Les achats
78 pages
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Les achats

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Description

Les Achats constituent un des principaux leviers d'optimisation des charges des entreprises et de la puissance publique. Ce levier est facile à actionner, il ne passe pas par des réductions de personnel ni par une réduction des services publics ou du niveau des prestations. En revanche, il demande une véritable volonté politique au plus haut niveau pour être mené à bien. Les acteurs doivent se professionnaliser, maîtriser des méthodes adaptées à chaque type de dépense et développer partout une véritable culture Achat. Cet ouvrage présente de façon pédagogique les solutions qui peuvent être mises en oeuvre pour atteindre ces objectifs.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 12 septembre 2019
Nombre de lectures 13
EAN13 9782336880846
Langue Français
Poids de l'ouvrage 3 Mo

Informations légales : prix de location à la page €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Couverture
4e de couverture
Titre
Jean-Arthur Pinçon






Les Achats

Un trésor caché
Copyright
Du même auteur
Changer de vie ! Yes you can !, avec Pierre Nantas, Éditions L’Harmattan, 2016.
Le gâchis : 30 milliards d’euros perdus par an dans les Achats publics ,
Éditions L’Harmattan, 2015.
Les achats en gestion de projet , Éditions AFNOR, 2010.
30 leviers au service de l’acheteur , Éditions AFNOR, 2007.
Optimiser les achats par l’analyse fonctionnelle , Éditions de la Performance, 2004.
Démarche qualité pour un projet d’entreprise , Éditions Démos, 2003.
Achats de l’analyse du besoin à l’évaluation des offres , Éditions d’Organisation, 2001.










© L’Harmattan, 2019
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris
http://www.editions-harmattan.fr
EAN Epub : 978-2-336-88084-6
REMERCIEMENTS
A ma fille Ivana pour ses précieux conseils
A Patrice et sa fille Marie pour leur aide dans la relecture

A mes deux copains Michel pour leurs recommandations

A mon chat Panpan pour sa présence pendant mon travail d’écriture
LES ACHATS : PRÉSENTATION
300 milliards pour les « achats publics »
50 % environ du CA d’une entreprise

