Théories et métaphores des organisations modernes
116 pages
Français

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Théories et métaphores des organisations modernes

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Description

L'organisation peut être appréhendée comme une "machine", un organisme vivant, une culture, un mythe, une armée, une prison psychique, une poubelle, un système ouvert, un système politique ou un univers de conflit et de contradiction. De la naissance à la mort de tout être humain le phénomène organisationnel couvre l'essentiel de notre vie. Toutes les disciplines cherchent à analyser, à comprendre les phénomènes qui se déroulent au sein des organisations.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 12 avril 2018
Nombre de lectures 1
EAN13 9782336838236
Langue Français
Poids de l'ouvrage 1 Mo

Informations légales : prix de location à la page €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Couverture
4e de couverture
Copyright























© L’Harmattan, 2018 5-7, rue de l’École-Polytechnique, 75005 Paris
www.editions-harmattan.fr
EAN Epub : 978-2-336-83823-6
Titre


Michel Innocent PEYA






Théories et métaphores des organisations modernes Acquis, faiblesses et perspectives
*
Les organisations dont nous faisons partie, nous naissons, nous évoluons et nous mourrons évoluent ; elles sont dynamiques. Voici à la disposition du public de meilleures façons de comprendre les organisations dont nous sommes tous membres et usagés sous forme de métaphores.
AVANT-PROPOS
Ce livre sur les métaphores des organisations modernes a été élaboré à l’issue de plusieurs années de recherche dans le domaine du management des organisations. Rien de plus passionnant que de voir les chercheurs s’intéresser au fonctionnement des organisations modernes, se plonger dans un champ de recherche aussi vaste et de voir conforter leurs propres concepts à ceux des organisations existantes.
La métaphore est un procédé de langage par lequel la signification d’un mot est transférée à un autre en vertu d’une comparaison sous-entendue.
Sous forme écrite, nous désirons présenter nos recherches dans un style ordinaire et familier pour attirer l’attention de lecteurs et leur offrir des conceptions avérées scientifiquement en rapport avec leur relation avec l’organisation à laquelle ils sont en relation. C’est avec le souci de voir et d’observer avec un œil scientifique, tout en faisant partie d’une organisation, que nous nous sommes mis à écrire les différentes lignes de cet ouvrage. La transcription des conceptions du fonctionnement de différentes organisations n’est pas une chose facile parce que son observation nous demande de mettre beaucoup de temps et beaucoup d’attention dans l’observation afin de dégager les acquis, forces et limites ainsi que les perspectives des théories que nous allons mettre à la disposition de nos lecteurs.
Ces écrits reflètent les problèmes que connaissent aujourd’hui les organisations. Ces problèmes nous ont interpellés dans des circonstances diverses. En mettant les conceptions des organisations sur des ensembles, nous avons estimé fournir des explications sur des circonstances qui leur donnaient la vie et le mode de fonctionnement.
BILAN ET PERSPECTIVES
Notre décision de passer en revue différents modes de fonctionnement des organisations et différentes conceptions d’auteurs qui se sont intéressés à l’étude des organisations provient d’un choc, d’une incertitude, de la remise en cause et enfin d’un souci de renouvellement. Notre souci de penser et de publier un ouvrage sur la dynamique des organisations s’inscrit dans les appréciations et critiques faites aux différents types d’organisations. On est interpellés par le fait et le méfait de rassembler les différentes métaphores existantes jusqu’alors dans l’étude des organisations, où l’on ne cesse de se poser de multiples questions sur le mode idéal des organisations en passant en revue les conceptions existantes et d’apporter un éclairage sur le management et le fonctionnement des organisations.
C’est dans cette perspective que nous avons élaboré notre démarche de chercheur en sciences sociales depuis plusieurs années.
Cet ouvrage présente beaucoup d’intérêts majeurs. Sur le plan épistémologique, cet ouvrage cherche à clarifier les logiques d’actions des organisations partout dans le monde et à mettre à la disposition des lecteurs les outils du management qui n’ont pas été clarifiés. Nonobstant leur clarification et le degré d’élucidation, l’évolution, le dynamisme et l’exigence d’adaptabilité des organisations à leur environnement exigent cette approche épistémologique.
Sur le plan méthodologique, la démarche classique nous a permis d’utiliser les concepts, les modèles théoriques qui ont été généralement élaborés par des auteurs qui se sont intéressés à l’étude des organisations. Il s’agit des théories des auteurs classiques qui nous ont permis d’ouvrir le chemin de notre réflexion en interrogeant les acquis, les limites des théoriciens et leurs théories de référence sur leurs applications dans les organisations.
Pour ne pas rester dans un cercle « vicieux », nous avons souhaité définir un inventaire des types de théories existantes, les observer, les interroger, les identifier pour constituer un fil conducteur.
C’est dans cette optique que nous nous sommes intéressés à l’étude du management des organisations, de leurs figures ainsi que de leurs modes de fonctionnement.
Sur le plan pédagogique, cet ouvrage est destiné à un ensemble de communautés, de catégories multiples de gens, notamment les étudiants, les professeurs, les chercheurs indépendants, les cadres des organisations, les dirigeants d’entreprises (politiques et militaires), pour compléter leur connaissance dans ce domaine.
Sur le plan professionnel, l’ouvrage permet aux différents formateurs œuvrant dans la recherche en sciences sociales de s’en approprier pour le renforcement des capacités dans l’entreprise ou dans une autre organisation. Le souci majeur est de concilier la théorie à la pratique.
Une nouvelle approche s’impose pour pallier l’insuffisance de l’efficacité des organisations modernes et de mieux connaître les multiples facettes des organisations actuelles.
Notre préoccupation dans ce livre est de présenter l’essentiel des théories plus proches de la psychologie, de la sociologie et des sciences politiques et administratives, identifiées dans trois courants : les théories rationalistes et classiques de la bureaucratie et de l’organisation du travail ; les théories des relations humaines et les théories des conflits au sein des organisations.
Cet ouvrage constitue, grâce à toutes les théories qui y sont développées, une œuvre disposant d’un degré important et significatif dans la démarche constructive et inachevée qui s’inscrit dans la continuité et la durée. Les thèmes développés constituent en fait des cas qui peuvent être utilisés dans telle ou telle organisation ; d’autres peuvent également être remis en cause, et enfin le reste peut être rejeté dans une tâche et être récupéré dans une autre organisation, selon le degré de besoin qu’il présente.
INTRODUCTION GÉNÉRALE
En tant que centres par excellence de réalisation des missions et des tâches managériales face aux défis de la productivité et de la participation, les organisations constituent partout, aujourd’hui plus qu’hier, le « cirque » de l’action collective du fait qu’elles couvrent un éventail très varié de situations. Les hommes qui y vivent, travaillent, s’amusent et s’affrontent de sorte que ces organisations deviennent des structures permanentes, endurantes et s’apparantant à des cadres de conduite de toute action sociale.
L’étude de la dynamique organisationnelle, dont la préoccupation majeure est la recherche des voies et moyens nécessaires pour rendre les organisations efficaces et efficientes, a fait et continue de faire que plusieurs auteurs de formation proche (sciences sociales et psychologiques), qui exerçent différentes fonctions (formateurs, consultants en gestion des ressources humaines, en formation des adultes ainsi que dans l’enseignement universitaire), tentent de théoriser et communiquer ce qui fonde leur façon de représenter l’organisation en tant que système quelconque.
Il n’est pas vain de préciser que tout en fournissant des techniques pour parvenir à de nouvelles solutions, la question essentielle consiste, d’un côté, à comprendre les rapports qui lient l’organisation à ses membres, et ceux qui lient cette dernière à l’environnement et, de l’autre côté, l’appréciation du comportement organisationnel.
