Une vision des ressources humaines sans frontières
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Description


Cet ouvrage offre une vision renouvelée et élargie des ressources humaines, nourrie des apports d’une recherche interdisciplinaire, englobant toutes les dimensions de la responsabilité sociétale et ouverte à l’ensemble des disciplines de gestion, à travers des chapitres écrits par les meilleurs chercheurs internationaux francophones. Les contributions illustrent l’apport de la recherche en sciences de gestion au développement des connaissances et au progrès des pratiques managériales.



Il s’adresse à tous ceux qui s’intéressent aux ressources humaines, à son évolution et à son rapprochement avec la RSE : étudiants et enseignants-chercheurs en management, dirigeants, directeurs des ressources humaines, directeurs RSE.

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Informations

Publié par
Nombre de lectures 11
EAN13 9782376871828
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0150€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Collection « Questions de société » dirigée par Luc boyer
Une vision des ressources humaines sans frontières
Mélanges en l’honneur de Jacques Igalens
Coordonné par Jean-Marie PERETTI, Jean-Michel PLANE, Aline SCOUARNEC et Maurice THEVENET

136 boulevard du Maréchal Leclerc
14000 CAEN
© 2018. EMS Editions
Tous droits réservés.
www.editions-ems.fr
ISBN : 978-2-37687-182-8
(Versions numériques)
Sommaire
Préface
« Fin »
D’autres frontières
Le « sans frontières »
Pour une nouvelle frontière
Partie 1. Les frontières RH/RSE
Chapitre 1 : Ressources humaines et valeurs républicaines
1. Le défi : l’effritement du lien républicain
2. Une réponse : un management humaniste
Conclusion : vers un MRH républicain ?
Bibliographie
Chapitre 2 : Connaître et reconnaître les diversités
1. La diversité : Fondements et approches
2. La diversité au Maroc : un champ en cours d’exploration
Conclusion
Bibliographie
Chapitre 3 : Pour un management responsable des talents
Introduction
1. Le management des talents comme champ « avancé » de la GRH
2. Deux risques RSE du management des talents
3. Une piste pour le développement d’un management responsable des talents : la bienveillance au travail
Conclusion : la RSE comme élément clé d’une GRH « augmentée »
Bibliographie
Chapitre 4 : La normalisation d’usage volontaire au service de la fonction Ressources Humaines pour réussir la transformation des organisations
Introduction
1. La fonction ressources Humaines
2. De quoi la normalisation d’usage volontaire est-elle le nom ?
3. Plaidoyer en faveur de la normalisation d’usage volontaire
Conclusion
Bibliographie
Liste des normes internationales dans le domaine des Ressources Humaines et dans les domaines connexes à la fonction Ressources Humaines
Chapitre 5 : Une vie d’éthique
Chapitre 6 : RSE, RH et Leadership responsable
Introduction
1. RSE et Leadership responsable
2. L’AGRH : un Leader responsable et durable ?
Conclusion
Bibliographie
Chapitre 7 : Les fondements micro-psychologiques de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise : une synthèse critique de la littérature en « micro-RSE »
Introduction
1. Micro-RSE : l’explosion récente d’un champ d’analyse
2. Un modèle de synthèse des travaux en micro-RSE
3. Critiques de la littérature en micro-RSE et perspectives de recherche
Bibliographie
Chapitre 8 : RSE et marque employeur
1. Les fondements de la marque employeur
2. RSE et marque employeur, quelles relations ?
3. RSE et marque employeur, quelles pratiques ?
4. Discussion
Conclusion
Bibliographie
Chapitre 9 : Un Occitan au Québec. Variations québécoises sur le thème de la RSE chez Jacques Igalens
1. Un peu d’histoire
2. Analyse thématique impressionniste
3. Constructions
4. Déconstructions
5. L’auteur vu du Québec
Bibliographie
Chapitre 10 : Organisation, Structure Sociale et Représentation : Fonction Symbolique des Modèles
1. Le paradoxe du MRH
2. Une généalogie : Structure Sociale et Organisation
3. L’ordre managérial
Conclusion
Bibliographie
Chapitre 11 : (Ir-)Responsabilité des entreprises et des chercheurs
1. (Ir-)responsabilité des chercheurs
2. (Ir-)responsabilité des entreprises
Bibliographie
Chapitre 12 : Le DRH et la Responsabilité Sociale en Entreprise ? tout n’est pas perdu
1. Francophones vs. anglo-saxons, une vision diamétralement opposée de la fonction RH
2. La RSE : de la médiation à la régulation
3. La question des traumatismes engendrés
4. Réputation et RSE : un lien sensible pour l’entreprise
5. Les jeunes générations, levier de changement vers de nouvelles pratiques « acceptables et sécurisantes » ?
Conclusion
Bibliographie
Chapitre 13 : La responsabilité sociétale des entreprises familiales : Les leçons d’une approche comparative internationale
Introduction
1. Modèle conceptuel et hypothèse de recherche
2. Méthodologie
3. Résultats
4. Discussion et conclusion
Bibliographie
Partie 2. Les frontières de l'international
Chapitre 1 : Les 4M africaines
1. Afriques : laboratoires du monde de demain
Conclusion
Bibliographie
Chapitre 2 : L’anglosaxonisation de la recherche en Gestion des Ressources Humaines : Une analyse des réseaux de co-citations des revues RGRH et ZFP de 2001 à 2012
1. Comparer la recherche en GRH en France et en Allemagne
2. Méthodologie
3. Les réseaux de co-citations sur les deux périodes
Conclusions
Bibliographie
Chapitre 3 : Conseil en management et changement organisationnel des moyennes entreprises marocaines : entre réflexion théorique et vécu empirique
Introduction
1. Les soubassements conceptuels
2. Les apports de la RBV pour comprendre le changement
3. Méthodologie de l’enquête auprès des moyennes entreprises marocaines
4. Résultats de l’enquête
5. Discussion des résultats
Bibliographie
Chapitre 4 : Audit social et dialogue social au service des entreprises responsables
1. Questionnement actuel sur le dialogue social au vu de l’actualité en France (Anne-Marie FRAY)
2. Questionnements et apports en Algérie (Assya KHIAT)
Conclusion en regards croisés (Yassine FOUDAD)
Bibliographie
Chapitre 5 : Des mobilités sans frontières
Messages à Jacques
1. Des frontières multiples
2. Frontières géographiques
3. Mobilités sans frontières, virtuelles et globales
Bibliographie
Chapitre 6 : Jacques Igalens dans le développement et la diffusion des concepts de GRH au Maghreb
Bibliographie
Partie 3. Les frontières de la recherche et de l'enseignement
Chapitre 1 : Alterner le temps du savoir et le temps de la pratique. l’apprentissage, une pédagogie ouverte de l’ « en même temps »
1. L’apprentissage, une problématique toujours d’actualité
2. Les effets de la mise en œuvre de l’apprentissage dans l’enseignement supérieur
3. L’apprentissage et l’emploi dans l’enseignement supérieur
Conclusion
Bibliographie
Chapitre 2 : De l’utilité des sciences de gestion comme fondement de leur légitimité
1. Le contexte français des sciences de gestion
2. De l’inscription des sciences de gestion dans l’histoire des sciences
3. De la constestabilité potentielle des sciences de gestion liée à leur utilité et des moyens d’y répondre
Chapitre 3 : Perspectives d’audit sur le bien-être au travail
1. Les ambivalences du bien-être au travail
2. Comment auditer le bien-être au travail ?
3. La double nature du bien-être : le cadre collectif, la réponse aux besoins personnels
Bibliographie
Chapitre 4 : Prolégomènes sur un phénomène : Jacques Igalens, un Directeur de thèse
La culture
L’attitude
Le comportement
Épilogue
Thèses dirigées
Chapitre 5 : Recherche et valorisation de la recherche en GRH
1. Le développement de la recherche en Gestion des Ressources Humaines
2. La valorisation de la recherche en Gestion des Ressources Humaines
Bibliographie
Chapitre 6 : L’avenir des Fondations dans la réforme de l’Entreprise
1. L’expérience de la Fondation Pierre FABRE
2. Promouvoir les fondations actionnaires majoritaires d’une entreprise
Quelques remarques en forme de conclusion
Bibliographie
Chapitre 7 : Plaidoyer pour un lien social humaniste et humanisant. Les sciences de gestion sont des sciences de l’homme
1. Un prérequis de choix de modèle de gestion libéré de l’esprit bureaucratique
2. Un prérequis d’ancrage aux sciences humaines, pour dépasser l’ancrage aux sciences juridiques et à la mono-rationalité
Conclusion
Bibliographie
Chapitre 8 : Les congrès, sources de valeur ajoutée pour une association, le cas de l’AGRH
1. Une remise en question du rôle des congrès ?
2. Retour sur le passé des congrès
3. Dix principales fonctions des congrès et leur valeur ajoutée
Conclusion
Bibliographie
Chapitre 9 : L’épistémologie de la GRH, épicentre de la dialectique objectivité versus subjectivité
1. Les sciences des organisations, des « méta-connaissances » ?
2. Le déplacement épistémologique de la recherche en GRH, de l’objectivité vers l’intersubjectivité
Bibliographie
Chapitre 10 : La recherche-intervention : pour une connaissance actionnable en GRH
1. Les caractéristiques d’une recherche-intervention en GRH
2. Impact scientifique d’une recherche-intervention en GRH
3. Impact managérial et sociétal d’une recherche-intervention en GRH
Bibliographie
Chapitre 11 : La frontière entre la théorie et la pratique dans le management des entreprises
Introduction
1. Étymologie
2. La différence entre la théorie et la pratique
3. Dialectique entre la théorie et la pratique
4. Les techniques théorico-pratiques de formation
5. Témoignages
Conclusion
Bibliographie
Chapitre 12 : L’égalité des chances d’accès à l’enseignement supérieur – l’exemple de la région Occitanie
Introduction
1. Le lieu de résidence des parents : variable explicative de l’inégalité d’accès à l’enseignement supérieur
2. Les déterminismes sociaux et culturels facteurs d’erreurs d’orientations
3. Une question primordiale mal résolue : le système d’information/orientation des lycéens
4. Les conditions de vie et d’étude des étudiants accentuent les inégalités
5. La question de l’alternance et de l’apprentissage
Conclusion
Postface
« Début… »
Jacques Igalens : un architecte la GRH
Jacques Igalens : un visionnaire des enjeux de la RSE
Les auteurs
Préface
Jean-Marie Peretti et Maurice Thévenet
« Fin »
Titre paradoxal pour une préface ; titre presque offensant pour un ouvrage de mélanges destinés à un collègue nouvellement émérite. En effet cette nouvelle étape n’est pas une fin mais un accomplissement, une nouvelle ouverture. Les mélanges sont un signe de reconnaissance, d’amitié, de fraternité dans une profession qui n’en fait pas toujours preuve. Le mot « fin » n’évoque pas la dernière image d’un film, mais le substantif utilisé dans des temps plus anciens pour marquer les limites de notre monde, les fins dernières en théologie, les confins en géographie. Progressivement, on est passé des confins aux frontières ; les confins marquaient les limites ou les marges de notre espace, les frontières affirment l’identité de notre monde et la reconnaissance de l’au-delà de la frontière et d’une altérité.
La frontière est une ligne imaginaire entre deux mondes, elle reconnaît la diversité de ces mondes et met à mal la conviction du paysan montagnard selon laquelle, au-delà de ses montagnes… « il n’y a rien ! ». Peut-être est-ce aussi une raison pour laquelle Régis Debray a publié un éloge de la frontière 1 . La frontière est une ligne imaginaire, parfois symbolisée de manière très matérielle. Et si le « mot » a été choisi pour les Mélanges en l’honneur du Professeur Jacques Igalens, ce n’est pas seulement en hommage au fondateur des RH sans frontières, c’est aussi au professeur qui nous aide à problématiser la notion de frontière.
Dans cet ouvrage, la frontière est au pluriel. Les trois parties mettent en valeur les frontières entre la gestion des ressources humaines et la responsabilité sociale de l’entreprise, évoquent la dimension internationale de l’œuvre de notre collègue mais aussi ce souci de faire fructifier la différence entre l’enseignement et la recherche. Mais sont-ce les seules frontières qu’a allègrement prises en compte et travaillées notre collègue ? Régis Debray moquait la mode du « sans frontières » mais l’ironie est trop facile, le « sans frontières » pose plus de questions qu’il ne donne de réponses, comment alors en retirer tout le sens ? Enfin? puisque la frontière est cette ligne imaginaire, la notion a donc besoin d’être investie, remplie dans sa définition, augmentée dans ses exigences, clarifiée pour être respectée ou dépassée.
La diversité des nombreuses publications du Professeur Igalens, depuis la codirection en 1977 d’un numéro de la Revue Française de Gestion (RFG) consacré au bilan social de l’entreprise, témoignent de cette vision sans frontières de la discipline. Créée en 2006, ROR, Revue de l’Organisation Responsable , illustre l’évolution de la GRH hors des frontières de l’entreprise qui, par sa position de donneur d’ordres ou de client de sociétés implantées dans des pays émergents, devient responsable de salariés qui ne sont pas les siens et, du fait des attentes de consommateurs, de collectivités territoriales, de riverains, d’ONG, doit se poser des questions nouvelles sur les conditions et parfois même la finalité de ses activités.
D’autres frontières
Si les frontières évoquées pour structurer l’ouvrage sont pertinentes pour notre collègue – GRH et RSE, international, recherche et enseignement –, elles n’épuisent pas toutes les lignes imaginaires que notre collègue aime franchir avec talent. Citons-en seulement trois.
Jacques Igalens a montré cette capacité peu fréquente à franchir dans tous les sens la frontière entre l’académique et l’opérationnel. à l’académique est souvent associée la difficulté d’assumer l’action, de faire ce qu’on enseigne, de soumettre à l’épreuve des faits et de la réalité ses constructions intellectuelles rationnellement posées. La carrière de Jacques montre de nombreux allers et retours entre la recherche et le conseil, entre l’enseignement et l’entrepreneuriat, entre l’académisme et la direction d’établissement. Certains franchissent ces frontières sans jamais revenir, Jacques les a franchies dans tous les sens, comme si le franchissement des frontières en lui-même était important, comme si le risque était de s’installer d’un côté ou de l’autre.
ê tre professeur en Sciences de gestion, c’est privilégier les sciences de l’action et le développement de notre domaine, surtout dans le domaine de la gestion des ressources humaines, qui s’est fait au profit d’une sophistication technique de plus en plus grande. Il y a toujours un risque de se perdre dans la technicité des normes, la complexité des outils, la séduction des mécanismes en oubliant parfois qu’au-delà de ces dispositifs vivent des personnes aux comportements mystérieux. Celles-ci interrogent toujours et c’est la réflexion, la philosophie, l’implicite et le sens qui doivent s’imposer pour un professeur parce que ces franchissement de frontières entre l’outil et le sens méritent d’être permanents.
Jacques a ressenti le besoin d’espaces, d’échanges entre les enseignants-chercheurs du domaine auquel répond la création dès 1989 de l’AGRH, l’Association (Française au départ et très vite Francophone) de Gestion des Ressources Humaines, regroupant des enseignants de grandes écoles et d’universités, de France et de nombreux pays, francophones ou non. Dès le congrès de Lille (1992), le thème des « RH sans frontières » était retenu. La présence fréquente du terme « entre » dans les titres de nos congrès, tel que « GRH entre universalisme et contingence » (Poitiers, 1995), illustre aussi la réflexion constante sur nos frontières. Au-delà de son institution d’appartenance, Jacques a choisi de s’investir fortement dans la vie associative, académique et, au-delà, avec cette volonté d’enrichissement mutuel et de fertilisation croisée.
Une troisième frontière aurait aussi pu être discutée pour rendre hommage à notre collègue, celle du personnel et du professionnel. é videmment, notre monde académique n’a cessé de se professionnaliser ces dernières décennies avec des jeux de carrière, des postures relationnelles, des stratégies d’acteurs et des passions propres à tout milieu humain. Mais tous les collègues contributeurs apprécient combien notre collègue a toujours tissé des relations personnelles que les exigences du monde professionnel ne suffisaient à justifier ou à épuiser et démontré une fidélité sans faille. Les deux préfaciers peuvent en témoigner depuis tellement de… décennies.
De toutes ces frontières Jacques Igalens semble avoir voulu se jouer, pour promouvoir un modèle du « sans frontières », mais qu’est-ce à dire.
Le « sans frontières »
Revendiquer le « sans frontières » peut avoir au moins trois sens, pas tous exclusifs les uns des autres. On peut louer le « sans frontières » parce que celles-ci seraient mauvaises et qu’il faudrait les éliminer, les transgresser, les franchir pour en éliminer la fonction. Ces frontières réduiraient la liberté des acteurs, cantonneraient chacun dans un lieu pour lui interdire l’accès à un ailleurs qui ne pourrait qu’être bénéfique. De là à imaginer que les frontières ne seraient qu’un moyen de nous empêcher d’accéder à l’altérité, un leurre imposé aux hommes pour nous faire croire que l’altérité n’existe pas. Dans cette acception, le « sans frontières » serait œuvre de libération, un moyen de rétablir une unité empêchée par les frontières.
Le « sans frontières » peut aussi être un moyen de reconnaître une altérité. Les confins laissent croire qu’il n’existe rien au-delà des montagnes alors que la frontière nous dit que l’autre existe. La frontière est alors exigeante, elle requiert de savoir ce que signifie l’en-deçà, afin de mieux rencontrer l’au-delà. Le « sans frontières » est alors la condition du dialogue qui demande toujours de savoir qui on est avant de faire le mouvement de rencontre de l’autre.
Mais il est une troisième facette du « sans frontières » qui réconcilie peut-être les deux précédentes. Le « sans frontières » tel que l’a pratiqué notre collègue, c’est la maîtrise suffisante d’un domaine pour dialoguer avec les autres, c’est se soumettre aux exigences de l’approfondissement, l’assomption de son territoire, pour mieux aller dialoguer avec les autres. Mais c’est aussi la conviction profonde du partage de l’air et du ciel avec l’autre côté de la frontière, pour reprendre une image géographique. C’est reconnaître notre appartenance aux Sciences de gestion pour explorer au-delà de la gestion des ressources humaines, c’est savoir non seulement ce qui nous différencie mais aussi nous unit de part et d’autre des frontières nationales, c’est valoriser le métier du professeur qui transcende l’enseignement et la recherche.
Pour une nouvelle frontière
Le plus marquant chez notre collègue n’aura donc pas été de franchir les frontières, ou de les dépasser mais de nous alerter, en valorisant le « sans frontières », sur la nature même de la ligne imaginaire qu’est une frontière. La frontière est une invitation à savoir qui l’on est, ce que l’on a en propre et notre collègue a associé son nom à la gestion des ressources humaines, à la responsabilité des acteurs et des entreprises, aux bienfaits des démarches réglementaires pour faire évoluer les comportements, mais aussi à une vision exigeante et rigoureuse du professeur.
Une frontière est une invitation à la curiosité au-delà de son pré carré, dans d’autres domaines de la gestion évidemment pour un professeur en Sciences de gestion, mais aussi dans les autres disciplines sans en négliger aucune, ni l’histoire, ni la littérature.
Une frontière est enfin une invitation à l’ouverture plutôt qu’au repli, une attirance pour l’au-delà plutôt qu’une satisfaction de l’en-deçà, une obligation à construire et à innover plutôt qu’à se protéger. Une carrière de professeur peut ainsi faire œuvre éducative.


