TIC et organisation du travail : révolution managériale ?
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Description

L'entrée des TIC sur les lieux de travail ne devrait-elle pas modifier l'organisation et le management ? Les TIC ne signent-elles pas la fin d'un modèle d'entreprise et d'un modèle économique ? Quelle place pour l'accompagnement ? Quelles formations et quel rôle pour l'encadrement, notamment intermédiaire ?

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 avril 2011
Nombre de lectures 159
EAN13 9782296804173
Langue Français
Poids de l'ouvrage 3 Mo

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

TIC ET ORGANISATION DU TRAVAIL :
RÉVOLUTION MANAGÉRIALE ?
© L’Harmattan, 2011
5-7, rue de l’École-polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-54469-7
EAN : 9782296544697

Fabrication numérique : Actissia Services, 2012
Françoise Amossé


TIC ET ORGANISATION DU TRAVAIL :
RÉVOLUTION MANAGÉRIALE ?
Collection « L’esprit économique »
fondée par Sophie Boutillier et Dimitri Uzunidis en 1996
dirigée par Sophie Boutillier, Blandine Laperche, Dimitri Uzunidis

Si l’apparence des choses se confondait avec leur réalité, toute réflexion, toute Science, toute recherche serait superflue. La collection « L’esprit économique » soulève le débat, textes et images à l’appui, sur la face cachée économique des faits sociaux : rapports de pouvoir, de production et d’échange, innovations organisationnelles, technologiques et financières, espaces globaux et microéconomiques de valorisation et de profit, pensées critiques et novatrices sur le monde en mouvement…
Ces ouvrages s’adressent aux étudiants, aux enseignants, aux chercheurs en sciences économiques, politiques, sociales, juridiques et de gestion, ainsi qu’aux experts d’entreprise et d’administration des institutions.

La collection est divisée en six séries :

Dans la série Economie et Innovation sont publiés des ouvrages d’économie industrielle, financière et du travail et de sociologie économique qui mettent l’accent sur les transformations économiques et sociales suite à l’introduction de nouvelles techniques et méthodes de production. L’innovation se confond avec la nouveauté marchande et touche le cœur même des rapports sociaux et de leurs représentations institutionnelles.

La série L’économie formelle a pour objectif de promouvoir l’analyse des faits économiques contemporains en s’appuyant sur les approches critiques de l’économie telle qu’elle est enseignée et normalisée mondialement. Elle comprend des livres qui s’interrogent sur les choix des acteurs économiques dans une perspective macroéconomique, historique et prospective.

Dans la série Le Monde en Questions sont publiés des ouvrages d’économie politique traitant des problèmes internationaux. Les économies nationales, le développement, les espaces élargis, ainsi que l’étude des ressorts fondamentaux de l’économie mondiale sont les sujets de prédilection dans le choix des publications.

La série Krisis a été créée pour faciliter la lecture historique des problèmes économiques et sociaux d’aujourd’hui liés aux métamorphoses de l’organisation industrielle et du travail. Elle comprend la réédition d’ouvrages anciens, de compilations de textes autour des mêmes questions et des ouvrages d’histoire de la pensée et des faits économiques.

La série Clichés a été créée pour fixer les impressions du monde économique. Les ouvrages contiennent photos et texte pour faire ressortir les caractéristiques d’une situation donnée. Le premier thème directeur est : mémoire et actualité du travail et de l’industrie ; le second : histoire et impacts économiques et sociaux des innovations.

La série Cours Principaux comprend des ouvrages simples, fondamentaux et/ou spécialisés qui s’adressent aux étudiants en licence et en master en économie, sociologie, droit, et gestion. Son principe de base est l’application du vieil adage chinois : « le plus long voyage commence par le premier pas ».
- Aux jeunes cadres et managers, à tous ceux et celles « qui en veulent », à la sortie des Ecoles, à celles et ceux qui, l’éthique chevillée au corps, au bout de dix ans, passent un CAP de pépiniériste ou de boulanger, à tous ceux qui changent de boîte ou de filière quand arrive la « lean production », à ceux qui pour se supporter et recommencer la semaine suivante (et celle d’après) deviennent sniffeurs de coke ou « desperados » de l’alcoolisation en bandes et rêvent de décrocher.
- Aux jeunes chercheurs en Sciences sociales et humaines tentés par le monde de l’entreprise.
- A toutes celles et tous ceux qui voudraient travailler et manager autrement.


Remerciements à :
Alain Paris,
Olivier Frachon,
Emilie Thoulouze, Alain Pinçon, Franck Huguet, Marie Jo Femenia, Karine Boutmar,
Gérard Lemonnier,
Franck Martin, Isabelle Fert.
« Le problème est que la sophistication et l’efficacité des
techniques de propagande se sont, au cours des dernières
décennies, largement accrues. Cela, de façon à répondre à
l’élévation du niveau de la conscience critique présent dans
notre société, due sans doute, pour une part, à l’élévation du
niveau scolaire et plus récemment, à la libération de la parole
rendue possible par Internet ».

