Master Management des entreprises
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Description

Les meilleurs professeurs français se sont réunis pour réaliser un livre unique, qui donne une vision complète du management, à jour des dernières évolutions dans les pratiques.



Les thèmes majeurs enseignés dans les masters traitant du management des entreprises sont présentés et développés :




  • Environnement économique de l'entreprise


  • Stratégie de l'entreprise


  • Information comptable


  • Gestion des RH


  • Méthodes d'aide à la décision


  • Management des opérations


  • Finance d'entreprise


  • Management interculturel


  • Management des SI


  • Contrôle de gestion


  • Organisations et comportements


  • Pilotage des performances


  • Management de projet



Un ouvrage de référence pour les étudiants ou toute personne cherchant à acquérir une connaissance approfondie du fonctionnement des entreprises.



Les auteurs




  • Elisabeth Albertini (IAE de Paris)


  • Rémi Bourguignon (IAE de Paris)


  • Sylvie Chevrier (université Paris-Est Marne-la-Vallée/IRG)


  • Philippe Eynaud (IAE de Paris)


  • Pierre Garaudel (IAE de Paris)


  • Patrick Gilbert (IAE de Paris)


  • Jean-Pierre Helfer (IAE de Paris)


  • Marie-Christine Henriot (université Paris-Sud)


  • Stéphane Lefrancq (IAE de Paris)


  • Aude Le Lannier (IAE de Paris)


  • Damien Mourey (IAE de Paris)


  • Brigitte Oger (IAE de Paris)


  • Nathalie Raulet-Croset (IAE de Paris)


  • Ouidade Sabri (IAE de Paris)


  • Stéphane Saussier (IAE de Paris)


  • Christine Triomphe (IAE de Paris)


  • Ydriss Ziane (IAE de Paris)



Préface : Christine Pochet (IAE de Paris)



Introduction et direction d'ouvrage : Stéphane Saussier et Aude Le Lannier




  • L'entreprise : un acteur essentiel du système économique


  • La stratégie : au mieux choisir, au pire subir ?


  • Le management interculturel : accompagner l'internationalisation des entreprises


  • Le marketing : une fonction à l'épreuve de nouveaux défis


  • Les organisations en question : formes organisationnelles et comportements des individus


  • Le contrôleur de gestion : "expert du chiffre" ou "business partner" ?


  • La comptabilité en débat


  • La gestion des Ressources Humaines entre tensions et contradictions


  • Lean Management et agilité dans la chaîne logistique globale


  • Management de projets : rationalisation ou agilité ?


  • Le management des systèmes d'information


  • La finance à l'interface de l'opérationnel et du stratégique

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 19 avril 2013
Nombre de lectures 450
EAN13 9782212223187
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0157€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

"business partner" ?

  • La comptabilité en débat


  • La gestion des Ressources Humaines entre tensions et contradictions


  • Lean Management et agilité dans la chaîne logistique globale


  • Management de projets : rationalisation ou agilité ?