Il ne se passe pas de temps partout dans le monde sans que l’on parle de ce qui vit dans les organisations politiques, économiques ou sociales. Cette observation amène à penser combien les organisations humaines sont complexes et paradoxales. On ne peut pas avoir les mêmes idées pour se les représenter, car les auteurs ne cherchent pas à joindre leurs pensées afin de les présenter complètement unifiées. Les nouvelles représentations de l’organisation et les solutions relatives émergent en complément d’amélioration si seulement les faiblesses ainsi que l’ambiguïté des métaphores précédentes sont reconnues.
Cet ouvrage veut rappeler que dans les métaphores, le travail articule les dimensions suivantes : un mode de raisonnement imagé intégrant les caractéristiques proches de l’objet de l’analogie reprenant des forces transformatrices de l’organisation selon les idées des auteurs qui l’entendent dans ce sens ; une intervention particulière prenant en compte notre considération des succès et limites de chaque représentation. Selon cette façon de faire, nous nous sommes permis de nous exprimer à l’intérieur de ces trois dimensions en insistant sur les fondements scientifiques et empiriques du principe de l’unité de sens, lesquels principes fondent notre propre métaphore.
Le plan de l’ouvrage a un contour simple : la première articulation présente les généralités appliquées au terme organisation. La deuxième articulation expose des interventions que certains auteurs ont réalisées en tant que métaphores de l’organisation. La troisième articulation décrit les éléments de notre façon de nous représenter l’organisation.
Dans tous les cas, nous nous sommes efforcés de faire apparaître et de discuter les caractéristiques qui permettent de qualifier une organisation de telle ou telle analogie. Nous espérons ainsi apporter une contribution à une connaissance affinée des métaphores parcourues dans ce travail. Le lecteur intéressé trouvera dans cet ouvrage un ensemble d’informations pour se guider dans la vie professionnelle.
Au-delà de ces observations d’ordre normatif, l’ouvrage est conçu de façon simple : les théoriciens et leurs métaphores sont abordés autour des thèmes dont le développement se réfère à des sources et les confronte à la pratique organisationnelle tout en relevant le succès et les limites.
Le premier chapitre aborde quelques concepts permettant de cerner l’organisation et la démarche suivie. Nous y exposons aussi de manière variée la représentation désormais diversifiée de l’organisation comme un tout, un concept aux frontières floues, une structure, un système et un non système, une unité complexe et paradoxale. Dans cette optique, nous situons la fonction de représentation à l’interface de l’organisation et des faits situationnels dans des contextes donnés, permettant ainsi de se projeter dans l’organisation pour son pilotage sur des terrains particuliers.
Dans le chapitre deuxième, la métaphore de l’organisation est vue comme une machine. C’est une conception des théoriciens anciens sur les organisations, elle est reprise pour donner de la lumière et constitue un point de départ dans la démarche que nous avions choisie.
Dans le chapitre troisième, la métaphore de l’organisation est vue comme un organisme vivant. Dans cette conception, l’organisation est perçue comme les organes d’un être qui vit entre eux, ils entretiennent des relations de réciprocités. Cette conception provient des études sur l’adaptabilité de l’organisation à son environnement.
Le chapitre quatrième porte sur la métaphore de l’organisation vue comme un système ouvert. Il explore l’organisation basée sur l’idée selon laquelle l’organisation est conçue pour comprendre la complexité des phénomènes d’organisation. Il convient à cette dernière de s’adapter à son environnement suite à l’introduction d’un stimulus.
Le chapitre cinquième concerne la métaphore de l’organisation vue comme un champ politique. Il expose et montre la proximité du raisonnement suivi dans le fonctionnement d’une structure politique en comparaison avec les réalités d’une organisation.
Le chapitre sixième exploite la métaphore de l’organisation vue comme un univers de conflits. Il comporte des descriptions sur des faits concrets de divergences d’intérêts et leur impact au sein des organisations. Cette métaphore considère le conflit comme étant inhérent à l’homme et étant inévitable dans la gestion des ressources humaines.
Dans le chapitre septième, la métaphore de l’organisation est vue comme une armée, il est question de se reporter à l’organisation d’une armée : ses structures, ses principes, ses méthodes et son style de fonctionnement pour comprendre et analyser les situations organisationnelles afin d’arriver à une action de modification associant tous les intervenants à l’organisation considérée.
Le chapitre huitième est consacré à la métaphore de l’organisation vue comme une collection de poubelles. Il regroupe des considérations selon lesquelles les biens et les objets hors d’usage ne disparaissent pas seulement dans la nature, car un endroit de concentration les recueille. Par analogie, une organisation n’a pas que de bons acteurs, ceux qui jouent à contre-courant, voire à l’inutilité, y opèrent aussi. En vue de maintenir l’efficacité et l’efficience de cette dernière, un travail de nettoyage s’impose de manière permanente.
Le chapitre neuvième, axé sur la théorie de l’unité de sens comme contribution aux perspectives des métaphores, vise de nature pragmatique et participative à situer, voire à fonder le raisonnement organisationnel dans sa tentative de prise en compte du caractère multidimensionnel de toute organisation.
Nous avons incorporé une logique de penser l’organisation en relevant les limites ainsi que l’utilité complémentaire d’une représentation qui accepte en son sein l’incertitude, l’ambiguïté et la causalité circulaire. Elle commente et oriente ainsi le traitement conforme des paradoxes organisationnels.
En effet, on sait combien le système humain est complexe. Cependant, c’est bien dans la complexité que l’on peut gérer. Nous l’entendons dans ce sens quand nous reprenons pour notre part le principe d’« unité de sens ».
Avant d’entrer directement dans la présentation de différentes conceptions et modes de fonctionnement des organisations, il est important d’apporter quelques précisions sur le cheminement.
Cette étude est une contribution au management des organisations et au débat sur le fonctionnement des organisations.
Cet ouvrage fait le recensement des métaphores disponibles, pour parvenir à la compréhension des organisations. Nous nous inscrivons sur la démarche que nous avons choisie d’analyser chaque métaphore.
Cet ouvrage mérite un intérêt particulier de par l’ampleur de son contenu utile aux chercheurs en sciences sociales partout au monde.
Il est rare aujourd’hui d’admettre que les types d’organisations indiquées donnent la meilleure représentation, compte tenu de la mobilité des organisations et de l’environnement qui influe sur les individus et l’organisation en général. C’est dans cette logique que nous avons fouillé les types d’organisations que nous avons mis à la disposition de tous les chercheurs.
Cette étude analyse les relations entre l’individu et l’organisation, entre l’organisation et son environnement, entre l’organisation et la culture ; bref, la relation entre l’organisation et tout ce qui l’entoure. Ces rapports sont caractérisés parfois par des éléments subjectifs ; soit par des considérations mécanistes, par des rapports contradictoires (conflits) ; parfois, par des frustrations, des rejets, de la rétention d’informations, de la soumission à la décision ou, carrément, à la révolte.
Enfin, cette étude s’inscrit dans un contexte de réflexion et d’action qui nous animent, à la découverte d’un vaste champ d’études peu exploité, qui est celui des organisations modernes. Nonobstant les publications sur les ouvrages de management portant sur les organisations, jusqu’à présent, nous ne disposions pas d’un ouvrage qui recense toutes les métaphores d’étude des organisations. C’est dans ce souci de réunir ces métaphores que nous nous sommes mis à produire cet ouvrage.
Les organisations manifestent des faiblesses, des points forts et des limites par rapport à l’évolution pour déceler toutes ces faiblesses. Il nous a ainsi paru nécessaire de réunir les conceptions des chercheurs qui se sont intéressés à l’étude des organisations, de la conception mécaniste à celle de théories sociologiques des organisations en passant par la conception de l’école des relations humaines.
CHAPITRE PREMIER Généralités sur les organisations
1.1. N OTION
Dans les temps anciens, les organisations étaient ponctuelles et momentanées mais aujourd’hui, elles deviennent permanentes et tenaces et finissent par s’imposer de plus en plus, de telle sorte qu’elles constituent en effet l’assise de toute action sociale dans bien des sociétés.
