Manager en Guadeloupe : un pari impossible ?
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Description

Cet ouvrage s'interroge sur le malaise qui règne dans certaines entreprises guadeloupéennes et tente de comprendre les causes de l'échec de nombreux managers confrontés à une réalité qu'ils ne maîtrisent pas. Il propose des pistes viables, et à terme des solutions, des pratiques nouvelles et adaptées à un contexte spécifique de relations humaines. Une réflexion, mais aussi un débat, malheureusement trop longtemps gardés en suspens.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 décembre 2011
Nombre de lectures 52
EAN13 9782296475816
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

MANAGER EN GUADELOUPE : UN PARI IMPOSSIBLE ?
© L’HARMATTAN, 2011
5-7, rue de l’École-Polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-56611-8
EAN : 9782296566118
Fatima PY
MANAGER EN GUADELOUPE : UN PARI IMPOSSIBLE ?
Héritage culturel et ressources humaines en Guadeloupe
L’Harmattan
En couverture :
« A BINO » de Goodÿ
(Octobre 2010, Collection Péyi la ,
Technique mixte sur toile, 145x135cm)
Gilleseugene@yahoo.fr
INTRODUCTION : L’impasse d’une société postcoloniale héritière de l’esclavage ?
L’héritage colonial et l’esclavage sont encore ce que l’on connaît le mieux du passé de la Guadeloupe, en Guadeloupe. Ces deux éléments viennent la plupart du temps justifier les attitudes des Guadeloupéens dans telle ou telle situation, dans les relations sociales et notamment celles du travail. Ces deux termes – héritage colonial et esclavage, peut-être trop souvent évoqués à tort, renvoient bien, néanmoins, aux fondements des relations de travail en Guadeloupe. L’esclavage existe en effet dès l’arrivée des premiers colons en Guadeloupe, au XVIIème siècle. Les premiers colons français seraient venus de Saint-Christophe accompagnés des esclaves noirs qu’ils possédaient déjà sur l’île voisine. Un autre type de relation de travail se développe à la même époque : il s’agit de l’engagisme : des hommes s’engageaient pour trente six mois ; passé ce délai ils pouvaient racheter leur liberté et exploiter leur propre lopin de terre. Il s’agissait alors d’Européens, mais ce système n’étant pas assez rentable pour l’industrie sucrière qui prendra son essor au XVIIIème siècle, on lui préférera l’esclavage massif des Africains. Le développement de l’esclavage, en Guadeloupe, mais aussi en Martinique, voit la naissance d’un véritable système social, au cœur de microsociétés que sont les habitations 1 ou exploitations sucrières, où vivent maîtres et esclaves. Ceux-ci se constituent en corps de métiers, séparés entre les esclaves de plantation et les esclaves de maison, situation considérée comme la plus enviable. Les esclaves âgées soignent et accouchent les plus jeunes. Il s’instaure une hiérarchie, notamment chez les esclaves de plantation, laquelle est dominée par le commandeur, garant de l’autorité du maître sur la plantation.
Les premières relations de travail du XVIIème au début du XIXème siècle en Guadeloupe sont donc basées sur l’exploitation de la ressource humaine : le système esclavagiste considère qu’une portion de la population n’existe qu’en tant qu’elle est main d’œuvre, il est d’ailleurs consacré par le Code Noir de 1685, article 44 que cette fraction a le statut de biens « meubles ».
L’abolition définitive de l’esclavage, le 27 Mai 1848, ne verra pas la fin du travail forcé. Au contraire, le « vagabondage » et la mendicité sont lourdement punis. Dès 1852, des décrets vont imposer des livrets de travail aux nouveaux libres, signés par leur employeur. En outre, ils doivent être porteurs de « passeports intérieurs » pour circuler sur l’île 2 . D’autre part, en dépit de cette répression, les nouveaux libres sont rejetés du marché du travail et les exploitants vont faire massivement appel à une main-d’œuvre étrangère, venue d’Afrique, de Chine, d’Inde, du Japon… Cette main-d’œuvre, qui reprend le système de l’engagisme, sous-payée, travaillant dans des conditions très difficiles, subira un régime de travail parfois comparé à un « second esclavage 3 », et sera parfois elle-même amenée à se révolter. Le Code de l’indigénat , imposé en 1887 à l’ensemble des colonies françaises, qui distingue les citoyens français (originaires de la métropole) et les sujets français, d’origine africaine, ou immigrés, imposera, jusqu’à la départementalisation, en 1946, le travail forcé à tous ces sujets français.
Ainsi, le travail forcé, d’abord régulé par le Code Noir puis le Code de l’indigénat se définit, jusqu’à une date ancienne de seulement soixante quatre ans, comme la norme en termes de relation de travail en Guadeloupe. Ce qui signifie que le souvenir en est encore récent, qu’il peut être relaté par la population la plus âgée. Il semble donc évident dans un tel contexte et sans vouloir faire d’analyse psychologique hâtive, que les relations de travail soient biaisées, qu’il existe une suspicion quant à celui qui, s’il ne détient pas un fouet, n’en est pas moins, dans l’inconscient collectif, une sorte de commandeur dignitaire d’un pouvoir colonial, et non un manager, un cadre ou simplement un employeur 4 .