  • Le management des systèmes d'information


  • La finance à l'interface de l'opérationnel et du stratégique

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    C4 Les meilleurs professeurs français se sont réunis pour réaliser un livre unique, qui donne une vision complète du management, à jour des dernières évolutions dans les pratiques.
    Les thèmes majeurs enseignés dans les masters traitant du management des entreprises sont présentés et développés : Environnement économique de l’entreprise Stratégie de l’entreprise Information comptable Gestion des RH Méthodes d’aide à la décision Management des opérations Finance d’entreprise Management interculturel Management des SI Contrôle de gestion Organisations et comportements Pilotage des performances Management de projet
    Un ouvrage de référence pour les étudiantsou toute personne cherchant à acquérir une connaissance approfondie du fonctionnement des entreprises.
    Les auteurs
    Élisabeth Albertini (IAE de Paris)
    Rémi Bourguignon (IAE de Paris)
    Sylvie Chevrier (université Paris-Est Marne-la-Vallée/IRG)
    Philippe Eynaud (IAE de Paris)
    Pierre Garaudel (IAE de Paris)
    Patrick Gilbert (IAE de Paris)
    Jean-Pierre Helfer (IAE de Paris)
    Marie-Christine Henriot (université Paris-Sud)
    Stéphane Lefrancq (IAE de Paris)
    Aude Le Lannier (IAE de Paris)
    Damien Mourey (IAE de Paris)
    Brigitte Oger (IAE de Paris)
    Nathalie Raulet-Croset (IAE de Paris)
    Ouidade Sabri (IAE de Paris)
    Stéphane Saussier (IAE de Paris)
    Christine Triomphe (IAE de Paris)
    Ydriss Ziane (IAE de Paris)
    Préface
    Christine Pochet (IAE de Paris)
    Introduction et direction d’ouvrage
    Stéphane Saussier et Aude Le Lannier
    2 Master Management des entreprises
    L’essentiel de la gestion par les meilleurs professeurs
    Ouvrage dirigé par Stéphane Saussier et Aude Le Lannier
    3 Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
    www.editions-eyrolles.com
    En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
    © Groupe Eyrolles, 2013 ISBN : 978-2-212-55550-9
    5 Sommaire Liste des contributeurs Préface Par Christine Pochet Introduction Par Aude Le Lannier et Stéphane Saussier Chapitre 1 L’entreprise : un acteur essentiel du système économique Par Marie-Christine Henriot et Stéphane Saussier Chapitre 2 La stratégie : au mieux choisir, au pire subir ? Par Jean-Pierre Helfer et Pierre Garaudel Chapitre 3 Le management interculturel : accompagner l’internationalisation des entreprises Par Rémi Bourguignon et Sylvie Chevrier Chapitre 4 Le marketing : une fonction à l’épreuve de nouveaux défis Par Ouidade Sabri Chapitre 5 Les organisations en question : formes organisationnelles et comportements des individus Par Nathalie Raulet-Croset 6 Chapitre 6 Le contrôleur de gestion : « expert du chiffre » ou « business partner » ? Par Damien Mourey et Élisabeth Albertini Chapitre 7 La comptabilité en débat Par Stéphane Lefrancq et Brigitte Oger Chapitre 8 La gestion des Ressources humaines entre tensions et contradictions Par Patrick Gilbert Chapitre 9 Lean Management et agilité dans la chaîne logistique globale Par Christine Triomphe Chapitre 10 Management de projets : rationalisation ou agilité ? Par Christine Triomphe Chapitre 11 Le management des systèmes d’information Par Philippe Eynaud Chapitre 12 La finance à l’interface de l’opérationnel et du stratégique Par Ydriss Ziane Table des matières Index Présentation de l’IAE Biographie des contributeurs
    7 Liste des contributeurs
    Élisabeth A LBERTINI , professeur agrégé d’économie et gestion, IAE de Paris
    Rémi B OURGUIGNON , maître de conférences, IAE de Paris
    Sylvie C HEVRIER , professeur des universités, université Paris-Est Marne-la-Vallée/institut de recherche en gestion (IRG)
    Philippe E YNAUD , maître de conférences, IAE de Paris
    Pierre G ARAUDEL , maître de conférences, IAE de Paris
    Patrick G ILBERT , professeur des universités, IAE de Paris
    Jean-Pierre H ELFER , professeur des universités, IAE de Paris
    Marie-Christine H ENRIOT , maître de conférences, université Paris-Sud
    Stéphane L EFRANCQ , maître de conférences, IAE de Paris
    Aude L E L ANNIER , chercheur à la chaire Économie des partenariats public-privé, IAE de Paris
    Damien M OUREY , maître de conférences, IAE de Paris
    Brigitte O GER , maître de conférences, IAE de Paris
    Nathalie R AULET -C ROSET , maître de conférences, IAE de Paris
    Ouidade S ABRI , maître de conférences, IAE de Paris
    Stéphane S AUSSIER , professeur des universités, IAE de Paris
    Christine T RIOMPHE , maître de conférences, IAE de Paris
    Ydriss Z IANE , maître de conférences, IAE de Paris
    9 Préface
    P AR C HRISTINE P OCHET, DIRECTEUR DE L ’IAE DE P ARIS
    L’ouvrage dirigé par Stéphane Saussier et Aude Le Lannier propose à un public déjà familier du monde de l’entreprise mais n’ayant pas reçu de formation première au management une vision globale de la gestion des organisations. Cet ouvrage est le fruit d’un travail d’équipe, celle des enseignants du master administration des entreprises de l’IAE de Paris. Il s’inscrit dans la longue tradition de la double compétence sur laquelle l’IAE de Paris a construit sa notoriété. Bien avant que la mode soit à l’interdisciplinarité et à l’hybridation des connaissances, ce master a en effet été conçu pour permettre à des ingénieurs, des médecins, des juristes ou des historiens d’acquérir une seconde compétence en management des organisations. Qu’ils soient porteurs d’un projet professionnel dans le cadre d’une évolution de carrière réfléchie ou simplement désireux de s’ouvrir à un nouveau domaine de connaissance, les lecteurs trouveront dans ce livre des clés pour appréhender les enjeux majeurs du management contemporain des organisations.
    L’ambition des auteurs est de fournir au lecteur un bagage conceptuel lui permettant de revisiter sa propre expérience du monde de l’entreprise, armé d’une grille de lecture solide, actuelle et pertinente. Enseignants chevronnés, la plupart des auteurs sont également familiers du management pour l’avoir eux-mêmes pratiqué ou pour exercer des activités de conseil dans ce domaine. C’est pourquoi la lecture de ce livre n’est jamais déconnectée de la pratique, y compris dans ses dimensions les plus actuelles. Tout au long de l’ouvrage, en effet, l’accent est mis sur les problématiques les plus contemporaines des différents domaines couverts. Responsabilité sociale et environnementale, évolution de l’environnement normatif en matière comptable, nouvelles formes organisationnelles émergentes : sur toutes ces questions et bien d’autres, le lecteur trouvera les éléments de déchiffrage nécessaires, sans perdre de vue que l’entreprise est un tout qu’il convient d’appréhender de manière globale.
    La lecture du sommaire est révélatrice de l’approche du management retenue par les auteurs, mariant des développements relevant d’une lecture transversale des organisations, tels le chapitre replaçant l’entreprise dans son environnement économique ou celui traitant des enjeux de l’internationalisation des activités pour le management ou encore ceux consacrés à la gestion des grands domaines fonctionnels de l’organisation.
    10 Je formule le souhait que ce livre connaisse un succès à la mesure de l’enthousiasme avec lequel l’équipe enseignante de l’IAE de Paris s’investit dans sa mission de formation au management comme seconde compétence. Des milliers de diplômés de l’IAE de Paris ont plébiscité cet enseignement depuis plus de cinquante ans. Sa diffusion à un plus large public devrait contribuer à asseoir une fois encore sa renommée.
    11 Introduction
    P AR A UDE L E L ANNIER ET S TÉPHANE S AUSSIER
    Le management peut se définir comme l’activité consistant, à partir d’une connaissance rigoureuse des faits économiques, sociaux, humains et de l’environnement, à gérer rationnellement une organisation, en organisant ses activités, en fixant ses objectifs, en bâtissant des stratégies afin d’obtenir une performance satisfaisante.
    Cette activité était d’ailleurs considérée par Henry Fayol, l’un des pionniers de la gestion d’entreprise et précurseur du management, comme essentielle pour l’organisation, ce qui l’amena à en proposer des principes théoriques et à plaider pour que l’administration, le commerce ou la finance soient envisagés comme des matières à part entière et enseignées, à ce titre, dans les écoles d’ingénieurs françaises (Fayol, 1999).
    Pour beaucoup, le management d’entreprise est l’invention la plus importante des cent dernières années qui demande aujourd’hui à être continuellement réinventée pour faire face aux changements incessants que connaissent nos économies (Hamel, 2007). Par une analyse de plus en plus rigoureuse, basée sur l’observation de la vie réelle des affaires, certains parleront même de « science » du management.
    Pourtant, le principe même de l’enseignement du management est régulièrement remis en cause. Insistant davantage sur la centralité des relations humaines dans l’entreprise, sur la gestion des hommes et sur le capital humain (plutôt que les ressources humaines), certains arguent en effet que c’est l’ « art » de manager qui prévaut. Pour eux, le management serait donc une discipline qui doit trouver le bon équilibre entre sciences, techniques et art du management ; équilibre qui s’apprend en grande partie sur le terrain et qui pose la question de la capacité des écoles et universités à préparer et à former les managers de demain. En effet, si le management d’entreprise ne s’apprend que par l’expérience, dès lors ceux qui l’apprendraient sur les bancs de l’université constitueraient une menace pour la société (Mintzberg, 2005).
    Cet ouvrage se place bien évidemment dans la première de ces perspectives, sans toutefois ignorer l’importance des retours d’expérience et des études de cas pour la formation au management. Plus globalement, l’expérience des futurs managers est essentielle, et une formation au management de l’entreprise a 12 d’autant plus de sens qu’elle s’adresse à des candidats ayant déjà une expérience professionnelle, aussi variée soit-elle. Typiquement, les professionnels formés à des métiers techniques, sortant par exemple d’écoles d’ingénieurs et ayant déjà quelques années d’expérience mais qui désirent accéder à des responsabilités plus grandes, à des fonctions de management général, sont les candidats idéaux pour recevoir une formation au management. Ce sont les moins à même d’accepter des « recettes » de management sans les challenger, sans chercher à en comprendre la rationalité, sans chercher à les mettre en relief avec leur expérience passée. Ce sont les plus à même de comprendre que chaque entreprise est unique, avec son histoire, ses valeurs, son capital humain, ses objectifs qui nécessitent un management basé sur des règles et des principes généraux et sûrement pas sur des recettes applicables en tous lieux et en tous temps.
    Si, sans aucun doute, le manager a un rôle crucial dans l’entreprise, s’il doit anticiper, prévoir et décider du cap à tenir, des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre, il n’en reste pas moins que la meilleure façon de prédire le futur c’est de le créer. La capacité à innover est donc essentielle (Hamel, 2012). La fonction n’est ainsi pas sans prise de risques. La compétence managériale est une ressource rare. La formation au management est une préparation à ces fonctions particulières.
    L’objectif de cet ouvrage est de proposer une analyse de l’entreprise, commentée par les enseignants de l’IAE de Paris. C’est un tour d’horizon complet en douze chapitres, présentant les enjeux, les questions centrales, les outils disponibles et les développements récents en cours. Les thèmes abordés sont : l’environnement économique de l’entreprise, l’information comptable, la gestion des ressources humaines, les méthodes quantitatives d’aide à la décision, le management des opérations, la finance d’entreprise, le management interculturel, le management des entreprises, le marketing, le management des SI, le contrôle de gestion, l’organisation, la stratégie d’entreprise, le contrôle de gestion et le pilotage des performances et le management de projet. L’ouvrage s’adresse à tous les publics et plus particulièrement aux personnes déjà expérimentées qui s’interrogent sur ce qu’est le management d’entreprise et sur ce qu’une formation au management d’entreprise pourrait apporter.
    13 B IBLIOGRAPHIE
    F AYOL , H. (1999), Administration industrielle et générale , 2 e édition (1 e édition en 1918), Paris, Dunod.
    H AMEL , G. (2012), Ce qui compte vraiment. Les 5 défis pour l’entreprise : Valeurs - Innovation - Adaptabilité - Passion - Idéologie , Paris, Eyrolles.
    H AMEL , G. (2007), The Future of Management , Boston, Harvard Business School Press.
    M INTZBERG , H. (2005), Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development , San Francisco, Berrett-Koehler Publishers.
    Entreprise
    15 Chapitre 1
    L’entreprise : un acteur essentiel du système économique
    P AR M ARIE -C HRISTINE H ENRIOT ET S TÉPHANE S AUSSIER

    L’essentiel
    Le contexte économique La globalisation des activités de production et des marchés. L’environnement macroéconomique et microéconomique de l’entreprise en évolution permanente.
    Les enjeux pour l’entreprise Éviter d’être une variable d’ajustement du circuit économique. Être acteur de son environnement élargi aux dimensions du monde.
    I NTRODUCTION
    L’entreprise est un acteur essentiel de l’économie. Elle est une unité socialement organisée combinant des facteurs de production (facteur travail, facteur capital...) dans le but de produire. Organisée pour réaliser un dessein, lucratif ou non, le plus souvent la fourniture de biens ou de services à un ensemble de clients ou usagers, l’activité des entreprises prend place dans un environnement plus ou moins concurrentiel. Cet environnement est parfois subi, parfois modelé par l’entreprise elle-même, bien souvent influencé par la globalisation des activités de production que le monde connaît depuis quelques décennies. La bonne compréhension de l’environnement macroéconomique et microéconomique 16 dans lequel l’entreprise évolue ainsi que le bon dimensionnement de ses activités ( i.e. les frontières de l’entreprise) sont des conditions sine qua non de son efficacité. Et pour mieux appréhender cet environnement, les opportunités et les risques qui y sont associés, l’entreprise a besoin d’économistes.
    Le cœur de l’activité de l’économiste d’entreprise est d’interpréter les informations statistiques, économiques et financières recueillies par ses soins et de les traduire dans un langage accessible et exploitable. Son activité consiste ainsi à comprendre l’environnement économique de l’entreprise, voire parfois à envisager de le façonner par une attitude proactive ; l’économiste peut alors conseiller sur le choix d’un site d’implantation d’entreprise, fournir des outils pour suivre l’évolution de prix, indiquer une stratégie à l’entreprise qui vise à innover et à réduire la concurrence, ou réduire son niveau, pour lui permettre de dégager des profits. Son champ d’intervention est donc très large. Tout comme doit l’être sa vision de l’environnement de l’entreprise qui doit ainsi s’ouvrir aux dimensions d’un marché bien plus large que le seul marché domestique de celle-ci. Son analyse doit alors prendre en compte l’environnement macroéconomique et microéconomique de l’entreprise ainsi que la place de cette dernière dans l’économie ouverte et globalisée d’aujourd’hui.
    Au niveau macroéconomique, le circuit économique simplifié permet de comprendre les relations fondamentales entre les acteurs économiques et de mettre en relief l’importance de l’entreprise dans le fonctionnement d’une économie et dans la création de richesse (section 1).
    Au niveau microéconomique, l’analyse de la structure des marchés permet d’appréhender les frontières de l’entreprise et de cerner les marges de manœuvre qui sont les siennes pour laisser la place à des stratégies alternatives de développement (section 2).
    La globalisation des marchés change cependant largement la donne en façonnant de plus en plus l’environnement de l’entreprise qui doit alors être capable de faire des choix stratégiques efficaces (section 3).
    L’ ENTREPRISE DANS L ’ ÉCONOMIE NATIONALE
    Une première approche de l’entreprise consiste à préciser les relations qu’elle entretient et développe au sein de l’économie nationale avec les autres acteurs de l’économie – sa place dans le circuit économique –, puis à s’interroger sur la mesure et les sources de la création de richesses qu’elle génère.
    17 L’entreprise : un acteur parmi d’autres au sein du circuit économique
    L’entreprise et son environnement économique
    Une entreprise ne vit que pour ou par l’existence d’un marché, d’une demande actuelle ou potentielle. Sur ce marché interviennent de nombreux acteurs nationaux et internationaux – producteurs, consommateurs intermédiaires, distributeurs, consommateurs finaux, etc. – qui en créent la dynamique. Le système financier, qui intègre le secteur bancaire et boursier, permet la valorisation des échanges et le financement des investissements ou de la consommation. Enfin, un agent économique particulier, l’État, intervient tout au long du circuit économique.
    Dans un souci de simplification, représentons l’environnement économique de l’entreprise sous forme d’un circuit économique, en positionnant et en indiquant le rôle des différents acteurs (voir la figure 1.1 .).
    Les circuits économiques sont ouverts à travers leurs relations internationales allant des simples opérations d’importation ou d’exportation, de sous- ou cotraitance, de filialisation, à la délocalisation d’activités au niveau international. Chaque pays possède ainsi son circuit économique en interaction avec les autres pays, formant une myriade de relations – économiques, financières, culturelles... – sans cesse en évolution.

