Manager vraiment par la qualité - Enjeux, méthodes et études de cas - Troisième édition révisée et mise à jour
299 pages
Français

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Description

À force de confusions et de contresens, la démarche qualité a fini par acquérir une mauvaise réputation… Confusion entre démarche qualité et certification, excès de méthode aboutissant à des « usines à gaz », coûts engendrés… Autant de reproches récurrents auxquels Michel Bellaïche répond point par point, démontrant que bien souvent, ces freins sont dus à une formation insuffisante et à une mauvaise interprétation des textes. Une fois la compétence acquise, les résultats positifs ne tardent pas à se faire sentir, surtout si l’on considère qu’après tout, la fameuse démarche « processus » est essentiellement une question de bon sens. Dans cette nouvelle édition, Michel Bellaïche fait une large place aux modèles qui ont émergé ces dernières années, principalement la démarche Lean et la responsabilité sociétale, et démontre clairement la complémentarité entre qualité, Lean et RSE, aboutissant ainsi à une véritable harmonie profitable à l’entreprise, à ses collaborateurs et à ses clients. Il prend pleinement en compte la nouvelle version 2015 de l’ISO 9001, et en particulier les aspects « partie prenante » et « gestion des risques ». Manager par la qualité, qu’est-ce-que c’est ? Essentiellement s’approprier outils et méthodes de la démarche, la comprendre vraiment et la mettre au service de l’entreprise. Ce livre, riche en retours d’expérience, aidera managers et décideurs à réconcilier qualité et « vraie vie » de l’entreprise.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 janvier 2017
Nombre de lectures 72
EAN13 9782128004511
Langue Français
Poids de l'ouvrage 5 Mo