Luc Boltanski, à propos de la chasse aux Roms,
à Montreuil (93), le 13 septembre 2010.
PREAMBULE
L’entrée dans le monde de l’entreprise de ce que des chercheurs ont appelé la « révolution informationnelle » a déjà ses expérimentations. Et ses premiers enseignements concrets capitalisables, ses réflexions personnelles lorsque l’opportunité s’est présentée de diriger un projet collectif digne d’une aventure parfois « ushaïesque ». Ce livre en est un essai de bilan, il n’engage que son auteure.
Nombre d’entreprises ne savent en général que faire des Technologies de l’Information Communication (TIC), ne les utilisent qu’avec parcimonie sur des segments de rentabilité où le temps devient une arme dans la concurrence, ou les ignorent. Redoutent-elles qu’ouvrir les vannes de ces médias de collaboration aux personnels les entraîne trop « loin » ? De quels lieux ? C’est une première question car il s’avère qu’investir dans les TIC ne signifie pas avoir une stratégie.
Il est indéniable que ces investissements sont porteurs d’innovations… là où on ne les attend pas obligatoirement : une organisation du travail contributive, participative, coopérative ou coélaborative et un management renouvelé. En a-t-on la perception ?
La révolution informationnelle celle des télécommunications, alliées à l’élévation du niveau global de connaissances, ouvrent l’ère d’une remise en cause de la relation au temps et à l’espace des compétences individuelles et collectives, vite appelée « knowledge management ». Les organisations du travail et le management existant, encore souvent en silo, pyramidal, hyper modélisé, sont impactés. Ces formes de structurations sont-elles solubles dans les TIC ?
A l’inverse : les TIC sont-elles solubles dans d’autres organisations du travail encore impensées ? Les TIC et le web 2.0 ou X.0, co-élaboratif ou contributif, sont un secteur en extension, entré dans le quotidien domestique comme au travail. L’industrie se développe au point où l’on admet aujourd’hui que l’essor économique tient en grande partie pour les années à venir à cette manne-là. L’entrée dans cette nouvelle « épopée industrielle » invite à réfléchir chaque citoyen, chaque citoyenne, au travail ou dans son espace public ou privé, chaque institution éducative ou chaque lieu d’échanges. Que faut-il déconstruire pour reconstruire une communauté de travail ou faire société dans une cohésion dynamique ? A quoi et pourquoi faut-il faire résistance ?
Actuellement, fleurissent sur la toile des modélisations technocratiques, destinées à l’entreprise, pour résoudre les problématiques nées de l’entrée dans le web 2.0. Or, les plans de changements modélisés autour de formules clefs en mains sont souvent voués à l’échec. On peut avoir repéré l’existence de critères communs et ne pas en arriver aux mêmes conclusions, surtout pas à une nouvelle entrée par la voie de la psychologisation des questions d’organisation du travail ou de discours sur la « participation ». Ne vaudrait-il pas mieux privilégier la question de l’accompagnement de ces changements dès le départ, en itératif, par un management qui accepte l’agilité des concepts d’usages, afin de mettre à l’aise le producteur de plus-value qui est non pas le système d’informations mais l’usager ?
L’objet de ce travail de synthèse est celui d’une expérience ordinaire en entreprise. Il mêle réflexions et retour sur les pratiques de gestion de tel projet et propose les prémices d’un management innovant, apte à remobiliser des équipes de travail sur la finalité de leurs activités et leurs capacités humaines.
Il peut servir de base à toute initiative contributive par le web dans les domaines et lieux d’activités publiques.
CHAPITRE 1 Les TIC dans l’entreprise : reconstructions sociales à inventer
« Faire rire les gens est une des plus parfaites réussites qu’on puisse espérer », dixit le photographe Elliot Erwitt {1} qui a produit de nombreuses émissions comiques pour la TV américaine. Le rire étant le propre de l’homme, l’affirmation pèse lourd en réflexion philosophique. Elle nous plaît énormément. Surtout lorsqu’il avoue récemment : « J’ai appris la photo en lisant la notice de l’appareil ». Etonnant ? Excessif ? Pas autant qu’il y paraît. Pour le paraphraser, à notre tour disons qu’il est possible de « réapprendre à manager en lisant le mode d’emploi des produits issus des Technologies de l’Information et de la Communication » (TIC) : portails web d’intranet-extranet-internet, associés à des messageries instantanées, complétées par des systèmes de vidéo conférences et de la téléphonie par images (VOIP), via le net, avec leurs blogs, leurs wikis, leurs forums et leurs réseaux. C’est ce qu’on appelle l’introduction des TIC dans les entreprises dites « web 2.0 » ou la révolution informationnelle. Comme pour la photo évidemment, une once de réflexion et de feeling sera nécessaire, voire un peu de technique. Mais rien de bien méchant.
« Manager en lisant le mode d’emploi technique » ? C’est une farce, une hérésie, un scandale… De la vulgate technologiste ou managériale… Des Directions de Systèmes d’informations (DSI), des instituts ou départements de Formation s’insurgent, on les entend d’ici. La méthode ne serait pas « orthodoxe ». Et pourtant, principe de réalité et souci d’honnêteté, avec les TIC, dans l’entreprise, c’est ce qui arrive le plus souvent : intuition sur catalogue, découverte sur le tas en déballant les cartons, tâtonnements, hésitations, aveuglements divers, ambitions petites : la littérature consacrée au « collaboratif » ou web X.0 en témoigne. Les narrations pullulent de premiers pas de tels départements d’entreprise et de leur petit noyau de pionniers autour d’un produit, d’un seul, pour un public professionnel, le plus souvent dispersé à travers le monde, le plus souvent encore, ayant pour profession le commercial et le marketing, à l’image d’ailleurs de l’usage global du net « domestique », et couramment : un minimum de personnes utilisant un minimum de fonctionnalités offertes. Point barre.