    Figure 1.1. Le circuit économique simplifié 1

    18 Le circuit économique est alimenté par les deux moteurs que sont la demande intérieure et la demande extérieure. Ces demandes se complètent et sont parfois déséquilibrées.
    Toute exportation n’est autre qu’un transfert de richesse nationale (de valeur ajoutée), de l’importateur vers l’exportateur, par le paiement des biens importés. En sens inverse, l’importation d’un bien est une sortie de richesse nationale au profit d’un pays tiers comme paiement de l’importation. Mais ces importations de matières premières, de produits semi-ouvrés, d’équipements industriels, servent majoritairement à la transformation de produits, donc à la création de richesse nationale ou à l’amélioration de l’infrastructure d’un pays. Parfois certains produits importés sont « perfectionnés » uniquement pour être réexportés, avec une valeur ajoutée qui augmente le produit intérieur brut (PIB) du pays transformateur. Cette sortie ou entrée de richesse montre toute la complexité et l’importance de la balance commerciale, c’est-à-dire de la recherche d’un équilibre ou d’un excédent de richesse par une compétitivité forte à l’export et la dynamisation des branches nationales de production pour répondre à la demande interne afin de réduire les importations.
    Les parties prenantes de l’entreprise
    Parmi les parties prenantes de l’entreprise la main-d’œuvre a un rôle primordial puisque c’est elle qui contribue, à l’aide des équipements industriels, à la création et à la transformation de matières premières, de produits semi-ouvrés en produits finis. La répartition des bénéfices issus de cette activité est à l’origine de discussions vives en France entre les représentants du travail, ceux du capital et ceux de l’entreprise elle-même. La règle proposée un temps par le président Nicolas Sarkozy des 3 tiers (1/3 pour le travail, 1/3 pour le capital et 1/3 pour l’entreprise), et finalement non retenue, en est un exemple (concernant l’évolution du partage de la valeur ajoutée en France, voir l’encadré p. 21).
    Certaines institutions comme les banques contribuent directement ou indirectement au financement de l’activité des entreprises, en particulier aux investissements utiles à l’entreprise (investissements en recherche et développement, de capacité, de productivité 2 ). Rares sont les entreprises qui possèdent une liberté stratégique totale vis-à-vis du secteur financier, même si elles cherchent à avoir une capacité d’autofinancement (affectation des profits de l’entreprise pour le financement des investissements, de la croissance) qui autorise la réalisation en toute indépendance des objectifs et de la stratégie retenue ; l’aide des banques est ainsi souvent un passage obligé. Les institutions financières sont donc aussi des 19 bénéficiaires de cette répartition pour leur rôle dans le financement direct des investissements (grands groupes, PME, entreprises individuelles...), et pour leur aide au bon fonctionnement au jour le jour de l’entreprise, au niveau du besoin en fonds de roulement 3 ou de sa trésorerie 4 . Les institutions financières sont également des acteurs majeurs de la capitalisation des entreprises 5 et de la rentabilité des placements financiers de ces dernières. La participation du secteur financier à celui des entreprises à travers ses services, en supportant une partie des risques conjoncturels de fluctuations des marchés boursiers ou du marché monétaire, justifie l’appropriation par les banques d’une partie de la valeur ajoutée.
    Enfin l’État, représentation démocratique de l’ensemble des agents économiques, intervient à la fois comme principal responsable de la création des infrastructures économiques et sociales, de la protection des biens et des personnes, de l’organisation de la société ainsi que de la régulation plus ou moins prononcée du fonctionnement de l’économie à chaque stade du circuit lui-même. L’État bénéficie directement ou indirectement de la répartition de la valeur ajoutée (VA), en rémunération de la création ou du bon fonctionnement des infrastructures économiques et sociales sans lesquelles aucune structure de production, aucune entreprise ne pourrait exister. L’origine démocratique du pouvoir de l’État n’assure pas obligatoirement la satisfaction de tous les agents économiques dans son action de fiscalisation de la richesse comme dans celle de redistribution de cette richesse nationale. La notion de « majorité démocratique » peut amener à une intervention, à un pilotage économique différent selon le principe qui anime cette majorité. Ainsi, on peut voir qu’en période de récession économique, la réaction des États dans le monde n’a pas été la même. Elle est effectivement liée à l’aspect politique mais a aussi des origines économiques incontestables.
    L’entreprise : principale unité de production de richesse
    Le produit intérieur brut (PIB)
    Le PIB est l’agrégat généralement retenu pour mesurer la richesse produite, essentiellement par les entreprises, au niveau national. Il est défini comme la valeur totale de la production de richesse (valeur des biens et services créés – valeur des biens et services détruits ou transformés durant le processus de 20 production), dans un pays donné, au cours d’une année donnée, par les agents économiques résidant à l’intérieur du territoire national. Il se définit logiquement de la manière suivante :

    PIB = Consommation des ménages + Consommation des administrations + Formation brute de capital fixe + Variation des stocks + (Exportations – Importations).
    Pour répondre à la demande (ou pour la créer), l’entreprise va générer de la richesse ou de la valeur ajoutée 6 . Le PIB peut donc aussi s’écrire comme la somme des valeurs ajoutées brutes des différents acteurs ou des différentes branches d’activité, augmentée des impôts, moins les subventions sur les produits (lesquels ne sont pas affectés aux secteurs et aux branches d’activité).

    PIB = ΣVA + Impôts sur la production – Subventions sur les produits
    La création de la valeur ajoutée
    Le PIB peut être abordé sous un angle différent qui consiste à s’interroger sur les moyens mis en œuvre pour atteindre un niveau de croissance donné. En d’autres termes, « avec quoi » l’entreprise a-t-elle pu produire de la valeur ajoutée ? La réponse se fonde essentiellement sur les trois éléments suivants : la population active ; le temps de travail « légal » ou durée moyenne du travail (de la population active occupée) ; la productivité de la population active.
    Le PIB peut alors s’écrire de la manière suivante afin de mettre en lumière ces éléments :

    PIB = Population × taux d’activité × taux d’emploi × durée du travail × productivité
    Il résulte indirectement de cette équation un début d’explication du taux de chômage, défini comme le rapport entre la population active et la population active occupée. La population active non occupée (les chômeurs), si elle est exclue du fonctionnement de l’économie par sa non-participation à la production, est présente par sa consommation grâce à la détention de revenus (rentes ou transferts sociaux).
    21 Le partage de la valeur ajoutée
    Une fois créée, l’entreprise va répartir la valeur ajoutée entre les agents qui ont contribué à l’augmentation du PIB. Les salariés, en vertu de l’application des règles de droit privé et public et aidés en cela des partenaires sociaux, vont ainsi bénéficier des fruits de leur travail et de leur action. La répartition de cette valeur ajoutée est un sujet particulièrement sensible d’autant plus que les mentalités sont souvent davantage orientées vers le conflit que le consensus dans l’appropriation de la richesse. Les salariés restent pourtant les principaux bénéficiaires de la répartition de la valeur ajoutée. Dans beaucoup de pays, ils sont considérés comme des « créanciers privilégiés » au même titre que l’État.

    Le partage de la valeur ajoutée en France
    La manière dont la valeur ajoutée est partagée en France est présentée dans le graphique qui suit. Plusieurs phases peuvent être distinguées depuis 1949. La part des salaires est relativement stable jusqu’au premier choc pétrolier, puis elle augmente jusqu’au début des années 1980 avant de subir une baisse qui la ramène, à la fin des années 1980, légèrement en dessous de sa valeur d’avant le choc pétrolier. La hausse consécutive au premier choc pétrolier est en général attribuée au maintien de règles antérieures de progression des salaires dans un contexte de croissance ralentie. Les politiques de désindexation et le contre-choc pétrolier ont ensuite conduit au mouvement inverse.
    Les comparaisons internationales suggèrent que les profils d’évolution sont assez variables d’un pays à l’autre. Par exemple la hausse consécutive au premier choc pétrolier n’a pas été observée dans de nombreux pays anglo-saxons, peut-être en raison d’un fonctionnement plus flexible de leurs marchés du travail. En dehors de cette période particulière, une baisse tendancielle de la part des salaires dans la valeur ajoutée semble être à l’œuvre dans quelques pays tels que l’Allemagne. Les facteurs invoqués sont, en général, le recul du pouvoir de négociation des salariés, la concurrence accrue induite par la mondialisation ainsi que le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication ( i.e. la substitution entre capital et travail).