1 . Debray, R. Eloge des frontières . Gallimard, 2010.
Partie 1. Les frontières RH/RSE
Chapitre 1 : Ressources humaines et valeurs républicaines
Nicole Barthe et é ric Vatteville
Emporté par la vague néolibérale qui a bouleversé notre société sans revivifier notre économie, le MRH a révélé une forte propension à faire prévaloir l’efficace sur le juste au nom de l’exigence de compétitivité. Il est demeuré sourd à la mise en garde d’Edgar Morin (1999) : « Un pur savoir opérationnel n’est que ruine de l’âme ». Pour promouvoir un changement « d’atmosphère », en reprenant un concept proposé par Oliver Williamson (1985), c’est-à-dire un système de valeurs qui influe sur la capacité des individus à travailler ensemble, un retour à l’idéal républicain pourrait s’avérer utile.
La République trouvait sa force cohésive dans une combinaison institutionnelle puissante : l’ é cole, l’Armée, l’Entreprise, ayant respectivement pour fondements l’apprentissage de la langue française, la conscription (quasi) universelle, la coopération bâtie dans l’effort collectif. Nous avons renoncé au premier, aboli la seconde et disloqué la troisième avec pour conséquence un affaiblissement de l’unité du corps social et un effritement du lien républicain. Il y a là, pour les chercheurs et les praticiens du management des ressources humaines, un défi que nous évoquerons dans une première partie.
La mobilisation des valeurs républicaines peut fournir un des éléments de la réponse nécessaire pour que se diffusent dans la population les croyances indispensables à son unité, à la découverte des conditions du vivre ensemble dans un mode d’action collectif. Les trois valeurs fondatrices du système politique national sont rassemblées dans la devise de la République, « Liberté, é galité, f raternité ». Chacune a une traduction directe dans le domaine managérial ; respectivement, laïcité (pour assurer la liberté de conscience), diversité (pour exprimer le refus de toutes les discriminations), solidarité (pour manifester un retour vers l’ambition normative de la Déclaration de Philadelphie du 10 mai 1944) 1 . Elles pourraient servir de fondements à un management humaniste, qui retiendra notre attention dans une seconde partie.
La reconstruction du lien social est un projet ambitieux et de longue haleine. Elle implique une interaction des dimensions marchandes et non marchandes de la gestion et s’accompagne de la nécessité de rendre des comptes à un public de plus en plus diversifié et de plus en plus attentif au respect des valeurs. L’universalisme républicain peut fournir un cadre de référence à la gestion des ressources humaines. Nous y ferons allusion pour conclure.
1. Le défi : l’effritement du lien républicain
« L’approche française […] s’appuie sur la valeur républicaine d’égalité, il s’agit avant tout d’éliminer les pratiques de discrimination et d’exclusion », Jacques Igalens (2008) p. 32.
Le lien républicain exprime un sentiment collectif d’unité assimilable à une forme non religieuse du sacré, la citoyenneté est sa traduction juridique. Il est le fondement de l’ordre civique et de la solidarité. Il est depuis le début du siècle soumis à d’intenses tensions mettant en question l’un des principes du modèle républicain : l’indifférence aux différences. L’entreprise est justement le principal protagoniste dans le traitement spécifique d’individus égaux en droit. Le management des ressources humaines peine à bâtir un socle commun, un ensemble de représentations et de principes donnant un sens à l’activité collective, un cadre dans lequel les problèmes puissent être négociés et aboutir à des solutions, des compromis. La gestion tire sa force de son prosaïsme réducteur, elle est par essence discriminante et, de ce fait, a contribué au déchirement du bien commun, notamment en engageant les stratégies des entreprises dans deux directions caractéristiques du « moment libéral », l’individualisation à l’origine d’un accroissement des inégalités et la diversité, source de désagrégation de la communauté de travail. Nous envisagerons successivement ces deux dérives au cours des deux points de la première partie.
1.1. L’individualisation et l’accroissement des inégalités
Le capitalisme au XXI e siècle, de Thomas Piketty (2013), a fortement contribué à propager l’idée que les sociétés contemporaines manifesteraient une préférence pour l’inégalité de plus en plus forte (Dubet, 2014). Cette proposition repose sur la reconstruction de séries statistiques longues pour un grand nombre de pays, de la fin du XVIII e siècle au début du XXI e . Elles révèlent une fluctuation séculaire des inégalités entre 1910 et 2010 2 dont la traduction graphique donne une courbe en U nettement caractérisée pour la France, avec un point de retournement entre 1970 et 1985. À une partie descendante illustrant l’affaiblissement de la préférence pour l’inégalité, succède un mouvement en sens inverse de concentration des richesses et des revenus, caractéristique du capitalisme à l’orée du XXI e siècle.
Des enseignants-chercheurs en Sciences de gestion soucieux de leur responsabilité sociale ne peuvent manquer de s’interroger sur le rôle de leur discipline dans cette trajectoire. La courbe de T. Piketty laisse entrevoir deux réponses successives. Dans une première phase, caractérisée au niveau global par la construction de l’État-providence, signe d’une solidarité croissante dans l’espace national, les Sciences de gestion, et le management des ressources humaines tout particulièrement, se construisent contre le marché et la représentation de la firme donnée par le courant économique néo-classique. Elles sont au service d’une vision communautaire de l’entreprise, institution durable. Ses dirigeants font le pari que la « main visible » du gestionnaire sera plus efficace que la « main invisible » du marché. Au cours de cette étape du développement, l’industrie joue un rôle moteur. Elle est le champ privilégié des innovations managériales. Celles-ci favorisent l’aspiration égalitaire et la naissance de contre-pouvoirs dans l’organisation. Elles aboutissent au management participatif (apogée vers 1970), tentative pour faire converger les intérêts des parties prenantes sur des objectifs partagés pour construire un destin commun. Cette ambition s’évanouit avec le « moment libéral » initié par Margaret Thatcher et Ronald Reagan. À la même époque, l’industrie cède le pas aux services et l’analyse des organisations à la théorie financière. Cette dernière a rendu au marché son rôle d’institution cardinale de la société et favorisé la propagation de l’idée que cette « nouvelle providence » (Dufour, 2007) pouvait débarrasser les collectivités humaines de la question de l’accord collectif et de la recherche du bien commun. Très logiquement, l’ é tat-providence a été progressivement détricoté. L’intégrisme actionnarial s’appuie sur une « gouvernance par les nombres » (Supiot, 2015) et fixe comme horizon à l’entreprise, devenue un simple objet de placement, l’entité virtuelle transnationale et post-industrielle sans salariés permanents. Les Sciences de gestion ont abondamment alimenté ce renversement stratégique, constat qui n’implique aucun jugement de valeur sur le degré d’égalité nécessaire au bonheur public. Les principes de management diffusés dans les établissements d’enseignement ont stimulé les comportements calculateurs que requiert le fonctionnement de l’économie de marché capitaliste, renforçant ainsi le rôle performatif de la théorie économique néoclassique. Dans le champ des ressources humaines, la préférence pour l’inégalité s’est exprimée en particulier par le recours de plus en plus systématique à deux instrumentations de gestion : la logique compétence, destructrice de la relation d’emploi fordienne et porteuse d’un individualisme intransigeant, et la discrimination multiplicatrice des disparités de salaires et de conditions de travail. Leurs conséquences sont bien connues et se concilient difficilement avec les valeurs républicaines.
La logique compétence a envahi le management à la fin du siècle passé et tout particulièrement le champ des ressources humaines. Elle conduit à une individualisation de la gestion patronale des emplois. La poursuite de la compétitivité et les changements incessants de l’organisation du travail qui en résultent ont fait de la mobilité intégrale des travailleurs un impératif absolu. Les carrières marquées par la discontinuité ont été progressivement affranchies d’une partie des régulations collectives, avec pour effet la déconstruction du marché interne du travail. Les conséquences sont lourdes pour le personnel et peu favorables à la sauvegarde de la fraternité républicaine. Elles conduisent à l’affaiblissement de la relation d’emploi et à la mise en concurrence des salariés. L’essor de la précarité qui en est la conséquence souligne le caractère délétère de cette pratique dans la recherche du bien commun. Le mouvement de refondation des rapports salariaux basé sur un individualisme rigoriste n’est pas sans inconvénients au plan national. Le citoyen de la précarité poursuit un destin solitaire. Il participe de moins en moins aux consultations électorales censées révéler la volonté générale alors que la crise écologique impose le recours à des solutions collectives. Le citoyen demeure sans réponse devant la redoutable question posée par Robert Castel (2009) : « Comment vivre avec le marché en continuant à faire société avec ses semblables ? » Perplexité qui ne permet pas de rompre le cercle vicieux du développement inégal et de découvrir les moyens d’atténuer la fracture sociale. L’interrogation est d’autant plus pressante que le morcellement de la population est entretenu par les stratégies de discrimination, pièces centrales du management des ressources humaines, elles aussi de nature à altérer le lien républicain par leur dérive vers une segmentation stigmatisante et durable.
Le libre jeu des marchés conduit à une déformation de la structure des salaires en faveur d’une petite élite particulièrement bien dotée en capital humain et social, et bénéficiaire de discriminations positives tout aussi multiplicatives que celles de signe opposé menant à l’exclusion. Il en résulte un degré d’inégalité de plus en plus difficilement compatible avec le jeu démocratique sur lequel la République s’est construite. Le phénomène a été abondamment décrit depuis une dizaine d’années (Cotis, 2009 ; Piketty, 2001, 2013 ; Atkinson, 2016). En outre, les modalités modernes de l’évaluation et de la rémunération incitent les individus et les groupes à se comparer sans cesse les uns avec les autres. Une telle attitude est en parfait accord avec le fonctionnement de la société de consommation dont l’envie est le principal moteur, mais elle favorise le ressentiment et l’intolérance. Combinée au penchant irrépressible des détenteurs du pouvoir politique pour la promotion de la diversité, elle entraîne pour la communauté nationale un risque sérieux de fragmentation dont nous prendrons mieux conscience avec le second point.
1.2. La diversité et le communautarisme
La « diversité » est issue de différences qui peuvent être d’origines sociale, économique, culturelle, politique, religieuse, générationnelle, démographique… Elle peut être synonyme de « richesses » mais également d’incompréhension, de conflits. Au sein d’une organisation, elle peut représenter un vecteur de dynamisme mais aussi un frein aux initiatives. Elle doit donc être gérée par le management des ressources humaines (MRH), pour notamment renforcer la cohésion des salariés et leur motivation vers des objectifs communs et complémentaires.
De nombreux moyens existent pour fédérer les collaborateurs d’une firme. Mais au-delà des outils managériaux, comme par exemple la création d’une culture d’entreprise, l’élaboration d’une politique de communication efficace, la publication régulière d’un journal interne valorisant les salariés comme l’entreprise, l’établissement de plans de formation adaptés ou encore l’encouragement au travail en équipes, la référence aux valeurs républicaines peut constituer un outil « moral », source d’actions concrètes répondant au souci d’instaurer un ordre civique.
Une ambition voisine s’affirme dans la Charte de la diversité créée en octobre 2004. Elle peut être signée par les entreprises qui veulent affirmer un tel engagement. Elle implique la promotion et le respect de la diversité dans le management ainsi que la lutte contre toute forme de discrimination, c’est-à-dire tout traitement inégal et défavorable appliqué à certaines personnes. Les entreprises signataires de cette charte adoptent donc dans leur MRH « une approche, centrée sur l’individu, de reconnaissance et de valorisation des différences individuelles comme atouts pour la performance de l’entreprise » (Bessire et Mesure, 2009). Elles formulent non seulement des objectifs stratégiques allant dans le sens de la gestion de la diversité, mais elles proposent également les moyens humains et financiers nécessaires à leur atteinte. Leur gestion de l’emploi et des compétences se retrouve dans les rapports annuels RSE, rendus obligatoires par le législateur pour un nombre croissant d’entreprises.
Le devoir de vigilance républicaine de la fonction ressources humaines s’exerce sur un champ de plus en plus large. Charte de la diversité et rapport RSE sont des outils que l’entreprise utilise dans son quotidien managérial avec l’espoir de créer une communauté de travail. Communauté dont Philippe Le Tourneau nous dit qu’elle est « à côté de la famille une des cellules de base de notre société, un de ses indispensables corps intermédiaires. Comme telle, elle est un espace de liberté, de créativité, d’accomplissement de soi, de fraternité » (cité par Bessire et Mesure, 2009). Malheureusement cette perspective fordienne est fortement perturbée aujourd’hui par l’instabilité croissante de l’environnement économique et social. La communauté se dégrade en communautarisme, phénomène selon lequel des collaborateurs se regroupent autour d’une appartenance commune en s’excluant du reste de la collectivité. L’enfermement de chaque salarié dans une catégorie qui le définit entièrement justifie un traitement différentiel des minorités dont la conséquence est une segmentation durable. L’entreprise s’achemine vers une organisation de type tribal où le DRH devient le chef des communautés. La politique de diversité consolide alors la fracture sociale et devient un moteur d’amplification des inégalités, double phénomène rendant plus ardue la recherche du bien commun et peu conforme à l’idéal républicain. Il en résulte une insatisfaction que nous devons tenter de dissiper en nous interrogeant sur la possibilité d’un management humaniste basé sur les valeurs fondatrices du système politique de notre pays.
2. Une réponse : un management humaniste
« Ne pas s’engager en matière de RSE, c’est courir le risque d’être un mauvais citoyen… », Jacques Igalens (2012), p. XVIII.
