Manager : tout un art...
48 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Découvre YouScribe en t'inscrivant gratuitement

Je m'inscris

Découvre YouScribe en t'inscrivant gratuitement

Je m'inscris
Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus
48 pages
Français

Vous pourrez modifier la taille du texte de cet ouvrage

Obtenez un accès à la bibliothèque pour le consulter en ligne
En savoir plus

Description

Au cours de ma vie professionnelle, j’ai pu constater que des décisions et orientations étaient prises et que des modifications d’organisation étaient effectuées, par des « managers », dans le but d’améliorer la marche des entreprises et les relations humaines, et que, finalement, il arrivait qu’elles aient l’effet inverse. Dans cet ouvrage je reprends donc chacune d’elles, toutes réelles, et je donne mon avis sur ce que je pense qu’il aurait mieux valu faire pour atteindre l’objectif fixé. J’en profite aussi pour donner des exemples, également réels, d’erreurs de comportement de dirigeants et j’analyse les conséquences qu’elles peuvent entraîner pour l’entreprise.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 23 septembre 2011
Nombre de lectures 3
EAN13 9782312005997
Langue Français

Extrait

Jean-Pierre Laville








Manager : tout un art…
À tous les travailleurs et en particulier à mes anciens collègues
Du même auteur


Hauts et Bas ou les mémoires ordinairesd’un homme ordinaire, Paris, La Société des Écrivains, 2007)












© Les Éditions du net 2011
ISBN : 978-2-312-00599-7
Introduction



Dans le travail, maintes fois en opposition avec une partiede mes supérieurs quant à la manière dont la so- ciété, dans laquelle j’aipassé toute ma vie profession- nelle, était dirigée (multinationale), j’avaisenvisagé de faire profiter le maximum de personnes de mes réfle-xions sur cessujets de discorde et j’avais été encoura-gé dans ce sens par quelques chefs deservice inté-ressés.
Toute entreprise digne de ce nom doit s’appuyer surdeux éléments essentiels: l’argent et les hommes, tout le reste étant directementou indirectement lié à ces deux facteurs. Afin qu’elle se développe, il faut,d’une part, qu’elle fasse des bénéfices et les utilise au mieux et, d’autrepart, que le personnel soit productif, qu’il ait une bonne rentabilité et pourcela qu’il soit motivé. Il n’y a pas plus prolifique qu’une personne qui arriveau boulot décontractée et satisfaite d’y être ; encore faut-il quel’environnement de travail (relations, ambiance, compétence de la hiérarchie,management, horaires, rémunération, etc.) concoure à cette félicité. Générale- ment,lorsqu’une société ne va pas trop bien, son direc-teur décide un dépôt debilan, une vente, une restructu-ration ou une délocalisation et ce sont lesmembres du personnel qui en subissent les conséquences alors qu’il est lepremier responsable de la situation. C’est lui qui n’a pas pris les bonnes décisionsau bon moment, n’a pas su s’entourer de personnel compétent et surtout n’a passu anticiper : « Gouverner, c’est prévoir. » Si, à la fin duvingtième siècle et au début du vingt et unième, le nombre de personnesdépressives n’a jamais été aussi important et si l’absentéisme au travail esten hausse, il ne faut pas aller bien loin pour en trouver les causes. Parailleurs, si des patrons se plaignent de ne pas « faire assez de chiffre »,au lieu de chambouler leur société ou de délocaliser, ils feraient mieux deregarder de plus près ce qui se passe dans leurs murs, ils gagneraient vite del’argent sans se fatiguer et n’auraient pas à mettre en cause la conjoncture,la concurrence ou la mondialisation.
Au cours de ma quarantaine d’années d’industrie, j’ai constatéque de nombreuses décisions et orienta- tions sont prises, que desmodifications d’organisation sont effectuées, suite à des choix stratégiques décidés,dans le but avoué d’améliorer la bonne marche des entreprises et les relations humaines(diminuer les coûts et les frais, augmenter les bénéfices, motiver le personnel,etc.), et que, finalement, elles ont l’effet inverse.
Dans cet ouvrage je reprends donc chacun de ces points,que j’analyse et critique, et je conclus en disant ce que, à mon sens, ilaurait mieux valu faire pour atteindre l’objectif fixé. Je me permets égalementd’analyser quelques comportements de responsables ayant fait plus de tort, àleur société, que de bien. Comme vous pourrez vous en apercevoir, ce que jeconsidère comme des erreurs de management font légion, ont lieu à tous lesniveaux de l’organigramme et touchent à peu près tous les services, depuis la directiongénérale jusqu’à l’après-vente, en passant par latechnique, les ressources humaines, la vente, les achats, la gestion et tuttiquanti . Afin de faciliter la lecture de l’ensemble, je me suis permis declasser lesdites erreurs par thèmes (motivation, relations hu-maines,communication, finances, productivité, horai- res, etc.), en sachant quecertaines pourraient figurer dans plusieurs. Pour ne pas porter préjudice auxentreprises et aux personnes mises en cause, elles ne sont pas citées, mais cequi est relaté a réellement existé. Il est évident que ce livre n’est pas exhaustifdans le domaine de ce qui ne tourne pas rond dans les sociétés françaises etqu’il doit en exister qui ne sont pas touchées par ces anomalies. Par ailleurs,je n’ai pas la prétention de dire aux dirigeants des entreprises ce qu’ilsdoivent faire pour les piloter vers la prospérité mais seulement leur montrer ceque j’ai pu constater et qui, il me semble, entrave leur « marche en avant »ou a des répercussions, en particulier sur la motivation de leur personnel,qu’ils ne soupçonnent même pas. Si ces quelques pages peuvent aider certains àregarder plus loin que l’apparence des choses ou le respect des règlements, quandils prennent des décisions, alors, j’aurai, très modestement, contribué à rendrele monde du travail plus efficace et plus humain.
RessourcesHumaines, Compétences