    22 Partage de la valeur ajoutée à prix courants en 2011

    Le graphique ci-dessus dissimule par ailleurs une grande variabilité intersectorielle ou microéconomique. Un quart des entreprises consacrent aux salaires plus de 89 % de leur VA. À l’autre extrême, un autre quart y consacre moins de 44 % (Cotis, 2009).
    Au final, la place de chaque pays ou zone économique dans le monde est reflétée, d’un point de vue économique, par la valeur des richesses créées (voir la figure 1.2 .).
    On peut ainsi se rendre compte de la place de l’économie française dans le monde. Alors que le PIB mondial s’établit à environ 70 000 milliards de dollars en 2010, le PIB de la France représente moins de 2 600 milliards de dollars, celui de la Chine s’évalue à plus de 5 900 milliards de dollars, soit moins de 10 % du PIB mondial. Le PIB des États-Unis représente, quant à lui, environ 14 500 milliards de dollars, soit près de 20 % du PIB mondial.

    23 Figure 1.2. Le PIB dans différents pays du monde en milliards de dollars

    Source : Banque mondiale – PIB
    L’ ENTREPRISE ET SES MARCHÉS
    L’analyse de la structure des marchés complète l’analyse macroéconomique de l’entreprise car elle permet de comprendre les choix d’intégration et d’externalisation des entreprises – leur frontière – ainsi que les marges de manœuvre qui sont les leurs et qui laissent la place à des stratégies alternatives de développement, parfois anticoncurrentielles.
    Des entreprises définissant leur frontière sur des marchés plus ou moins concurrentiels
    La question des frontières de l’entreprise
    L’entreprise, dans sa quête de création de richesse doit d’abord répondre à la question de la production : comment produire ? Avec quelle quantité de travail et de capital ? Mais aussi quel volume produire ? La réponse à ces questions réside bien souvent dans les caractéristiques des marchés.
    Alors que la théorie économique se focalise essentiellement sur les marchés de concurrence (pure et parfaite) en retenant des hypothèses de fonctionnement des marchés (rationalité des acteurs, information parfaite, atomicité de l’offre et de la demande, marchés complets) qui limitent les questions de l’entreprise à 24 comment et quel volume produire afin de maximiser ses profits, la réalité est plus complexe. Les marchés ne fonctionnent que grâce à des règles institutionnelles qui les rendent plus ou moins efficaces et plus ou moins attractifs pour les entreprises. Ils ne sont pas sans coûts, ni sans défauts, (ce sont les « défaillances de marché »). C’est pourquoi l’entreprise, face aux coûts de transaction des marchés (les coûts de transaction sont les coûts de contractualisation inhérents à toute externalisation tels que la négociation et l’écriture des contrats, les renégociations et conflits dans l’exécution des contrats) peut décider de produire elle-même, en interne, plutôt qu’en passant par le marché. Elle peut aussi chercher à délocaliser sa production pour avoir accès à des facteurs de production à moindre coût et pour produire sur des marchés mieux organisés. C’est la question du « faire ou faire faire » essentielle pour toute entreprise (Williamson, 1985 ; Saussier et Yvrande-Billon, 2007). L’entreprise peut ainsi être appréhendée comme une institution de production alternative au marché, avec ses caractéristiques propres, et se pose alors la question des frontières efficaces de l’entreprise ( i.e . du nombre d’activités à intégrer).
    Les choix organisationnels de l’entreprise et les coûts de transaction
    L’analyse économique de l’entreprise, proposée notamment par la théorie des coûts de transaction (dont l’auteur majeur est Oliver E. Williamson, récompensé par un prix Nobel en 2009), insiste sur la nécessité de prendre en compte les coûts de fonctionnement des marchés. Sans intégrer les coûts de transaction dans l’analyse, on ne peut comprendre les frontières de l’entreprise. En effet, quelle que soit l’activité considérée, si l’on ne considère que les coûts de production, il est toujours efficace de l’externaliser car il existe toujours des sociétés plus spécialisées, plus anciennes, plus efficaces, plus à même de profiter d’économies d’échelle. La seule raison qui peut pousser une entreprise à l’internalisation et donc à l’extension de ses frontières, est la volonté de ne pas contractualiser avec une entreprise partenaire sur un marché donné, à cause de coûts de transaction prohibitifs. L’analyse proposée par la théorie des coûts de transaction va même plus loin puisqu’elle identifie les caractéristiques d’une transaction donnée, qui vont générer des coûts de transaction prohibitifs (et donc mener à l’intégration) sur un marché : la nécessité de développer des investissements spécifiques ( i.e. des investissements non redéployables sans coûts élevés) et la complexité et l’incertitude caractérisant la transaction 7 .
    25 Au final, l’entreprise a le choix entre plusieurs structures de gouvernance : Intégrer et réaliser en interne la production. Celle-ci est donc exclue du marché et « gouvernée » en interne, dans une structure hiérarchique où la subordination permet de gérer efficacement les problèmes de coordination 8 . Externaliser la production sur le marché au travers de relations contractuelles peu complexes et de court terme. La production donne alors lieu à des contrats de sous-traitance simples (nommés contrats classiques par la théorie), avec des partenaires interchangeables, dont l’identité importe peu. Externaliser la production sur le marché au travers de coopérations étroites de long terme. Les entreprises qui coopèrent ne sont alors plus sur un marché en ce sens qu’elles ne sont pas interchangeables car une relation de dépendance bilatérale est nouée. Les différents partenaires n’appartiennent pas non plus à une seule et même entreprise car les entreprises qui coopèrent restent indépendantes les unes des autres. La production est alors « gouvernée » par une structure hybride (avec la signature de contrats dits « néoclassiques »), entre le marché et la hiérarchie constitutive de l’entreprise. Que l’on pense aux contrats de coopération de long terme, aux relations de franchise, aux alliances, aux joint-ventures, toutes ces formes de relations contractuelles sont hybrides car elles impliquent des partenaires qui restent indépendants dans une relation de long terme pour laquelle la sanction par le marché ( i.e. changement de partenaire en cas de problème) n’est plus effective.
    Les choix de l’entreprise concernant les frontières de sa production sont résumés dans la figure 1.3 . pour un niveau d’incertitude et de complexité donnés. Selon le degré de spécificité des investissements requis pour la production, une structure de gouvernance unique minimise les coûts de transaction. Par exemple, la figure indique que face à un marché générant des coûts de transaction élevés, ce qui est le cas lorsque les investissements nécessaires à la réalisation de la transaction sont très spécifiques, l’entreprise a intérêt à réaliser sa production en interne.
    Un périmètre d’activités changeant avec l’environnement
    Bien évidemment, le choix d’une structure de gouvernance conditionne l’efficacité de la production. De même, le cadre institutionnel dans lequel l’entreprise évolue ( i.e. le droit des contrats, les droits de propriété, l’efficacité de l’administration publique, etc.) peut influer fortement sur les coûts de transaction. Une évolution des règles institutionnelles peut dès lors influencer les coûts de 26 transaction, toutes structures de gouvernance confondues (le choix optimal pour l’entreprise n’est alors pas modifié) ou parfois différemment selon la structure de gouvernance concernée : par exemple, le passage aux 35 heures peut rendre plus difficile l’organisation de la production en interne et de fait entraîner plus fréquemment une décision d’externalisation de la production.

    Figure 1.3. Les coûts de transaction et l’arbitrage entre structures de gouvernance