Il n’est pas, pour le management, de fin plus conforme à l’idéal républicain que la personne humaine et son épanouissement. Les spécialistes des ressources humaines, pour y contribuer, doivent construire un espace d’échange permettant aux salariés de faire société. Son élaboration repose sur leur adhésion à des principes communs dont la logique démocratique implique qu’ils en aient eux-mêmes défini le contenu. Un dialogue argumenté entre partenaires bien informés de la relation d’emploi est nécessaire pour donner un sens à l’activité d’entreprise et un contenu au bien commun. Nous traversons une « période critique », selon la terminologie employée par les Saint-simoniens, moment où l’unité de la société se disloque faute de principes partagés.
Une telle situation a fait apparaître la nécessité, dans la nation comme dans l’entreprise, d’une solidarité étendue, d’un altruisme élargi, vertu prônée par les bouddhistes mais parfaitement compatible avec les valeurs républicaines. Elle appelle l’entrée du management des ressources humaines dans une démarche éthique. La généralisation de techniques de gestion pour lesquelles la solidarité entre les uns exige l’exclusion des autres a généré une légitime inquiétude. Le retour à des comportements plus vertueux passe par un management attentif des droits humains, individuels et collectifs, avec pour horizon la mise en place d’un travail décent pour tous fondé sur la distinction entre le bien et le mal plutôt que sur la discrimination entre les bons et les mauvais collaborateurs. La loi sur le devoir de vigilance du 21 février 2017 3 constitue un premier pas vers l’élargissement du bien commun. Les spécialistes des ressources humaines ont toute latitude pour s’emparer de cet instrument afin d’étendre les principes de leur responsabilité sociétale dans un effort vers « la bienfaisance envers le prochain » selon la définition de la vertu donnée par Voltaire dans son Dictionnaire philosophique (1764). Pour remettre l’humain au cœur des préoccupations managériales, les valeurs républicaines ne sont pas dénuées de portée. Leur mise en œuvre reçoit du droit une double stimulation. D’un côté, au niveau le plus élevé de la hiérarchie des textes juridiques, le principe de laïcité est la meilleure garantie de la liberté de conscience nécessaire à la construction d’un rassemblement solidaire et responsable. D’un autre côté, la lente transformation des règles de la gouvernance d’entreprise laisse entrevoir l’établissement d’un nouvel équilibre entre les parties prenantes. Nous examinerons successivement ces deux perspectives.
2.1. Le principe de laïcité, garantie de la liberté de conscience
Concept philosophique issu de notre héritage gréco-romain, la liberté de conscience, inséparable de la liberté d’expression, est le fondement de l’autonomie du citoyen. Elle est indispensable à l’exercice du jugement critique sur lequel repose tout choix démocratique. De façon très significative, l’article 1 de la célèbre loi du 9 décembre 1905 4 commence par l’affirmation : « La République assure la liberté de conscience ». Le principe de laïcité qui en découle n’érige pas un droit à la religion, mais propose un moyen pour éviter la fragmentation de la nation. Il apparaît aux yeux de nombreux commentateurs comme la « clé de voûte de notre pacte social républicain » (Debré, 2017, p. 460). Il organise la coexistence des libertés sans référence à aucune norme divine ou idéologique. La multiplication des ingérences religieuses dans les entreprises a stimulé l’intérêt pour son application au management des ressources humaines dont les responsables sont de plus en plus soucieux d’inscrire leur action dans un espace préservé des conflits confessionnels, mais sa transformation en outils de gestion demeure un objet de débats.
La laïcité n’est pas une option spirituelle ou idéologique parmi d’autres, mais un principe d’organisation des pouvoirs publics. Il y est fait référence dès le Préambule de la Constitution de 1958, c’est à dire au niveau le plus élevé dans la hiérarchie des textes juridiques : « La France est une république indivisible, laïque, démocratique et sociale […] Elle respecte toutes les croyances… » (article 1). Le principe de laïcité peut recevoir une énonciation juridique simple : « La loi garantit le libre exercice de la foi, aussi longtemps que la foi ne prétend pas dicter la loi » (Bencheikh, 2011, p. 58). Il a été imaginé pour protéger les individus et nullement les religions et leurs clergés, rôle que certains voudraient lui faire jouer aujourd’hui. Il est areligieux et dirigé contre toutes les formes d’oppression. Il s’insère dans un projet d’émancipation fondé sur une éducation poursuivant l’autonomie intellectuelle et morale du citoyen. « La démocratie ne fait d’aucun dogme la règle et le fondement de la vie sociale » (Jaurès, 2015) 5 . Ce principe juridique est une singularité française dont les mérites apparaissent lorsqu’il est nécessaire de faire coexister des libertés pour assurer la cohésion de la nation. Il ne vise pas à exclure les croyants mais à définir un espace de tolérance où nul ne pourra se prévaloir de ses convictions pour s’affranchir des règles communes. Sa préservation exige une vigilance permanente. Elle s’avère de plus en plus ardue avec la multiplication des antagonismes d’origine religieuse. Ils en viennent parfois à compromettre la liberté de conscience, alors qu’elle est indispensable à la découverte de « normes justes » et au partage de ce « rêve d’avenir », essence de la citoyenneté pour E. Renan. Aucune espérance commune ne peut naître en l’absence d’une volonté de vivre ensemble. « La tradition française qui veut que tous se mêlent et soient solidaires, sans souci de leurs origines, au sein d’un espace public marqué par une laïcité exigeante, mérite d’être défendue » (Iribarne, 2010), et d’être étendue à l’entreprise, pouvons-nous ajouter.
La transformation du principe de laïcité en outil de management des ressources humaines est un dessein ambitieux dont la réussite demeure incertaine. Elle se heurte présentement à une indiscutable incertitude juridique dont la source première est la délicate conciliation entre la subordination inhérente au contrat de travail et la part inaliénable des libertés publiques que les sociétés démocratiques accordent à chaque citoyen. La garantie de la liberté de conscience ne peut pas être entendue comme l’obligation pour la direction des ressources humaines d’accompagner la pratique religieuse de ses salariés, de leur accorder le droit de transgresser la loi ou les normes de l’organisation du travail au nom d’un principe supérieur (Banon, 2016).
L’application du principe de laïcité est un bon moyen pour éviter la segmentation de la communauté de travail sur des critères confessionnels et pour réduire les obstacles à la construction d’une solidarité bâtie sur des principes communs. Elle peut aider à faire de l’entreprise un espace de tolérance assurant la coexistence des libertés fondamentales sur le lieu de travail, sans établir de hiérarchie entre elles. Les regroupements d’inspiration religieuse dans les organisations sont lourds de menaces d’enfermements identitaires, propices à un renforcement des discriminations, souhaité parfois par les promoteurs de ces déviances, mais pouvant compromettre la survie de l’institution. Une organisation socialement responsable doit concilier le temporel et le spirituel, la tolérance et la fermeté. Elle doit s’efforcer de construire une civilisation de l’être dans le partage équitable de l’avoir, avec pour horizon la création d’une société solidaire harmonisant les trois grandes valeurs républicaines. Pour s’en rapprocher, une réforme de la gouvernance des entreprises est un préalable indispensable auquel nous allons consacrer le deuxième point de cette seconde partie.
2.2. Une réforme de la gouvernance pour un nouvel équilibre entre les parties prenantes
Depuis un demi-siècle, la domination sans partage d’une théorie financière d’inspiration néo-classique a favorisé la naissance d’une construction institutionnelle – la gouvernance d’entreprise – destinée à aligner les comportements des managers sur les exigences des propriétaires. Un véritable dogme s’est propagé irrésistiblement sur l’ensemble de la planète, faisant du marché, l’institution cardinale de la société, et de l’égoïsme la vertu principale de l’homme économique. Le « divin marché » (Dufour, 2012) a privé le citoyen de tout rôle dans la recherche du bien public. La marchandisation des relations sociales a eu un effet dévastateur sur la cohésion de la nation et sur celle des organisations productives.
L’évolution récente de la sensibilité collective est marquée cependant par une exigence croissante de responsabilité et de participation. Aussi, des commentateurs de plus en plus nombreux prônent-ils un système de gouvernance partenariale. Il serait le reflet d’un nouveau pacte social reconnaissant l’existence d’une performance hors marché et tourné vers la reconstruction du « vivre ensemble ». Il en résulterait dans l’entreprise un élargissement du cercle des bénéficiaires de la création de valeur et un meilleur compromis entre la justice et l’efficacité, entre l’impératif de compétitivité et l’aspiration à l’émancipation collective.
L’exigence démocratique et la propagation des valeurs républicaines peuvent emprunter deux voies : la mise en œuvre d’une cogestion à la française et l’institutionnalisation de la responsabilité sociale de l’entreprise. La première plus ambitieuse, la seconde plus pragmatique.
Le souci de développer des contre-pouvoirs face à la suprématie actionnariale est ancien. Néanmoins, l’expérience historique demeure décevante. L’instauration d’une cogestion à la française a été entravée par une réticence idéologique devant une introduction des valeurs républicaines dans les mécanismes de gouvernance des firmes. Notre pays est demeuré fidèle à une gouvernance inégalitaire dans laquelle l’existence d’un droit de propriété est le fondement quasi exclusif de la participation aux instances de gouvernement de l’entreprise et la justification de modes de suffrage fortement censitaires.
L’avenir de l’entreprise au XXI e siècle passe par un rééquilibrage de son système de gouvernance 6 . La recherche d’un intérêt commun serait mieux garantie par une délibération politique soucieuse du bien et du juste que par une déclinaison fondamentaliste de la théorie de l’agence. Une gouvernance démocratique repose sur l’harmonisation de trois composantes familières pour les gestionnaires : la délibération sur les fins, la négociation sur les moyens, l’expérimentation sur les possibles (Ferreras, 2012). Elle exige, pour être mise en œuvre, que soit découverte une solution à deux problèmes : la définition du périmètre des acteurs à intégrer dans le processus et l’établissement de la structure institutionnelle susceptible de favoriser leur collaboration, pour construire un projet collectif fondé sur la confiance et affranchi de tout despotisme managérial, fût-il éclairé. Les salariés sont les seuls à investir durablement leur capacité d’action dans l’œuvre commune. Porteurs du capital humain, dans une économie de la connaissance, ils jouent un rôle fondamental dans la création de valeur. Soumis à l’autorité de gestion, ils peuvent légitimement participer à sa nomination et ils sont les mieux placés pour la contrôler, évidences que les travaux parlementaires en cours sur l’entreprise ne semblent pas sur le point d’introduire dans la loi.
Une voie moins ambitieuse a été empruntée par notre pays depuis un quart de siècle. La RSE a mis l’entreprise sous pression en précisant les limites à son droit d’exercer ses activités. Elle traduit une volonté d’élargissement de l’intérêt commun des parties prenantes. Le thème a envahi la littérature consacrée au management des ressources humaines sans avoir épuisé son potentiel réformateur. Elle est une étape dans la prise en charge de l’intérêt général et dans la promotion des valeurs républicaines. Faut-il y voir le signe précurseur d’une entrée de l’entreprise dans un mode de fonctionnement plus démocratique ? La réponse est incertaine. Le législateur français, pour le moment, a moins imposé aux entreprises de nouvelles obligations de « faire » que renforcé leur devoir de « dire » (Desbarats, 2013).
La prolifération des textes législatifs et des normes, codes et labels d’origine privée ne conduit pas automatiquement à la mise en œuvre d’un management responsable, mais ils pèsent sur les comportements des entrepreneurs. À la longue, ils devraient entraîner leur infléchissement vers la promotion d’un développement juste et soutenable. En s’institutionnalisant, la RSE appelle une démocratisation des structures du pouvoir dans l’entreprise. Cette dernière devrait reposer d’une part sur des stratégies de coopération entre les acteurs, aussi bien au sommet de la hiérarchie qu’à la base, pour rétablir un peu de confiance dans des organisations qui en sont fort dépourvues, et d’autre part sur une auto-organisation des parties prenantes capable d’instaurer entre elles des engagements « républicains » sous surveillance mutuelle (Ostrom, 2010). Le pluralisme partenarial, en donnant à chacun un plus grand pouvoir d’agir nous rapproche d’un modèle de management respectueux des valeurs républicaines. Nous y ferons allusion pour conclure.
Conclusion : vers un MRH républicain ?
La construction d’une entreprise équitable dans une république démocratique repose sur l’exercice d’une raison humaniste. Elle tend vers une gouvernance plurielle organisée autour de la RSE pour donner à chaque collaborateur le pouvoir d’agir nécessaire à la performance globale. Elle implique le passage des contre-pouvoirs à un partage des pouvoirs, c’est-à-dire l’élaboration d’un nouveau pacte social agrandissant le cercle des bénéficiaires de la création de valeur et formalisant un compromis stable entre la justice et l’efficacité.
Le projet est ambitieux. Il accroît le périmètre d’action dévolu aux responsables des RH. Les valeurs républicaines les aident à concevoir l’entreprise comme une communauté plus soucieuse de développement durable que de croissance, de solidarité que d’enrichissement individuel. Elles nous permettraient de nous rapprocher d’un monde où « dans les écoles de gestion et de commerce […] le cours de GRH serait devenu, dans l’enseignement du management, le pivot autour duquel les autres matières s’organisent » (Favereau et Roger, 2015, p. 23).
Bibliographie
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1 . Elle fixait les buts et les objectifs de l’Organisation Internationale du Travail et jetait les bases d’une reconstruction de la relation d’emploi, promouvant une employabilité durable pour un travail décent. Voir Supiot A. (2010), L’esprit de Philadelphie, la justice sociale face au marché total , Seuil.