La collaboration dans le travail n’est pas une nouveauté : le travail est plus ou moins un lieu de coopération, plus ou moins élargie, plus ou moins visible et identifiée, de même qu’il est un lieu de communication et d’échanges d’apprentissages et des savoirs et savoirs faires, à des degrés divers.
La notion de travail collaboratif employée aujourd’hui recouvre deux champs : travailler ensemble et travailler ensemble dans un environnement informatisé, celui des Technologies de l’Information Communication (TIC) et en réseaux, via l’internet.
Globalement, avec les TIC, l’objectif est de rendre non seulement visible le travail mais de réaliser en collectif ou groupe, l’objet ou les objets de travail, par la conception et l’échange d’informations, la co-élaboration, la coopération. Il s’agit d’une intention affichée et rendue possible par le web. Cette projection sur les écrans d’ordinateurs se produit à très grande vitesse, celle de la lumière puisque les informations circulent via la fibre optique, sur la Toile. Elle induit un retour et des échanges construits sous l’identité de l’ordinateur et des connexions. Derrière (ou au centre ?), il y a l’homme, contributeur permanent. Quelques définitions préalables sur la terminologie et le sens, à partager ici.
Le travail co-élaboratif via le web, c’est de la conversation, de la contribution, de la transparence, de l’identification numérique. Le terme contribution est introduit par le philosophe Bernard Stiegler. C’est sans doute le mot le plus approprié pour ces évolutions de la communication numérique et leurs conséquences sur la société.
Le terme de collaboration dans le travail a changé de sens. Le travail collaboratif (co-élaboratif ou coopératif ou contributif) est rendu possible par l’informatisation des postes de travail et l’informatisation des interrelations dans la vie privée ou publique, le multi media et surtout : par l’internet.
L’introduction des TIC dans le travail modifie la nature et les perspectives de la coopération. Elle revisite de fond en comble les termes de la coopération ou de la co-élaboration. Ceux-ci passent par la communication. Ici, la communication n’est pas une fin mais un moyen, un vecteur d’expression, pris au sens large du terme, qui inclut : l’oral, l’écrit, le son, l’image. Le choix du produit de communication numérique dépend de la finalité recherchée pour l’objet de travail. Il dépend également de l’implication des émetteurs-récepteurs, des contributeurs humains, à la diffusion d’informations. A ce titre, on peut dire que les technologies de l’information communication ne sont pas neutres. Elles vont définir la nature et le contenu des échanges. Elles vont replacer le contributeur sur le réseau, qui n’est ni une pyramide, ni un silo. Le réseau n’a ni haut, ni bas, ni centre de gravité. Ces sont des flux.
C’est une particularité de l’internet et des technologiques de l’information communication d’intriquer contenus et modes média, ce qu’on aurait appelé autrefois : le fond et la forme. On ajoutera : la participation-contribution humaine dans la production et la gestion des flux d’informations, leur mode et leur temps de diffusion.
Le « co-élaboratif numérique » est aussi dénommé web 2.0 en contrepoint du web 1.0. Le degré d’avancement de la collaboration ou coopération ou contribution est figuré par l’évolution du nombre de 1 à 3 : les experts et consultants parlent aujourd’hui de web 3.0. Ils veulent signifier que les systèmes d’informations sont plus ou moins évolués en termes d’interactivité et diversifiés en termes de vecteurs multi media. On conviendra de parler de X.0 afin d’anticiper sur l’évolution rapide des outils media.
Que penser de ces grandes entreprises, de plus en plus nombreuses à acquérir, moyennant de lourds investissements, des plateformes multimédia collaboratives, créées par un éditeur très connu (son nom commence par Mi… et se termine par…ft), sans toujours savoir totalement qu’en faire ? Il se trouve que, malgré l’anarchisme, la méconnaissance, nous en pensons « le plus grand bien », même si ces entreprises elles-mêmes ne savent pas exactement ce dans quoi elles se sont engagées.
« Le plus grand bien » ? Parce qu’à la réflexion il s’avère que des possibilités s’ouvrent pour des salariés, des managers, de travailler autrement, dans des organisations plus dynamiques, dans des conditions de relations plus intelligentes, individuelles et collectives. L’entrée des technologies de l’information et de la communication et ce que l’on appelle communément le web 2.0, déjà X.0, dans le quotidien du travail se présente comme un acte en concordance avec son temps. Celui-ci est rendu possible par ce que Luc Boltanski {2} repère comme l’élévation générale des connaissances et l’accès plus généralisé à l’internet.
Avec les TIC et le web X.0, l’usager est au centre de la production/gestion/circulation des informations. Certes, l’infrastructure collaborative fonctionnelle informatique est nécessaire. Elle n’est pas toujours pensée. C’est elle qui cependant permet aux usages de prendre « corps » Mais contrairement à la logique logicielle/compétences humaines intégrées, on parlera d’usages, de contributions, qui émanent de personnes, les usagers contributeurs.
Les temporalités du travail peuvent être différentes, d’une personne à l’autre, d’un groupe à l’autre, d’un méridien à l’autre. L’usage des TIC dans l’entreprise engendre de l’imprévisibilité et une certaine autonomie. Elle peut engendrer des phénomènes de méfiance/confiance, au regard de la façon dont est organisée, parlée, négociée, vécue, ou de la traçabilité des connexions web.