    Source : D’après Williamson (1991)
    La détermination des bonnes frontières de l’entreprise est une question primordiale qui se reflète notamment dans les décisions d’externalisation ( outsourcing ) qui se multiplient ces dernières années. Les sociétés européennes utilisent de plus en plus les solutions d’ outsourcing pour certaines activités qu’elles intégraient auparavant. Ainsi, le baromètre de l’ outsourcing , publié par la société Ernst & Young, laisse apparaître dans son édition 2008 que 70 % des entreprises européennes y ont recours et changent donc activement leur frontière d’activités. Ce sont les entreprises belges qui se distinguent avec le taux le plus élevé (81 %), les entreprises françaises affichant, elles, le taux le plus bas (63 %). Mais si l’on tient compte du nombre de fonctions externalisées par entreprise, la France se situe, cette fois, dans le peloton de tête, avec une moyenne de cinq fonctions externalisées par société. L’entreprise est donc conduite à redimensionner continuellement son périmètre, notamment en fonction des évolutions technologiques, de manière à optimiser ses performances.
    27 Des entreprises actives sur leurs marchés
    Les entreprises et la concurrence
    Les limites des marchés ne se révèlent pas seulement au travers de l’existence de coûts de transaction et de la nécessité pour l’entreprise de sélectionner la structure de gouvernance efficace pour sa production. Parce que les marchés ne sont pas des marchés de concurrence pure et parfaite, ils laissent aussi à l’entreprise la possibilité d’être pleinement acteur et d’influer sur les « règles du jeu. » 9 C’est pourquoi l’entreprise ne doit pas être analysée comme un acteur passif, se contentant de chercher les meilleures réponses face à son environnement de marché donné mais plutôt comme un acteur actif pouvant, dans certains cas, à court ou moyen terme, faire évoluer les règles du jeu. Si la concurrence sur les marchés incite les entreprises à la réduction des coûts, elle entraîne aussi une réduction des profits de l’entreprise. Dès lors, une stratégie potentiellement efficace pour les entreprises peut être de chercher à réduire la concurrence plutôt que de produire efficacement. Ces stratégies peuvent prendre plusieurs formes que nous ne décrirons pas ici de manière exhaustive, parfois autorisées, parfois interdites (prédation, forclusion, stratégie de prix limite, etc.).
    Les ententes
    Pour bien comprendre ces enjeux qui renvoient plus généralement à la stratégie d’entreprise (voir le chapitre 2 de cet ouvrage), nous ne prendrons qu’un exemple, celui des ententes sur les marchés. Alors que la théorie économique se focalise sur les marchés concurrentiels, les entreprises, notamment celles de grande taille qui évoluent sur des marchés concentrés (qui sont peu nombreuses en France) peuvent parfois être tentées de ne pas « jouer le jeu » et, plutôt que de se faire concurrence, décider de mettre en place des stratégies coopératives, visant à réduire la pression concurrentielle. C’est ainsi qu’un économiste de l’Autorité de la concurrence écrivait : « Les cartels touchent tous les secteurs de notre économie, y compris les services (banque). Ces pratiques, toujours secrètes, prennent des formes variées : on fixe les prix ensemble ; on se répartit les clients en concluant une sorte de “pacte de non-agression” ou un “Yalta des parts de marché” (pour reprendre l’expression d’un membre du cartel de la téléphonie mobile) ; on désigne à l’avance le vainqueur dans un appel d’offres tout en déposant des “offres bidon” (ou “offres de couverture”) pour laisser croire à une concurrence ; on se concerte pour boycotter l’arrivée d’un nouveau concurrent sur le marché ; on fixe ensemble des quotas de production, etc. » (Combes, 2008).
    28 Ces ententes sont-elles fréquentes ? Il est permis de le penser au regard du nombre de cartels sanctionnés et du montant des sanctions décidées au niveau européen par la Commission européenne (voir la figure 1.4 .). Alors que ces pratiques sont interdites (le Sherman Act interdit ces accords aux États-Unis ; l’article 85 du traité de Rome interdit ces pratiques au sein de l’Union européenne ; en France, l’Autorité de la concurrence veille aux pratiques anticoncurrentielles), des ententes sont régulièrement sanctionnées au niveau national et au niveau européen. Plus de 8 milliards d’euros d’amendes entre 2005 et 2009 et près de 4 milliards entre 2010 et 2012 ont ainsi été versés au niveau européen par des entreprises qui refusaient de jouer le jeu de la concurrence biaisant ainsi les forces du marché (voir à ce sujet le site de la Commission européenne : http://ec.europa.eu/competition/cartels/overview/index_en.html ainsi que celui de l’Autorité de la concurrence en France : http://www.autoritedelaconcurrence.fr/ ).

    Figure 1.4. Pénalités imposées sur la période 1990-2012

    Source : Commission européenne (29 juin 2012)
    Ces ententes peuvent parfois être fondées sur des règles complexes, permettant le maintien de l’entente sur de longues périodes. Des stratégies d’ententes impliquant les consommateurs, qui sont pourtant les grands perdants de ces stratégies, peuvent même être mises en place afin de s’assurer de leur stabilité, comme l’illustre le cas du secteur de la distribution de jouets en France (voir encadré page suivante).

    29 Extraits de la décision 07-D-50 du 20 décembre 2007 relative à des pratiques mises en œuvre dans le secteur de la distribution de jouets
    « Le Conseil de la concurrence sanctionne à hauteur de 37 millions d’euros 5 fabricants de jouets et 3 distributeurs. Les fournisseurs en cause se sont entendus avec l’ensemble de leurs distributeurs afin que leurs produits soient vendus au même prix dans tous les points de vente. Ils ont parallèlement mis en place des actions de surveillance du marché et de police des prix, auxquelles ont activement participé les distributeurs. Durant les périodes de Noël des années 2001 à 2003, les fournisseurs en cause se sont respectivement entendus avec leurs distributeurs pour faire cesser toute concurrence entre points de vente et obtenir un prix de détail unique pour chacune de leur référence. Ces ententes verticales se sont accompagnées d’actions de “police des prix” de leur part, auprès des distributeurs “déviants” afin de faire remonter le prix des jouets “posant problème” et obtenir un réalignement rapide. Les nombreux errata publiés par les distributeurs pour rectifier a posteriori – et toujours à la hausse – les prix indiqués dans leur catalogue de Noël en témoignent. Les trois distributeurs sanctionnés ont également participé activement à ces actions de police des prix : C’est notamment le cas de Carrefour, qui a mis en place, pendant plusieurs années successives, une opération intitulée “Carrefour rembourse 10 fois la différence”, incitant les consommateurs à effectuer une veille des prix pour son compte. Utilisant les remontées d’informations relatives aux demandes de remboursement des consommateurs, Carrefour est intervenu systématiquement auprès des fournisseurs concernés pour qu’ils “règlent le problème” du produit moins cher constaté chez ses concurrents. » [...] S’agissant de Carrefour, le Conseil a relevé que « L’utilisation des consommateurs qui sont ainsi amenés à contribuer, à leur insu et à leur détriment, à l’alignement des prix des jouets sur le prix plus élevé de Carrefour, alors que l’opération publicitaire (“Carrefour rembourse 10 fois la différence”) a pour objectif de présenter l’enseigne comme ayant une politique de prix agressive, ajoute à la gravité de la pratique » . Le texte intégral de cette décision de l’Autorité de la concurrence se trouve à l’adresse suivante : http://www.conseil-concurrence.fr/user/avis.php?avis=07-D-50
    30 Ces ententes sont difficiles à éviter. Cependant, des solutions institutionnelles peuvent permettre de les rendre plus instables. Ainsi, un changement de règles du jeu explique la montée des amendes depuis 2000 au niveau européen (voir figure 1.4 .). Un système de clémence a même été mis en place, grâce auquel toute entreprise membre d’une entente et la dénonçant (sous certaines conditions) à la Commission est exemptée de tout ou partie des pénalités à venir ! Cette règle est maintenant en vigueur dans la plupart des pays européens.
    L’ ENTREPRISE ET LA GLOBALISATION DES MARCHÉS
    Il est difficile de parler de l’environnement des entreprises sans aborder le fait qu’elles sont insérées dans une économie de plus en plus globalisée. La globalisation et la régionalisation des échanges ont pour effet d’accroître la pression concurrentielle tout en ouvrant aux entreprises des perspectives nouvelles, sources de profits.
    La globalisation des échanges : facteur de concurrence
    La globalisation des échanges est le résultat de plusieurs facteurs. Des facteurs technologiques, liés à différentes innovations qui ont eu pour conséquences notamment de réduire les coûts de transport, de simplifier les communications longues distances et donc de simplifier les localisations et la coordination de sites multipays. La globalisation des échanges a aussi été fortement aidée par la volonté des États de réduire les barrières tarifaires et non tarifaires entre les pays. Ainsi, les droits de douane ont chuté ces dernières décennies, pour atteindre en moyenne un niveau de 4 % dans les pays développés, de 7 % dans les pays émergents (ils étaient de plus de 30 % au début des années 1980). Et ils ont en grande partie disparu au sein des quelque 400 blocs régionaux (accords de libreéchange, unions douanières, unions économiques) constitués aujourd’hui dans le monde. Avec le développement des échanges, le monde connaît un accroissement des richesses produites (voir figure 1.5 .).
    Dès lors, « le terrain de jeu » des entreprises n’est bien souvent plus limité à l’économie nationale, mais devient bien plus vaste. Les technologies de la communication et le développement d’Internet en particulier permettent à des entreprises jusque-là cantonnées à un rôle national, voire local, de développer leurs activités et leur marque bien au-delà de leurs frontières géographiques initiales. Le côté positif de la globalisation des échanges réside dans l’augmentation des opportunités de développement pour les entreprises et dans l’augmentation de la pression concurrentielle qui les oblige à constamment s’améliorer. Pour le consommateur, cette globalisation de l’économie se traduit par un accès à un 31 prix plus faible des biens et services ainsi qu’à une variété de produits plus large. Mais, la globalisation a aussi pour effet de lier, plus qu’auparavant, les économies nationales entre elles, ce qui change la manière d’analyser l’environnement pertinent de l’entreprise 10 .

