodes pour traiter de très grandes quantités de données afin d’établir des modèles originaux. Ces nouveaux modèles sont censés nous offrir une vision plus fine de la réalité afin que nous puissions prendre des décisions plus pertinentes. Le big data , c’est la possibilité de stocker un très grand nombre de données de type non structuré, c’est-à-dire des données qui ne sont pas nécessairement formatées pour être incluses au sein des traditionnelles bases de données relationnelles organisées en colonnes. Le big data , c’est aussi le moyen de procéder à des analyses sur de très grandes quantités de données inconcevables jusqu’à présent. Le big data , sur le plan technologique, est une avancée spectaculaire. Il réforme en profondeur la notion de traitement parallèle, tout comme les règles du stockage des données pour favoriser la vitesse de traitement. Maintenant que les limites à la capacité de stockage et de traitement ont été pulvérisées, il n’y a plus vraiment de restriction à l’exploitation de l’Internet des Objets.

Et aujourd’hui ?
Avec le big data , nous sommes prêts, technologiquement parlant, pour l’entrée dans un monde ultraconnecté où tout est identifié, pisté et mémorisé pour des analyses toujours plus pointues. Le principe de l’analyse big data en quelques mots
Les statisticiens partent d’hypothèses et tentent de les vérifier par l’analyse des données. Ils travaillent sur un échantillon, et extrapolent ensuite à une population plus large afin d’en tirer des conclusions d’intérêt. Avec le big data , la modélisation beaucoup plus complexe profite des outils technologiques pour extraire du « sens » directement en travaillant sur une très large population. Les algorithmes d’autoapprentissage sont de précieux outils pour tester un grand nombre de schémas avant d’identifier un réseau de relations significatif susceptible d’être utile à la prise de décision selon le thème de recherche. Seul le résultat compte, il est quasi impossible de disséquer le mécanisme ayant conduit au résultat. Le raisonnement est au cœur d’une boîte noire. Personne ne vous expliquera pourquoi les voitures de couleur orange du marché de l’occasion sont plus fiables que leurs équivalentes d’une autre couleur 5 . Le big data nous promet monts et merveilles, mais qu’en est-il réellement ?
Là encore nous pouvons jouer avec les anagrammes. L’anagramme de « Promet », verbe du titre de ce paragraphe, est « Trompe ». Sans chercher à (trop) renier les avantages du big data , il faut bien admettre que les promoteurs, en chasse d’une nouvelle vache à lait pour l’industrie informatique, n’hésitent pas à force de légendes et de contes fantastiques à parer la « belle » des plus beaux atours. Avec le big data , nous entrons de plain-pied dans le monde du merveilleux et donc de l’invraisemblable. C’est l’oracle qui répondrait aux questions avant qu’on ne les pose. Et plus on le nourrira de données, et plus il nous apportera de réponses à des questions dont on ne se doute même pas de l’existence. Ainsi, grâce à la modélisation, on découvre de surprenantes corrélations qui seraient, en théorie, riches de sens. Nous venons de citer la curieuse relation de cause à effet entre la couleur d’une voiture et sa fiabilité. Le big data nous enseigne aussi que les femmes à la poitrine avantageuse dépensent plus en ligne 6 . Ou encore, que ceux qui remplissent leurs demandes de prêt en majuscules font plus défaut que ceux qui utilisent correctement majuscules et minuscules 7 . Le big data aurait aussi révélé qu’une jeune fille était enceinte uniquement en étudiant ses achats 8 . Durant un temps, Google se faisait fort d’annoncer les épidémies de grippe avant qu’elles ne soient perceptibles par les moyens plus classiques. Après quelques fausses alertes, ils ont préféré refréner leurs prétentions à la divination 9 .