Acheter fait partie de la vie quotidienne depuis notre plus jeune âge, et cela aussi bien pour notre vie personnelle / familiale et également dans notre activité professionnelle. Le premier acte économique dans la vie est l’achat de bonbons ou de tour de manège. Tous les jours, on achète : le journal le matin, les courses le soir, le déjeuner au restaurant ou la place de cinéma. Mais également, on achète quand on investit dans une voiture, des appareils électroménagers, un ordinateur, etc.
Cet acte semble tellement banal et facile qu’il est rare qu’on se pose la question de sa définition. La « vente » est une notion connue, l’achat son symétrique est méconnu. Quand on parle « commerce » on pense vente et non achat. Cela a des conséquences sur les formations sur lesquelles nous reviendrons, car il est courant et reconnu de former les vendeurs et non les acheteurs.
L’objet de ce chapitre est de vous présenter les achats sous toutes ses formes avec la complexité que cela engendre. La conséquence est que cette activité devrait être prise en charge de façon permanente par de véritables professionnels de l’achat et non pas, comme cela est couramment fait dans l’administration, par des juristes uniquement préoccupés de respecter des procédures et non de la rentabilité économique ; le maître mot dans certaines cellules achats publics est « le Code » même si le nom officiel change régulièrement !
I – Définition des « achats »
Nous allons vous présenter une définition simple de l’acte d’achat et préciser dans quels domaines cette activité se réalise. Afin d’être le plus explicite possible, nous présentons des exemples aussi bien pour les personnes privées que pour les entreprises ou administrations publiques. On peut en donner la définition suivante :
« L’achat représente une acquisition auprès d’un tiers avec une contrepartie financière – sous-entendu pour répondre à un besoin – de divers ensembles possibles » .
Sur ce dernier point, nous y reviendrons longuement, car c’est le cœur de la problématique des achats.
La typologie des achats peut être envisagée sous trois formes :
Par nature : matériel ou immatériel
Par son mode d’utilisation : consommable ou durable :
Par catégorie en précisant leurs caractéristiques
– Achat de produits ou marchandises (une marchandise est une acquisition qu’on revend en état. c’est le cas pour les magasins)
– Achat d’équipements : on parle d’investissement ;
– Achat de prestations de service et intellectuelles ;
– Achats de travaux : on parle d’investissement ;
– Achats de prestations financières : on parle alors de frais financiers ;
C’est cette classification qui est le plus souvent utilisée aussi bien dans les achats en entreprise que dans les achats publics.
Il arrive souvent que l’on fasse cette réflexion : « ce n’est pas un achat, mais un investissement . » C’est pour cela que régulièrement les budgets « achat » sont sous-évalués, car ils ne tiennent pas compte des investissements et des frais financiers.
II – Achat de produits ou marchandises
Dans ce cas, on évoque l’acquisition d’éléments matériels qui seront aux finals consommés (détruits).
Pour une entreprise ou une administration, cela va des fournitures de bureau, de l’énergie aux produits de nettoyage. Pour une personne physique cela correspond à tous les produits de consommation courante aussi bien en alimentation qu’en dépenses de fonctionnement du type électricité et gaz, etc.
Dans le cas d’une entreprise, on parle d’achats de marchandises si elle acquiert des biens qui sont revendus en état. Cela concerne par exemple les magasins de prêt-à-porter, de sports, etc.
III – Achats d’équipements
Il s’agit toujours d’acquisition d’éléments matériels, mais qui ont pour vocation de rester dans l’entreprise ou l’administration et de la même manière chez les ménages. On parle alors souvent d’investissement.
Pour les familles, on peut citer par exemple la voiture, les éléments de cuisine, la télévision, etc.
Dans l’entreprise, on retrouve tous les équipements industriels, de transport… Pour les administrations, on peut citer tout ce qui est lié à l’informatique, les matériels pour les locaux (chauffage, climatisation), les véhicules…
Un des points importants à connaître est que cette dépense n’apparaît pas directement dans une rubrique « achat », mais elle est comptabilisée en l’immobilisation sous une valeur qui prend en compte sa dévalorisation durant une année. Cette notion est appelée amortissement et elle intervient dans le compte de résultat. D’où la difficulté de connaître le budget exact des achats
IV – Achats de prestations
Au contraire des points précédents, l’achat de prestations correspond à des acquisitions d’éléments non matériels.
Il existe deux grandes catégories de prestations :
– Les prestations de services (PS) qui correspondent à des activités en général relativement simples. Ce sont par exemple le ménage, le nettoyage, la sécurité… Ces dépenses peuvent être pour des entreprises ou administrations relativement importantes. Par exemple pour la SNCF, deux catégories d’achat importantes sont : nettoyage et gardiennage. Avec les problèmes de sécurité, ces achats sont en forte augmentation. Pour les particuliers, cela concerne le ménage, la garde des enfants en bas âge.
– L’autre catégorie correspond à ce qu’on appelle les prestations intellectuelles (PI). Cela va de prestations de développement informatique, à la formation, au conseil juridique, aux prestations comptables. Elles peuvent concerner des domaines très précis comme l’architecture, les études techniques. Une part importante est réalisée sous la forme d’assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO) qui est une forme d’intérim haut de gamme. Pour les familles cela intègre le médecin, l’avocat, le conseiller financier…
L’achat de prestations a tendance à fortement augmenter aussi bien dans les entreprises que dans les administrations. Cela est dû à deux phénomènes complémentaires.
– l’externalisation en général
– la mise en place de prestations de Facility management (FM)
Il ne faut pas confondre l’externalisation avec la sous-traitance. Cette dernière se définit simplement comme le transfert d’une partie d’un contrat obtenu avec un client à une autre entreprise. En conséquence la sous-traitance, contrairement à l’externalisation, se fait de façon ponctuelle (voir § travaux).
► L’externalisation se définit de la façon suivante :
« Transfert à une entreprise extérieure d’une activité récurrente qui était réalisée en interne »
Cela a débuté il y a quelques dizaines d’années plus particulièrement dans le domaine de la restauration, du nettoyage et du gardiennage. Cette tendance se développe de façon importante, car elle permet aux dirigeants d’annoncer des ratios meilleurs comme CA/nombre de personnes. Mais souvent on oublie qu’à l’inverse le budget achat augmente et le ratio CA/achats varie dans l’autre sens.
Cette politique est à la mode dans les sphères des dirigeants d’entreprises ou des politiques pour des raisons « d’annonce ». Elle devrait être mise en place de façon réfléchie et non doctrinaire comme cela arrive souvent en politique. L’externalisation présente des avantages comme des inconvénients, ce qui justifie que cette démarche doit être mise en place après réflexion et concertation avec les différentes parties prenantes, ce qui est rarement le cas. Nous résumons les principaux avantages et inconvénients.
Parmi les inconvénients on peut citer :
– perte de connaissance et de culture par l’entreprise ;
– dépendance vis-à-vis de son prestataire ;
– risque de rupture d’équilibre par mise en présence dans le même lieu de travail de deux cultures différentes ;
– problème de la confidentialité sur certains aspects du process.
À l’inverse il existe des avantages non négligeables qui doivent être confortés avant toute prise de décision. On peut relever par exemple :
– recentrage « cœur de métier » ;
– souplesse dans l’organisation ;
– amélioration du ratio de gestion du type X Unités d’œuvre par personne ;
– utilisation de spécialistes dans des domaines où la technologie évolue de façon très rapide comme la téléphonie, l’informatique. Dans le cas d’une externalisation dans ce domaine, on parle d’outsourcing.
L’externalisation s’applique dans des domaines divers et variés :
– secteur à haute technologie ayant une évolution rapide comme : électronique, intelligence artificielle… ;
– secteur hors du champ de « compétence » de l’entreprise
ex : gestion des salles de formation – restauration ;
– intervention sur du matériel de faible criticité comme la maintenance des bureaux ;
– secteurs d’où les entreprises ou la Puissance publique souhaitent se dégager pour des raisons diverses et variées. On peut citer par exemple le relevé des contraventions pour lequel plusieurs collectivités ont fait appel à des sociétés privées. Cela pose plusieurs problèmes, dont la qualité de la prestation dans un domaine qui dépend du pouvoir régalien. De plus, en cas de litige, vers qui doit-on se tourner : l’opérateur privé, ou la police ou la collectivité ?
Il y a eu des essais d’externalisation de l’informatique appelée infogérance, mais plusieurs entreprises ont rapidement fait marche arrière. Pour l’activité de l’achat, des tentatives ont été faites de l’externaliser sans succès, seuls certains achats de très faible montant ou de faible criticité sont parfois traités par des sociétés extérieures.
Pourquoi l’entreprise a choisi d’externaliser – % des réponses ? Fig. 1