    Figure 1.5. La globalisation des échanges : PIB par habitant (échelle de gauche) et part des échanges internationaux en % du PIB (échelle de droite)

    Source : données Banque mondiale 2011
    La globalisation : terrain de jeu à haut risque institutionnel
    Avec le processus de globalisation et le développement des accords de régionalisation, se pose la question des zones géographiques où l’entreprise globalisée doit opérer. Doit-on délocaliser une partie de la production, du réseau de vente, de la R&D à l’étranger ? Pour accéder à des niveaux de coûts plus faibles ? Pour accéder à des marchés en forte croissance ? Pour accéder aux talents qui sont parfois localisés en dehors des frontières nationales de l’entreprise ? S’ajoute à la question de la localisation, le modus operandi . Une délocalisation doit-elle se faire sous la forme d’alliances, d’accords contractuels avec des entreprises déjà localement installées ou passer par des investissements directs à l’étranger ? Cette 32 question est très similaire à celle du « faire ou faire faire ». Elle est rendue cependant plus complexe par le risque institutionnel (ou risque pays) qui peut différer d’un pays à un autre. En effet, la réponse à ces interrogations réside bien souvent dans l’appréciation du « risque pays » qui est faite par l’entreprise. Comment sont assurés les droits de propriété ? Quelle est la qualité du droit des contrats ? Quels sont les risques de corruption ? Autant de questions qui influent sur l’efficacité du ou des marchés sur lesquels les entreprises évoluent à l’étranger. Ces risques doivent être contrôlés et anticipés autant que possible. Beaucoup de classements internationaux existent, mesurant la qualité des institutions des différents pays du monde et/ou la facilité à faire des affaires dans un pays donné. Le classement Doing Business, effectué chaque année par la Banque mondiale, en est un bon exemple (voir le tableau 1.1 ). On peut remarquer de fortes différences de classement au sein du groupe des pays industrialisés. Au sein de l’Union européenne, cette hétérogénéité existe aussi : certains pays sont très bien classés, d’autres très mal au regard de leurs institutions.
    Tableau 1.1. Classement des pays selon la facilité pour y faire des affaires Pays Rang Pays Rang États-Unis 4 Portugal 30 Danemark 5 Pays-Bas 31 Norvège 6 Belgique 33 Royaume-Uni 7 France 34 Australie 10 Slovénie 35 Finlande 11 Israël 38 Suède 13 Espagne 44 Irelande 15 République Slovaque 46 Canada 17 Hongrie 54 Allemagne 20 Pologne 55 Estonie 21 Luxembourg 56 Japon 24 République Tchèque 65 Suisse 28 Italie 73 Autriche 29 Grèce 78
    Source : Doing Business – World Bank (2012)
    33 Bien évidemment, selon la qualité des institutions et des risques encourus, le mode opératoire retenu pour une décision de délocalisation ne sera pas le même. Il est en effet plus risqué d’effectuer des investissements directs dans un pays où les droits de propriété et les risques de nationalisation sont élevés. Dès lors, une coopération avec une entreprise locale est peut-être plus judicieuse. En revanche, s’il existe des difficultés à protéger les droits de propriété intellectuelle, l’investissement direct peut s’avérer la meilleure solution. Bien entendu, si les risques sont trop importants, c’est la décision de délocalisation elle-même qui doit être remise en cause.
    Ces difficultés institutionnelles sont sous-évaluées par les entreprises, qui ne considèrent trop souvent que les avantages en termes de coûts de production. Les relocalisations qu’on observe parfois en Europe s’expliquent en partie par une évolution du différentiel de coûts de production entre pays développés et pays émergents (augmentation des salaires dans les pays émergents ; augmentation du prix du pétrole et donc des coûts de transport) mais surtout par l’existence de coûts (de transaction) non anticipés et liés au cadre institutionnel propre à chaque pays.
    C ONCLUSION
    L’entreprise est un acteur essentiel du système économique. Elle est au cœur de la production et participe à la création de richesse des nations. Son efficacité passe par la compréhension de son environnement macroéconomique (environnement national et international) ainsi que par celle des marchés sur lesquels elle évolue. Son efficacité dépend par ailleurs de sa capacité d’adaptation à son environnement, particulièrement des choix qu’elle effectue et qui modifient ses frontières de production comme nous avons pu le voir mais aussi d’autres facteurs que nous avons laissés de côté comme par exemple, son organisation interne (le lecteur intéressé par ses aspects pourra se référer à Mintzberg (2004) et Ménard (2012)). L’entreprise ne doit pas être considérée comme un acteur passif mais bien comme un acteur économique central, capable de façonner son environnement.
    34 B IBLIOGRAPHIE
    C OMBES E. (2008), « Consommateurs, les ententes vous spolient », Telos, avril 2008, http://www.telos-eu.com/fr/societe/social-et-societal/consommateurs-les-ententes-vous-spolient.html
    C OTIS J-P. (2009), « Partage de la valeur ajoutée, partage des profits et écarts de rémunérations en France », rapport au président de la République.
    G IBBONS R., R OBERTS J. (2012), The Handbook of Organizational Economics , Princeton, Princeton University Press.
    M ÉNARD C. (2012), L’économie des organisations , La Découverte, coll. « Repères ».
    M INTZBERG H. (2004), Pouvoir et Gouvernement d’entreprise , Éditions d’Organisation.
    S AUSSIER S., Y VRANDE -B ILLON A. (2007), L’économie des coûts de transaction : théorie et applications , La Découverte, coll. « Repères ».
    W ILLIAMSON O.E. (1991), Comparative economic organization: The analysis of discrete structural alternatives. Administrative Science Quarterly , 36, p.269-296.
    W ILLIAMSON O.E. (1985), The Economic Institutions of Capitalism , New York, The Free Press.
    World Bank, Doing Business: Measuring Business Regulations (2012), http://www.doingbusiness.org/

    1 . Les échanges réels donnent lieu à des échanges monétaires qui expliquent le double sens des flèches de ce graphique.

    2 . Productivité : rapport entre la production (ou la valeur ajoutée) et les moyens mis en œuvre pour produire (travail, capital).

    3 . Fonds de roulement : moyens financiers qui font fonctionner l’entreprise. Les capitaux permanents de l’entreprise doivent permettre de financer les actifs immobilisés ; les capitaux à court terme (actifs circulants) doivent rembourser les dettes à court terme.

    4 . Trésorerie : ensemble des actifs liquides détenus par l’entreprise à un moment donné pour faire face à des dépenses de toute nature.

    5 . Capitalisation des entreprises : valeur à une date donnée d’une entreprise sur la base de la cotation de ses actions en Bourse.

    6 . La valeur ajoutée naît de la transformation des matières premières en produits semi-ouvrés, ouvrés ou en produits finis par les agents économiques. Chacun de ces stades du passage des matières premières aux produits finis donne lieu à création de valeur ajoutée, donc contribue à l’augmentation du PIB. La valeur ajoutée peut donc se définir de la manière suivante : Chiffre d’affaires (CA) – Consommations intermédiaires (CI).

    7 . Le développement d’actifs spécifiques entraîne une dépendance entre les acteurs économiques qui pousse à une contractualisation de long terme. La complexité et l’incertitude empêchent une contractualisation complète ( i.e. nécessité de signer des contrats incomplets). La combinaison de ces facteurs entraîne des problèmes importants de coordination sur les marchés ( i.e. erreurs contractuelles, renégociations, comportements opportunistes) qui élèvent les coûts de transaction (voir Saussier et Yvrande-Billon 2007 pour une analyse plus approfondie).

    8 . Le coût de l’internalisation est la chute des incitations. En ce sens, les coûts de transaction sur le marché sont évités mais remplacés par des coûts administratifs internes à l’entreprise.

    9 . Sur un marché de concurrence pure et parfaite, l’entreprise est preneuse de prix et sa seule stratégie consiste à minimiser ses coûts de production.

    10 . Notons que cette interdépendance a aussi pour effet de faire converger les goûts et les attentes des consommateurs et donne naissance à une « culture globale », au détriment des particularités culturelles régionales et nationales. Cette uniformisation entraîne par ailleurs le développement de clés de lecture communes entre les pays, limitant les risques de guerre – l’Union européenne recevant le prix Nobel de la paix en 2012 en est une bonne illustration.
    Stratégie
    35 Chapitre 2
    La stratégie : au mieux choisir, au pire subir ?
    P AR J EAN -P IERRE H ELFER ET P IERRE G ARAUDEL