2 . Phénomène observé sur des entités de nature purement statistique (déciles, centiles) qui ont un double inconvénient : leur composition n’est pas stable au cours du temps et leur contenu sociologique est flou.

3 . Elle contraint les sociétés mères et les entreprises donneuses d’ordres à mettre en œuvre un plan pour éviter les violations des droits de l’homme et les dommages environnementaux. Le Conseil constitutionnel, dans une décision du 23 mars 2017, a jugé la nouvelle obligation conforme à la Constitution, de même que la possibilité d’engager la responsabilité de l’entreprise en cas de manquement. En revanche il a censuré les dispositions de la loi prévoyant des amendes en raison de leur imprécision, ce qui risque de diminuer fortement son impact sur les comportements.

4 . Loi relative à la séparation des Églises et de l’État.

5 . Discours de Castres du 30 juillet 1904 (« Démocratie et laïcité ») reproduit dans J. Jaurès (2015), Pour la laïque .

6 . C’est l’enseignement majeur que l’on peut tirer de l’importante recherche sur l’entreprise menée depuis 2009 au Collège des Bernadins (pour un résumé : Favereau et Roger, 2015).
Chapitre 2 : Connaître et reconnaître les diversités
Chafik Bentaleb et Doha Sahraoui
Dans un monde de plus en plus tiraillé par les extrêmes, le management de la diversité prend encore plus de sens. Manager la diversité, c’est la comprendre, l’intégrer et permettre à chacun, grâce à ses différences, de servir un intérêt commun supérieur. Le management de la diversité est un concept qui est apparu il y a quelques années et qui visent une équité sociale et un business case pour les organisations. Si les marqueurs de la diversité ont été prédéfinis par les recherches théoriques, la perception et les pratiques adéquates pour ces marqueurs sont encore un champ à explorer. Ces marqueurs ne sont pas statiques, ils sont dynamiques et sont fonction de leur contexte. Dans le présent chapitre, nous tentons sur la base d’analyse de données secondaires, de revenir sur les perceptions liées à 3 marqueurs de la diversité (le genre, le handicap et la génération) dans le contexte marocain. Dans une première partie, nous mettrons en exergue les principaux points présents dans la littérature autour du management de la diversité, ainsi que les évolutions futures du concept. Dans une seconde partie, nous présenterons les résultats de 5 thèses de doctorat qui ont traité de ces marqueurs dans le contexte marocain.
1. La diversité : Fondements et approches
L’expression « gestion de la diversité », ou Diversity Management , date de 1987 lorsque l’institut Hudson publia son rapport « Work Force 2000 » (Lorbiecki et Jack, 2000). Ce rapport informait les Américains qu’à partir des années 2000, la majorité des travailleurs américains seraient issus des groupes minoritaires (Beasly, 1996). Cette nouvelle fut un des éléments déclencheurs de l’intérêt de la communauté des chercheurs et praticiens pour le management de la diversité.
La gestion de la diversité ne répond pas à un impératif légal, mais va au-delà des lois. Elle répond à un idéal, qui vise l’intégration de tous les individus, quelles que soient leurs caractéristiques au sein des entreprises dans un objectif de business case (Cox et Blake, 1991 ; Ross et Schneider, 1992).
Le management de la diversité est un concept complexe. Le saisir revient à ouvrir plusieurs portes d’entrées au vu des impératifs qu’il intègre. D’abord légal, car c’est un nouveau paradigme d’égalité professionnelle. Il intègre donc, de manière globale, l’obligation de garantir un traitement équitable pour toutes les catégories au sein de l’entreprise. Ensuite, le management de la diversité va au-delà de l’obligation légale, il répond à une exigence morale et éthique, conforme aux principes de la RSE. Il englobe également la dimension économique, en intégrant les minorités de l’entreprise au vu de meilleures performances économiques. La discrimination positive « met de l’essence dans les tanks, pousse les nouvelles personnes vers la porte d’entrée, mais quelque chose d’autre doit les mettre dans la place du conducteur » (Thomas, 1990, p. 7, traduction libre).
Selon Barth et Falcoz (2007), la gestion de la diversité n’est pas un concept juridique, mais une démarche managériale. Son objectif est de faire évoluer les représentations afin d’éliminer tout comportement discriminatoire. La finalité selon les propos des auteurs est « d’instaurer une culture de tolérance, qui permet l’inclusion de chacun avec ses apports et ses différences éventuelles. Elle témoigne d’un certain idéal : construire une entreprise où chacun se sent bien et souhaite s’impliquer, valoriser les apports de tous dans leur variété, et ne pas animer d’hostilité entre groupes ». Dans cette optique , il représente un concept qui intègre l’idée que la force de travail soit une population diverse. Il est basé sur la prémisse que mettre à profit ces différences créerait un environnement productif dans lequel chaque personne se sente valorisée, et où les talents sont pleinement utilisés dans une optique où les objectifs de l’organisation convergent (Kandola et Fullerton, 1998).
L’intérêt de la gestion de la diversité est de mettre l’accent sur l’individu et non sur le groupe auquel il appartient, et il est reconnu à chaque individu d’être différent de la culture dominante (Bender et Pigeyre, 2003). Arredondo (1996) définit le management de la diversité comme une approche pragmatique dans laquelle les participants anticipent et planifient les changements, sans craindre les différences et sans les percevoir comme une menace. Les individus voient l’organisation comme un forum pour le bien-être de l’individu, le développement des comportements au bénéfice direct de l’organisation.
Pour Harvey et Allard (1995), l’apport de la gestion de la diversité, est que l’organisation réalise que les différences individuelles peuvent créer de la valeur externe de créativité , une meilleure compréhension des clients et des marchés. De manière générale, Cabral-Cardoso (2002) avance que la gestion de la diversité met l’accent sur les différences plutôt que sur les ressemblances ; il s’agit de valoriser les contributions individuelles à l’organisation de chaque individu au regard de ses capacités et de ses mérites. Ces contributions varient sur la base des différences visibles et invisibles telles que : le sexe, l’âge, la race, l’origine sociale et scolaire, les handicaps, la personnalité et la façon de travailler (Wirth, 2001) 1 .
En résumé, le management de la diversité a pour but que chaque employé maximise son potentiel et sa contribution à l’entreprise. Ainsi, les politiques de gestion de la diversité valorisent les différences et justifient que l’on utilise les différents profils là où leur présence est supposée apporter un réel avantage.
Nombreuses recherches qui traitent du management de la diversité se basent sur la théorie néo-institutionnelle comme cadre théorique (Meyer et Rowan, 1977 ; Scott et Meyer, 1983). Selon cette théorie, l’entreprise est un système ouvert sur son environnement et se doit de développer sa légitimité face aux différentes institutions. Au regard de l’internationalisation de plus en plus croissante des entreprises dans des contextes de plus en plus diversifiés, les organisations doivent intégrer les impératifs de non-discrimination, et rendre leurs propres populations plus diverses à l’image de l’environnement dans lequel elles opèrent. De ce fait, intégrer la diversité devient un moyen de légitimation de l’entreprise pour répondre aux impératifs d’équité sociale et de non-discrimination. Dans une recherche de Peretti et al. (2009), les auteurs précisent que « L’institutionnalisation d’une thématique, consiste pour l’organisation à transformer les attentes sociales en objectifs techniques, impersonnels, situés au-delà de la discrétion individuelle ».
Sur un plan pratique, le management de la diversité a connu une réelle évolution grâce aux mesures gouvernementales ainsi qu’aux actions volontaristes des entreprises (Liao et al. , 2017), les recherches sur la diversité ont été catégorisées en 2 volets :
• les recherches sur les facteurs qui ont un impact sur les politiques du management de la diversité ;
• les recherches sur les bonnes politiques et pratiques à mettre en place pour un « inclusive workplace ».
Selon une analyse critique de Kwon et Nicolaids (2017), les pratiques RH en faveur de la diversité sont faussement séduisantes et les managers ne fournissent pas suffisamment d’efforts pour rendre ces pratiques « authentiques ». Selon les auteurs, il demeure toujours une dichotomie dans la pratique entre le « Nous : intérieur du groupe » et « Eux : ceux qui sont à l’extérieur du groupe ».
Pour ces auteurs, le management de la diversité est passé par deux paradigmes qui montrent aujourd’hui leurs limites. Le premier paradigme est celui de la discrimination et de l’équité, où le management de la diversité est porté par un impératif de justice sociale. Le deuxième paradigme est celui de la légitimité, où les valeurs de la diversité répondent aux impératifs des valeurs partagées avec l’environnement institutionnel. Le troisième paradigme à développer pour les années futures est le paradigme de l’apprentissage et l’efficience, où les entreprises construiraient leur propre chemin de management de la diversité de manière dynamique et pérenne.
Au Maroc, rares sont les études qui portent sur la réalité des pratiques de la gestion de la diversité. Car, pour gérer la diversité, il faut d’abord la connaître et l’identifier. Si le Maroc a toujours été perçu comme un pays dont la population est homogène, la réalité est autre. Les différentes caractéristiques de la diversité se vérifient, et se manifestent de manière implicite notamment via les langues, l’ethnicité, la pyramide des âges, les relations genre, et les disparités économiques et sociales (Bentaleb, Sahraoui et Sekkak, 2011). Une étude exploratoire, menée par Safi-Eddine et Bentaleb (2010), renseigne sur la perception favorable des DRH accompagnée d’une faible prise de conscience de son importance et ses enjeux. Chacun prétend pratiquer une gestion équitable à l’égard des différentes catégories, toutefois, les outils utilisés sont intuitifs et restent davantage tributaires d’initiatives individuelles que le résultat d’un projet social. Les conclusions de l’étude sont les suivantes :
• « Peu de sensibilisation sur le sujet de l’égalité et les risques de discrimination directe et indirecte,
• Faible vulgarisation des textes et lois, les statuts et les extraits de textes de loi ne sont généralement ni affichés ni diffusés,
• Absence d’entités de veille sur la diversité qui pourrait conforter les initiatives individuelles.
• Rare prise en considération du sujet de l’égalité et de la lutte contre les discriminations au travail dans les plans de formation. » (Safi-Eddine, Bentaleb, 2010, p. 12).
2. La diversité au Maroc : un champ en cours d’exploration
Au regard de la demande sociale et de l’évolution de la recherche, plusieurs thèses se sont intéressées ces dernières années au champ de la diversité au Maroc. Chacune des thèses a fait d’un critère de diversité un champ d’exploration. Notre objectif dans cette deuxième partie du chapitre, sur la base d’une analyse de données secondaires, est de mettre en exergue la conception et les pratiques mises en place pour trois critères de la diversité (genre, handicap et génération Y). Cette analyse est une synthèse de 5 thèses de doctorat soutenues au sein de l’Université Cadi Ayyad. Le tableau ci-dessous présente chacun de ces critères et les thèses qui ont été consultées pour l’analyse présentée.
Genre
Impact du pratiques RH sur le plafond de verre : cas des femmes cadres dans les grandes entreprises privées
Doha Sahraoui Bentaleb
Étude de cas auprès de six entreprises privées
Le succès de carrière selon le genre : Etude de la population des cadres par la méthode des récits de vie
Selma Sekkat
Entretiens qualitatives par la méthode des récits de vie auprès de 20 cadres hommes et femmes.
Articulation famille-travail chez les couples à double carrière au Maroc
Asmaa Farah
Entretiens qualitatives par la méthode des récits de vie auprès de 20 couples à double carrière
Handicap
Perception et pratiques de gestion des personnes en situation de handicap : cas de l’administration marocaine
Badiaa Safi-Eddine
Entretiens par la méthode des cartes cognitives auprès de DRH des administrations publiques
Génération Y
Approche socio-cognitive de la perception de la carrière chez les managers de la génération Y dans le contexte marocain : étude par les cartes cognitives
Rachid Boutannoura
Entretiens par la méthode des cartes cognitives auprès de managers de la génération Y
2.1. Genre et diversité
Au Maroc, l’accès des femmes à la scolarisation a permis une féminisation du marché du travail. Ces dernières années, la première génération des femmes cadres évoluent au sein des entreprises et représentent 30 % des effectifs des cadres. L’intégration des femmes en tant que managers ne s’est pas accompagnée d’une réelle reconfiguration des pratiques RH. Les femmes cadres marocaines demeurent toujours une population méconnue par les entreprises. Les thèses consultées révèlent la multiplicité des configurations des carrières féminines. Les femmes managers marocaines ne mènent pas leurs carrières de manière semblable, et le sexe ne suffit pas à déterminer le sens de la carrière, ni les attentes et besoins vis-à-vis de l’organisation. En fonction du désir d’avancer, du besoin d’apprentissage, ou de la volonté d’attribuer la priorité ou non à la sphère familiale, les carrières se déclinent différemment. Les premiers résultats démontrent, que les entreprises hésitent à engager des femmes ou à leur confier des responsabilités car les entreprises sont effrayées par la maternité et par les responsabilités familiales des femmes. Or, il apparaît que la majorité des femmes managers sont mariées avec en moyenne deux enfants à charge. La carrière et l’avancement hiérarchique n’apparaissent pas comme conflictuels et se conjuguent avec une vie de famille. Toutefois, la dimension familiale est une dimension prééminente, et représente la clé de voûte de la trajectoire professionnelle féminine.
Elle est déterminante dans l’évaluation du succès de carrière selon le genre, les femmes cadres intègrent cette dimension de manière plus prépondérante que les hommes. De même, cette dimension incombe plus aux femmes même dans les couples à double carrière, l’équilibre travail/famille se réalise car les femmes réduisent leurs ambitions professionnelles au profit de celles des hommes.
Il ressort des données secondaires des trois recherches que la carrière féminine, son succès et sa structuration dépendent en large mesure de la manière dont la sphère privée pourra et sera gérée par l’entourage immédiat de la femme cadre et les pratiques managériales des entreprises.