Le problème se pose quand l’État externalise une activité du pouvoir régalien. Les contraventions dépendent de deux ministères régaliens : l’Intérieur et la Justice et pourtant des collectivités comme Paris externalisent le relevé des infractions de stationnement. En cas de contestation envers qui doit-on se tourner ? La société privée, payée au rendement, qui ne collecte pas les sommes dues, la police qui n’a pas la responsabilité de l’émission de la contravention ?

► Le Facility management (FM)
(source ISO Concept Consulting)
« Le Facility management consiste à confier à un seul prestataire la gestion d’un certain nombre de fonctions supports ou techniques, ayant comme objectif principal l’optimisation du rapport qualité/coût global. »
On emploie le terme « Facility Management » lorsque les services généraux d’une entreprise sont externalisés.
Une entreprise de Facility management gère donc l’ensemble des fonctions supports et les services nécessaires au fonctionnement normal d’une entreprise : l’accueil, le standard, la sécurité, la gestion du courrier, la reproduction, les espaces verts, la restauration, la propreté, les achats de matériels et de fournitures, la gestion du mobilier et de l’immobilier, l’architecture, design, le pilotage, la gestion des magasins d’outillage, audits sécurité, l’assistance pour la réorganisation des sites (RH, formations…).
Les principaux avantages du Facility management sont ceux de l’externalisation. La tendance actuelle est de développer cette politique dans les ministères et les grandes entreprises. Cela va à l’encontre des discours « bien-pensants » de faciliter l’accès des PME aux appels d’offres. Il est évident que ce type de prestation ne peut être assuré que par de grands groupes en général de Travaux publics. En effet il y a souvent des besoins de petits travaux et de maintenance de bâtiments.
V – Achats de travaux
C’est la dépense la plus importante au niveau de la sphère publique et elle est à l’origine des principaux actes de corruption en raison des sommes importantes qui sont en jeu et d’une concentration entre grands groupes de Travaux publics.
Les marchés de travaux sont les marchés conclus avec des entrepreneurs qui ont pour objet soit l’exécution, soit conjointement la conception et l’exécution d’un ouvrage ou de travaux de bâtiment ou de génie civil répondant à des besoins.
De façon plus simple, il est possible de caractériser un achat de travaux comme l’achat d’une prestation qui se concrétise par un bien durable. En conséquence, cette dépense n’apparaît pas directement dans le budget achats de fonctionnement, mais dans les investissements.
On peut citer par exemple dans les marchés publics et d’entreprises :
– les bâtiments, que ce soit des constructions neuves ou rénovées.
– l’ensemble des travaux de voirie (routes, rues…) ;
– les travaux d’équipement urbain dont, entre autres, les fameux ronds-points. La France en possède 30000 soit 6 fois plus qu’en l’Allemagne. Nous y reviendrons sur le chapitre de la corruption.
L’achat de travaux présente un certain nombre de particularités qui rendent sa réalisation délicate :
– tout d’abord, il faut évoquer le problème de la sous-traitance qui peut avoir des impacts importants sur la bonne réalisation de la prestation (ce problème existe également dans le cadre d’achats de prestations)
– d’autre part, il faut évoquer dans l’analyse du besoin la notion de « sécurité » aussi bien vis-à-vis des intervenants que des entités extérieures et « d’environnement »
– enfin il existe une possibilité d’utiliser deux types de contrats pour la sphère publique le PPP (partenariat public-privé), objet de beaucoup de controverses, et la DSP . (Délégation de service public).