Les organisations montrent une grande diversité des structures en même temps qu’une stabilité et une efficacité très différentes les unes des autres. Il n’est pas possible de relever une relation univoque entre les types de structures et les performances obtenues. En effet, la compréhension de leur dynamique et celle de leurs caractéristiques et composantes ont fait l’objet d’une littérature abondante à travers le monde. Avant de chercher à savoir quelles sont les forces et les faiblesses relatives à chaque théorie élaborée à ce sujet, il sied préalablement de saisir le sens de ce concept autour duquel cogitera toute la littérature.
1.2. D ÉFINITION
Le terme « organisation » est un terme générique par lequel on désigne toute association structurée de personnes soumises en principe à un statut et réunies dans le but d’atteindre certains objectifs communs déterminés. À titre d’exemple, on peut citer l’entreprise, l’armée, l’Église, une organisation patronale ou des travailleurs, une organisation internationale, etc.
En effet, les définitions du terme « organisation » sont multiples, complexes et varient suivant l’objet et le cadre précis dans lequel on se situe.
Pour reprendre la définition d’Edgar Morin, l’organisation est l’agencement de relations entre composantes ou individus qui produisent une unité complexe ou un système doté de qualités inconnues au niveau des composantes ou individus 1 .
Etzioni Amitaï définit l’organisation comme un ensemble ou un groupe de personnes délibérément constitué pour œuvrer ensemble de manière ordonnée et structurée pour la poursuite d’un ou de plusieurs buts spécifiques 2 .
Pour Madeleine Grawitz, les organisations constituent des groupements humains, ordonnés rationnellement, en vue d’objectifs déterminés caractérisés par la division du travail, du pouvoir, des responsabilités, des réseaux de communication planifiés et un contrôle de l’ensemble, pour ne pas dévier des objectifs prévus, maintenir et améliorer l’efficacité et la survie de l’organisation. 3
De façon simple, une organisation est un ensemble de personnes ou de groupes humains qui sont liés les uns aux autres par des interdépendances multiples, qui ont pour but de faciliter la réalisation d’un objectif officiellement connu, par exemple produire un bien ou un service.
Dans tout groupe social considéré comme une organisation, trois faisceaux d’éléments interviennent naturellement dans la constitution et le fonctionnement de celle-ci.
Le premier faisceau renvoie à la division du travail, du pouvoir et des responsabilités. Cette division n’est pas modelée par le hasard de rencontre ou la tradition mais elle est délibérément instituée pour réaliser des buts spécifiques.
Le deuxième faisceau indique la présence d’un ou de plusieurs centres de décision qui contrôlent les efforts concertés de l’organisation et les orientent vers ses objectifs. Ces centres de décisions doivent également réviser constamment la performance de l’organisation et remodeler sa structure, afin d’accroître son efficacité.
Le troisième et dernier faisceau concerne le facteur humain. En effet, toute organisation implique la présence d’un groupe de personnes. Celles-ci ne sont pas immuables, ce qui revient à dire que des personnes ne donnant pas satisfaction peuvent être écartées et leurs tâches confiées à d’autres.
1.3. B UT ET TYPOLOGIE DES ORGANISATIONS
1.3.1. But
En tant que cadre de l’action sociale, toute organisation vise un certain but qui, s’il était resté sans être atteint, conduirait à l’inutilité et à la stagnation de l’organisation concernée.
En fait, la véritable raison d’être des organisations est donc d’atteindre des buts spécifiques, déclare Etzioni. Pour lui, il faut reconnaître que les ressources humaines comptent parmi les principaux moyens utilisés par les organisations pour atteindre leurs buts. Ainsi, jusqu’à un certain point, la rationalité de l’organisation et le bonheur humain sont solidaires. 4
Ferdinand Mushi-Mugumo estime que le but de l’organisation est de réaliser une situation désirée, de la manière la plus efficace possible. 5
Cet avis est analogue à celui de Victor A. Thompson qui pense que l’organisation peut à juste titre être considérée comme un instrument au service de son maître, dont elle doit réaliser les objectifs de la manière la plus efficace possible, sans passion, ni émotion, et sans considération des intérêts partisans, ni pour sa propre survie. 6
Les différents points de vue des auteurs soutenus ci-dessus nous amènent à considérer qu’en définitive, le but des organisations doit être de bâtir des groupements humains qui soient aussi rationnels que possible et capables de produire en même temps un minimum d’effets secondaires indésirables et un maximum de satisfaction. En fait, il existe un dossier déjà volumineux, tant au niveau des progrès que des déconvenues dans la recherche des combinaisons sur les valeurs humaines. Ce dossier se distingue par des opinions conflictuelles entre différents experts, et diverses écoles quant à la question de savoir comment coordonner au mieux les efforts humains au service des buts de l’organisation.
1.3.2. Typologie
Les organisations sont diverses et les nombreux efforts produits pour les catégoriser ne s’accordent pas car elles ne font pas l’unanimité, car elles partent d’angles de vision différents. Il apparaît ainsi difficile d’établir une typologie inclusive de toutes les catégories. Toutefois, lorsqu’on se réfère au mode de structuration, on distingue deux genres d’organisations : l’organisation formelle et l’organisation informelle.
L’organisation formelle réunit certaines caractéristiques telles que la division du travail, la répartition des compétences, des rôles, des pouvoirs et de réglementation fixée de manière permanente selon des règles souveraines au sein d’un ensemble. À travers son fonctionnement, toute organisation formelle développe sa propre organisation informelle.
Concernant l’organisation informelle, celle-ci renvoie par contre aux relations sociales qui se créent de manière spontanée entre les membres d’une organisation, par exemple entre les dirigeants et les travailleurs, ou celles qui résultent de l’interaction entre l’organisation formelle établie et la dynamique des relations interpersonnelles entre les membres, et même au niveau de l’environnement direct.
Si l’on se réfère à son influence dans la conduite des opérations de la structure, l’organisation informelle joue un rôle qui peut être soit positif, soit négatif. Ce rôle est positif lorsque l’organisation informelle contribue à conforter l’harmonie, garantir la connexion et encourager la collaboration au sein du groupement. À l’opposé, l’organisation informelle joue cependant un rôle négatif lorsqu’elle s’érige en blocage à la réalisation des objectifs de l’organisation.
Il est important de noter que les organisations varient, entre autres, aussi selon leurs missions, la dimension de leurs opérations, le nombre des membres, le rayonnement géographique, l’initiateur, la nature de leur processus, etc.
Par rapport à ces différents critères, on établit également diverses catégorisations des organisations. Par exemple, si on se fonde sur le processus organisationnel, on distingue les organisations bureaucratiques et les organisations non bureaucratiques.
S’étant intéressé pour sa part à l’aspect typologique des organisations, Etzioni Amitaï a produit sa typologie fondée particulièrement sur les mécanismes de motivation. Pour lui, il y a trois types d’organisations, à savoir les organisations utilitaristes, les organisations normatives et les organisations coercitives. Dans sa considération, il exclut parmi les organisations la famille, la tribu, le clan et la nation. 7
Une autre catégorisation des organisations qu’il sied de relever est celle qui se base sur l’initiateur. À ce stade, on distingue par exemple des organisations privées et des organisations publiques ; les organisations gouvernementales et les organisations non gouvernementales.
1.4. C ARACTÉRISTIQUES DE L’ORGANISATION
Globalement, toute organisation présente certaines caractéristiques qui aident à la reconnaître, la distinguer, etc. Ces caractéristiques renvoient entre autres aux objectifs affichés par l’organisation elle-même ; la ligne de conduite et le cadre de référence approprié ; l’ordonnancement des pouvoirs ; la présence des hommes et de structures ; la différenciation de patrimoine ; la recherche permanente de la rationalité, de l’efficacité et de l’efficience…
Mais que couvrent ces caractéristiques de l’organisation et en quoi peuvent-elles aider à mieux saisir les points forts et les limites des unes et des autres, étant entendu que l’organisation constitue un système coopératif ? Pour ce faire, il importe donc de comprendre la structure organisationnelle, et c’est à la question ci-dessus que ce paragraphe cherchera à répondre en empruntant l’essentiel des développements théoriques chez Jean-Michel Boqué et al. 8 , dont la thèse a inspiré largement les travaux d’A. Eraly et d’Henry Mintzberg ainsi que de Ferdinand Mushi-Mugumo 9 .