2.2. Handicap et diversité
Le handicap a été pendant longtemps occulté dans la société marocaine, il connaît toutefois un regain d’intérêt auprès des pouvoirs publics. Cet intérêt est dû à la pression de la société civile et la ratification de la convention internationale des droits des personnes en situation de handicap.
Les DRH des administrations publiques ont du mal à définir le handicap, un certain flou entoure la perception du salarié en situation de handicap, l’existence des personnes en situation de handicap (PSH) est unanimement souhaitable dans les administrations cas. Certains DRH voient le handicap comme une opportunité pour l’administration. Toutefois, les répondants ont du mal à définir clairement le handicap, le recueil des définitions du travailleur en SH démontre une difficulté à opérationnaliser le travailleur en situation de handicap dans un contexte professionnel. Cette insuffisance quant à l’opérationnalisation du concept semble une parmi les contraintes à la mise en œuvre d’actions adéquates.
« Les différentes conceptions du handicap chez les DRH témoignent qu’ils sont plus proches à le considérer comme étant une situation relative que comme un état de santé. à la différence des conceptions portées par le modèle médical et le modèle social, la nuance avec laquelle est venue la définition du modèle systémique c’est que la déficience ne veut pas dire automatiquement handicap. Une personne peut être déficiente, elle est en situation de handicap si plutôt elle ne participe pas en raison de cette déficience. A contrario, notamment avec la présence de représentations positives et moyens techniques compensatoires, le handicap se dissout. » (Safi-Eddine, 2015, p. 268).
Malgré leurs bonnes intentions, les actions liées à la gestion des PSH , restent floues et indécises. En l’absence de réelles politiques publiques pour l’aménagement des espaces de travail, le handicap est toléré mais est difficilement accepté dans les organisations.
2.3. Génération Y et diversité
Les jeunes managers de la génération Y évoluent dans un contexte social et culturel où la carrière est prédéfinie dans une large mesure par la famille. Dès le début, les familles instruites orientent leurs enfants après le baccalauréat vers des sciences dites « rentables » : écoles d’ingénieurs ou écoles de commerce. La réussite de la carrière est définie par la société en fonction des biens cumulés en parallèle d’une vie familiale, signal d’une certaine conformité sociale. Le cadre de la génération Y tente de mener une carrière en cohésion avec les spécificités de sa génération, tout en se conformant au modèle social et culturel : une contradiction inhérente qui a pour conséquence un manque de visibilité du manager de la génération Y sur ses ancres de carrière et les évolutions futures de celles-ci, une ambivalence entre les spécificités de sa génération et les exigences de conformité sociale.
La dimension interpersonnelle est importante dans la définition de la carrière du cadre de la génération Y. Il opte pour une discontinuité de la carrière, caractéristique de sa génération, mais où le changement d’organisation détermine une évolution rapide dans la rémunération et le positionnement hiérarchique. Le package salaire est primordial, mais en parallèle son travail doit avoir du sens. Le cadre de la génération Y revendique son indépendance, mais ne peut aller vers une autonomie complète. Il réclame de la reconnaissance immédiate dans son travail, la valorisation de son individualité mais au sein de son groupe de référence. L’équilibre travail/famille est également important pour les managers de la génération Y, contrairement à leurs parents, ces jeunes cadres ne veulent pas sacrifier leur vie privée pour leur travail. De même, le changement continu d’emploi et d’organisation fait que leur stabilité est ancrée dans leur vie privée.
Conclusion
Les différents résultats analysés nous renseignent sur la perception des différents marqueurs (genre, handicap et génération Y) et leurs implications dans le contexte organisationnel. La compréhension de la carrière féminine n’est pas liée uniquement au contexte professionnel mais aux pressions qui émanent de la sphère familiale et sociale, qui déterminent le sens de la carrière. Le handicap est accepté mais difficilement intégré dans les pratiques organisationnelles et dans les préoccupations quotidiennes des DRH. La génération Y vacille entre une volonté individuelle d’indépendance et une contrainte sociale de conformité. Ces catégories étudiées (femmes, jeunes, handicapés) sont, par défaut, non conformes au modèle du mâle blanc de moins 40 ans pour lequel les pratiques RH ont été mises en place. Ces résultats mettent en exergue les défis futurs auxquels doivent faire face les organisations au regard d’un marché du travail de plus en plus dominé par les minorités. Or, si les différents résultats traitent de chaque marqueur de manière indépendante, la réalité est loin d’être aussi simple : une intersectionnalité que la littérature prend encore faiblement en charge existe (le genre et le handicap, la génération Y et le genre, etc.). Il serait intéressant de croiser ces marqueurs pour en comprendre d’avantage les implications organisationnelles auprès des dirigeants, cela permettrait également de mieux repenser les pratiques pour un contexte professionnel plus intégrateur.
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Chapitre 3 : Pour un management responsable des talents
Charles-Henri Besseyre des Horts
Introduction
Les deux dernières décennies ont été marquées par un intérêt grandissant pour la question du management des talents aussi bien de la part des chercheurs, depuis l’ouvrage fondateur de Bournois et Roussillon en 1998, que celle des praticiens en Gestion des Ressources Humaines (GRH) avec la notion de « guerre des talents » popularisée en 1997 par une étude réalisée par McKinsey auprès de 77 entreprises 1 . Cette question est devenue, au cours des années 2000, un tel enjeu stratégique que certains auteurs (Boudreau et Ramstad, 2005) n’ont pas hésité à souligner que la seule préoccupation véritable des DRH devrait être celle du management des talents avec le développement du fameux concept de « talentship ».
La priorité donnée par les chercheurs et les praticiens à cette question des talents n’a pas été démentie au cours de l’actuelle décennie qui a vu l’émergence de la révolution digitale dont les premiers impacts sur le management des talents , et en particulier le recrutement, ont été mis en évidence notamment par Dejoux et Thévenet en 2010. Dans une perspective similaire, les études régulières menées par le cabinet Boston Consulting Group en coopération avec le WFPMA (World Federation of People Management Associations) et intitulées « Creating People Advantage » mettent en évidence l’importance cruciale de la question des talents comme premier enjeu pour les DRH interrogés quel que soit leur pays d’appartenance. Par ailleurs, un livre publié en 2014 (Eyssette et Besseyre des Horts) en France sur la transformation de la fonction RH des entreprises du CAC 40 souligne que la difficulté rencontrée dans la mise en œuvre du management des talents est l’une des principales causes de cette transformation avec, par exemple, l’arrivée aux postes de DGRH d’une majorité de dirigeants issus du business et non de professionnels RH.
Mais si l’importance des pratiques de management des talents est reconnue par tous, force est de reconnaître que certaines d’entre elles peuvent poser problème lorsqu’on les examine dans une perspective de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE). Certains chercheurs vont même jusqu’à soutenir l’idée que les pratiques de management des talents et de RSE sont totalement incompatibles (Lacey et Grobes, 2014). Sans aller jusqu’à suivre cette position extrême, nous nous proposons néanmoins, dans ce chapitre, d’identifier deux risques possibles sur le plan de la RSE de certaines pratiques de management des talents après avoir décrit ce que recouvre plus précisément ce champ de la GRH. Nous suggérons ensuite une piste, celle de la bienveillance au travail, pour mettre en œuvre un management plus responsable des talents face aux risques identifiés avant de conclure sur l’apport des démarches RSE aux pratiques de GRH.
1. Le management des talents comme champ « avancé » de la GRH
1.1. Le talent : une définition manquant de consensus
Comme pour de nombreux concepts en Sciences de gestion, la définition de ce qu’est un talent dans l’entreprise souffre d’un manque de consensus entre les différents auteurs selon que l’on s’attache plus à décrire le contexte que la personne ou l’inverse. C’est ainsi que Lawler III, l’un des experts RH parmi les plus reconnus outre-atlantique, décrit le talent par rapport à un contexte « comme l’élément de base d’une organisation qui cherche se différencier par sa capacité à innover et à changer pour en faire un avantage compétitif » (Lawler III, 2008). Tout en tenant compte du contexte, Mirallès (2007) propose, quant à lui, une définition plus équilibrée entre contexte et personne en suggérant que le talent peut se définir (p. 35) « comme excellence plus différence. En effet, si la compétence d’un individu se définit par ce qu’il sait faire, son talent est caractéristique de ce qu’il fait mieux que les autres. Le talent est donc d’abord excellence individuelle dans une activité donnée. Et, comme il n’existe aucun maximum absolu qui serait par essence indépassable, l’excellence personnelle dans une activité s’apprécie donc à un moment donné (et dans un contexte donné) à travers une comparaison, un classement ( ranking ) des professionnels en fonction du niveau de leurs performances… ». Enfin, pour évoquer des définitions plus centrées sur la personne, Thévenet (2008) présente le talent comme une « combinaison rare de compétences rares » et, avec sa collègue Dejoux (2010), montre que talent peut se comprendre, dans le modèle AQCT (Aptitude, Qualification, Compétence, Talent) qu’ils proposent, comme une conception de l’organisation par le souci d’appréhender la personne et de considérer cette personne dans ce qu’elle est et ce qu’elle peut faire.
1.2. Le management des talents : au-delà de la qualification et des compétences
Il est de coutume de présenter le management des talents comme la forme la plus aboutie des systèmes de GRH. Dans cette perspective, Mirallès (2007) propose dans le tableau ci-dessous une comparaison entre 3 formes de management constituant trois stades différents de l’évolution des systèmes de GRH : management par la qualification, par la compétence et par le talent. Dejoux et Thévenet (2010) complètent cette approche en décrivant un stade antérieur, celui de l’aptitude qui « correspond à ce qu’une personne peut faire. Ce stade renvoie à une conception taylorienne du travail dans laquelle il est demandé à la personne de réaliser une succession de tâches, selon un mode opératoire prescrit, sans réfléchir à la manière de les enchaîner ou au niveau d’efficacité à atteindre ».
Management par la Qualification
Management par la Compétence
Management par le Talent
Univers
Stable
Risqué
Incertain
Stratégie
Croissance
Adaptation
Différenciation
Visée GRH
Utilisation rationnelle du temps de travail
Flexibilité fonctionnelle
Mise en valeur des ressources rares
Principe d’allocation des emplois
Règles hiérarchiques
Marché interne
Marché externe
Nature de l’emploi
Poste
Fonction
Place
Nature de l’influence
Commandement
Incitation
Confiance
Type de leader
Chef
Manager
Coach
Savoir-faire organisationnel
Organisation scientifique
du travail
Systèmes d’information
Détection/Sélection
Composition d’équipe
Source d’amélioration de la performance
Effort
Sens
Préparation
Critères d’évaluation
Efficacité
Efficience
Excellence
Rémunération
Fixe
Variable ( incentives )
Forfait + partage des risques et des résultats
Source principale de satisfaction
Sécurité
Reconnaissance
Plaisir de l’activité
Nature de la relation d’emploi
Louage d’un temps de travail
Achat d’un service
Coproduction d’une œuvre (durée limitée)
Responsabilité de carrière
Entreprise
Entreprise + Individu
Individu
(contre l’entreprise ?)
Comme on peut le noter, le management des talents correspond à un stade avancé de la GRH constituant une réponse aux défis rencontrés par l’entreprise et particulièrement depuis l’émergence de la révolution digitale. Mais, comme le souligne Dejoux (2013), le management des talents peut s’envisager selon trois perspectives différentes difficilement réconciliables qui sont autant de réponses aux défis évoqués plus haut : (1) une perspective élitiste qui se focalise sur le repérage et le développement des seuls hauts potentiels ; (2) une perspective élargie qui s’intéresse à la population de toutes les personnes, quel que soit leur niveau hiérarchique, que l’entreprise considère comme exceptionnelles car leurs compétences sont rares ; et (3) une perspective englobante qui considère que toutes les personnes sont (et ont) des talents. Quelle que soit la perspective adoptée, il est certain que les pratiques de management des talents peuvent faire naître un certain nombre de risques lorsqu’on les confronte, par ailleurs, aux enjeux de la RSE qui représente de plus en plus une orientation majeure pour la politique de l’entreprise. Deux risques seulement sont évoqués ici : le risque d’élitisme et le risque d’équité.
2. Deux risques RSE du management des talents
Concrètement, le management des talents concerne trois grandes catégories de pratiques : le « sourcing », le développement et la rétention des talents (Davis et al. , 2007). Chacune de ces catégories correspond en effet à un ensemble de pratiques RH dont voici une liste non exhaustive : (1) l’attraction, le recrutement, la sélection et l’identification en interne pour le sourcing ; (2) la formation, la gestion des carrières, la mobilité pour le développement ; (3) l’évaluation, la reconnaissance, la création de sens et l’accompagnement pour la rétention. Pour passer ces pratiques au crible de la RSE, on peut s’appuyer sur la définition proposée par Igalens (2012, p. 16) : « la RSE est définie comme la responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement se traduisant par un comportement éthique et transparent qui : (1) contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ; (2) prend en compte les attentes des parties prenantes ; (3) respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement ; (4) est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations ».
Dans la perspective de cette définition de la RSE, il est possible de s’intéresser à deux des risques les plus importants liés au développement du management des talents dans l’entreprise : le risque d’élitisme et le risque d’équité.