Exrait

Michel Bellaïche
Manager
par la qualité
TROISIÈME ÉDITION RÉVISÉE ET MISE À JOUR
Enjeux,
méthodes
et études de cas
Ouvrages de l’auteur chez le même éditeur
La qualité (NF EN ISO 9001:2015)– collection 100 questions
Avec Christine Bouvart et Laurent Harivel,Lean durable & qualité rentable.
© AFNOR 2017 Secrétaîre d’édîtîon, mîse en pages : Gîlda Masset Couverture : créatîon et exécutîon Élodîe Marty ISBN 978-2-12-465620-2 Toute reproductîon ou représentatîon întégrale ou partîelle, par quelque procédé que ce soît, des pages publîées dans le présent ouvrage, faîte sans l’autorîsatîon de l’édîteur est îllîcîte et constîtue une contrefaçon. Seules sont autorîsées, d’une part, les reproductîons strîctement réservées à l’usage prîvé du copîste et non destînées à une utîlîsatîon collectîve et, d’autre part, les analyses et courtes cîtatîons justîiées par le caractère scîentîique ou d’înformatîon de l’œuvre dans laquelle elles sont încorporées (loî er du 1 juîllet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal, art. 425). AFNOR – 11, rue Francîs de Pressensé, 93571 La Plaîne Saînt-Denîs Cedex Tél. : + 33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org/edîtîons
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Préface.................................................................................................Avant-propos.......................................................................................
Partie I – Le manager et la qualité
1 La prophétie autoréalisatrice : une démarche qualité devient ce que le management voit en elle............................................1.1 Les démarches qualité sont porteuses d’ambivalence ................. 1.2 La qualité alourdirait les fonctionnements ? Cela devient réalité .. 1.3 La qualité serait facteur de progrès ? On nit par y arriver........... 1.4 La qualité n’est pas porteuse « en soi » de stratégies de management ............................................................................
2 Une vue partielle ou faussée peut « plomber » une démarche qualité................................................................. 2.1 La performance collective, champ de pertinence privilégié de la qualité ................................................................................... 2.2 La propension à voir la qualité comme synonymede formalisation par l’écrit ............................................................. 2.3 L’inuence bénéque, mais limitante du modèle industriel........... 2.4 La responsabilité des « qualiticiens » ........................................... 2.5 Les managers se forment peu à la qualité .................................... 2.6 Un manager perçoit souvent la qualité d’après sa propre expérience ........................................................
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Manager vraiment par la qualité
2.7 Comment une expérience douloureuse peut créer un rejet durable ............................................................ 2.8 « Écrire ce qui fait sens et le porter collectivement » ...................
3 Quand qualité veut dire procédure........................................... 3.1 Les procédures alourdiraient les activités et diminueraient la productivité ..................................................... 3.2 Quand il y a les procédures du système d’un côtéet la « vraie vie » de l’entreprise de l’autre .................................... 3.3 Puisqu’il faut rédiger des procédures, créons des fonctions spécialisées ...................................................................................
4 Lorsque les managers rêvent de tout régler par la qualité...... 4.1 La tentation de faire disparaître le mot qualité, quand on n’a pas su s’en emparer ................................................ 4.2 L’approche processus constituerait la démarche centrale de management ............................................................................ 4.3 Mettre à plat les processus réglerait les conits...........................
5 Quand il y a obligation commerciale........................................ 5.1 Engager une démarche qualité sans engagement du management ............................................................................ 5.2 La corvée de mise à jour des procédures ..................................... 5.3 Quand faire plaisir au client donne du travail inutile.......................
6 Le manager et la certiîcation ISO 9001................................... 6.1 La certication comme une n en soi........................................... 6.2 Faire plaisir à l’auditeur de certication......................................... 6.3 Quand la fonction qualité devient responsable de tout ................. 6.4 Comment la démarche qualité peut traverser la certication........ 6.5 Défendre collectivement la logique de sa démarche, c’est facile ....
7 7.1
7.2
Faire de la qualité un levier de management............................ Connaître les potentialités et les limites d’une démarche qualité pour en jouer ..................................................................... Trouver l’équilibre entre une démarche qualité marginalisée et une démarche qualité hégémonique .........................................
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Partie II – Les potentialités de la qualité
Sommaire
8 Un cadre de cohérence.............................................................. 8.1 La démarche qualité conçue pour constituer un cadre de cohérence ................................................................. 8.2 Le sens des actions n’est pas inscrit dans la démarche ...............
9 Redonner du sens et le partager............................................... 9.1 Satisfaire le client sur la qualité est une nalitécommune fédératrice .................................................................... 9.2 Pour le collaborateur « loin » du client, repérer sa contribution donne du sens ............................................................................... 9.3 S’appuyer sur le client diminue l’arbitraire..................................... 9.4 Contribuer ensemble à la satisfaction du client donne du sens à l’action collective ................................................ 9.5 Mettre en commun la connaissance du client pour mieux décrypter le futur........................................................ 9.6 Faut-il bannir le mot « client » ? ....................................................
10 Capitaliser le savoir-faire de l’entreprise................................. 10.1 Mettre la connaissance commune à la disposition de chacun ..... 10.2 Les modèles, porteurs de savoir-faire collectif .............................. 10.3 Les processus et procédures, porteurs de la connaissance de l’organisation ............................................................................ 10.4 Les données, porteuses de la mémoire et de l’expérience de l’entreprise ................................................................................
11 Assurer la continuité du service au client............................... 11.1 L’accès en « temps réel » aux données et dossiers, une réexion concrète et stratégique............................................ 11.2 Savoir qui fait quoi et où se trouve chacun, un basique du service au client...................................................... 11.3 Rééchir à la polyvalence dans la perspectivedu service continu au client............................................................
12 Gérer la complexité des organisations.................................... 12.1 Ce qui fait la complexité d’une organisation ..................................
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VII
Manager vraiment par la qualité
12.2 Préserver l’autonomie des collaborateurs et des équipes et même l’accroître ........................................................................ 12.3 Identier les uniformisations qui empêchent l’autonomie............. 12.4 Raisonner à un niveau plus global d’harmonisation ..................... 12.5 Concevoir des outils et méthodes qui accroissent l’autonomie et la capacité à gérer la complexité ...............................................
13 Accroître la sérénité des relations internes............................ 13.1 S’appuyer sur les faits, un basiquede la résolution de problème.......................................................... 13.2 Acquérir un réexe partagé de pondération et de clarication..... 13.3 Se centrer sur les problèmes plutôt que sur les personnes, une déontologie et une pragmatique.............................................. 13.4 Prendre de la hauteur face aux problèmes indétectables............. 13.5 Accroître la sérénité dans les relations ..........................................
14 Faciliter la conduite du changement........................................ 14.1 Lorsque le sens du changement est repéré, il est mieux accepté .... 14.2 La démarche qualité rend plus visible la réexionqui va de la stratégie aux changements concrets ......................... 14.3 Partager le sens du changement ................................................. 14.4 Participer aux changements en amont ......................................... 14.5 La qualité entraîne rarement des révolutions, mais opère souvent des changements signicatifs.......................
VIII
15 Adopter un style spéciîque de management.......................... 15.1 Un mode d’organisation qui favorise la transversalité ................... 15.2 L’enrichissement des objectifs ....................................................... 15.3 Se centrer sur la progression des compétences est moins culpabilisant et plus gratiant........................................ 15.4 Une introduction concrète des valeurs de travail en équipe ......... 15.5 Parler sur les faits peut faciliter la communication interpersonnelle .............................................................................
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