Contre-performance du big data
Durant la campagne de l’élection présidentielle française 2017, sous prétexte d’avoir prévu la victoire de Donald Trump, le big data , ou en tout cas les sociétés l’exploitant, se faisait fort d’être un bien meilleur oracle que les traditionnels sondages d’opinion. À l’aide d’intelligence artificielle et d’exploitation des tendances discernables sur le Web et les réseaux sociaux, ces sociétés « high-tech » prévoyaient un résultat du premier tour radicalement différent de celui proposé par les instituts de sondages. Finalement, ce sont ces derniers qui ont vu juste et ont gagné haut la main le duel des prédictions. Aucune prévision du big data ne s’est réalisée 10 .
Dès 2008, Chris Anderson, médiatique rédacteur en chef de la revue Wired à cette époque, avait annoncé rien de moins que « la fin de la théorie » dans un article éponyme qui secoua la communauté scientifique 11 . Selon l’auteur, avec le big data , on pouvait pratiquement oublier le célèbre adage : « Corrélation n’est pas causalité ». Sous-entendu que ce n’est pas parce que deux phénomènes évoluent en synchronisme qu’il existe nécessairement un lien évident de causalité. Pour Chris Anderson, les petabytes (10 15 ) de données se suffisent à eux-mêmes pour révéler des connaissances qui ne correspondent pas nécessairement à des hypothèses de recherche. Cette théorie est intéressante, mais en pratique elle n’est pas si simple. On peut aussi faire dire tout ce que l’on veut aux corrélations à partir du moment où l’on ne recherche pas un solide lien de causalité. Les manipulateurs que nous verrons au chapitre suivant maîtrisent à la perfection cette falsification. Quantité et qualité ne sont pas synonymes
Il est prudent de garder les pieds sur terre si l’on souhaite profiter de cet outil dans les limites de ce qu’il peut nous offrir. La découverte de corrélations est évidemment un enrichissement des connaissances lorsqu’elles sont démontrées et expliquées. Encore faut-il que les techniques d’extraction répondent aux règles les plus élémentaires, c’est-à-dire que le data scientist 12 en charge de domestiquer le big data soit un vrai professionnel et que les données de l’étude soient de qualité, et c’est là que bien souvent le bât blesse.
Lorsqu’il s’agit de collecter des clics sur des pages comme le font Google, Facebook ou les majors du e-commerce, les erreurs de données sont assez insignifiantes au vu de la quantité collectée. Si Google se trompe un peu dans son classement sur un mot recherché, si Facebook commet une erreur dans l’ordre d’affichage de son fil d’actualité, si Amazon propose une recommandation peu adaptée au visiteur, on ne leur en tiendra pas rigueur. En revanche, dans l’entreprise, la moindre donnée défaillante peut entraîner des conséquences pour le moins fâcheuses. Une donnée erronée peut induire, si ce n’est une mauvaise décision, une erreur de modélisation aux conséquences tout autant dramatiques, puisque l’interprétation de la réalité qu’est censé représenter le modèle proposé sera sensiblement faussée.

Exemple
Un pour cent d’erreurs sur un million de clics de visiteurs sur une boutique en ligne, ce sont dix mille clics qui risquent de fausser notre interprétation. Le risque est insignifiant puisqu’il nous reste tout de même neuf cent quatre-vingt-dix mille clics justes pour modéliser les comportements. En revanche, un pour cent d’erreurs sur dix mille fiches produit, ce sont tout de même cent fiches produit erronées. Le risque et ses conséquences sont tout autres.
Et ce n’est pas en multipliant les données disponibles que l’on remédie à la médiocrité de la collecte. Le nombre n’efface pas l’erreur, la quantité ne remplace pas la qualité. Bref, ce n’est pas si simple.

Et aujourd’hui ?
La préparation des données représente une part plus que conséquente d’un projet d’aide à la décision de business intelligence . Il s’agit en effet, de vérifier chaque donnée afin d´éliminer les valeurs aberrantes, de mettre au même format les données issues de sources hétérogènes, voire de combler les données absentes afin que le modèle ait un sens. Une tâche titanesque et donc très coûteuse. Gare à celui qui ne la juge pas à sa valeur ! Homo Œconomicus , le retour !
Le big data est fondé sur le principe que la clé de la connaissance absolue résiderait dans l’étude de myriades de données. Pour vaincre l’incertitude que l’on pensait inhérente à notre monde actuel, il suffirait donc de disposer de toujours plus de données. Avec la chute drastique des coûts de stockage et d’acquisition des données, on en aurait fini avec le doute. Les modélisations du big data , parfaites par définition, ont réponse à quasiment tout, rien de moins. Le trait est à peine forcé. Avec le big data , on déterre une nouvelle fois le mythe ultra-rationnel de l’ Homo Œconomicus . Cet individu tout-puissant prend toujours la bonne décision puisqu’il est pleinement informé. Au diable Herbert Simon, prix Nobel d’économie 1978, la rationalité limitée 13 et tous les chercheurs en psychologie de la décision qui ont enrichi cette voie ! Bien entendu, on peut extraire des enseignements de données bien choisies, de surcroît lorsqu’elles sont en grand nombre. De là à imaginer que le big data puisse être le « puits de la vérité », il y a un pas qu’il serait avisé de ne pas franchir.
Les limites de la « chiffromanie », tout ne se compte pas…
Tout ce qui peut être compté ne compte pas nécessairement et ce qui compte réellement ne peut pas toujours être compté 14 .
A LBERT E INSTEIN (1879-1955), PHYSICIEN THÉORICIEN.
Toute la connaissance n’est pas formalisable et encore moins quantifiable. Ce que l’on dénomme les données « socioculturelles » sont par définition non quantifiables et non structurées 15 . Nous, les humains, nous raisonnons bien peu avec des données quantifiées et supposément objectives. Nous préférons très nettement les mesures qualitatives et très nettement subjectives. On parlera d’un problème difficile, d’une personne sympathique, d’une bonne ambiance, d’une température agréable. On peut toujours tenter de traduire en une grandeur discrète des mesures qui relèvent plus du subjectif. Cette grandeur sera difficilement consensuelle puisque chacun a sa propre échelle de valeur et, de toute façon, elle n’expliquera pas le ressenti réel 16 . Grandeurs qualitatives et subjectivité
Pourtant, c’est ainsi que nous décidons en univers complexe, non pas avec des mesures quantitatives et discrètes, mais bien avec des notions qualitatives bien plus riches en sens.