Comment parler l’innovation induite par les usages de l’internet ? Elle n’est ni complètement sociale, ni simplement socio organisationnelle : elle est socio écologique. Elle se situe dans le système environnemental, dans l’écosphère et non pas dans le système technologique, économique ou sociale, seulement et en soi. L’innovation se situe dans la gestion/conception de la cyber relation pour et dans le travail, via l’internet. L’internet balaie les frontières entre la sphère publique et la sphère privée. Certes, l’innovation technologique se formalise dans la production et la gestion de flux d’informations. Mais la notion de contribution, de co-élaboration va s’imposer puisque que ces messages et informations sont produits par et pour un éventail d’émetteurs récepteurs, contributeurs actifs, et non pas dans la production d’un message, en face en face. Ce point est fondamental pour comprendre la nécessaire évolution de l’organisation du travail et son bouleversement annoncé par les pratiques et usages.
Dans le travail, l’innovation se situe dans la granularité complexe de nouveaux processus qui deviendront plus ou moins communs aux métiers. Ils auraient besoin d’être cartographiés, dans la co-élaboration, c’est à dire dans une approche du travail ou de l’activité réels et non prescrits, pour construire l’architecture fonctionnelle informatique collaborative cible.
Il reste que la notion d’interfaces est plurielle et instille une part importante d’instabilité dans les processus de travail. Car on parlera d’auto organisation de l’internaute, dans et hors travail.
Avec les TIC et l’internet, il s’agit de considérer le fond et la forme des informations : chacun-e utilise tout ou partie des media TIC, hors les imposés avec les media intra et internet et leurs prolongements sur des plateformes multiservices ou des portails web, chacun-e utilise la communication comme un vecteur et non comme une finalité.
Chacun-e produit et gère des flux d’informations, écrites, images et sons. Tous les produits sont conçus pour répondre à divers degrés et natures de relations : acteurs/acteurs (réguliers, lointains, etc.), travail instantané/documents/types d’acteurs, etc., de travail en réseau (physiques, numériques intuitifs, cognitifs, web ou visioconférence, etc.
L’élaboration des processus métiers est à repérer selon un tout autre angle de vue que l’angle classique, en silo et hors technologie de l’information communication. Cet angle de vue relève des relations sociales et de sociabilité. Elles ont pour environnement un éco système nouveau, celui de l’usage/ production d’informations par la contribution, générique, globale, qui ne connaît pas les limites de la sphère privée, de la sphère travail, de la sphère publique. Il est durable et écologique. Il recentre la place de l’homme dans l’entreprise et/ou de l’entité.
On peut dire que : le rapport au groupe travail, à la hiérarchie, est modifié ; la hiérarchie ne disparaît pas. Elle joue un nouveau rôle, celle de stratège et d’animateur ; le groupe de travail ne disparaît pas. Il change, s’élargit, passe les murs de l’entreprise non seulement pour atteindre le cercle des fournisseurs, mais pour bouger sur des réseaux professionnels et/ou extraprofessionnels, qui lui sont utiles et nécessaires ; le travail réel se dématérialise ; les règles du jeu du respect du travail prescrit ont existé ; les processus métiers ou d’activités sont explicitement et seulement des bases. Leurs lignes peuvent bouger par l’usage des TIC, le rapport au temps et la nouvelle spatialité virtualité du bureau, du groupe, de l’entreprise ou de l’entité ; les logiciels libres et le concept d’initiative, via l’Open Source, facilitent le passage d’une ère à l’autre en assurant l’agilité des systèmes d’informations et celle des media mises à disposition et co-conçues avec les usagers contributeurs et pour eux ; l’usager, le contributeur, est au cœur de la décision : il est dans les interfaces de production/gestion/circulation des informations ; le lieu de pouvoir se trouve objectivement décentré : le message ne se situe plus dans un lieu d’émission hiérarchique pyramidal.
L’organisation du travail doit évoluer, le management et la reconnaissance des compétences et qualifications, avec elle. Ce sont là les éléments majeurs retenus de l’expérience professionnelle dont cette réflexion est issue. A compléter avec quelques autres observations généralistes.
Le choix d’investissement dans les TIC et l’internet correspond à une série de critères qui relèvent en tout ou partie de la recherche de gain de productivité autour de six points constants : la recherche de gains de temps pour la circulation des capitaux et des hommes ; la réactivité vis à vis des clients, des partenaires ; la multiplication et le suivi des échanges à l’interne de l’entreprise mondialisé ou éclatée ; la dématérialisation des échanges et une meilleure visibilité de l’entreprise ou l’entité sur la toile ; l’accompagnement du travail en mode projet et l’accélération des validations des décisions, le décloisonnement de l’organisation du travail et une meilleure circulation de données fiables.
Dans la plupart des cas, les TIC sont recherchées dans un souci pragmatique : disposer d’un outil unique d’accès aux informations et applicatifs utiles au quotidien ; bénéficier du bon niveau d’information institutionnelle et opérationnelle ; rechercher facilement et rapidement l’information disponible ; accéder rapidement à une information valide et à jour ; mettre en place un dispositif d’informations opérationnelles partagées ; développer le travail co-élaboratif et en réseaux ; développer la structure de communication ; faciliter la mise en relation des salariés répartis sur des territoires ; favoriser le décloisonnement entre personnes, services ; capitaliser et mutualiser les connaissances ; gérer les informations simplement.