Si on définit la culture à la fois comme l’ensemble des connaissances acquises permettant de développer le sens critique, le goût et le jugement, mais aussi les aspects intellectuels propres à un groupe et les formes de comportement acquises par une société 5 , l’héritage culturel semble en effet peu disposer les Guadeloupéens à des rapports professionnels apaisés.
Ainsi, l’héritage culturel guadeloupéen constitue-t-il un obstacle à la mise en œuvre d’une gestion des ressources humaines efficace sur le territoire? Peut-on véritablement parler d’une impasse réduisant à néant toute tentative ou, au contraire, ne serait-il pas possible d’instaurer en Guadeloupe une gestion des ressources humaines qui prenne en compte ces spécificités locales ?
Dans un premier temps, nous étudierons les difficultés que rencontre l’instauration de la fonction RH en Guadeloupe. Nous verrons que si la fonction RH est bien développée dans les structures les plus importantes, elle se heurte à certaines problématiques inhérentes justement à l’héritage culturel : les rapports raciaux entre des chefs d’entreprise descendants de colons et des employés descendants d’esclaves qui ne sont pas encore apaisés, ou encore un « Etat colonial français » toujours présent dans l’imaginaire collectif des agents des organismes publics les plus importants. Nous verrons en outre les difficultés, voire l’impossibilité que rencontrent la plupart des structures, à passer de la fonction personnel à la fonction ressources humaines, ces structures étant soumises aux aléas des relations sociales dans les petites collectivités territoriales et dominées par l’aspect familial des PME et le paternalisme de leurs dirigeants.
Dans un second temps, nous tenterons une ébauche de résolution aux deux grandes problématiques que rencontre la gestion des ressources humaines en Guadeloupe, à savoir la gestion des ressources humaines dans les PME et la gestion du conflit. Nous verrons que les difficultés inhérentes au cadre culturel actuel peuvent être dépassées par le développement d’une fonction ressources humaines adaptée aux PME, en diminuant les inconvénients liés à une gestion des hommes familiale et paternaliste par la professionnalisation de celle-ci, mais également en maîtrisant le risque social, en instaurant une culture d’entreprise solide et adaptée au contexte. Nous définirons ensuite dans quelle mesure le conflit social en Guadeloupe est aussi un conflit sociétal, afin de déterminer l’intérêt et les limites d’une pratique endogène du management des ressources humaines sur le territoire.
1 On les appelle aussi en Guadeloupe les bitasyon.
2 Oruno D. Lara, Guadeloupe : Faire face à l’histoire , L’Harmattan, Paris, 2009, p.37 : « Police du travail ».
3 Ibidem, p.44 : « Le recours aux travailleurs sous contrats recrutés en Afrique et en Asie ».
4 Les sociologues André Lucrèce, Louis-Félix Ozier-Lafontaine et Thierry L’Etang, dans leur analyse du mouvement social de 2009 en Martinique, dont la culture présente de nombreuses similitudes avec la Guadeloupe, décrivent « la construction de la Martinique, société post-esclavagiste et postcoloniale » comme « un éternel sociodrame historique bâti comme une longue chaine traumatique fixé obsessionnellement à l’esclavage » ( Les Antilles en colère. Analyse d’un mouvement social révélateur. L’Harmattan, Paris, 2009).
5 Le Petit Robert , février 2001, p.589.
I - Une fonction RH qui peine à s’imposer en Guadeloupe
Le développement encore hésitant de la fonction ressources humaines en Guadeloupe s’explique généralement par le faible développement des entreprises, très majoritairement de petites structures. Néanmoins, quelques sociétés disposent de services de ressources humaines de qualité, voire compétitifs. Pourtant, le malaise social qui règne en Guadeloupe et qui s’est particulièrement manifesté lors du conflit du début d’année 2009 aussi surnommé du nom du collectif à l’instar duquel il s’est déroulé : « conflit LKP 1 », remet en question la gestion des hommes même dans ces entreprises. En effet, en dépit de leurs qualités managériales et administratives, il semble que le facteur culturel soit resté le talon d’Achille de certains gestionnaires RH agissant en Guadeloupe. Entre la GRH inexistante de la grande majorité des structures et les difficultés que rencontrent les autres, il est vrai que la fonction ressources humaines peine encore aujourd’hui à être mise en œuvre par les entrepreneurs et manageurs guadeloupéens.
Nous verrons dans un premier temps quelles difficultés rencontre le développement de la fonction ressources humaines dans les structures les plus importantes ; dans un second temps, nous verrons en quoi la fonction reste embryonnaire dans la majorité des structures.