2.1. Le risque d’élitisme
Comme le soulignent avec vigueur certains chercheurs (Lacey et Grobes, 2014), le risque d’élitisme est élevé dès lors que l’entreprise met en œuvre des pratiques de management des talents avec une focalisation sur le groupe restreint des hauts, voire des très hauts, potentiels comme le suggère la première des perspectives évoquées par Dejoux (2013). Ces hauts potentiels suivent des parcours privilégiés et sont engagés dans des programmes, souvent secrets, de reconnaissance et de développement qui leur sont exclusivement réservés. Une étude menée en Australie (Hudson report, 2007 2 ) auprès de 7 500 entreprises a montré que 52 % d’entre elles avaient une politique formalisée de gestion des hauts potentiels qui reçoivent un traitement particulier : identification comme hauts potentiels, invitations à des meetings et des événements clés, satisfaction de leurs attentes pour des promotions et mobilités, relations informelles et privilégiées avec des dirigeants, participation à des programmes exclusifs de formation…
La vraie question, en termes de RSE, est de savoir ce que l’entreprise entreprend pour le développement et la reconnaissance de la grande majorité des collaborateurs qui n’appartiennent pas au groupe des hauts potentiels. Une approche élitiste est en effet susceptible de violer certain des principes clés de la RSE tels qu’ils sont proposés dans la définition ci-dessus, notamment la prise en compte de l’ensemble des parties prenantes et l’intégration dans l’ensemble de l’organisation. L’entreprise peut alors être confrontée à certaines critiques de ces parties prenantes, relayées sur les réseaux sociaux ou des sites l’évaluation des entreprises comme Glassdoor, jusqu’à des accusations de discrimination à l’encontre de personnes non identifiées comme haut potentiel en raison de leur origine, leur genre, leur âge…
2.2. Le risque d’équité
Mais c’est également sur le plan de l’équité que l’entreprise peut faire l’expérience d’un sérieux risque RSE susceptible de nuire à son image de marque employeur dans les pratiques mises en œuvre par l’entreprise pour manager les talents. Sur un plan théorique, en effet, la problématique de l’équité se fonde sur l’important courant de recherche de la justice organisationnelle (Colquitt et al. , 2001) qui distingue principalement deux formes de justice : distributive et procédurale.
En ce qui concerne, tout d’abord, la justice distributive, c’est-à-dire ici la perception d’équité dans les résultats obtenus dans le cadre du management des talents, l’entreprise court le risque que certaines pratiques ne soient pas perçues par les parties prenantes comme étant socialement responsables. Ainsi, par exemple, si l’entreprise, pour fidéliser les talents, développe un programme de reconnaissance financière sous la forme d’avantages perçus comme excessifs par les autres collaborateurs, elle peut se voir mise en cause sur la réalité de la politique RSE par ailleurs largement communiquée auprès des parties prenantes. Toutes les autres pratiques pour « sourcer », développer et fidéliser les talents sont également susceptibles d’être passées au crible des critères RSE pour vérifier que les résultats obtenus sont bien compatibles avec les principes d’un management responsable et ceci est d’autant plus important, qu’à l’heure de la révolution digitale, l’entreprise doit veiller à préserver son e-réputation.
En ce qui concerne, ensuite, la justice procédurale, c’est-à-dire la perception d’équité dans les procédures utilisées dans le cadre du management des talents, l’entreprise peut se voir critiquée quant au manque de clarté des pratiques mises en œuvre. Dans cette perspective, les jeunes générations de collaborateurs sont souvent décrites comme étant particulièrement sensibles à la question de la transparence dans l’entreprise n’hésitant pas à interpeller leurs aînés lorsqu’une pratique de management des talents leur paraît incompatible avec leurs valeurs notamment de justice et de respect des individus (Ohrich, 2015). Plus généralement, l’ensemble des collaborateurs sont susceptibles d’évaluer leur niveau de compréhension et d’acceptation des pratiques de sourcing , de développement et de fidélisation des talents à l’aune des principes de RSE affichés par l’entreprise. Ainsi, si par exemple les procédures utilisées pour identifier les talents restent secrètes, l’entreprise peut se voir reprocher de ne pas jouer la transparence dans un contexte, celui de la révolution digitale, où celle-ci est pourtant devenue la règle. Un autre exemple est celui des pratiques de mobilité mises en œuvre pour développer les talents : les critères sur lesquels se fondent les décisions de mobilité doivent être clairement explicités et compris par les autres collaborateurs, faute de quoi l’entreprise court le risque de ne pas traduire dans la réalité un comportement éthique et transparent, fondement d’une démarche RSE (Igalens, 2012). De manière similaire, toutes les pratiques mises en œuvre dans le management des talents peuvent faire l’objet d’une attention des parties prenantes quant au respect des principes RSE dans les procédures utilisées et conduire l’entreprise à revoir, voire à mettre en cause, certaines de ces pratiques pour développer un management plus responsable en suivant par exemple une piste, parmi d’autres : celle de la bienveillance au travail.
3. Une piste pour le développement d’un management responsable des talents : la bienveillance au travail 3
3.1. Une vision de l’entreprise optimiste mais questionnée
Les colloques et ouvrages abondent depuis quelques années sur le thème de la bienveillance au travail dans la perspective du mouvement du Care (« prendre soin ») lancé en Amérique du Nord depuis plus de deux décennies (Autry, 1992). Cette vision de l’environnement de travail est incontestablement teintée d’un si fort optimisme qu’elle fait dire à certains observateurs critiques que la bienveillance au travail ne représente qu’une nouvelle illustration de l’écart qui existe entre le discours managérial et la réalité vécue par les collaborateurs en soulignant que « c’est ceux qui en parlent le plus qui en font le moins » (Albouy, 2017).
Mais, au-delà des discours trop optimistes et incantatoires sur la bienveillance, force est de reconnaître que certaines entreprises, comme le groupe Casino dans le secteur de la grande distribution peu réputé pour des pratiques bienveillantes, ont pu lancer des initiatives managériales dans lesquelles la bienveillance tient une place centrale comme en témoigne la sensibilisation à une approche bienveillante de 4 200 managers sur les 6 500 managers que compte le groupe Casino en France (Dubertrand, 2017). À l’inverse, d’autres entreprises sont montrées du doigt, notamment par des commentaires très critiques sur les réseaux sociaux et en particulier sur Glassdoor, car elles affichent dans leur communication interne et externe des valeurs de bienveillance qui contrastent fortement avec l’expérience des collaborateurs au quotidien (Perinel, 2017).
La piste proposée ici est de défendre l’idée selon laquelle la bienveillance au travail peut constituer un levier de développement d’un management responsable des talents en essayant notamment de réduire l’écart entre le discours et la réalité. Des freins sont tout d’abord évoqués avant de proposer quelques actions possibles pour mettre en œuvre la bienveillance au travail.
3.2. Des freins possibles pour mettre en œuvre la bienveillance au travail
En reprenant la définition de la bienveillance proposée dans un livre récent (Chavanne et Truong, 2017, p. 16) : « la Bienveillance fait référence à l’attitude qui consiste à chercher le bien de l’Autre, qui vise à le faire grandir en s’appuyant sur ses qualités et en l’aidant à dépasser ses limites », on peut identifier facilement des freins possibles à la mise en œuvre d’une telle attitude. Parmi ces freins, trois sont susceptibles d’être particulièrement difficiles à surmonter faisant ainsi courir le risque que la bienveillance au travail ne soit qu’un espoir déçu : la culture, les structures et les processus.
Sur le plan de la culture tout d’abord, l’appropriation par les acteurs, principalement les managers, d’une attitude bienveillante présuppose que l’on abandonne le système de valeurs basé sur le traditionnel « command and control ». Or, ce changement de paradigme managérial ne se décrète pas, il pourra se déployer progressivement en commençant par l’exemplarité de l’équipe dirigeante qui doit démontrer par ses actes la validité d’une telle approche bienveillante, par exemple, en favorisant la diversité dans le management des talents.
Sur le plan des structures ensuite, il est difficile de concevoir la mise œuvre d’une attitude bienveillante par les managers et les collaborateurs si l’organisation reste très hiérarchisée sans laisser quelques marges de liberté aux acteurs. Par ailleurs, la pérennité des structures en silos constitue un autre frein sérieux au développement de la bienveillance dans l’entreprise car elle est le signe d’un manque crucial d’empathie qui constitue pourtant l’un des fondements de cette attitude nouvelle.
Sur le plan des process enfin, leur rigidité et leur multiplicité, dénoncées il y a quelques années par Dupuy (2011), constituent d’autres freins à l’adoption d’une attitude bienveillante par des personnes dont la mission principale est d’appliquer ces process tout en leur garantissant une forme de reconnaissance principalement financière. Or, la mise en œuvre de la bienveillance implique une certaine forme de « lâcher prise » bien étrangère à la logique des process, ce qui nécessite de la part de ces personnes une forte capacité à gérer des injonctions paradoxales.
On le voit bien, la bataille pour la bienveillance au travail n’est pas gagnée, mais l’entreprise peut néanmoins agir pour en faire un vrai levier de développement d’un management responsable des talents.
Quelques actions possibles pour faire de la bienveillance au travail un vrai levier de développement d’un management responsable des talents
Une étude récente de Deloitte (2017) souligne, pour les 1 024 personnes interrogées, que la bienveillance au travail évoque principalement pour elles : le respect, le soutien et l’aide, l’attention, l’écoute et la compréhension, la protection, la reconnaissance. En s’appuyant sur ses perceptions, il est possible de proposer quelques actions à mettre en œuvre pour favoriser l’appropriation d’une attitude bienveillante, notamment par les managers, et en faire ainsi un vrai levier de développement d’un management responsable des talents.
La première idée est de renforcer la dimension « soft skills », s’appuyant sur les perceptions des répondants de l’étude citée plus haut, dans le processus de recrutement des futurs collaborateurs en privilégiant notamment le respect, l’aide et l’attention portée aux autres, l’écoute et la reconnaissance.
La deuxième idée est évidemment de former, ou a minima sensibiliser les collaborateurs, particulièrement les managers, à la mise en œuvre d’une attitude bienveillante dans leurs relations interpersonnelles pour faire du vécu dans l’entreprise une expérience mémorable, particulièrement dans leurs actions concernant les talents comme celles de la mobilité ou de l’évaluation.
La troisième idée est de faire évoluer sensiblement les dispositifs de reconnaissance, notamment financière, en donnant plus de poids à la mise en œuvre d’une attitude bienveillante par les personnes. Il s’agit en effet de veiller particulièrement à respecter l’équité dans un équilibre entre la contribution au développement de la bienveillance dans l’entreprise et la rétribution des efforts fournis, ce qui est particulièrement important dans la cadre d’un management responsable des talents.
La quatrième idée est d’agir pour la réduction des freins cités plus haut : la culture, les structures et les processus. Sur ces questions, les DRH peuvent justifier que les actions, évoquées plus haut, pour faire évoluer les pratiques de recrutement, formation et rétributions constituent des leviers importants de changement de culture. Il leur reste de convaincre leurs homologues du Comex pour faire également évoluer les structures et les processus et ainsi favoriser un management responsable des talents.
3.3. Une illusion dangereuse : le Chief Happiness Officer
Enfin, on ne peut que mettre en garde les entreprises face à l’une des dernières modes managériales s’apparentant au développement de la bienveillance au travail à savoir la création d’une fonction de Chief Happiness Officer qui semble être une illusion dangereuse dans la plupart des entreprises et ceci pour trois raisons : 1) le bonheur ne se décrète pas dans l’entreprise, tout au plus peut-on essayer de développer plus de bienveillance dans les attitudes et comportements de chacun ; 2) la fonction même de Chief Happiness Officer est un non-sens car si le bonheur devait devenir une réalité dans l’entreprise, ce serait la responsabilité de chacun à son niveau de trouver les moyens d’être heureux et rendre les autres heureux ; 3) la création d’une telle fonction retire potentiellement aux DRH l’une de leurs dimensions qui les rend uniques dans l’entreprise : la relation humaine. À charge pour eux de démontrer qu’ils ont la capacité de développer la bienveillance au travail sans avoir recours à un soi-disant spécialiste du bonheur dans l’entreprise pour développer un management responsable des talents.
Conclusion : la RSE comme élément clé d’une GRH « augmentée »
Comme le souligne J. Igalens dans l’introduction du livre qu’il a coordonné en 2012 sur la RSE (Igalens, 2012) : « […] nous envisageons le potentiel de transformation que porte la RSE car nous partageons la conviction qu’il ne s’agit nullement d’un effet de mode mais plutôt d’une lame de fond. La RSE peut-elle pleinement être mise en œuvre dans l’entreprise telle qu’elle est en 2012 ? Ou bien faut-il envisager que l’entreprise évolue non seulement dans ses méthodes de gestion mais également dans son être ? ». Cette conviction est évidemment partagée ici, et ceci d’autant plus que l’on évoque en France de plus en plus une évolution possible du statut de l’entreprise vers celui de l’entreprise « à mission » inspiré de celui de « benefit corporation » ou de « social purpose corporation » existant outre-atlantique. La GRH n’échappe évidemment pas à cette lame de fond qui peut constituer pour elle une chance de renouvellement de ses pratiques en s’appuyant sur les principes de la RSE pour en faire une GRH « augmentée » comme en témoigne la discussion d’un management plus responsable des talents proposée dans ce chapitre d’un livre rédigé en l’honneur de notre collègue et ami Jacques Igalens.
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1 . Étude reprise dans l’ouvrage de Michaels E., Handfield-Jones H. et Axelrod B. (2001).