Pour autant, on ne naît pas « entreprise web 2.0 » parce qu’on aurait investi dans les nouvelles technologies de l’information et de la communication -et de la co-élaboration. On ne devient pas plus, du même coup, une entreprise modèle du « travail co-élaboratif ». Expérience propre, autres retours d’expériences réalisés : les enjeux dont est porteuse ce que des chercheurs ont appelé la « révolution informationnelle » {3} ne sont pas encore appréciés pour ce qu’ils sont. Le monde de l’entreprise est encore loin de cette évidence : le numérique co-élaboratif ou contributif oblige à repenser le rapport aux salariés, à leurs connaissances, à leurs expériences, à leurs qualifications et modifie l’organisation du travail. L’investissement informatique dans les TIC pousse les murs de l’entreprise comme ceux de l’organisation du travail. C’est une évolution organisationnelle notoire qui se profile. L’autonomie de l’usager que sollicite l’investissement dans les outils technologiques du travail co-élaboratif modifie à court terme l’organisation du travail et le management, si l’on veut la réussite de ces projets de modernisation technologique. Ils invitent l’encadrement à animer autrement le collectif : une politique managériale de coopération se profile entre les lignes du dépliant mode d’emploi de l’éditeur informatique Mi…ft. A nouvelles technologies de l’information et de la communication, l’ajout d’un C pour Coopération ou Contribution ou Co-élaboration s’impose. Utopie managériale ou réalité à portée de clics ? L’opportunité de travailler dans une co-élaboration réfléchie et consentie, avec et entre le plus grand nombre, devient possible et facile. Elle équivaudrait tout simplement à changer le travail. Un mot clé en cette période et qui peut rencontrer un écho favorable dans l’univers de l’entreprise, alors que le travail lui-même est entré en crise.
Une série de questions se pose ; la liste n’est pas exhaustive. Comment passer de l’investissement technologique à un management coopératif ? L’implémentation de ces technologies et un changement de management sont-ils modélisables ? Ne s’agit-il pas d’utopie managériale, ou purement et simplement d’innovation, engendrée certes par des technologies mais aussi par la nécessité de répondre à des impératifs d’évolution d’une organisation de travail en mode pyramidal ou en silo ? Quels sont les fondements d’une telle évolution ? L’entrée des TICC ne signe-t-elle pas la fin d’un modèle d’entreprise, et d’un modèle économique ? S’agit-il d’un projet relevant de la Communication ? Du management ? Des deux ? Ces choix technologiques ne posent-ils pas le principe de l’intégration de la communication, écrite, orale, multimédiatique, dans les fonctions métiers ? Ces investissements financiers se chiffrent en centaines de millions d’euros. Une entreprise peut-elle accepter et se résoudre à n’en utiliser, c’est-à-dire à n’en amortir que le 20ème, comme c’est souvent le cas ? Et si, plutôt que de laisser ces médias entre les mains d’informaticiens qui n’ont pas souvent l’occasion de travailler en coopération avec la Direction des Ressources humaines, l’entreprise misait sur les évolutions des connaissances et l’internet ? Quels types de retour, dès lors, pour l’entreprise et pour l’homme qui travaille ? Quelle place tiennent la culture d’entreprise, l’évaluation de ses capacités d’évolution dans l’approche de la gestion de tels changements ?
C’est l’objet de ce retour d’expériences et de son contexte de faire le point sur ce qui peut être considéré comme un processus : conduite du projet et des changements, en anticipant sur les objectifs mixtes, technologiques et managériaux, et en recentrant la force centripète de cette révolution sur l’homme : l’usager contributeur. Une telle évolution n’est pas une montagne à attaquer. Elle a deux avantages : pouvoir être conduite par étapes et mobiliser l’homme au travail en s’appuyant sur l’élévation des connaissances et celle de l’usage privé de l’internet.
La faisabilité technique d’implémentation d’une plateforme multiservices numériques co-élaboratifs (intranet et internet X.0, messagerie, VOIP, vidéoconférence collaborative, création de réseaux sociaux professionnels) est souvent étudiée par les départements Recherche et Développement des DSI (Direction des Systèmes d’Informations), de même que l’opportunité de l’investissement. Ou pas du tout. Pourtant, deux points techniques et structurants, visibles et fragiles, coûteux, surgissent dès le départ : la capacité d’hébergement des fermes de serveurs Web, leur fiabilité et la nécessité du doublement de leur installation par mesure de sécurité ; la bonne évaluation de la volumétrie des informations qui vont circuler et les capacités des bandes passantes des réseaux d’entreprises, selon que l’on va ouvrir de l’intranet, de l’extranet ou de l’internet. Ces éléments repérés, du point de vue technique, en général, le « produit TIC » est installé sans encombre. Selon de récents forums internationaux ou des blogs spécialisés « entreprise web 2.0 » {4} , les DSI du monde commenceraient à partir en bon ordre : étude de faisabilité, d’opportunité. Elles proposeraient des projets de développements de fonctionnalités adaptées à l’entreprise ; elles auraient compris l’intérêt de l’interconnexion avec les applicatifs métiers internes. A vérifier hors les campagnes de marketing qui tiennent lieu d’une supposée évaluation du travail et d’échanges professionnels : en contexte concurrentiel, on voit mal un cadre de direction s’exprimer librement dans les médias ou lors de conférences internationales sponsorisées par de grands groupes informatiques, des super cabinets de super expertises informatiques ou de management.
Il se trouve que ces développements, s’ils sont intéressants, créent un peu le doute ; quelques REX ou refus de REX en attestent. La liberté de ton dans le monde du travail est largement encadrée par les stratégies de communication. Il se trouve également que cet angle de vue, s’il est important, n’en représente pas moins qu’une partie de l’iceberg. Comment connaître les aléas réels d’une situation délicate dans laquelle il se serait trouvé ou dont il aurait été le témoin ? On ne peut qu’encourager l’encadrement à se grouper professionnellement pour capitaliser sur la réalité, réussites et obstacles, propositions, et à se laisser interroger par le monde de la recherche en sciences humaines qui sait fort bien poser les termes de telles problématiques.