► La sous-traitance peut se définir ainsi :
C’est l’opération par laquelle un entrepreneur confie, à un sous-traité, et sous sa responsabilité, à une autre personne appelée sous-traitant l’exécution de tout ou partie du contrat d’entreprise ou d’une partie du marché conclu avec le maître de l’ouvrage
Quels sont les problèmes créés par la sous-traitance :
– Il est obligatoire que le sous-traitant soit en règle avec l’ensemble des règles sociales et fiscales ;
– La sous-traitance si elle est importante peut ¨être un moyen de détourner la loi et de développer du travail en noir.
Avec la libre circulation dans l’espace européen de nombreuses infractions sont détectées régulièrement. Cela représente un point délicat pour l’acheteur qu’il soit public ou privé.

Exemple
Un scandale à grande échelle a été jugé à Caen mettant en cause la société Bouygues. Cette affaire a mis en exergue du travail illégal pour près de 500 ouvriers polonais. La société a été condamnée à 25000 € d’amende moins que les 150000 € réclamés par le procureur. Au-dessus de 30000 € d’amende, l’entreprise aurait été empêchée de répondre aux marchés publics . (France Bleue mars 2017)
► La sécurité et l’environnement
Dans l’achat de travaux, l’acheteur doit prendre en considération les capacités du fournisseur à respecter les règles de sécurité.
On se trouve ici confronté à un point très difficile pour tout acheteur. En effet, il doit trouver de nombreux indicateurs lui permettant de juger les capacités du fournisseur dans ce domaine. Il faut donc que l’acheteur détecte les capacités des soumissionnaires à intégrer les règles de sécurité. C’est la recherche des « critères » ou indicateurs (§IV).
Il en est de même dans le cas de travaux qui peuvent impacter l’environnement (bruit, pollution…) l’acheteur doit s’efforcer de savoir au moment de la consultation, quels sont les moyens que les entreprises envisagent de mettre en place pour la protection de l’environnement.

► Dans les achats de travaux (souvent avec prestations), il faut développer la description de 2 types de contrats qui sont une des sources des scandales actuels dans le cadre des Achats publics.
■ Le P.P.P
Il existe un achat qui regroupe des travaux et des prestations, cela se nomme PPP (Partenariat / Public / Privé) et il se définit ainsi : « contrat par lequel une personne morale de droit public (Puissance publique) confie, dans le cadre d’un projet, sa conception totale ou partielle, sa construction, son exploitation et sa maintenance à une entreprise privée en contrepartie d’une redevance de prestations définie sur plusieurs dizaines années. Le payeur dans ce cas est la Puissance publique, l’État ou les collectivités. »
– C’est ainsi que le ministère de la Défense a confié à la société Bouygues l’ensemble du projet de nouveau bâtiment sur le site de Balard dans le 15e arrondissement. Cela comporte aussi bien la conception, la construction et l’exploitation du site. L’État en contrepartie va verser pendant 27 ans environ un « loyer » à Bouygues.
– Il en est de même pour le nouveau Palais de Justice de Paris (Cité judiciaire) implanté aux environs de la porte de Clichy.
Ce système organisationnel présente évidemment des avantages non négligeables :
– Il permet à l’État ou à une collectivité d’investir dans des infrastructures utiles en évitant d’augmenter la dette publique qui atteint déjà des sommets critiques.
– D’autre part, cela facilite la mise en place du projet, l’entité publique ne devant choisir, dans le cas d’une consultation ou appel d’offres, qu’un seul interlocuteur. La vitesse de mise en place et de réalisation est fortement augmentée.
– Enfin l’entité publique n’a en face d’elle qu’un seul et unique interlocuteur.
En contrepartie, ce système présente des risques importants :
– En effet les sommes en jeu n’apparaissent pas en comptabilité, car il n’y a pas eu de dépense ou ni d’emprunt. En effet ce sont des générations futures qui vont devoir payer ces sommes. Cela permet ainsi à ces entités publiques de s’affranchir des contraintes budgétaires liées à une saine gestion.
– Une tendance, vu la complexité et les montants, à déroger aux bonnes pratiques des Achats publics.