1.4.1. L’organisation comme un tout
Selon Jean Michel Boqué, les auteurs comme M. Crozier, E. Mintzberg, O. Silverman refusent de considérer l’organisation comme un être vivant. Pour eux, l’organisation est un ensemble social, un construit humain. Cependant, A. Eraly semble avoir bien synthétisé leurs idées en indiquant que l’organisation n’est […] jamais rien d’autre qu’un ensemble d’actions et d’interactions diversement connectées, et que les interactions entre individus sont les seules qui soient légitimes de prendre en compte dans l’organisation 10 . L’organisation n’est donc pas constituée d’individus, mais d’activités interconnectées ! La conclusion logique d’une telle lecture est que les membres n’appartiennent pas à l’organisation, pas plus qu’ils ne sont dedans. […].
En conséquence, quand on dit que la structure contraint les membres, cela présente plusieurs significations possibles, notamment une influence mutuelle, une obligation hiérarchique, une intériorisation des normes de conduite, etc.
La logique d’action, d’interaction devient dès lors déterminante pour l’analyse des organisations et pour l’étude des interventions au sein de ces ensembles. […] La hiérarchie, la division du travail, etc., ne sont que l’œuvre des acteurs organisationnels qui produisent et reproduisent les structures sans que l’on puisse jamais rompre le lien. Si on accepte d’entrer dans cette logique, on adhère alors à la conception réifiante de l’organisation.
1.4.2. L’organisation comme concept aux frontières floues
Partant des idées des auteurs tels que A. Eraly et Henry Mintzberg, qui posent et donnent l’illustration du principe selon lequel l’organisation est un concept aux frontières floues, Jean-Michel Boqué et al . ont retenu que pour comprendre les attitudes et le comportement d’une organisation, il est nécessaire de situer les détenteurs d’influence […] ainsi que la manière dont chacun tente d’exercer son pouvoir pour atteindre ses objectifs. On distingue ainsi deux types de détenteurs d’influence.
Dans un premier lieu, il s’agit des détenteurs d’influence externes parmi lesquels il y a les responsables de l’organisation, les associés, les fournisseurs des ressources d’énergie, les partenaires économiques qui cherchent à influencer l’organisation de manière économique ; les regroupements de salariés, qui sont les syndicats et les organismes professionnels qui, à leur tour, cherchent à peser sur l’organisation dans le but d’exercer un effet sur ses décisions et ses actions et, enfin, les différents publics de l’organisation qui sont soit les familles, soit les groupes d’intérêt particulier.
En second lieu, on trouve les détenteurs d’influence interne. Parmi eux, il y a la direction générale, les opérateurs, les cadres qui constituent l’autorité hiérarchique, les analystes de la technostructure chargés de la standardisation et enfin les groupes de fonction logistique.
Il importe de signaler qu’entre les deux groupes des détenteurs d’influence (internes et externes), se situe un autre groupe particulier qui est le conseil d’administration.
Selon cette façon de considérer les forces et attitudes au sein d’une organisation, celle-ci apparaît donc comme un ensemble plus large que l’ensemble de ses salariés et elle n’a de sens que par l’ensemble d’actions et d’interactions entre des individus autrement connectés.
Par rapport à cette conception, il se dégage que son mérite est double.
Primo, le fait de considérer le concept d’organisation en tant que tout existant de façon autonome. La question est soulevée ici à partir du moment où l’organisation comprend à la fois la coalition interne, la coalition externe et l’interface entre les deux. En effet, on peut se demander où sont ses frontières.
Secundo, la considération qui montre bien que dans une organisation, les attitudes correspondent à un jeu de pouvoir entre détenteurs d’influence (quels qu’ils soient) qui cherchent à contrôler les décisions et les actions de leur organisation.
1.4.3. L’organisation comme structure
D’une manière pratique, la structure constitue l’ossature d’une organisation. Aussi, il arrive souvent qu’on la confonde à l’organigramme d’une organisation. En fait, la structuration d’une organisation concerne donc la manière dont on répartit au sein de celle-ci les fonctions, les tâches, les responsabilités et les pouvoirs, les communications et la coordination.
D’après Henry Mintzberg, la structure d’une organisation est la somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. 11
En référence à cette définition, deux fonctions déterminantes montrent l’essence même de la structuration d’une organisation : il s’agit de la division du travail d’une part et de la coordination, d’autre part.
Pour cet auteur, toute activité humaine organisée doit répondre à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l’accomplissement du travail.
En se penchant sur la division du travail, A. Eraly, cité par Jacques Bloqué, considère que cette fonction est à la base des effets sociaux considérables dans la mesure où elle détermine la division de l’espace et donc le tissu des relations sociales à l’intérieur de l’organisation 12 . Cela voudrait dire que l’obligation de diviser le travail entraîne dans son sillage la spécialisation de ce même travail. […] La production du travail est toujours aussi la division des conditions de travail, des interactions, des groupes sociaux, des instruments et des techniques voire, dans une certaine mesure, des productions linguistiques et culturelles…
Cette division du travail conditionne également l’usage des représentations dans l’organisation. Celles-ci se diversifient au sein de l’organisation et finissent souvent par devenir des catégories mentales dans les unités et les départements spécifiques…
Ainsi, les unités spécialisées se cristallisent dans la façon de raisonner et cela fait que, le plus souvent, les grandes divisions de l’organisation conditionnent la structuration des problèmes par les décideurs ; elles sont les frontières durables de la rationalité.
1.4.4. L’organisation comme construit social
Dans son ouvrage sur les organisations, Yves Barel parle de l’organisation comme construit social en disant qu’il y a deux façons de se représenter une réalité sociale comme un système. 13
La première façon consiste à la voir comme quelque chose de cohérent, de rationnel, qui a des frontières claires et une identité non équivoque. Un tel objet existerait à la manière d’un objet (par exemple une poire est une et rien ne peut la faire ressembler à un arbre). Un tel système est sans équivoque. Il a pour caractéristique dominante d’être systémique avec tout ce que le terme comporte de fermeture sur soi.
La deuxième façon est celle qui conduit à considérer l’organisation comme quelque chose qui a un contenu beaucoup plus riche. Un système social peut être systématique… Quelle que soit cette considération qu’on attribue trop souvent à un système, on peut soutenir que celui-ci n’a pas le pouvoir d’écraser tout ce qui s’oppose à lui et que l’idée d’une fermeture sur soi, d’un tout qui façonne les parties, est une idée d’intellectuels. Car le système ne peut rien contre les acteurs qui ont décidé non pas de le nier, mais de l’ignorer, c’est-à-dire de le néantiser pour leur propre intérêt.
Ainsi donc, cette réalité peut être attribuable à une double situation. Premièrement, lorsque les agents de l’organisation participent aux objectifs de celle-ci ; mais tout en poursuivant en même temps des buts personnels de telle sorte que ce qui est la raison d’être de l’organisation devient une préoccupation tout à fait secondaire. Deuxièmement, ceci intervient quand ces agents ignorent le système et ses contraintes autant qu’ils le peuvent.
Il est intéressant de constater ici que le courant qui voit l’organisation comme étant un système ouvert est venu à contrepied de celui qui la présente comme un système fermé, c’est-à-dire une structure où les intérêts de l’organisation passent avant ceux des individus, où l’efficience, la spécialisation des tâches, la hiérarchisation et l’obéissance stricte à l’autorité établie sont poursuivies prioritairement.
En tant que système ouvert, l’organisation est perçue comme étant un système naturel, social à côté duquel existe donc une foule de choses étrangères à lui. Ici, la coopération est plus recherchée que l’autorité et le pouvoir, qui sont généralement partagés mutuellement.