1) Le développement de la fonction RH dans les structures les plus importantes
La fonction ressources humaines en Guadeloupe est apparemment développée dans les entreprises et organismes les plus importants des domaines privés et publics. Ceux-ci sont équipés de services de ressources humaines dont le recrutement s’avère parfois de haut niveau, disposant de structures organisées, spécialisées dans les divers domaines de la fonction. Néanmoins cette recherche de performance est-elle réellement adaptée à la réalité du pays ? Nous verrons dans un premier temps comment les groupes de sociétés guadeloupéennes appartiennent souvent à des descendants de colons et en quoi cela crée un type de conflit qui sort du cadre professionnel, pour s’inscrire véritablement dans le cadre sociétal. Nous verrons ensuite quelles sont les limites de la fonction, à l’heure actuelle, dans les organisations publiques les plus importantes.
a) Des descendants de colons à la tête de grands groupes familiaux ou une fonction ressources humaines soumise aux conflits sociétaux
Le marché guadeloupéen est dominé par des groupes de sociétés ayant un secteur d’influence dépassant le cadre local et un chiffre d’affaires supérieur à celui de la PME (50 millions d’euros). On relève ainsi le Groupe Bernard Hayot, dont la présence pléthorique sur l’île se manifeste notamment avec le plus grand centre commercial de l’île, Carrefour Destrellan, mais également dans les secteurs automobiles avec des concessions assurant la distribution de quatorze marques, dont Renault, Toyota, Mercedes…, mais aussi sur de nombreux fronts telle la location automobile, avec cinq enseignes, les pneumatiques, les enseignes Mr Bricolage, Décathlon, Casino Cafétéria, Yves Rocher, La Brioche Dorée, la distribution de produits alimentaires (Pepsico, 12 Lu…), de produits de beauté (Nivéa), et autres matériels électroniques (Sony)… ; le Groupe Loret, impliqué dans les secteurs du stationnement (Parking des Caraïbes), de la distribution automobile (Autoguadeloupe, Sorecar automobile, Peugeot…), du carburant, du matériel agricole, des travaux publics, de la location automobile, de l’internet, de la téléphonie, de l’affichage, de l’édition (18 Editions Caraïbes) ainsi que du tourisme, en assurant la gestion de la marina du Gosier ; le Groupe Blandin, troisième groupe français de distribution de matériel électrique ; le Groupe Nesmond (Viviès Matériaux, Boulogne, Lapeyre, Saserq, Comptoir du bois, K’Loué, Nesbanches), ayant pour objectif d’occuper de façon optimale le marché de la construction et ses réseaux ; le Groupe Jacques Gaddarkhan : Sotradom, SCI Joaquim, opérateurs immobiliers, la SEC, producteur d’énergies renouvelables ; le Groupe Barbotteau, implanté dans les secteurs de la distribution, l’énergie, l’automobile et les services (logistique, alarme, surveillance) ; le Groupe Alain H.Depointes, propriétaire de SOCREMA (fabrication de glaces) et COFRIGO (boissons gazeuses et jus).
Certains de ces groupes insistent sur leur ancrage familial. Une simple visite sur leurs sites internet permet de relever ces aspects. La page d’accueil du groupe Nesmond 2 , appartenant à la famille Viviès, évoque bien un « groupe familial ». On peut voir sur la même page la photo de Thierry et Christian Viviès, fondateurs de
Viviès Matériaux, et celle de Guillaume Viviès, le Directeur Général du groupe. De plus, l’origine même du terme Nesmond est expliquée comme le nom de l’habitation où est né Yves Boulogne, le fondateur de l’enseigne de vente de matériaux « Boulogne », dont le groupe Nesmond sera finalement l’héritière. C’est aussi le cas du groupe Loret 3 , qui se décrit dans son historique comme « un Groupe familial », on remarque d’ailleurs que l’actionnaire majoritaire et fondateur du groupe est Roger Loret et que la Présidente du Conseil de Surveillance est Mme Christiane Loret. Le groupe Jacques Gaddarkhan 4 insiste aussi sur cet aspect familial, en précisant les responsabilités de son président au sein du groupe Emile Gaddarkhan et fils. Le groupe montre d’ailleurs son implication vis-à-vis des « aînés » en rappelant qu’il a fait construire un centre médico-social à leur bénéfice. Ces groupes affichent leur dynamisme et leur désir d’expansion : la page d’accueil du site de GJG parle des « challenges de GJG » « alliant performance et qualité de vie », et de son implantation, directe ou indirecte, « dans l’ensemble de la Caraïbe » : « à la Dominique, à Sainte-Lucie, à Saint-Barthélémy, Saint-Martin, la République Dominicaine» ; le groupe Nesmond, « fortement ancré dans le monde économique de la Guadeloupe », « présent depuis plus d’un demi-siècle », est également représenté en Martinique ; le groupe Loret, présent dans les trois Départements Français d’Amérique, affiche en outre sa stratégie de diversification métropolitaine.

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