Exemples :
Le pôle renseignement du Ministère de l’Intérieur, installé à Levallois-Perret en 2005, paie un loyer supérieur à l’estimation des domaines, la valeur de l’immeuble est surévaluée, des travaux non prévus initialement sont réalisés. Le bail avec option d’achat signé avec Icade (Caisse des Dépôts) coûtera 121 millions € supplémentaires à l’État, selon le calcul de la Cour des comptes. ( CC Rapport de février 2008)
Sur le projet Balard (ministère de la Défense) plusieurs procédures judiciaires ont eu lieu en raison de l’attribution à la société Bouygues. Cette dernière ayant l’exclusivité des travaux de modification a présenté un devis de 5000 € pour la pose de 2 prises électriques ! (le Canard 29/04/2015) .
Pour le Grand stade de Lille, les règles de consultation ont été modifiées après analyse des offres (Cour des comptes 2015) ce qui est parfaitement interdit dans le Code des Marchés Publics afin de faire gagner Eiffage au détriment de Bouygues. Deux éléments troublants apparaissent en regard de cet événement : Eiffage est également impliquée dans le scandale du Carlton de Lille.et Bouygues n’a fait aucune procédure après son élimination !
On peut évoquer le nouveau Palais de justice, sur lequel nous reviendrons, qui s’est ouvert avec beaucoup de retard, des erreurs sur l’émission du besoin (vestiaires) et enfin les problèmes se la hauteur des bâtiments en regard des contraintes les pompiers (hauteur des échelles).
– Enfin on peut remarquer que ce sont toujours les mêmes groupes français qui remportent les appels d’offres.
La Cour des comptes dans son rapport 2015 donne un certain nombre de recommandations pour utiliser ce type de contrat :
– le montant des investissements doit être significatif ;
– la complexité et l’urgence doivent être démontrées ;
– l’évaluation du projet doit être non biaisée ;
– le partage des risques doit être équitable.
Cela n’a pas eu l’air d’interpeller nos dirigeants, car il est prévu, dans les prochains mois, de nombreux P.P.P. dans la sphère publique en particulier pour les prisons.
Ce système qui peut montrer son efficacité et son utilité profite malheureusement à des politiques qui veulent mettre en avant leur réalisation sans endettement apparent et à des groupes de travaux publics qui se partagent les grands projets en P.P.P.
D’autre part, officiellement il est prévu d’aider les PME à accéder aux marchés publics. Dans le cadre de PPP cela est impossible en raison de l’importance des chantiers.
Comme le révèle la Cour des comptes, ces regrettables erreurs devraient servir de leçon. Il manque clairement une autorité de surveillance compétente en investissements et emprunts nationaux. Cette proposition sera développée dans le chapitre 5. Malgré les recommandations de la Cour des comptes, il semblerait que les pouvoirs actuels continuent à favoriser les PPP.

■ La DSP
La Délégation de Service Public est un contrat par lequel une personne morale de droit public (Puissance publique) confie la gestion d’un service public dont elle a la responsabilité à un délégataire (entreprise privée en général) dont la rémunération est substantiellement liée au résultat de l’exploitation du service. En clair, c’est l’utilisateur qui paie en partie l’entreprise en fonction de son utilisation.