Par rapport à son caractère ouvert, Mushi-Mugumo fait remarquer qu’un système organisationnel n’implique aucunement qu’il se confonde avec n’importe quel autre système social. Car avant de constituer un système social, l’organisation est un système artificiel, le produit d’un agencement voulu, sélectif et délibéré. 14
Ceci montre que l’organisation doit tout faire pour stabiliser, réduire et gérer la complexité qui constitue en elle-même une grande source d’imprécisions et de barrières.
1.4.5. L’organisation comme unité complexe et paradoxale
Dans une organisation, il importe de savoir qu’il est difficile d’exclure l’idée qui confirme que le tout est au-dessus des parties, du fait qu’il les englobe. La question est souvent soulevée dans la littérature au sujet de la séparation et de la confusion des niveaux d’organisation.
La pensée de Jean-Michel Boqué est féconde à ce sujet. En effet, il dit qu’un système social nécessite un ordre qui doit simplifier, orienter, déterminer le foisonnement de la vie sociale. Mais en même temps, il n’y parvient jamais jusqu’au bout. Là est le cœur de son paradoxe : dans l’inévitable combinaison d’ordre et de désordre où il y a fusion, la superposition paradoxale de l’auteur et du champ, du sujet et de l’objet, de ce qui est dit et de celui qui dit. 15
Le système fait donc partie du système. Un système est et n’est pas systématique. Il est en conséquence un phénomène paradoxal.
1.5. R APPORT ENTRE THÉORIE ET ORGANISATION
La théorie est la formulation abstraite destinée à fournir des explications de phénomènes, à comparer des propositions et des postulats qui peuvent en être dégagés. Elle peut aussi fournir une précision sur un phénomène donné. Par contre, l’organisation est, comme indiqué plus haut, un ensemble de personnes ou de groupes humains qui sont liés les uns aux autres par des interdépendances multiples, et ayant pour but de faciliter la réalisation d’un objectif officiellement connu.
Comme on peut s’en apercevoir, il existe donc des relations directes et rétroactives entre l’organisation et la théorie. Ces relations sont dites directes car il s’agit de l’élaboration des principes généraux d’organisation à partir d’expériences vécues. Aussi, elles sont rétroactives dans la mesure où l’influence réciproque de la théorie sur l’organisation n’a pas moins d’importance que l’action directe de l’organisation sur la théorie.
1.6. L ES NOTIONS DE L’EFFICACITÉ, L’EFFICIENCE ET L’ÉQUILIBRE AU SEIN DES ORGANISATIONS
L’efficacité, l’efficience et l’équilibre revêtent une importance capitale pour une organisation, car ils en constituent à la fois le fondement et la finalité.
1.6.1. Efficacité
La notion d’efficacité renvoie à l’idée de mesure dans laquelle l’organisation parvient grâce à la combinaison d’éléments mis en œuvre, à réaliser effectivement les buts qu’elle s’est assignés.
Selon Etzioni, le modèle d’efficacité en vigueur dans une organisation doit pouvoir définir un ensemble d’interactions entre des éléments du système qui sont susceptibles de rendre celui-ci plus efficace, plus opérant que toute autre combinaison d’éléments dans la réalisation d’un but donné. 16
L’efficacité est une mesure qui se réfère au fait d’effectuer les tâches qui s’imposent, de mener à bien les activités, c’est-à-dire faire de savoir atteindre les objectifs tels qu’ils ont été définis. C’est ça le savoir-faire.
L’efficacité qualifie la capacité d’une personne, d’un groupe ou d’un système de parvenir à ses fins, à ses objectifs ou à ceux qu’on lui a fixés. Être efficace revient à produire à l’échéance prévue les résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés. Ces derniers peuvent être définis en termes de quantité, de qualité, de rapidité, de coûts, de rentabilité, etc.
La notion d’efficacité est largement utilisée dans les activités économiques et de gestion, mais aussi dans les domaines scientifiques comme par exemple : chimie, catalyse, biochimie, biologie, mécanique, thermodynamique, etc.
L’efficacité ne peut être appréciée comme une valeur isolée et absolue. En gestion de projets, l’obtention d’un résultat dépend de la combinaison de trois paramètres :
– La charge : elle caractérise l’importance, la dimension du résultat à atteindre, et par conséquent le volume d’effort à produire. Exemple : la peinture d’une porte peut être définie comme une peinture en une, deux ou trois couches à appliquer.
– La ressource affectée : elle caractérise l’importance des moyens mobilisés pour effectuer la charge. Exemple : une charge peut être réalisée par une personne seule ou un groupe de personnes.
– La durée : elle caractérise le temps alloué aux ressources pour remplir la charge. Exemple : la charge peut avoir une durée allouée très courte (contrainte délai forte) ou longue (on a le temps de voir venir…).
On s’aperçoit donc qu’il existe une étroite corrélation entre ces paramètres : par exemple, diminuer la charge (réduire le nombre des couches exigées) ou augmenter les ressources (affecter 2 peintres au lieu d’un) aura pour effet de réduire la durée de réalisation de la charge.
Parmi les critères qui permettent de réaliser l’évaluation, il y a la pertinence, l’efficience, la cohérence et l’utilité. À ceux-ci s’ajoute l’efficacité qui est un critère consistant à vérifier si les objectifs attendus ont été exactement atteints.
1.6.1.1. Facteurs et effets de l’efficacité
L’efficacité ou, mieux, la quête de l’efficacité a fait l’objet de nombreuses interrogations ou questionnements à travers lesquels on s’intéresse à l’impact des processus gérant, motivant ou générant l’efficacité selon l’environnement.
Au XX e siècle, le taylorisme, la marchandisation et la financiarisation ont poussé à la recherche systématique de l’efficacité.
Depuis toujours le philosophe, le sociologue, le psychologue, l’éducateur, le moraliste s’interrogent sur le sens et la valeur qu’une société et les individus attribuent à l’efficacité.
Quels liens y a-t-il entre l’esprit d’efficacité à celui d’innovation ? Pourquoi certaines personnes, groupes, systèmes ou organisations sont-ils plus efficaces dans l’accomplissement d’une activité que les autres ?
En quoi la compréhension précise d’une tâche (ce qu’on veut, peut ou doit faire) est-il un facteur majeur d’efficacité ?
Une tâche simple ou bien apprise peut être accomplie presque de manière réflexe. Une tâche, un objectif plus complexe ne peuvent être appréhendés et appropriés aussi naturellement par le cerveau.
Dans une perspective éthique et humaniste, l’efficacité peut conduire, au niveau personnel ou professionnel, à mettre en perspective la notion de performance pour intégrer le respect de ses propres objectifs, ceux des autres, et de l’environnement.
1.6.1.2. Efficacité : facteur de progrès et/ou de stress
Dans le monde du travail et de l’économie mondialisée basée sur la consommation de biens et de ressources, la recherche d’augmentation de l’efficacité visant le gain de productivité est au-delà d’un certain seuil, un facteur de stress, d’accident, voire de suicide. Le travailleur se trouve de plus en plus victime d’une situation de paradoxes et de double contrainte, devant contradictoirement être autonome et solidaire, expert dans son domaine et polyvalent, rentable et peu coûteux, moins polluant, moins consommateur d’énergie et de plus en plus mobile et productif.
Le stress peut être renforcé quand les conditions de travail sont dégradées et quand l’efficacité et la qualité deviennent des critères de rémunération ou d’avancement.
La performance d’un système ou d’un groupe ne dépend pas que de la productivité des individus et de l’intensité énergétique d’un travail. Des logiques de créativité et de travail collaboratif peuvent s’opposer à la division taylorienne et pyramidale du travail et à la logique d’un service rendu à moindre coût (sans prise en compte ni internalisation des coûts externes).
L’efficacité globale recherchée par l’organisation dépend en partie aussi de l’efficacité de l’unité de commandement. En effet, plus l’unité de commandement dans une organisation est efficace, plus l’organisation a des chances d’atteindre l’efficacité globale car la définition claire d’un ensemble d’interactions entre éléments du système sous-tend l’unité de commandement étant donné que ce dernier contribue à faciliter la réalisation des tâches qui s’imposent par les subalternes mais aussi et surtout la réalisation des buts assignés à l’organisation de manière générale et aux différentes structures ou entités de manière spécifique.