Après une fusion (ou le rachat d’une société par uneautre), il y a forcément des postes en double et une restructuration esttoujours nécessaire, surtout pour les services dits improductifs du siège (bureauxd’études, comptabilité, commercial, etc.), il arrive donc un mo-ment où, encommençant par la direction générale et en descendant les divers niveauxhiérarchiques, il y a des personnes à conforter dans leur position et d’autresà « remercier ». Pour avoir une nouvelle entreprise performante, ilparait évident que les personnes à conserver doivent être les plus « productives »,les plus compétentes, celles qui ont le savoir-faire et aucun mal à s’adapteraux changements, etc. Malheureusement, ce n’est pas systématiquement le cas.Déjà, pour commencer, les postes « clés » sont souvent attribués auxdirigeants de la société qui rachète (une boîte vendue n’est pas forcément uneboîte mal gérée, il peut s’agir d’une affaire financière ou bien le propriétairepeut avoir envie de se consacrer à autre chose). Ensuite, une partie de ceux-cis’entourent de personnes qu’ils connaissent comme leur étant dévouées (cesdernières ne les contrediront pas mais ne sont pas forcément les plus compétentes).De même, lors de l’embauche d’un directeur, si celui-ci est carriériste, plutôtque de s’appuyer sur les collaborateurs (sous-directeurs, chefs de services ou techniciens) qui ont le « savoir »afin de se former progressivement aux spé-cificités de l’entreprise, pouréviter de passer pour un ignorant ou afin que ces derniers ne le gênent pas pourson évolution de carrière, il s’en sépare en les faisant « démissionner »pour « incompatibilité d’humeur ». Dans de telles conditions iln’y a pas à s’étonner de voir diminuer le « savoir-faire » ; pourma part, j’ai assisté à la disparition quasi intégrale de celui-ci dans divers servicessuite à une mauvaise embauche d’un directeur industriel. Pourquoi, lorsd’un « conflit » entre deux personnes de niveaux hiérarchiques dif-férents,les dirigeants n’interviennent-ils pas, donnant, parfois par leur attitudepassive, raison à celui qui est le plus haut placé ? Il vaut mieuxse débarrasser d’un cadre « arriviste » non encore formé à sanouvelle société plutôt que de la mettre en péril en se séparant de ses meilleurséléments car, dans ce cas, il n’y a pas de passation de consignes entre le partantet son éventuel remplaçant.

Des sociétés prônent la polyvalence (l’aptitude, pour unepersonne, à pouvoir tenir divers postes requé- rant des compétences différentes)dans les ateliers. Il est utile d’avoir du personnel adaptable, ne serait-ce quepour avoir plus de flexibilité et pouvoir suivre les fluctuations de la chargeet des commandes ou pour remplacer ponctuellement un absent affecté à une tâchestratégique sans avoir à embaucher d’intérimaire. En théorie, ça marche, maisil y a quelques problèmes sous-jacents : si les cadres et le personnel de bureau sont, par nature, malléables et capables de s’adapter auxchangements de travail et de lieu, il n’en est pas de mêmepour les « ouvriers » (il suffit de regarder les informationstélévisuelles pour s’en rendre compte). Même si un individu est capable detenir plusieurs postes (pas en même temps, bien sûr), il est impossible qu’ilsoit ultra performant dans chacun d’eux. N’ayant pas une productivité maximaledans tous les domaines, tout l’art de son supérieur consiste à trouver auquelil est « bien dans ses baskets » et au summum de la rentabilité :productivité et polyvalence sont donc deux notions qui ne font pas souvent bonménage. Dans la boîte où je suis resté trente-huit ans, au siège comme enusine, dans les bureaux comme à l’atelier, lors-qu’une personne s’absentait(maladie, congés, etc.), son travail était ra

  • Univers Univers
  • Ebooks Ebooks
  • Livres audio Livres audio
  • Presse Presse
  • Podcasts Podcasts
  • BD BD
  • Documents Documents