Deux exemples simples :
– En milieu hospitalier, la gestion des télévisions dans les chambres est souvent conviée à des sociétés privées qui se rémunèrent sur les locations payées par les patients. L’hôpital a délégué sa responsabilité auprès d’entités qui assument ainsi la gestion d’une prestation utile pour les patients.
– Le contrat du viaduc de Millau a été créé selon le même principe. L’État a confié à la société Eiffage la construction et l’exploitation du viaduc. En contrepartie, il lui permet d’encaisser les péages des automobilistes qui le franchissent.
L’intérêt d’une délégation de service public est double :
– utiliser des compétences extérieures qui ne sont pas obligatoirement dans les services de la Puissance publique comme la gestion des péages ;
– transférer le risque d’exploitation et financier sur des entreprises privées qui ont les moyens techniques, humains et financiers pour les assumer.
Le risque, dans ce système, est que l’entreprise privée raisonne uniquement en termes capitalistiques ou de profit et non pas en termes de service public. D’autre part, comme cela est souvent un marché local, il se peut que les bonnes pratiques de l’achat ne soient pas toujours appliquées (on privilégie un opérateur régional).
VI – Achat de prestations financières
Il existe un achat qui est réalisé par une grande partie de la population et également par les entreprises et administrations : l’emprunt d’argent auprès d’un organisme financier.
En effet, ce prêt correspond bien à un service rendu par le prêteur (banque ou organisme financier) pour répondre aux besoins d’un emprunteur. La différence, en regard d’une prestation classique, réside dans le fait que le paiement du service se fait de façon étalée dans le temps sous une forme que l’on appelle « les intérêts ». De plus, ces derniers ne sont obligatoirement figés dans leur montant, mais peuvent varier dans la durée en regard de règles définies au préalable.
Cela va entraîner plusieurs conséquences qui font la spécificité de ce type de prestations :
– les fournisseurs sont toujours des banques ou des organismes financiers ;
– d’autre part, ces dépenses ne sont pas comptabilisées en achat, mais en frais financiers ;
– enfin, ils ne sont pas pris en charge par les acheteurs, mais par la direction financière avec les dirigeants (voir § les maux des achats).

Exemple : Sur ce thème, nous pouvons évoquer le scandale des emprunts dits toxiques. Ce sont des emprunts émis par la banque DEXIA auprès des collectivités territoriales. La caractéristique principale de ce produit financier était un taux très bas durant quelques années et ensuite il était indexé sur la variation de l’euro par rapport au franc suisse. Cela permettait aux élus d’annoncer à leur assemblée locale des taux très bas mettant ainsi en avant leur compétence de financiers ! Le coût pour les collectivités est estimé, d’après les Échos , à environ 5,3 Mds € dont une partie est à la charge du contribuable. Ségolène Royal, pour sa région Poitou Charente, n’a pas résisté aux sirènes des emprunts à bas taux. Le président de la nouvelle région « Nouvelle Aquitaine » qui intègre le Poitou Charentais essaye de colmater toutes ces erreurs.
LES ACHATS EN ENTREPRISE

I – Une comptabilité diversifiée
Tous les articles et enquêtes le soulignent, les achats représentent selon les données plus de 60 % du chiffre d’affaires global. Les calculs prennent en considération les comptes suivants du plan comptable :
– Achats de matières premières et de marchandises – compte (60),
– Autres charges externes et services extérieurs (61/62).
Mais si on adopte la définition évoquée précédemment, ils représentent alors une part beaucoup plus importante. Il faut y intégrer les investissements qui se concrétisent toujours par l’acquisition d’un bien ou de travaux avec éventuellement des prestations complémentaires. Ils apparaissent alors en charges en compte (68) « dotation aux amortissements ». Les montants inscrits en charge ne sont qu’une partie de l’acquisition et sont mélangés avec les investissements des années précédentes.
Comme nous l’avons précisé, il faut rajouter les frais financiers qui apparaissent dans le compte 66. D’ailleurs, les grandes entreprises négocient bien cette prestation. Toutefois il est rare que ce soit le service Achats qui s’en occupe.
Il est donc impossible de déterminer le montant des achats à partir uniquement des documents comptables.
Le pourcentage, en regard du chiffre d’affaires, peut être beaucoup plus important – 70 à 80 % environ.

D’autre part, il existe une grande différence entre la comptabilité d’entreprise et la comptabilité publique ; pour cette dernière la Cour des comptes émet de nombreuses critiques.
PART DES ACHATS DANS LE CHIFFRE D’AFFAIRES Fig. 2

Chiffres Alternatives économiques.