L’efficacité est l’une des exigences majeures auxquelles sont confrontées les organisations, ce qui nous amène à parler de l’organisation comme concept.
L’efficacité, notamment dans le domaine de la gestion, repose sur un savoir-faire intuitif qui conduit à considérer, pour une situation donnée, plusieurs scénarios possibles d’analyse. Ce savoir-faire s’exprime par une aptitude intellectuelle à représenter les théories de l’organisation et de gestion sous forme d’images et de métaphores. L’emploi de la métaphore nous permet de comprendre un élément de notre expérience à partir d’un autre élément. Se référer à une image connue influe sur notre façon de penser et de comprendre un concept ou une situation particulière.
1.6.2. Efficience
L’efficience se mesure à la quantité des ressources nécessaires pour obtenir une unité de production. L’efficience s’accroit au fur et à mesure que les ressources utilisées pour obtenir une même unité de production diminuent. 17
Cette notion renvoie à la capacité de faire les choses bien et illustre la relation entre les ressources et le rendement ; une production accrue avec les mêmes facteurs suppose un gain en efficience, tout comme un même rendement avec moins de ressources rares notamment (le temps, argent, espace, personnel, équipement), et en avoir un usage rentable. Aussi, le management consiste-t-il à minimiser le coût des ressources. 18
L’efficience est l’optimisation des outils mis en œuvre pour parvenir à un résultat. 19 On peut mesurer l’efficience sous la forme d’un rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées.
Il faut la distinguer de l’efficacité, qui est le rapport entre les résultats obtenus et les objectifs fixés, et de la rentabilité, qui est le rapport entre les revenus obtenus et les capitaux investis. En d’autres termes, l’efficacité traduit la capacité à atteindre des objectifs au prix d’une consommation optimale de ressources (personnel, matériel, finances). La différence entre l’efficacité et l’efficience est principalement due au contexte. Par exemple dans le cadre médical, l’efficacité d’un produit ou d’un traitement est tirée d’un contexte de recherche clinique et reflète une validité interne, tandis que l’efficience renvoie à la possibilité de généraliser le traitement à une population générale.
Beaucoup de francophones prétendent qu’il faut aussi distinguer l’efficience, en tant que terme employé à bon escient, dans un sens très spécifique, de l’efficience employée par anglomanie à la place de l’efficacité, sous l’influence de mauvaises traductions du faux ami efficiency qui signifie principalement efficacité, et subsidiairement efficience. En réalité, l’anglais comporte quatre termes (« effectiveness », « efficacy », « efficaciousness », « effectuality ») là où le français en comporte deux (« efficacité » et « efficience »).
En anglais, « efficacious » serait l’« efficacité » appliquée aux objets, particulièrement aux traitements, et renvoie à la capacité de produire l’effet désiré. Par contre, « Efficient » s’applique aux agents, à leurs actions ou aux instruments, et renvoie à la tendance à produire l’effet désiré. « Effectual » s’applique à l’action indépendamment de l’agent et signifie ne pas produire moins que l’effet complet visé. « Effective » s’applique à l’action accomplie ou à l’acteur d’une telle action et renvoie au haut degré d’effet de l’action.
1.6.2.1. Indicateurs d’efficience
Un indicateur d’efficience permet de déterminer si une décision va entraîner des pertes ou des gains pour une organisation, relativement aux moyens investis.
Exemples d’indicateurs : l’efficience énergétique d’un moteur correspond, par exemple, à l’énergie délivrée par rapport à celle consommée. On appelle cela aussi son rendement.
Les rendements agricoles : production/unité de surface est un indicateur d’efficience, mais il est imparfait car il ne prend pas en compte des paramètres exogènes (état des sols, météo, etc.), et pour cause, ils ne sont pas contrôlables.
Le seuil de rentabilité utilisé de manière globale par les apporteurs de capitaux est un outil d’évaluation de l’efficience d’une organisation préféré en gestion. Cependant, il est un outil manquant de réalisme. Il faut lui préférer l’évaluation de coûts ciblés scénarisés afin d’atteindre des économies d’échelle.
La valeur actuelle nette ne peut pas être considérée comme un indicateur d’efficience, car l’investissement comparé l’est une fois pour toutes et n’est pas un coût fixe. De plus, cet outil utilise des flux de trésorerie et est actualisé par un taux de rentabilité. C’est donc une analyse de la rentabilité.
1. Efficience en économie
L’efficience économique met en relation les résultats atteints, par exemple le nombre de salles de classes construites, le nombre de kilomètres de routes réalisées… avec les ressources financières utilisées. L’efficience économique se mesure différemment selon la nature du projet : elle peut être évaluée en termes monétaires, par exemple en flux de trésorerie, ou bien selon un indicateur non-financier, par exemple en bien-être collectif. Si le projet est valorisable monétairement, les indicateurs utilisés pour mesurer l’efficience peuvent être :
– L’évaluation du seuil de rentabilité : le chiffre d’affaires prévisionnel nécessaire pour couvrir les frais fixes lors de l’exploitation (non utilisable en économie générale car la structure des coûts fixes est variable entre entreprises) ;
– La valeur actuelle nette (VAN) : la somme des flux de trésorerie actualisés générée par un investissement moins la valeur de cet investissement (utilisable en économie générale en utilisant un taux d’actualisation (généralement fictif)) ;
– Le taux de rentabilité interne : TRI, taux de rentabilité attendu par les apporteurs (pour qu’il y ait efficience de l’investissement) ;
– Le délai de récupération : le temps nécessaire pour récupérer le capital initial (délai pour avoir une efficience, c’est-à-dire une VAN > 0).
Si le projet ne produit pas de résultat valorisable monétairement, on peut utiliser un indicateur d’efficience qui correspond à la division : « valeur » d’un avantage : ressources financières. Il s’agit donc bien d’un rendement.
On peut considérer également un indicateur de coût unitaire : coût unitaire d’un élève formé, coût unitaire par élève lorsqu’une nouvelle classe est ouverte, coût de construction ou de réhabilitation d’une route par kilomètre.
2. Exemples de gains d’efficience
Exemples : les gains de productivité, l’amélioration des services aux consommateurs et à la collectivité, l’amélioration des capacités d’innovation et le renforcement des moyens de recherche et développement, la protection et le développement de l’approvisionnement national, la protection de l’environnement et l’amélioration de la compétitivité internationale des entreprises, la simplification de l’accès et de la compréhension du droit. Avec les mêmes moyens, on améliore la production/services rendus, on diminue les externalités négatives (pollution), etc.
3. Exemples de méthode efficiente
Une armée doit être efficace. Peu importe les moyens engagés, il faut gagner la guerre à tout prix, quitte à remporter une victoire à la Pyrrhus. Elle peut cependant être aussi efficiente, c’est-à-dire gagner avec très peu de moyens.
Certains étudiants essayent de mener leurs études de manière efficiente, c’est-à-dire qu’ils minimisent leur dose de travail afin d’obtenir des résultats donnés (examen…).
Un réfrigérateur est efficient s’il refroidit convenablement son contenu pour une faible consommation, et ce par rapport à un autre qui y arrive parfaitement après une très forte consommation d’énergie.
Un gestionnaire doit avoir un budget publicité efficient. Dans ce cas, il ne cherche pas à conquérir toute la planète à n’importe quel prix, mais à faire connaître son produit au public le plus large possible avec un budget publicitaire minimal.
Un traitement efficient doit avoir pour but non pas de guérir le patient à tout prix mais d’obtenir le meilleur résultat clinique possible en tenant compte des ressources médicales consommées (matériel, médicaments, personnel de santé, etc.). Ceci est devenu un enjeu majeur pour tous les pays confrontés à l’envolée des dépenses de santé.