Le challenge est plus complexe que ces communications de grandes entreprises. Les articles et discussions vont bon train sur le choix, dans la panoplie des produits, du dernier « truc » à la mode. On entend moins parler d’adaptation et de construction, par exemple, d’architecture fonctionnelle collaborative cible, d’urbanisme du co-élaboratif dans les DSI. Si l’on s’accorde sur la non-neutralité des technologies, il est nécessaire de vérifier dès le début du travail d’implémentation de ces plates-formes le degré d’engagement de l’entreprise dans un processus de développement du travail co-élaboratif, via les TIC, comme média support. Histoire de savoir si on va amortir l’investissement. Les DRH et leur département Formation, les Directions Communication ou de l’Organisation se sentent rarement concernées et ont tendance à négliger cet aspect : l’implémentation de ces produits de la contribution nécessitent leur association dès le départ ; en essayant de comprendre les enjeux technologiques, la structure directoriale et son management de l’entreprise contribueront à être actifs sur les choix technologiques. Changement de culture : en général, ce versant du travail est délégué à la DSI -qui ne revendiquera pas non plus l’élargissement du collectif de travail. Est-on dans une entreprise techniciste, experte, de tradition orale ? etc.
Dès le départ, dans ces projets, les contradictions à dépasser sont nombreuses. Le temps consacré à l’information sur les enjeux, l’accompagnement à ces changements par la formation devrait être immédiatement intégré, par nécessité pour sa réussite, et cela sans compter, à tous les niveaux, à tous les stades, sous les formes les plus appropriées. La culture de l’entreprise, pour changer, devra être connue, prise en considération. Travailler ou non à la bonne compréhension de la nature de l’investissement réalisé permet l’association des différents métiers à la réalisation d’un type d’architecture collaborative ou non. Ce processus de travail est un indicateur de la volonté managériale de se diriger plus ou moins vers le co-élaboratif. De même l’ampleur de cette architecture sera un signe : elle concerne un groupe professionnel, un département, une TPME … ou toute l’entreprise -9 000 personnes, par exemple ? C’est l’ampleur du retour sur expérience, base de ces réflexions, projet d’information communication numérique qui, au finale intègrera 75 % du savoir et du savoir-faire et la nouvelle organisation matricielle en cours de développement. Décider d’une architecture fonctionnelle collaborative cible témoigne également du besoin de transparence et de réactivité vis-à-vis du « client » final. Elle repose sur une exigence : la recherche de la Qualité comme moyen et objectif. La Direction Qualité devra être cible et opérationnelle, dans la bonne compréhension de la nature du projet. Lorsque c’est le cas, le résultat peut être intéressant ; nous l’avons constaté en partie.
Insister sur ce point n’est pas contradictoire avec un autre constat. Contrairement aux pratiques en cours, dominées par les conceptions technico-informatiques, l’objectif est de transformer l’essai technologique en projet managérial : c’est-à-dire mettre en scène et en mouvement la vie de l’entreprise dans de la collaboration. Elle utilise des technologies comme des outils mais passe par l’ouverture de la décision à l’intelligence collective humaine, autrement dit à l’auto-orchestration par les usagers de ces médias de leurs connaissances et compétences, infra et extra-professionnelles, leur intégrité humaine. Ces deux points, les conceptions techniques et managériales, illustrent parfaitement la dialectique intrinsèque de la révolution informationnelle : l’accord –non pas parfait mais dynamique et donc potentiellement conflictuel de l’informatique de communication numérique et du sujet humain, via une nouvelle organisation du travail.
Dès lors, la construction de ces projets d’implémentation de nouvelles technologies de l’information témoigne de ce que la conduite des projets ne loge pas à la DSI, mais à la DRH où à la Communication, par défaut. Une véritable aventure quand la DRH est généralement oubliée dans ces projets, quand la collaboration avec les autres Directions est négligée ou lorsque la Direction de la Communication ne perçoit pas la nécessité de la transversalité de son activité. Car lorsque l’on évoque aujourd’hui la centralité des DSI dans les entreprises, on ne s’attache qu’au conducteur de messages qu’est la fibre optique, en ignorant la totale symbiose entre le contenu et le medium. Il est évidemment plus aisé de dénommer ces TIC « nouvel intranet » dans un suprême effort de banalisation qui s’apparente à une réelle paresse intellectuelle et professionnelle que d’organiser la concertation pour comprendre et se responsabiliser sur un investissement technologique. Quant à la concertation avec les représentants du personnel, elle n’est en général même pas imaginée un micron de seconde ; seule l’obligation d’annonce au comité central d’entreprise ou la validation de la charte informatique interne est respectée.
D’expérience, nous dirons que l’épanouissement des informaticiens des DSI manipulant de nouveaux produits est, dans le meilleur des cas, seul retenu et encouragé : cela tiendrait-il à une conception virile de la nature, du choix et des usages des TIC, considérées comme un gadget ? Le monde de l’entreprise persisterait dans son machisme ; il le prouve souvent mais il peut aussi « se soigner ».
A l’heure du stress généralisé au travail, un sursaut civique serait salutaire. Faisons un rêve : le monde de l’entreprise pourrait ne pas manquer l’opportunité qui se dessine d’évoluer en performance collective, bien pensée et anticipée, en créant des conditions nouvelles du travail, en les coélaborant, c’est-à-dire en tenant compte des échecs précédents et de l’humanité intrinsèque de cette activité créative : le travail. Qui peut susciter cette réaction ? Le management, pour un bon retour sur investissements. En général. Et le management intermédiaire ; c’est une proposition.