2 . Cité par Lacey et Grobes (2014).

3 . Cette partie reprend l’essentiel d’un article publié : Besseyre des Horts C.-H. (2018) : « Bienveillance au travail : risque d’espoir déçu ou levier d’engagement », Personnel , ANDRH, n° 586, mars-avril.
Chapitre 4 : La normalisation d’usage volontaire au service de la fonction Ressources Humaines pour réussir la transformation des organisations
Michel Jonquières
Introduction
L’apport de la normalisation d’usage volontaire à la fonction Ressources Humaines fait l’objet d’un éternel débat entre les adeptes de la normalisation d’usage volontaire et les acteurs de la fonction Ressources Humaines.
Nous envisagerons dans la partie 1 de cerner le vaste monde de la fonction Ressources Humaines, puis nous tenterons, dans la partie 2, d’apporter un premier éclairage sur la normalisation d’usage volontaire avant d’entamer, dans la partie 3, un plaidoyer en faveur de la normalisation d’usage volontaire.
1. La fonction ressources Humaines
« L’importance accordée par les entreprises au management des ressources humaines est relativement récente. La fonction Personnel a émergé lentement dans la première moitié du XX e siècle, s’est professionnalisée dans la seconde moitié, est devenue fonction ressources Humaines et est reconnue comme une fonction stratégique aujourd’hui. » (Peretti, 2013)
Il est très difficile de définir, d’une manière précise, ce que contient (ou doit contenir) la fonction Ressources Humaines. Classiquement, trois domaines sont généralement la « chasse gardée » de la fonction Ressources Humaines, à savoir l’emploi (les métiers, les compétences, le recrutement, l’intégration, la diversité, la mobilité, la gestion des carrières…), les rémunérations et le développement humain et social (la formation, la santé et la sécurité au travail, le bien-être, le dialogue social…).
Il est moins évident d’affirmer que la majorité des directions Ressources Humaines ont en charge (ou participent aux projets associés à ces thèmes) le Développement durable, la Responsabilité sociétale, la gouvernance humaine, la conduite du changement ou encore la gestion du management de l’anti-corruption.
Ce sont pourtant des sujets dans lesquels le « salarié » a toute sa place.
Les tâches majoritaires d’une fonction Ressources humaines sont généralement :
• le recrutement ;
• la paye ;
• la gestion des emplois et des compétences ;
• la formation ;
• le management des connaissances ;
• etc.
Il est également à noter que certaines directions de Ressources Humaines ont fait le choix de sous-traiter certaines de ces activités.
Certaines activités font l’objet, en tout ou partie, d’encadrements législatifs et règlementaires mais les descriptions des processus différent notablement selon le secteur d’activités, le passé historique, la structure organisationnelle et bien d’autres éléments.
Généralement, la fonction Ressources Humaines, comme bien évidemment une grande majorité de fonctions de l’entreprise, assure et rend compte (la redevabilité) de son bon fonctionnement au travers de tableaux de bord et d’indicateurs, éléments du dialogue social.
Le bilan social (obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salariés), la loi n o 2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi, dite loi Rebsamen, ainsi que la mise en place, depuis le 1 er janvier 2016, d’une base de données économiques et sociales ont accru la publication d’indicateurs de tous ordres.
De plus, le foisonnement de rapports annuels sociétaux, plus conséquents d’année en année, alimente le nombre et la variété d’informations sociales/sociétales.
2. De quoi la normalisation d’usage volontaire est-elle le nom ?
Le terme de « norme » est devenu un mot fourre-tout dans lequel l’on retrouve aussi bien des codes de bonnes pratiques, des règles de conduite d’un secteur professionnel que la Déclaration universelle des droits de l’Homme, des décrets de lois, en passant par la norme internationale ISO 9001 relative aux systèmes de management de la qualité.
Mais Messieurs les juristes, pourquoi vouloir appeler norme, une loi, un décret, une ordonnance ?
Ce que nous appelons « norme d’usage volontaire » dans le présent article représente essentiellement et avant tout un document faisant l’objet d’un consensus au sein d’une communauté d’intérêts ; son usage fait l’objet d’une démarche volontaire.
Jadis, l’apanage de l’ingénieur (la spécification technique, le standard, le document technique unifié…), la norme d’usage volontaire devient aujourd’hui un outil de progrès au service de l’humain, du social, du sociétal.
La norme d’usage volontaire, n’est pas néfaste au marché ; bien au contraire, elle permet de faciliter des échanges, d’éliminer des obstacles, de rassurer les parties prenantes, voire de réduire des impacts négatifs. En France, seules 1 % d’entre elles (soit environ 300 normes) sont rendues d’application obligatoire par un arrêté signé par le ministre chargé de l’Industrie et du ou des ministres concernés car elles viennent en support d’application d’un texte législatif (exemple : la norme NF C15-100 relative à la sécurité des installations électriques basse tension).
La norme d’usage volontaire est écrite par et pour les acteurs d’un marché : les textes législatifs et règlementaires sont écrits par des instances dont quelques fois l’intérêt est loin d’être celui du producteur ou du consommateur.
La norme d’usage volontaire est un des éléments de la loi souple ( soft law ) préconisée par le Conseil d’État dans son étude annuelle de 2013 ; c’est un socle, une base, un outil au service du changement. La norme d’usage volontaire permet de ne pas réinventer en permanence quelques fondamentaux (imaginez un instant que les filetages des vis ne soient pas normalisés ou que le format de papier A4 n’existe pas). Par contre, l’absence de normes d’usage volontaire génère indéniablement une gêne (cf. l’hétérogénéité des prises de courant dans le monde).
Il est temps qu’un grand nombre de communicants de tous genres fassent leur « coming-out normatif », oublient leurs termes outranciers inappropriés (« maladie de la norme », « inflation normative », « délire normatif »…) et reconnaissent que la norme (la vraie, celle d’usage volontaire) possède de nombreuses vertus qu’il convient d’exploiter.
Désormais, la fonction Ressources Humaines, tout comme d’autres fonctions essentielles des organisations (finances, qualité…) possède ses propres normes internationales.
C’est ce qu’il convient de faire à l’aube du déploiement des probables futures contraintes règlementaires associées à une éventuelle mise en place du traité transatlantique (alias TAFTA), devenu TTIP…, le futur « marché commun USA–Europe ». Le risque à moyen terme est probablement d’avoir moins de « normes » à respecter mais d’avoir en revanche une grande quantité de standards d’origine américaine à prendre en compte !
Pour illustrer ce propos, il est bon de savoir que la France ne possède que quelques dizaines de « normes sociales » dans sa collection de normes nationales alors que les USA en possèdent plus d’un millier (qu’ils ont bien envie de nous imposer : cf. l’article de Farah et Porcher, 2014).
Ce constat est probablement une des causes du « désamour normatif », du manque d’intérêt pour la normalisation d’usage volontaire des directeurs de ressources humaines et des différents acteurs de la fonction ressources humaines.
Ce « no man’s land » a permis de laisser libre cours à l’imagination, souvent fertile, des responsables de ressources humaines, et ce, bien évidemment, en dehors des contraintes légales associées au bilan social. C’est ainsi que de nombreux indicateurs de gestion sociale sont souvent des indicateurs « maison », ce qui interdit tout benchmarking (parangonnage si l’on veut introduire le terme français).
3. Plaidoyer en faveur de la normalisation d’usage volontaire
Ce n’est qu’à partir de 2011 que l’ISO (Organisation Internationale de Normalisation) a commencé à mettre en œuvre l’élaboration de normes internationales d’usage volontaire relatives au management des ressources humaines. Cette démarche a été fortement impulsée par les USA, plus précisément par la SHRM (Society for Human Resources Management).
Cette association (de dimension mondiale), forte de plusieurs dizaines de milliers de membres, possède une collection de plus de 800 textes à caractère normatif dédiés aux Ressources Humaines. Après un démarrage timide, l’impulsion est devenue une dynamique efficace.
À ce jour, 8 normes internationales relatives au management des ressources humaines ont vu le jour et une douzaine d’autres sont en chantier. Il ne s’agit donc plus d’un phénomène de mode mais d’une réalité concrète (voir en annexe l’inventaire de ces normes).
Vouloir les ignorer est fort difficile car le marché est à même d’imposer l’usage de tout ou partie de ces normes. Ce peut être le cas, par exemple, pour un sous-traitant d’un groupe américain qui devra fournir à son donneur d’ordre un indicateur relatif à son turnover. Cet indicateur devra être calculé selon la méthodologie figurant dans le projet de norme ISO en cours d’élaboration.
Mais comment peut-on arriver à convaincre des directeurs de ressources humaines des bienfaits de la normalisation d’usage volontaire ?
La problématique est évidemment multiforme.
Un des premiers axes a trait à une nécessaire démystification de la normalisation d’usage volontaire. Elle consiste essentiellement à former les futurs cadres de la fonction ressources humaines. De nos jours combien de mastères ont-ils introduits le mot normalisation, voire une formation dans leurs cursus ? Réponse : cela se compte sur les doigts d’une main !
Pourtant, apprendre le bon usage de la normalisation peut et doit intéresser l’étudiant en gestion des ressources humaines. Encore faut-il trouver les enseignants ayant simultanément les compétences et l’envie de se livrer à cet exercice ! Il est possible de prétendre (et je le prétends) que l’on peut enseigner facilement (voire d’une façon ludique) cette matière.
Un second volet de l’approche concerne la mise en œuvre d’une veille normative efficace, anticipative, sélective…
Mais pourquoi anticiper ?
La gestation d’une norme internationale d’usage volontaire prend généralement en moyenne environ 3 ans. Le processus d’élaboration de la norme d’usage volontaire se fait par strates. Une « première couche » permet d’obtenir un accord sur la finalité de la norme d’usage volontaire, la seconde permet d’établir un premier sommaire et de développer les concepts et les idées clés de la norme d’usage volontaire. Par la suite, celle-ci voit son texte devenir consistant, se solidifier.
Anticiper permet d’appréhender l’intérêt que l’on accorde au sujet. Ce n’est qu’après avoir mesuré cet intérêt que l’on peut décider de s’intéresser ou non à la norme d’usage volontaire. Rejeter a priori une norme d’usage volontaire sans en avoir mesuré l’intérêt risque d’entraîner un effet boomerang. Le marché peut aisément imposer l’usage d’une norme d’usage volontaire.
En outre, généralement, une norme d’usage volontaire n’est pas à adopter d’une manière globale (sauf pour ce qui concerne les normes d’exigences en vue d’une certification) ; il est préférable de lire le document et d’y « faire son marché » en retenant quelques pistes d’amélioration (ce que l’on appelle « l’amélioration continue ! »). C’est par exemple typiquement le cas de la norme ISO 26000 relative à la responsabilité sociétale.
Cette norme, et plus particulièrement son chapitre 6.4 intitulé « Relations et conditions de travail », impacte notablement la fonction Ressources Humaines puisqu’il évoque de nombreux domaines faisant partie intégrante de toute fonction Ressources Humaines tels que : emploi et relations employeur/employé, conditions de travail et protection sociale, dialogue social, santé et sécurité au travail, développement du capital humain.
Troisième axe à prendre en compte : le volet stratégique. Même en matière de ressources humaines, il peut être intéressant d’adopter une norme d’usage volontaire afin de rendre cohérente une démarche vis-à-vis d’un fournisseur majeur par exemple, voire de ses propres filiales.
Il peut même être intéressant de se joindre au groupe de travail en charge de l’élaboration de ce document, que ce soit au niveau d’une commission de normalisation française (dite « commission miroir »), qu’au niveau international (en participant, de près ou de loin, aux travaux de rédaction).
Cette démarche peut permettre d’afficher sur le marché une position concurrentielle marquée : « j’utilise volontairement cette norme d’usage volontaire et je communique là-dessus ».
Ce peut-être par exemple le cas lorsqu’une direction des Ressources Humaines s’intéresse au reporting social/sociétal. Outre l’encadrement règlementaire offert par les différents textes associés au bilan social, la norme ISO 30414 (cf. annexe 2) offre un intéressant gisement d’indicateurs en tout genre.
Quatrième dimension : celle liée à l’apport pédagogique offert par la norme d’usage volontaire. La norme d’usage volontaire, élément de consensus international permet de mettre en phase des pratiques et des cultures différentes.
Rappelons au passage que le consensus ne nécessite pas l’obtention de 100 % de voix favorables mais qu’il réside essentiellement dans l’absence de désaccord.
Cet apport pédagogique est particulièrement vrai, par exemple, pour des normes de terminologie (une norme de terminologie dans le domaine des ressources humaines a été élaborée au niveau international : cf. la norme ISO 30400). Il permet de faire évoluer une culture d’entreprise, notamment pour ce qui concerne les sociétés multinationales.