En définitive, l’efficience se mesure à la quantité des ressources nécessaires pour obtenir une unité de production. L’efficience s’accroit au fur et à mesure que les ressources utilisées pour obtenir une même unité de production diminuent.
1.6.3. Équilibre
La notion d’équilibre implique la réalisation de l’efficacité et de l’efficience parfaites. Mais comme il est évident qu’un équilibre intégral ne peut jamais être atteint, ce qui importe, c’est de tendre vers l’équilibre.
Au sein de l’organisation, la notion d’équilibre est essentiellement une question de motivation. Celle-ci suppose l’établissement des conditions dans lesquelles une organisation peut inciter ses membres à poursuivre leurs participations, et par-là, à assurer sa pérennité.
Les postulats centraux de la théorie de l’équilibre tels qu’établis par Simon Herbert et Thomson V.A. sont les suivants 20 :
– 1° Une organisation est un système de comportements sociaux interconnectés entre plusieurs personnes que nous pouvons appeler « les participants à l’organisation » ;
– 2° Chaque participant et chaque groupe de participants reçoivent de la part des organisations des avantages, en retour desquels ils fournissent à l’organisation certaines contributions ;
– 3° Tout membre poursuivra sa participation à l’organisation dans la mesure seulement où les avantages offerts sont égaux ou supérieurs aux contributions qui sont exigées de lui, les unités de mesure étant les siennes et conçues en fonction des disponibilités de choix qui lui sont offertes ;
– 4° Les contributions fournies par les différents groupes de participants sont la source à partir de laquelle l’organisation procure des avantages offerts à leurs membres ;
– 5° Une organisation est en équilibre et donc « solvable », c’est-à-dire en mesure de poursuivre son existence normalement lorsque les contributions suffisent à fournir des avantages en quantité suffisante pour provoquer ces contributions. Comme la plupart des généralisations théoriques, la théorie de l’équilibre frise la tautologie.
1.7. D IFFÉRENTS COURANTS D’ÉTUDE DES ORGANISATIONS
La science de l’organisation ne s’est pas développée de manière linéaire. Comme toutes les sciences humaines, elle a évolué selon un « enveloppement » perpétuel des écoles et des théories les unes par les autres. Chaque courant s’est développé en réaction contre celui qui le précédait, non sans en intégrer quelque partie, et s’est effacé devant celui qui le suivait selon un processus analogue.
On peut ainsi observer une oscillation perpétuelle entre une volonté normative et la recherche des principes d’application immédiate et une tendance descriptive attachée à l’élaboration de modèles toujours plus performants. Cette évolution dialectique a bénéficié de l’apport de sciences connexes dont la contribution à la connaissance du comportement humain ne pouvait être ignorée : psychologie, sociologie, recherche opérationnelle, cybernétique et linguistique.
À la lumière des études de Bruno Lussato, il existe six courants de pensée d’inspirations différentes et complémentaires 21 :
– 1° L’école classique issue des recherches de Fayol et de Taylor ;
– 2° L’école des relations humaines fortement influencée par les découvertes de la psychologie de la dynamique des groupes ;
– 3° Le courant quantitatif qui dérive de la recherche opérationnelle et du mouvement mathématique ;
– 4° Le courant psychologique constitué en réaction à l’abstraction mathématique et largement inspiré par la sociologie ;
– 5° L’école néoclassique qui a cherché à retrouver un contact plus étroit avec les problèmes concrets de l’entreprise ;
– 6° Enfin, un mouvement dérivé de la cybernétique et connu sous le nom de « Théorie générale des systèmes ».
Ces différentes écoles, dont les débuts se sont étalés à la première moitié du XX e siècle, sont encore toutes aujourd’hui vivantes et coexistent non sans influences réciproques. Elles ne forment pas un ensemble fermé. Actuellement, il existe aussi d’autres nouvelles tendances ayant conduit à de nouvelles théories telles que « les théories de l’autogestion et de co-détermination ».
1 Edgar Morin, La méthode, Tome 1 : La nature de la nature , Paris, Seuil, 1977, p. 103.
2 Etzioni Amitaï, A Sociological Reader on Complex Organizations , New York, Holt, Rinehart and Winston, Inc., 1969, p. 7.
3 Madeleine Grawitz, Lexique des sciences sociales , 7 e édition, Paris, Dalloz, 1999, p. 302.
4 Etzioni A., Les organisations modernes , collection Sociologie nouvelle, éditions Docclot, Combloux, 1971, p. 17.
5 Mushi-Mugumo F., Les organisations. Théories, stratégies et leadership , Kinshasa, Médias Paul, 2006, p. 21.
6 Victor A. Thompson, Bureaucracy and the Modern Word , General Learning Press, Morriston, New Jersey, 1976, pp. 7-10.
7 Etzioni Amitaï, A Sociological Reader on Complex Organizations , New York, Holt, Rinehart and Winston, Inc, 1969, pp. 68-70.
8 Jean-Michel Boqué et al ., Management des systèmes complexes. Pensée systémique et intervention dans les organisations , Bruxelles, De Boeck Université, 1996, p. 53-63.
9 Ferdinand Mushi-Mugumo, Les organisations. Théories, stratégies et leadership , Kinshasa, Médias Paul, 2006, pp. 25-26.
10 Jean-Michel Boqué et al., op. cit. p. 51.
11 Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations , Paris, Ed. des Organisations, 1982, p. 18.
12 Jean-Michel Boqué et al ., op. cit., p. 55.
13 Yves Barel, Le paradoxe et le système, Grenoble, Presses universitaires de Grenoble, 1979, pp. 13-15.
14 Mushi-Mugumo F., op. cit., p. 28.
15 Jean-Michel Boqué, et al ., op. cit., p. 51.
16 Idem.
17 Etzioni A., Modern Organization , prentice Hall Inc. Englewood, Cliff New Jersey, 1964, cité par de Briey A., op. cit., p. 34.
18 Stephen, R. et al ., Management l’essentiel des concepts et pratiques , 7 e éd., Nouveaux Horizons, Paris, 2011, p. 26.
19 PIGE Benoît , Management et contrôle de gestion, Paris, Nathan, 2008, p. 9.
20 Simon H. et Thomson V.A., Public Administration , New York, 1950, pp. 381-382.
21 Bruno Lussato, Introduction critique aux théories des organisations , Paris, Dunod, 1977, pp. 57-58.
CHAPITRE DEUXIÈME La métaphore de l’organisation – mécanique
2.1. P RINCIPALES CARACTÉRISTIQUES
La vision de l’organisation se réduit à un ensemble mécanique de rouages, assemblés en vue de répondre chacun à un objectif particulier. Chaque geste et attitude sont codifiés. Pour chacune des tâches à accomplir, il existe un cahier des charges, des responsabilités et un degré d’autonomie définis à l’avance. La métaphore de l’organisation vue comme une machine repose sur plusieurs faits marquants. Ainsi, la réforme de l’armée de Frédéric le Grand, roi de Prusse au XVIII e siècle, visant à automatiser les comportements et spécialiser les tâches des soldats, a été un des premiers champs d’expérimentation d’une organisation mécaniste. Les théoriciens classiques de la gestion tels qu’Henri Fayol, F.W. Mooney et le colonel Lyndall Urwick, ont élaboré les principes essentiels de rationalisation en concevant les organisations comme des machines. Les techniques et méthodes de gestion issues de leur réflexion sont encore aujourd’hui d’actualité : la gestion par objectifs, la rationalisation des choix budgétaires, les méthodes de planification.
Taylor pense que l’homme est un rouage de la machine, pour lui, s’il y a un problème humain qui se pose, c’est que l’on n’a pas sélectionné un bon individu, ou les individus n’ont pas compris ce qu’on entendait d’eux. Chaque auteur dans cette théorie générale élabore les phénomènes conflictuels dans un contexte précis et limité. Ces théoriciens classiques sont Fréderic Taylor, Henry Fayol, Max Weber et Ford.