Attention : le train du technique peut cacher
celui de la réorganisation du travail
Avec réalisme, nous dirons que le projet d’implémentation de telles TIC est en général imposé comme « the big » projet, purement informatique, drivé par les DSI, mais qui, paradoxalement, selon leur degré de maturité, ne souhaitent pas toujours s’en mêler. Toutes voiles dehors, elles constituent des équipes lourdes en consulting externe pour ce qui est, somme toute, une mise en route balisée par l’éditeur, légère de gestion, peu gourmande, à moyens termes, en personnel en assistance à maîtrise d’ouvrage. Ces technologies se complémentent : un portail de sites, une messagerie, triplée si l’on veut et c’est souhaitable, d’une VOIP et de vidéoconférence, qui viennent se poser comme d’autres briques sur la plateforme « matricielle ». Les applicatifs métiers pourront être connectés pour faciliter globalement le travail des utilisateurs. Une fois les fermes de serveurs et les bandes passantes des réseaux adaptées au produit et au projet, il convient de se reporter au mode d’emploi. Les sites ont leurs espaces de deux natures, d’informations publiques et de documents de références, de projets (communautés de travail) et de collaboration (périmètres tous azimuts ou non). Il faut procéder au choix de n collections ou de n sites/n collections de sites et d’une entrée personnalisée de communication publique métier ou par une page de communication interne globale. En trois mois, les décisions peuvent être prises. Trois mois de plus pour réaliser l’ouvrage, pendant lesquels un ergonome et un ingénieur architecte fonctionnel senior, sachant innover, travailleront à imaginer l’architecture fonctionnelle cible sur le mode co-élaboratif, qui conviendra au public d’usagers contributeurs : réseau plus ou moins entrecroisé, plus ou moins lourd en volumétrie, plus ou moins co-élaboratif, selon les objectifs du management, fixés, dans le meilleur cas, lors d’une étude d’opportunité qui englobera le concept de la coélaboration –ou non. Tous les cas de figure sont possibles. La réalisation technique et fonctionnelle de base est assurée avec l’éditeur. Si des intranets métiers existent, ils sont revisités à la lumière de la collaboration. S’ils n’existent pas, ils sont construits d’après un recueil de besoins, soigneusement élaboré, avec le métier et non pas sorti des cartons d’un consultant ou des couloirs de la DSI maison. Bien entendu : bien installer ce qui se trouve « in the box » s’impose. Mais le mode d’emploi standard est techniquement suffisant pour que le groupe projet s’attache à répondre à la question centrale : mon entreprise a-t-elle décidé d’établir des relations de coélaboration ? Jusqu’où et comment ira cette nouvelle gouvernance ? Puisque le produit est facile à implémenter, passons vite l’essentiel.
Le moment peut être saisi pour « tester » grandeur nature une conduite de projet, dans la coopération, en bougeant les lignes traditionnelles, autocentrage et autofabrication, de la maison secrète DSI, à grands renforts de consultants, dans un entre-soi agaçant car, à terme, à moitié productif, lourd et chronophage.
Rares sont les managers qui pressentent la vraie nature de tels projets et acceptent de les laisser diriger dans l’interprofessionnalisme. Lorsque c’est le cas -et ce fut le cas-, le point de vue de la pratique est intéressant et mérite une capitalisation de l’expérience. Surtout par ce qu’il s’avère que les DSI ne sont pas les mieux placées pour réussir de telles implémentations pour la bonne raison qu’il ne s’agit pas seulement, et loin de là, d’installer « un nouvel applicatif », comme leurs effectifs le croient à 90 %. Le pressentiment d’un management coopératif sous-jacent à cet investissement se transforme vite en évidence lorsqu’on dirige de tels projets. Il peut être longuement isolé. Les bonnes idées naissent souvent dans la confidentialité. L’essentiel est qu’elles n’y restent pas. La prise de risques n’est-elle pas une composante de la gestion en mode projets ?
Très vite la notion d’usages et d’usagers contributeurs prend le dessus sur les considérations générales. Elle est majoritairement étrangère au monde des Systèmes d’Informations, même si les concepts d’agilité et d’InterfaceHommeMachine (IHM) avancent à grands pas dans le monde de l’informatique de communication. Or, c’est la centralité de ce concept qui invite à voir plus loin encore que le bout de l’implémentation informatique. Emerge des observations une potentielle vision de ce « management différent », que nous qualifierons de « coopératif », en hommage à l’héritage social du terme, à la valeur égalitaire (et non égalitariste) de la décision dans la coopérative et à l’existence d’un puissant secteur économique de l’économie sociale, dont cette expérience même est issue.