Exemple : la conduite automobile
Lorsque l’on s’apprête à dépasser un véhicule qui nous précède sur une route à deux voies, en instantané notre cerveau procède à de multiples estimations : l’espace nous séparant dudit véhicule, sa vitesse, notre réserve de puissance, la distance à parcourir pour achever ce dépassement en toute sécurité, ainsi que l’éloignement du véhicule que l’on discerne en sens contraire. Sans vraiment réfléchir, on construit notre décision de dépasser en se fondant sur des postulats du type : « Le véhicule me précédant est assez lent, j’ai suffisamment de puissance pour le dépasser 17 , le véhicule qui vient en face est suffisamment éloigné, j’ai donc le temps de réaliser ce dépassement sans prendre de risques inconsidérés. ». Imaginez si vous deviez effectuer le même dépassement uniquement avec des valeurs discrètes. Mission impossible. La problématique ressemblerait à un problème d’arithmétique pour le moins ardu : le camion qui circule sur la voie contraire se situe au moment de la décision à 443 mètres et roule à 85 kilomètres/heure. Le véhicule devant vous à une distance de 27 mètres roule à 83 km/heure. Vous-même, vous pouvez rouler durant un temps limité à 125 kilomètres/heure. Pouvez-vous doubler ce véhicule sans prendre de risque ? Impossible de répondre en instantané à ce problème.
La prise de décision en entreprise en univers complexe et incertain est parfois bien plus délicate que cela.
Poursuivons avec l’exemple d’un parcours en automobile. Il est aisé de quantifier et donc de mesurer la distance parcourue, la vitesse moyenne ou la consommation de carburant. Il sera en revanche plus difficile de quantifier et donc de mesurer la beauté du paysage ou les difficultés de circulation. Aucune des trois mesures précédentes, la distance parcourue en kilomètres, la vitesse moyenne en kilomètres/heure et la consommation en litres, ne sauraient exprimer toutes les caractéristiques du parcours. En revanche, subjectivement et en termes qualitatifs, on saura partager ses impressions de voyage : « le paysage était extraordinaire, la circulation fluide, la météo clémente… » Le constat est tout à fait identique dans l’entreprise.
Les dimensions quantitatives et donc mesurables, telles que les temps, les coûts et les quantités ne révèlent pas grand-chose sur les difficultés rencontrées, sur le plaisir ou l’ennui à exécuter la tâche assignée. Le goût du travail bien fait, vraisemblablement la seule et unique clé de la réussite et donc de la performance, ne s’exprime pas non plus en temps, en coûts ou en quantité. De toute façon, on ne compte que ce qui est facile à compter
Cela dit, les données quantitatives, si elles sont de qualité et judicieusement choisies sont d’une grande utilité pour assister les décideurs que sont désormais tous les membres de l’entreprise du haut de la pyramide jusqu’à sa base. Mais elles sont nécessairement partielles. De nombreuses données quantitatives présentes dans l’entreprise ne sont pas intégrées dans les systèmes décisionnels au vu de la difficulté technique et du coût qu’engendrerait cette collecte. Les budgets sont toujours serrés et les équipes en charge du projet sont bien souvent contraintes de faire l’impasse sur des collectes exigeant une infrastructure technologique spécifique ou sur des standardisations de formats délicates. 18 Et ne parlons pas des données externes à l’entreprise tout autant indispensables à la prise de décision. L’information est en effet aussi en grande partie à l’extérieur, chez les clients, les partenaires, les concurrents, les pouvoirs publics… Mais tout n’est pas perdu, il reste encore l’humain « ordinaire », celui qui sait quitter son

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