    L’essentiel
    Le contexte économique L’accélération des changements environnementaux, économiques et financiers. La multiplication des acteurs de l’entreprise, spécialement des groupes externes à l’entreprise.
    Les enjeux pour l’entreprise Conjuguer les orientations stratégiques et le court terme, la stratégie corporate et business . Élargir les processus décisionnels à toutes les parties prenantes au profit de la performance globale de l’entreprise.
    I NTRODUCTION
    Il n’est pas aisé de présenter par écrit une matière aussi vivante que la stratégie. Ceci tient au fait que la vie des entreprises peine à se mouler dans le carcan de l’écriture, voire dans un lieu confiné comme une salle de classe. De ce point de vue, la stratégie est proche d’autres disciplines telles que le marketing, la finance, les ressources humaines, etc. Toutefois, la stratégie présente l’inconvénient supplémentaire de ne pas être une fonction visible dans l’entreprise, dont le contenu et les contours sont par conséquent difficiles à exposer aux lecteurs. Mais si la 36 stratégie est exposée aux mêmes difficultés de présentation que les autres disciplines, elle dispose a contrario d’un avantage net sur ces dernières : la stratégie entrepreneuriale, dans nombre de ses expressions, occupe une place importante dans les quotidiens, les magazines, les émissions de radio et de télévision, les sites Internet des entreprises. Il est ainsi peu de jours sans que la stratégie de Carrefour au Brésil, celle de PSA en Chine ou encore celle d’Apple élaborée au siège de Cuppertino aux États-Unis, soit mise sous les feux de la rampe par les journalistes et autres commentateurs d’actualité. En somme, la solution la plus classique pour exposer la stratégie est toute trouvée : il suffit de nourrir toute présentation d’exemples, de réalités vécues, de démonstrations ancrées dans le concret. Et chacun s’y retrouve ; la stratégie des grands groupes industriels et commerciaux passionne le grand public – averti ou non – car elle est le cœur de l’évolution de l’économie en général d’aujourd’hui.
    Vue ainsi, la stratégie est donc tout à la fois plus et moins aisée à présenter que d’autres aspects du management. Ce constat ne limitera en aucune façon notre propos qui se développera en trois axes. Nous exposerons d’abord les caractéristiques essentielles de la stratégie. Puis nous en délimiterons le périmètre en abordant les principaux contenus, concepts, et outils utilisés pour sa mise en œuvre. Enfin, face aux interrogations actuelles en matière stratégique, nous dégagerons quelques traits spécifiques de la stratégie d’aujourd’hui qui se révéleront pleins de sens pour sa compréhension et son orientation.
    L A STRATÉGIE, AU-DELÀ DES FONCTIONS ET DES PROCESSUS
    Les définitions de la stratégie sont, le plus souvent, peu pertinentes. En effet, la complexité du champ stratégique est telle qu’elle rend très difficile l’élaboration d’une quelconque définition du mot « stratégie ». Nous emprunterons alors une autre voie. Nous brosserons d’abord à grands traits les principales caractéristiques de la stratégie tout en ayant soin d’en souligner la dimension transcendantale et unique, puis nous nous attacherons au vocabulaire et aux concepts qui sont indissociablement liés à l’action stratégique.
    Les principales caractéristiques de la stratégie
    Ce qu’elle est, ce qu’elle n’est pas
    On associe souvent au mot « stratégie » un qualificatif ou bien il devient luimême qualifiant : on parle ainsi de stratégie financière, de stratégie informatique, de marketing stratégique... Il ne s’agit en aucun cas de la stratégie telle qu’elle est entendue ici. La stratégie n’est pas définie comme l’élément additionnel de 37 la finance, de l’informatique ou du marketing. La stratégie est un champ en elle-même qui va au-delà des fonctions traditionnelles comme des processus (contrôle de gestion, qualité, innovation...). La stratégie est tout sauf indépendante des éléments qui viennent d’être mentionnés ; elle les complète, les transcende, les « transversalise » mais ne se réduit jamais à eux seuls. La stratégie possède ses propres outils, son vocabulaire, ses problématiques.
    Enfin, la stratégie n’est pas réservée aux grandes entreprises ; les PME, avec leurs caractéristiques spécifiques, mènent également des analyses stratégiques et révèlent des stratégies claires. Plus encore, la stratégie n’est pas le domaine exclusif des entreprises, petites ou grandes ; les musées, les théâtres, les associations, les clubs de football, les régies municipales, le ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche... ont aussi une ligne stratégique construite et efficace.
    Le long terme
    Le mot « stratégie » s’accorde avec la locution « long terme ». Bien imprudent serait celui qui tenterait aujourd’hui de valider une durée précise derrière cette locution, mais chacun s’accorde à dire que la stratégie concerne des réflexions et des orientations qui s’inscrivent dans le temps. Et pourtant, le temps n’est pas le même dans la construction navale ou l’aéronautique, les télécommunications ou les services Internet, avant le 15 septembre 2008 (date fameuse de la faillite de la banque Lehman Brothers) ou après, à Shanghai ou Rio, à Paris ou Boston... Ce qui est certain, c’est que la stratégie dépasse l’horizon de l’opérationnel. Les virages stratégiques peuvent être brutaux (Nokia change de système d’exploitation) ou plus mesurés (PPR « se déleste » de la Fnac), les décisions peuvent être émergentes (Lactalis monte en puissance puis rachète Parmalat) ou occurrentes (Areva se lance dans l’énergie éolienne), les sujets stratégiques peuvent être mineurs (LVMH ouvre de nouvelles boutiques au Japon) ou majeurs (Airbus mise sur l’A320 NEO), mais dans tous les cas, la maîtrise du temps, l’inscription dans la durée sont des éléments fondamentaux de la stratégie.
    A contrario , le court terme s’accorde mal avec le mot « stratégie ». Et il ne s’agit pas de confondre flexibilité, rapidité, réactivité et court terme ; autant les premiers mots appartiennent au vocabulaire stratégique parce qu’ils expriment une posture, autant la notion de « court terme » en est éloignée.
    Le changement
    Le changement, c’est-à-dire la volonté d’une réorientation des activités, est au cœur même de la stratégie. L’idée n’est pas ici d’institutionnaliser le changement comme moteur principal de la stratégie mais de considérer qu’il est presque indissociablement lié aux évolutions de moyen et long terme. La stratégie s’inscrit 38 donc généralement dans une évolution – même si aujourd’hui le fait de maintenir en l’état constitue déjà souvent une performance.
    Dès lors que stratégie et changement sont étroitement corrélés, les conséquences pour l’entreprise sont nombreuses. Elles seront explicitées dans ce chapitre. Considérons déjà que les adaptations organisationnelles, de culture, de comportement, inhérentes à la mise en œuvre de la stratégie vont peser de tout leur poids. Et si décider d’une orientation stratégique n’est, le plus souvent, jamais aisé, la mettre en œuvre, nous le verrons, se révèle toujours complexe.
    Les décisions stratégiques et l’évaluation de leur efficacité
    La direction générale
    Parler de la stratégie, c’est mettre en lumière celles et ceux qui la décident. Mais dans les entreprises, il n’est pas toujours évident de savoir qui est habilité à décider, quelles sont les équipes concernées, quelles sont celles consultées ou informées en matière stratégique. Et si les réponses à ces interrogations sont fonction de la taille des entreprises, de leur structure patrimoniale, de leur gouvernance, on peut, sans risque d’erreur, affirmer qu’au-delà de la direction générale, la présidence, le top management , le CEO, le Comex, le Codir, le « 27 e étage »... sont habituellement concernés par la stratégie. Toutes ces appellations recouvrent, formellement ou informellement, les structures où se prennent les décisions supérieures, les personnes en charge des décisions stratégiques.
    Dans un tel schéma, on peut alors s’interroger sur la place et le rôle que peuvent jouer les personnes extérieures – consultants, coachs – dans les orientations stratégiques retenues. Certains vont même jusqu’à affirmer que la stratégie de l’entreprise est la seule fonction, parmi toutes les autres, qui ne peut faire l’objet d’aucune externalisation ; cette affirmation repose sur le poids bien réel et mis en évidence de la direction générale en matière stratégique. Cette affirmation doit cependant être nuancée par l’influence éventuelle que peuvent avoir certains conseillers extérieurs. Pour exemple, des sociétés de conseil telles que le Boston Consulting Group et Mac Kinsey, voire des personnalités expertes en stratégie, sont proches de certains dirigeants des grandes entreprises et leur apportent des éclairages utiles pour orienter leurs actions stratégiques.
    La performance globale
    On l’oublie parfois mais la qualité des choix stratégiques se mesure à l’aune de la performance d’ensemble d’une entreprise. Ainsi la part de marché est-elle fortement liée aux efforts commerciaux, les résultats financiers aux calculs des 39 placements et des emprunts, le turnover à la qualité de la GRH, le taux de rebut à une saine gestion des opérations... mais la performance globale en termes de rentabilité, de rendement, de progrès, de satisfaction des actionnaires ( shareholders ) et parties prenantes ( stakeholders ) résulte des orientations stratégiques. Il est bon, là encore, de nuancer cette affirmation en la commentant sous deux aspects.
    Un lien de cause à effet qui prend du temps
    Le premier aspect est de reconnaître que la fonction stratégique induit rarement des effets de court terme, contrairement à d’autres fonctions qui subissent presque instantanément les conséquences d’une mauvaise décision ou d’une absence de décision. Ainsi, ne pas nouer des alliances stratégiques dans les bons délais, tergiverser pour recentrer les activités vers un cœur de métier, prendre un peu de temps avant de décider d’investir massivement dans tel pays émergent sont des processus qui ne font pas basculer, dans l’instant, les clignotants du vert au rouge. Et le temps produit son effet en cas de décisions heureuses comme dans les situations douloureuses. C’est ce qui fait que les annonces stratégiques (ou l’absence d’annonces) sont scrutées avec autant d’intérêt par la presse et les analystes. Ainsi, le groupe Lagardère est perçu comme hésitant stratégiquement dans les secteurs de l’aéronautique et de la presse, mais le cours de la Bourse n’est pas affecté dans l’instant même si l’entreprise est « mise sous surveillance » par les analystes financiers. Généralement, un défaut stratégique n’est pas douloureux à très court terme – et c’est là une donnée à maîtriser finement – même si des contre-exemples existent telle la hausse du cours de Sanofi le jour même de l’annonce du rachat de Genzyme.
    Une part non maîtrisée et maîtrisable
    Le second aspect qui nuance le lien direct entre stratégie et performance globale est d’admettre en toute humilité que l’explication de la performance globale en termes de choix stratégiques comporte toujours une part d’aléa, d’inexactitude, d’incompréhension. L’analyse des choix stratégiques opérés par les entreprises reste une action délicate : faut-il, par exemple, applaudir ou critiquer le rachat de Lenôtre par Sodexo ? Doit-on juger positivement ou négativement la décision de Amancio Ortega, le fondateur de Zara, de céder son poste de P-DG à son vice-président ? Doit-on se réjouir ou se désoler de voir Renault construire une nouvelle usine au Maroc ? Autant d’interrogations qui ne trouvent pas de réponses simples. Au final, et c’est heureux, la stratégie conserve une parcelle de mystère. Tout n’est pas prévisible. Rien n’est assuré du succès. La porte est ouverte aux confrontations d’idées et d’expériences.
    40 U N PÉRIMÈTRE ACADÉMIQUE BIEN DÉFINI
    Les contenus de la stratégie sont aujourd’hui bien définis et sont subdivisés en trois sous-ensembles : comprendre, décider et mettre en œuvre. Classiquement, ils constituent la démarche stratégique. Celle-ci, au préalable, incite l’entreprise à répondre à deux questionnements : comment le processus stratégique est-il piloté d’une part, et quels sont les objectifs poursuivis d’autre part ?
    Le pilotage du processus stratégique et les objectifs poursuivis
    Avant d’aller plus avant dans l’exposé de la stratégie, il est naturellement indispensable de savoir « comment ça marche » : qui décide ? Quand décide-t-on ? Quelles sont les contraintes ? Quels sont les moteurs de décision ? Les réponses à ces interrogations donnent une photographie de l’ensemble du processus stratégique. Quand, en plus, il est possible de proposer un calendrier pour le processus, la stratégie, souvent trop vite perçue comme un peu lointaine par celui qui n’appartient pas au cercle des hauts dirigeants de l’entreprise, trouve un ancrage dans la réalité.
    Puisque la stratégie est identitairement liée au long terme et au changement, il est nécessaire d’aborder la question de la position de l’entreprise dans l’économie en général. Quels sont les facteurs, sinon de son succès, tout au moins de son existence ? La réalité d’une entreprise est la solution d’une sorte d’équation avec de nombreuses variables, d’ailleurs possiblement changeantes au cours du temps.
    Une entreprise naît car un entrepreneur a perçu un écart entre les attentes d’un marché et les offres actuelles et que, en outre, il se reconnaît des capacités 41 pour répondre à ce décalage. Puis le monde extérieur change, l’entreprise se transforme, mais à tout moment il est important de comprendre « ce qu’elle fait là ». Le schéma ci-contre accompagne cette réflexion.