Il est sûr qu’avec les tendances à l’externalisation le pourcentage des prestations ne fait qu’augmenter.
Il est évident qu’en regard de ces données, les achats sont le premier levier pour augmenter les bénéfices.
Le calcul simple est le suivant pour une comptabilité d’entreprise :.
– Sociétés avec une marge bénéficiaire de 10 % sur 100 de CA > bénéfice 10
– Achat 50 % du CA = 50
– Une économie sur les achats de 10 % >= 5
– Nouveau bénéfice = 10 + 5 >> + 50 %
II – Des intervenants nombreux
Au regard des points évoqués précédemment et en raison des structures très diversifiées des entreprises, les intervenants dans les processus Achat sont fort nombreux.
On peut, dans le cas d’un achat classique, distinguer ces intervenants
– le demandeur principal (ou donneur d’ordre technique) qui est à l’origine du déclenchement du processus achat et qui émet un besoin,
– le décideur qui donne son accord pour le déclenchement du processus,
– le responsable de projet achat (ou donneur d’ordre technique) qui est le garant du processus (voir chapitre 5),
– l’acheteur qui appartient au Service Achat et dont le rôle varie de responsable de projet à celui de « boîte aux lettres » selon les achats, les sites, les organisations…
– les demandeurs secondaires qui ont également, comme le demandeur principal, des attentes par rapport à l’achat.
En outre, dans chaque cas peut intervenir un supérieur hiérarchique sans compter, éventuellement, l’interférence d’un service central.
En conséquence, la communication n’est pas toujours évidente, d’autant qu’il n’existe pas de méthodologie avec des procédures précises qui permettraient de fédérer tous les acteurs d’un achat.
De plus, un certain nombre d’achats sont pris en charge par des services très spécialisés et qui n’ont en général pas de formation spécifique achats avec parfois des sommes très importantes.
On peut citer comme exemple :
– les assurances qui sont traitées en direct par le Service juridique,
– la publicité qui est sous la responsabilité du Service Communication ou Marketing,
– la publicité financière qui dépend souvent du Secrétariat général…
III – Une évolution
La fonction achat est passée d’une fonction support à une fonction stratégique dans l’entreprise, et ceci en franchissant plusieurs autres étapes. D’abord, d’une fonction d’approvisionnement, puis de réduction des prix puis d’optimisation de la valeur de l’entreprise elle intègre maintenant la notion de « valeur ».
Dans un contexte de pression concurrentielle accrue et de passage d’une économie de production, avec de forts volumes de vente, à une économie globalisée, les organisations se sont concentrées de plus en plus sur leurs marges. Les prix de vente ne pouvant croître indéfiniment, les « Achats » se sont alors présentés comme la fonction la plus efficiente pour préserver et améliorer les marges des entreprises.
L’historique de la fonction achats montre une prise de contrôle progressif sur les différentes dépenses de l’entreprise, souvent en conflit avec les prescripteurs internes habituellement maîtres de leurs dépenses, mais en partenariat progressif avec eux.
Enfin, ils contribuent à la bonne image de l’entreprise à travers le développement d’une politique d’achats durables. Le principal leitmotiv, particulièrement dans les collectivités, est la R.S.E. (responsabilité sociétale des entreprises). On demande aux acheteurs d’intégrer cette notion dans le choix des fournisseurs. Cela relève-t-il du service achat ou de l’entité acheteuse dans sa globalité. ? Cela fait l’objet de nombreux débats dans les entreprises et les entités publiques. Le problème qui est toujours le même est de savoir qui détient les pouvoirs et le poids de la mode dans la politique dans les décisions et les choix stratégiques.
IV – Les grandes tendances actuelles
Les tendances que nous décrivons ci-après viennent d’une étude organisée par le cabinet AgileBuyer dirigé par Olivier Wajnsztok (publication le 8 janvier 2019). Depuis 9 ans il réalise une étude sur les grandes données et tendances des services achat.
Le premier point important est de savoir la position du service vis-à-vis de la direction générale. Le dernier chiffre donne pour 57 % une appartenance de la direction des achats au Codir ou au Comex. Ce chiffre est faible même si une amélioration se fait sentir. Il s’explique en partie par les items que nous développons et dans le chapitre 4 « Les maux des achats ». Cette donnée varie de façon significative selon les branches d’activité : 86 % dans l’automobile, 67 % dans l’industrie lourde et on tombe à 47 % dans la banque et 25 % dans le tourisme. Deux explications à ce phénomène : le poids des achats dans l’activité et la maturité dans la politique achat. L’industrie automobile, pour laquelle les achats représentent environ 70 %, mettait déjà en place dans les années 80 des politiques de réduction des coûts en intégrant l’analyse de la valeur (chapitre 5) dans leurs démarches.
La deuxième donnée intéressante est le taux de couverture achats qui se situe (en % des interviewés) à 59 % soit trois points de plus par rapport à 2018. Les améliorations se situent, comme nous le précisions dans le paragraphe précédent, dans les domaines peu enclins à faire appel au service achats : la communication, la formation, le juridique, etc. Ce sont des secteurs difficiles à travailler, car le besoin est en partie immatériel et que d’autre part il existe souvent des relations intuitu personae entre le donneur d’ordre et les prestataires concernés. Cela est particulièrement vrai pour les prestations juridiques.