Cinquième aspect significatif d’une norme d’usage volontaire : l’universalité du document. Le contenu d’une norme internationale d’usage volontaire est le même au Japon, au Mexique, en Suède et ailleurs dans le monde. Cette universalité ouvre le champ à des meilleurs échanges, à une meilleure compréhension.
Enfin, un sixième axe peut être identifié : celui associé aux vertus « apaisantes » de l’usage des normes. C’est ce qu’évoquent Cappelletti, Pigé et Zardet (2015) : « Les normes sont supposé permettre une gestion technique des relations humaines qui dépassionnerait les conflits […] le conflit normatif ne peut pas être résolu de façon technique et impersonnelle, mais qu’il exige la confrontation des acteurs ».
Conclusion
En matière de normalisation d’usage volontaire, deux attitudes sont envisageables :
• ne pas participer aux travaux de normalisation d’usage volontaire et subir la norme lors de sa mise en œuvre, par exemple au travers d’un cahier des charges d’un important client ;
• être acteur dans les travaux de normalisation d’usage volontaire, voire influer sur le contenu, posséder une longueur d’avance sur ses concurrents notamment en termes de marketing.
En matière de normalisation d’usage volontaire, selon Laurence Breton-Kueny (2017, CN X563), présidente de la commission française de normalisation dédiée aux Ressources humaines (CN X563) et DRH d’AFNOR : « Les normes préparées par le groupe de travail WG2 Metrics répondent au départ à une préoccupation américaine (l’ANSI – Organisme américain de normalisation – anime le groupe de travail) de mesure de la productivité avec une optique très assumée de dupliquer les bonnes pratiques élaborées à leur main, partout dans le monde. En proposant ces pratiques, les américains souhaitent faciliter la mesure et le reporting , mais pas seulement. En prenant le lead sur une norme, le pays qui en assure la réalisation en tant qu’animateur des débats, influence généralement considérablement son contenu ».
Il existe également d’autres domaines, vierges de toute tentative de normalisation d’usage volontaire, que la fonction Ressources Humaines ne doit pas ignorer. C’est par exemple le cas de la conduite du changement, de l’éthique et de la déontologie ou encore du bien-être au travail (quoique certaines normes nationales existent sur ce sujet).
La norme d’usage volontaire dans le domaine des Ressources Humaines doit également permettre de déployer une nouvelle approche de l’audit social/sociétal : « l’audit social/sociétal intelligent », l’audit du « droit social intelligent » tel que ce terme est précisé dans le rapport du Conseil d’État de 2013.
Le « mot de la fin » revient à Jacques Igalens (2012), fervent partisan de l’utilisation de la normalisation d’usage volontaire dans le domaine des Ressources Humaines : « La dynamique de normalisation en Ressources Humaines témoigne d’une certaine reconnaissance qui est aujourd’hui donnée à la gestion des Ressources Humaines. On ne consacre pas une norme à une discipline qui n’aurait pas d’intérêt pour les organisations ».
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Peretti J.-M. (2013), Ressources Humaines , 14 e édition, Vuibert, Paris .
Liste des normes internationales dans le domaine des Ressources Humaines et dans les domaines connexes à la fonction Ressources Humaines
Normes spécifiques à la fonction Ressources Humaines
ISO 30400 – Management des ressources humaines – Terminologie (norme parue en 2016).
ISO 30401 – Management des ressources humaines – Systèmes de management des connaissances – Exigences (norme en cours d’élaboration).
ISO 30405 – Management des ressources humaines – Lignes directrices relatives au recrutement (norme parue en 2016).
ISO 30406 – Management des ressources humaines – Management de l’employabilité durable pour les organisations (norme parue en 2017).
ISO 30407 – Management des ressources humaines – Coût par recrutement (norme parue en 2017).
ISO 30408 – Management des ressources humaines – Lignes directrices sur la gouvernance humaine (norme parue en 2017).
ISO 30409 – Management des ressources humaines – Gestion des emplois et des compétences (norme parue en 2016).
ISO 30410 – Management des ressources humaines – Impact des indicateurs d’embauche (norme en cours d’élaboration).
ISO 30411 – Management des ressources humaines – Qualité du recrutement (norme en cours d’élaboration).
ISO 30414 – Management des ressources humaines – Lignes directrices sur le bilan du capital humain à l’attention des parties prenantes internes et externes (norme en cours d’enquête publique).
ISO 30415 – Management des ressources humaines – Diversité et inclusion (norme en cours d’élaboration).
ISO 30416 – Management des ressources humaines – Gestion des effectifs (norme en cours d’élaboration).
ISO 30418 – Management des ressources humaines – Turn-over et rétention (nouveau sujet d’étude en cours de vote).
ISO 30419 – Human ressources management – Guidelines for ensuring a positive candidate experience during the recruitment process (nouveau sujet en cours).
Normes incontournables pour la fonction Ressources Humaines
ISO 10667 – Parties 1 & 2 – Assessment service delivery (normes en cours de révision, non traduites en français).
ISO 19600 – Systèmes de management de la compliance – Lignes directrices (norme parue en décembre 2014).
ISO 26000 – Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale (norme parue en 2010).
ISO 31000 – Management du risque – Principes et lignes directrices (norme parue en 2018).
ISO 37000 – Lignes directrices relatives à la gouvernance humaine (sujet inscrit au programme du TC 309).
ISO 37001 – Systèmes de management de l’anti-corruption – Exigences et lignes directrices pour la mise en œuvre (norme parue en octobre 2016).
ISO 37200 – Whistleblowing management systems – Guidelines (nouveau projet en cours de vote).
ISO 45001 – Systèmes de management de la santé et de la sécurité au travail – Exigences et lignes directrices pour son utilisation (norme à paraître en mars 2018).
ISO Handbook guidance on anti-bribery management systems (sujet à développer).
Chapitre 5 : Une vie d’éthique
François Silva, Françoise de Bry et Luc Boyer
Jacques Igalens est de ces êtres rares de nos jours qui portent sur eux l’éthique comme d’autres l’élégance. Toutes ses paroles, tous ses gestes, tous ses écrits sont façonnés par ce combat constant à dire mais surtout à faire l’éthique.
Cela fait plus de deux décennies que nous le côtoyons, Jacques est toujours dans cette posture de l’universitaire porteur d’un savoir accolé à une mission : celle de représenter la connaissance de son domaine, et quel champ disciplinaire : celui de l’éthique appliquée à l’entreprise qui couvre des questions qui vont du bilan social à la responsabilité sociale, mais surtout l’audit social dans toutes ses acceptions. Car, c’est dans ce cadre général de l’audit social que Jacques déroula son expertise, ou tout au moins sût inspirer un grand nombre d’entre nous, que dis-je, nous nourrir de ses talents, intuitions, savoirs et compétences sur ces questions. En grand expert académique qu’il est, il nous a expliqué toutes les facettes de l’audit social dans leurs complexités. Citons ainsi toutes les dimensions des audits sociaux qui se déclinent autour des ressources humaines, tels que ceux concernant la conformité, l’efficacité, la stratégie, le climat social, les emplois, le recrutement, l’absentéisme, les politiques salariales, la masse salariale, la structure salariale, la paie ou la formation. Tous ces audits n’ont pas la même importance ni les mêmes enjeux mais tous ont des démarches différentes à déployer. C’est ainsi que pour chacun de ces audits, Jacques sut en définir leurs définitions, leurs objectifs, leurs méthodologies, mais aussi la posture de l’auditeur avec des principes sur lesquels ce dernier intervient tout autant que ses devoirs. Bien évidemment leur spécificités nécessitent d’être soulignées tout comme leurs contextes. Dans ses nombreux livres et articles, Jacques sût chaque fois indiquer clairement les typologies de chacun de ces audits sociaux tout comme leurs indicateurs de référence. Il y décrivit les actions possibles et les bénéfices que ces audits permettent, mais loin d’être naïf, il souligna très tôt les risques de social washing que beaucoup d’entreprises ont la tentation de déployer afin, bien évidemment, de se donner une bonne image d’eux-mêmes mais évidemment à peu de frais et d’efforts. Et Jacques a déployé une belle et grande énergie pour dénoncer ce cynisme et problèmes potentiels.
C’est d’abord dans le cadre d’ONG, comme FLA, la fameuse Fair Labor Association, qui fit plier Nike pour qu’elle lance de vrais audits sociaux couvrant tout son écosystème de sous-traitant en particulier en Chine. Jacques a su nous encourager mais d’abord nous a mis en contact avec de telles associations. C’est ainsi que, grâce à lui, nous nous sommes lancés dans la démarche effective d’audits sociaux dans les entreprises produisant chaussures comme vêtements. Nous avons ainsi eu des expériences sur le terrain, qui au-delà de la richesse du faire, nous a permis de sortir de nos postures d’universitaires adeptes de l’écriture. Cela nous permis de comprendre les problèmes concrets qui ne se découvrent pas dans les livres. Et nous voyons que le monde industriel a bien besoin de ces audits sociaux car beaucoup restent à faire comme le drame de Rana Plaza nous l’a rappelé il y a peu. Bref, ces combats sont loin d’être terminés. Et Jacques en étant aujourd’hui Président de RH sans frontières est toujours aux avant-postes. Mais c’est un général qui sait détecter les talents et les révéler. Que ce soit avec ses étudiants ou ses collègues, il a su toujours accompagner chacun d’entre nous pour qu’ils dévoilent des compétences nouvelles. Mais attention aux faiblesses d’un raisonnement ou d’une posture, Jacques est là pour le dire. C’est quelquefois rugueux mais il n’est pas de ces hommes aimant l’eau tiède voire froide qui ne savent pas dire que le roi est nu. Il sait le dire avec courage même si cela ne fait pas plaisir. Ce courage ne lui a pas fait que des amis, mais la rigueur ne peut pas avoir de demi-mesure.
D’une façon générale, Jacques a soulevé beaucoup de questions en y apportant beaucoup de réponses. Il a ainsi fait progresser la gestion des ressources humaines pour lui donner une légitimité et une reconnaissance qui ne pouvait passer que par un travail rigoureux autour des valeurs et de la cohérence entre le dire et le faire. Avec cette rigueur, encore et toujours. Mais chez Jacques, cette rigueur est en d’abord académique. Ce sont par ses nombreux livres qu’il a su apporter une légitimité à ces questions aussi vastes que celles de l’éthique dans l’entreprise qui se décrit d’abord par ce qu’une entreprise fait et non pas par ce qu’elle dit. D’où l’importance d’audit pour vérifier. C’est en grande partie, grâce à ses efforts qu’aujourd’hui, le bilan social et environnemental est devenu un outil « banal » dans les entreprises. Cette démarche a été déployée et in fine a été acceptée par les entreprises après bien des combats pour que le bilan mais aussi l’audit ne soient pas seulement des déclarations de bon.
Mais enfin, derrière ses combats autour de la responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise, c’est toute un combat pour reconnaître l’entreprise comme une réalité sociologique avec toutes ses parties prenantes devant chacun avoir un rôle dans la gouvernance. Ses salariés comme ses clients n’existent pas, ce qui ne correspond pas ou peu à une réalité juridique
Ainsi, toute la philosophie de Jacques Igalens est d’être un militant de la communauté en gestion, dans ses dimensions de recherche. Il est ainsi un de ces intellectuels portant haut la recherche en gestion. Par son exigence, sa rigueur pour les autres autant que pour lui, il la porte haut.
Enfin, on ne saurait parler de Jacques Igalens sans évoquer Michel Joras. Ils ont formé à tous les deux un attelage tout à fait improbable, qui malgré des personnalités très différentes a fonctionné à merveille. La rigueur de l’un se tissait avec l’innovation ou les idées iconoclastes de l’autre. Que n’ai-je entendu leurs éclats et désaccords qui débouchaient toujours sur des compromis riches et porteurs d’avenir. à tous les deux, ils nous ont apporté une fraicheur opérationnelle sur ces champs de l’Audit et de l’ É thique. Une volonté de mettre l’Humain au centre de toute chose dans une lignée kantienne de l’impératif catégorique pour lequel chacun dois « agir de façon telle que tu traites l ’ humanité, aussi bien dans ta personne que dans toute autre, toujours en même temps comme fin, et jamais sim plement comme moyen 1 ».


1 . E. Kant, Métaphysique des mœurs, I, Fondation, Introduction , Flammarion, 1999 (première édition 1795).
Chapitre 6 : RSE, RH et Leadership responsable
Odile Uzan
Introduction
Le paradigme de la RSE qui a suscité à ses débuts de multiples interrogations dans la communauté scientifique quant à sa pérennité – certains enseignants chercheurs n’y voyant qu’un effet de mode – s’est finalement imposé et a pénétré aujourd’hui tant les pratiques d’entreprises que les cursus d’enseignement. L’imposition de ce nouveau paradigme ne pouvait se faire sans la clairvoyance et la ténacité de certains chercheurs qui, sur la base de signaux faibles à l’époque, ont su voir les prémices

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