    Figure 2.1. Les finalités de l’entreprise

    Source : d’après Helfer et alii (2009)
    Les termes présentés dans cette figure ne doivent pas être perçus comme gravés dans le marbre et universellement acceptés par les différents auteurs. L’important est de saisir l’articulation et la cohérence, et de mêler le quantitatif et le qualitatif. Les pages d’accueil des sites Internet de toutes les grandes entreprises sont de parfaites illustrations du schéma. On y trouve des indications sur les missions, sur les objectifs poursuivis, sur les compétences mises en œuvre.
    Les contenus de la stratégie
    Comprendre
    Comprendre, c’est appréhender l’existant de l’entreprise et établir le diagnostic de sa situation : qui est-on ? Quels sont nos points d’appui ? Quelles sont nos difficultés ? Après, et après seulement, il sera possible d’asseoir les choix des orientations stratégiques sur des bases a priori solides.
    Il convient d’abord de définir le périmètre des activités soumises au diagnostic puis de choisir la ou les perspectives d’analyse qui guideront la démarche, et enfin de recourir aux outils les plus pertinents pour mener cette analyse à bien.
    Définir l’unité d’analyse
    C’est la nature des décisions que l’on est amené à prendre qui va guider le choix de l’unité d’analyse, objet du diagnostic stratégique. S’agit-il, par exemple, de Sanofi, l’un des leaders mondiaux de la santé ? De Sanofi Aventis France ? De Sanofi médicaments de prescription ? De Sanofi génériques ? De Sanofi santé grand public ? De Sanofi santé animale ? De Sanofi vaccins ? S’agit-il de LVMH ou de vin et spiritueux ? de mode et maroquinerie ? de parfums et cosmétiques ? de montres et joaillerie ? de distribution sélective ? On comprend aisément la différence.
    Ce sont également les responsabilités de la personne commanditaire du diagnostic qui vont guider ce choix de l’unité d’analyse. Pour le président du groupe, le côté corporate est prioritaire. Pour un chargé de division, c’est l’aspect business qui l’emporte. À l’évidence, les deux visions ne sont pas mutuellement exclusives. Corporate et business s’entremêlent puisque le niveau corporate est l’addition de tous les niveaux business .
    42 La perspective d’analyse
    Pour comprendre la position d’une entreprise, le regard externe vient naturellement à l’esprit. Externe est entendu comme externe à l’entreprise. C’est l’environnement qui est analysé et il est disposé autour de l’entreprise en couches ou en cercles concentriques : très proches sont ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents ; plus éloignés sont les autres acteurs de son secteur puis l’économie en général, réglementation et aspects sociaux.
    La perspective interne, quant à elle, permet de porter le regard sur la qualité des fonctions et des processus, l’organisation de la chaîne de valeur, les ressources et les compétences.
    Une méthode très classique est de combiner au final les deux perspectives dans une matrice à quatre cases SWOT : Strengths (forces) et Weaknesses (faiblesses) pour l’interne, et Opportunities (opportunités) et Threats (menaces) pour l’externe. À l’intérieur de chaque case, les caractéristiques les plus pertinentes sont mentionnées. La stratégie choisie par l’entreprise s’appuiera sur les forces (internes) en recherchant les meilleures opportunités (externes) tout 43 en tentant de réduire les faiblesses (internes) et en échappant aux menaces (externes). Par exemple, lorsque Samsung réussit dans le domaine des téléphones cellulaires c’est en s’appuyant sur sa force en matière d’industrialisation et en rejoignant l’opportunité d’un marché en plein essor.

    Figure 2.2. Le choix de l’unité d’analyse

    Source : d’après Helfer et alii (2009)
    Les outils du diagnostic
    La liste des outils du diagnostic est longue : les grands cabinets de consultants mais aussi de nombreux auteurs académiques y ont largement contribué. Certains outils sont à vocation externe et globale (PESTEL – Politique, Économique, Social, Technologique, Écologique, Législatif – et SPECTRED – Social, Politique, Économique, Culturel, Technologique, Réglementaire, Écologique, Démographique – par exemple, permettent d’analyser l’environnement), d’autres visent un domaine d’activité (intensité concurrentielle de Porter, facteurs clés de succès, méthodes des scenarii ), d’autres encore sont à visée interne et, là aussi, sont soit corporate (fonctions et processus, ressources et compétences), soit business (chaîne de la valeur).
    Tous les outils existants sont de qualité. Certains sont plus pertinents que d’autres en fonction des situations. Certains sont qualitatifs et ont comme objectif prioritaire la bonne communication au détriment de la précision, d’autres, en revanche, sont très quantitatifs. Les outils ont tous leurs limites. Il est alors recommandé de multiplier leur utilisation et de les adapter. En effet, même si un outil dispose d’une cohérence interne qu’il convient de ne pas transgresser, des adaptations pour être au plus près d’une situation particulière sont tout à fait possibles.
    Décider
    Le diagnostic correctement établi ouvre la porte à la décision. Les deux phases sont étroitement liées. Les outils du diagnostic ont été utilisés en vue de la décision ultérieure. Les orientations stratégiques sont traditionnellement subdivisées selon qu’elles s’appliquent à une unité stratégique ( business ) ou à l’entreprise dans son entier ( corporate ).
    Les stratégies business
    Lorsque l’on s’intéresse à une activité, les stratégies possibles appartiennent en fait à deux grandes familles : le low cost d’une part, la différenciation d’autre part. Bien évidemment de nombreuses variantes, des formes hybrides, peuvent exister mais, au final, l’entreprise s’oriente soit vers un modèle de coût réduit en tentant d’attirer la clientèle avec des prix bas, soit vers une formule de différenciation en rendant ses produits ou services désirables en raison de leur singularité.
    44 Il convient de ne pas confondre une stratégie low cost avec la pratique régulière et nécessaire de la maîtrise des coûts. Il s’agit de deux sujets différents. Une stratégie traduit un modèle, un business model ; la politique de réduction des coûts, quant à elle, constitue un acte opérationnel, conseillé à tous.
    La stratégie de différenciation ne doit pas davantage être confondue avec l’objectif rationnel d’offrir la meilleure qualité au meilleur prix. Ce dernier traduit le désir logique de tout client et impose à l’entreprise de veiller à ne jamais offrir des caractéristiques spécifiques à des prix qui ne seraient pas acceptables. Michael Porter, l’un des auteurs les plus féconds en stratégie d’entreprise, la résume en une formule forte : « ne pas s’enliser dans la voie moyenne ». Cette expression présente une vérité de bon sens : soit le client est tenté par le prix, soit il est séduit par la différenciation. Par exemple, easyJet, la compagnie aérienne, est emblématique de la stratégie low cost ; les stylos Montblanc, eux, portent les valeurs de la différenciation.
    La stratégie corporate
    Nous sommes ici, par définition, dans le cas d’une entreprise qui est susceptible de disposer d’un portefeuille étendu d’activités diverses.

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