Dans le cadre du processus achat, certaines activités seront externalisées afin de faire appel à des spécialistes dans ces domaines et d’autre part pour garantir l’objectivité. Cela par exemple est valable pour les audits de la politique R.S.E qui sont souvent confiés à des structures extérieures. Il en est de même pour le « sourcing » pour 25 % des interviewés.
Enfin, fort logiquement, la réduction des coûts (pour 75 % des personnes interrogées) reste le premier objectif des directions d’achat. Les réponses varient de façon importante selon la branche d’activité en raison du poids différent que représentent les achats : 75 à 95 % pour les entreprises industrielles contre 40 % pour les entreprises de services. Cela se fait évidemment à partir d’outils largement connus comme la mutualisation et la globalisation des achats (46 %) qui sont à double tranchant (risque de monopole). Il est également évoqué la notion floue d’ajustement des spécifications techniques. L’étude évoque quand même la notion de juste besoin sans citer l’analyse de la valeur qui sera évoquée dans le chapitre 5. Il semblerait que cette approche méthodologique ait plus ou moins disparu des compétences des services achat. !
Sur ce thème, il faut quand même préciser « que la performance des organisations achat est évaluée principalement en fonction des économies réalisées pour 60 % des répondants, un chiffre en hausse de 4 points par rapport à l’année 2017. La réactivité (10 %) et la contribution au chiffre d’affaires (10 %) complètent le podium, avec toutefois un score très faible. L’évaluation de la performance en termes d’innovation (3 %), de RSE (2 %) et de maîtrise des risques (1 %) apparaît totalement marginale. »
En revanche, peu d’acheteurs déclarent recevoir un bonus uniquement calculé sur les gains d’achat réalisés. Cela peut sembler justifier en raison de la difficulté à définir un référentiel de base pour calculer l’économie. Des cabinets de conseil, récemment, ont ainsi pu encaisser des honoraires importants en jouant sur la valeur du référentiel.
IV – Des organisations
► Achats centralisés
Dans le cadre d’une organisation centralisée, les achats sont gérés par une direction unique. Celle-ci peut être rattachée à la direction générale de l’entreprise, ce qui témoigne du caractère stratégique de la fonction, ou à une autre direction, le plus souvent la direction administrative et financière.
Au fur et à mesure de la professionnalisation des achats, les acheteurs aspirent bien évidemment à davantage d’indépendance. Le rattachement à la direction générale est souvent le signe d’une certaine maturité de la fonction. Être sous l’autorité de la direction financière montre que la stratégie des achats de l’entreprise porte avant tout sur les réductions de coûts et moins sur la recherche de la qualité et de l’innovation.
Une direction achats centralisée gère à la fois les achats de production et les achats hors production. Les collaborateurs peuvent être répartis par familles d’achats, configuration la plus classique. Certaines organisations préfèrent raisonner en mode projet, avec des acheteurs polyvalents. À noter que certaines directions peuvent aussi couvrir d’autres domaines que les achats, comme les services généraux ou la logistique.

► Achats décentralisés
Dans le cadre d’une organisation décentralisée, les achats sont directement rattachés à la direction d’une unité de production. Ce type d’organisation est fréquent dans l’industrie. Loin des fonctions centrales, les achats n’en sont pas moins stratégiques au sein de leur unité. Le groupe peut donc posséder plusieurs directions achats. Autre cas de figure : des achats de production gérés en local, mais des achats hors production centralisés au niveau du siège social.
Enfin, certains grands groupes ont mis en place une direction de la coordination des achats qui coordonne les achats sur un certain nombre de projets pouvant être menés en commun.
V – Exemple d’achats
► UNE RÉGION SNCF pour un total + de 341 millions € sur 120 postes – on considère la SNCF comme une entreprise industrielle.
MT
OBJET
%
CUMUL
9996573 €
Nettoyage matériel roulant
29,29 %
29,29 %
6476791 €
Manutention et nettoyage des pièces détachées à EIMM de QM
18,97 %
48,26 %
3264749 €
Travaux en voie et assainissement
9,56 %
57,83 %
2580000 €
Hébergement du personnel roulant SNCF
7,56 %
65,38 %
1934922 €
Adaptation des installations à la maintenance des matériels
5,67 %
71,05 %
838385 €
Modernisation de l’axe Caen – Rennes
2,46 %
73,51 %
717786 €
Nettoyage de la gare de ROUEN
2,10 %
75,61 %

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