Contrairement à la tradition qui permettait aux travailleurs d’organiser le travail à leur manière, Taylor propose d’analyser minutieusement les modes opératoires de façon à déterminer les processus les plus économiques et les plus efficaces. Il faudra chronométrer et étudier par observation et expérimentation les tâches afin de prévoir chaque geste dans le détail. L’étude des temps de mouvements permettra de découvrir la meilleure méthode pour accomplir un ouvrage. La meilleure méthode signifie celle qui permet le niveau moyen de production quotidienne le plus élevé. Ce niveau constitue donc le critère de rendement. Par exemple, on étudie la meilleure manière de serrer un boulon en tenant compte de l’organisme humain. Il s’agit de découvrir les gestes les plus économiques qui fatiguent le moins l’organisme et ces fatigues sont considérées comme étant un conflit, voire des conflits, qui mettent à mal la possibilité de serrer un boulon.
Ces théories sont les premières à avoir étudié en profondeur les problèmes posés par l’apparition de la bureaucratie (bureaucratie = pouvoir des bureaux) au sein des organisations. Ces problèmes peuvent se réduire à trois constantes essentielles :
– Le conflit entre dirigeants et dirigés (approfondi par Marx) ;
– La recherche de la rationalité ou de l’efficacité face à la complexité toujours croissante des tâches organisationnelles (analysé par Weber) ;
– L’impact de la bureaucratie sur l’élan créateur de l’individu (étudié par Weber et Karl Marx).
2.2. L ES THÉORICIENS DE LA BUREAUCRATIE ET LEURS IDÉES
2.2.1. Karl Marx
Les idées de Marx sur la bureaucratie de l’État demeurent assurément celles qui ont plus aiguisé les réflexions de bien des gens par rapport au regard à fixer sur les organisations. Sans doute, divers types d’analyse pourraient-ils être utilisés avec profit pour étudier les rapports existant entre l’État, la plus grande de toutes les organisations et la société qu’il régit ; mais en ce domaine, un des apports théoriques le plus important est certes celui du marxisme.
Le marxisme apparaît comme une conception du monde. Toutefois, il est une philosophie, une histoire, une sociologie du monde et une économie politique.
Appuyés sur une très vaste culture, Marx et Engels (1820-1895) synthétisent, rapprochent et prolongent les recherches antérieures. Ils combinent systématiquement la philosophie dialectique de l’histoire d’Engels, l’économie politique anglaise (Adam Smith, Ricardo), le socialisme français (St. Simon, Fourrier, Proudhon) et les travaux historiques d’alors (Augustin Thierry, Guizot) 22 .
À partir de ces explications fragmentaires du réel dont ils font la synthèse, Marx et Engels créent une théorie générale tendant à proposer une explication scientifique de la réalité et de l’histoire sociale.
2.2.1.1. La lutte des classes
Pour Marx, l’histoire de toute société jusqu’à nos jours c’est la lutte des classes. Homme libre et esclave, praticien et plébéien, baron et serf, maître de jurande et compagnon, en un mot oppresseurs et opprimés, en opposition constante, ont mené une guerre ininterrompue.
Pour lui, c’est la lutte des classes définies par les intérêts économiques qui est le moteur de l’histoire.
Partant de ses considérations, Karl Marx distingue deux grandes classes : la bourgeoisie d’un côté et le prolétariat de l’autre. Cette distinction est clairement soulignée dans le Manifeste . Il souligne que le caractère distinctif de notre époque de la bourgeoisie est d’avoir simplifié les antagonismes des classes. La société se divise de plus en plus en deux vastes camps ennemis, en deux grandes classes diamétralement opposées, « la bourgeoisie et le prolétariat 23 ».
La bourgeoisie détient le capital, c’est-à-dire la propriété privée des moyens de production et tire profit du travail d’autrui.
Le prolétariat constitue la classe antagoniste. Le prolétaire lui n’a que ses bras pour travailler. Obligé de vendre sa force de travail au capitaliste, il est rémunéré au niveau du minimum vital, tandis que le capitaliste s’approprie la différence entre ce minimum vital et le produit réel du travail, c’est-à-dire « la plus-value » de sorte que la richesse du capitaliste ne fait que s’accroître et se concentrer, tandis que le prolétaire ne fait que s’appauvrir. Il s’établit alors une corrélation entre l’accumulation du capital et l’accumulation de la misère.
En plus de ces deux grandes classes antagonistes, l’analyse marxiste reconnaît aussi l’existence d’autres classes, notamment :
Le Lumpen prolétariat : ce prolétariat en haillons, ce sous-prolétariat, ce relent, ce déchet, cette écume de toutes les classes de la société qui forme une masse confuse et hétéroclite.
Les classes moyennes : ce sont des « petits fabricants, détaillants, artisans, paysans » qui constituent des groupes sociaux antérieurs à la société capitaliste, des survivants de l’ancien mode de production, que la centralisation capitaliste risque de faire disparaître. Ces classes moyennes peuvent devenir révolutionnaires. Mais elles sont le plus souvent réactionnaires, car elles cherchent à faire tourner à rebours la roue de l’histoire.
L’antagonisme des classes est donc, d’après Marx, une constante dans les sociétés fondées sur la propriété privée des moyens de production. Et cette lutte des classes est le ressort de la dynamique sociale.
Quant au concept même de classe sociale, Swartzenber R. G. le définit comme « un groupe d’individus qui occupent la même position dans le mode de production ». Cependant, insistons encore sur un élément fondamental sans lequel on ne peut parler d’une classe sociale. Il s’agit de la conscience de classe qui unit les membres d’une classe et les différencie des membres des autres classes 24 .
Enfin, du fait de la lutte des classes, l’évolution de sociétés s’inscrit dès lors dans une logique dialectique. Elle procède par l’opposition des contraintes : la thèse et l’antithèse qui aboutit à la synthèse, une solution temporaire ou de compromis qui engendre de nouveau son antithèse et le cycle de la vie recommence.
2.2.1.2. La conception marxiste de l’État dans une société bureaucratique
Selon Karl Marx, à l’intérieur de chaque type d’État, la compétition fondamentale (lutte entre oppresseurs et opprimés) reste la même. Qu’elle se déroule entre maîtres et esclaves (État esclavagiste de l’antiquité), entre seigneur et serfs (État féodal), entre capitalistes et prolétaires (État bourgeois), dans tous les cas, cette compétition oppose les propriétaires des moyens de production et ceux qui n’ont pour vivre que leur force de travail.
Quant à l’État bourgeois, il n’est absolument pas neutre dans la lutte qui oppose capitalistes et prolétaires. Et cela, même si l’État prétend s’ériger au-dessus de la société, même s’il prend l’apparence d’un arbitre impartial au-dessus des classes. C’est « le pouvoir organisé d’une classe en vue de l’oppression d’une autre classe ». Immense appareil bureaucratique et militaire, « l’État n’est pas autre chose qu’une machine d’oppression d’une classe par une autre », déclare Engels cité par Swartzenberg, R. G 25 .
L’État est l’instrument coercitif de contrainte et de répression utilisé par la classe dominante pour maintenir sa domination. La classe dominante est à la fois la classe possédante qui dispose des moyens de production et dirige l’appareil de l’État.
Cette hégémonie de l’État se traduit par la mise sur pied d’une structure bureaucratique, laquelle est érigée avant tout pour étendre les intérêts et privilèges de la classe dominante, pour conserver l’équilibre et l’ordre social existants et, enfin, pour réduire les tensions susceptibles de surgir entre les classes. Comme telle, la bureaucratie est un organe oppressif et contraignant, dans la mesure où elle contribue à l’assujettissement des prolétaires au profit des capitalistes.
Mais dès que les prolétaires prennent conscience de leur état d’opprimés, c’est-à-dire dès que l’identité de classe se consolide chez eux, il se produit nécessairement une opposition au pouvoir bourgeois et l’on assiste au déclenchement de la révolution. Mais cette révolution n’engendre pas directement la société communiste. Marx juge nécessaire une phase transitoire de dictature du prolétariat, avant d’accéder à la société communiste.

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