On ne travaillera pas au XXIème siècle comme au XXème
Avec les TIC et la « révolution informationnelle » {5} , le management a les moyens de contribuer, ou non, à la construction, dans un mouvement continu de remise en cause et de coélaboration d’une nouvelle culture de travail. A une condition cependant : accepter le déplacement des centres de décisions, et donc des pouvoirs. Ils sont recentrés sur des collectifs, réorganisés, mouvants, de professionnels techniquement compétents, culturellement bien armés, pour gérer non pas « un chaos » (il s’agit plutôt de sortir de celui dans lequel la crise du travail a plongé l’humain), mais pour construire quelques certitudes. Par exemple, les TIC invitent à ne plus penser en « centre de décisions » mais à voir le collectif et l’individu au travail se mouvant selon différents « centres de gravité ». Ils peuvent être pluriels ; ils ne sont pas établis une fois pour toutes ; ils déplacent la décision vers le producteur d’idées, de services, de processus, de produits. Le travail est entré dans l’ère des réseaux, de la contribution.
Cela dit et c’est l’esprit qui nous anime, l’exemplarité n’a que modeste valeur : la modernité de gestion consiste à faire preuve d’agilité permanente et d’exigences en termes d’acquisition et de partage des connaissances et des savoirs, de respect de l’autre et de bonne visibilité sur les objectifs de l’entreprise. C’est également ce qui crée l’intérêt pour de telles extrapolations : le champ est libre de tout dogme.
La compréhension et la coordination générée par le concept de coopération contiennent toute la difficulté de ce nouveau management. Nous postulons que cette complexité confère un certain attrait à l’exercice, potentiellement pour les jeunes générations de cadres souvent démobilisés, dans des entreprises en butte à des problèmes de fidélisation des compétences, où l’encadrement est éreinté par des pratiques professionnelles technocratisées et leur langage « consulting », qui a une forte tendance à déshumaniser ce qui est avant tout une activité créative humaine : le travail. C’est un des propos forts du film de Philippe Moutout, Violences des échanges en milieu tempéré. Peuvent être intéressées également des entreprises qui ont encore l’atout du partage de la finalité de l’activité par le plus grand nombre, comme le secteur économique de l’économie sociale ou les PME à taille humaine.
Dans tous les autres cas, on voit mal comment, sans une forte poussée d’un encadrement qui changerait lui-même d’abord de culture, les entreprises pourraient s’extraire de la tentation « gadgets » des TIC, de leur utilisation comme moyen de pression sur le temps et l’espace. En décentrant les lieux de décisions, les TIC posent un problème de pouvoir aux directions d’entreprise. Globalement, aucune n’est prête à se risquer sur ce champ. Beaucoup restent derrière le rideau de la gadgétisation des technologies de l’information-communication. Il est symptomatique que, plutôt que de s’engager volontairement sur le terrain de la construction de réseaux professi

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