Le marketing territorial
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Description


Un ouvrage de référence qui présente tous les outils à la disposition des territoires leur portée, leur efficacité et leur devenir.



Le mouvement de mondialisation économique ouvre aux entreprises des opportunités de plus en plus large pour la localisation de leurs activités. Les territoires entrent donc en compétition pour l’accueil de ces investissements internationaux mobiles. Les méthodes de prospection et de promotion mises en œuvre à cet effet ont des points communs importants avec le marketing d'entreprise, mais également des spécificités fortes liées à la nature du « produit » offert (une offre territoriale complexe) et du client (une entreprise à la recherche d'un lieu de localisation optimal). Ce livre présente les techniques et les principes de cette activité de marketing territorial en distinguant trois volets : le pilotage stratégique, l’action commerciale, la production et la gestion de l’information.

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Publié par
Nombre de lectures 47
EAN13 9782847691672
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0127€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Sommaire
Page de titre Remerciements Page de Copyright PRÉFACE INTRODUCTION chapitre 1 - qu’est-ce que le marketing territorial ? chapitre 2 - le pilotage stratégique chapitre 3 - les outils d’action chapitre 4 - production, gestion et utilisation de la connaissance CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE Quelques ouvrages recommandés
Le marketing territorial

Fabrice HATEM
Remerciements
L’auteur tient à remercier les très nombreuses personnes qui ont apporté un appui à la rédaction de cet ouvrage, et tout particulièrement : les équipes de l’AFII à l’étranger (Dominique Frachon, Philippe Yvergnaux, Jacques Maleval, Giovanni Galeazzi, Didier Boulogne, Olivier Cormier, Rémi Girardot) à Paris (Laurent Trupin, Bernard Yvetot, Michel Jallas, Nicolas Mohr, Audrey Massols, Hervé Leclerc, David Hubert Delisle, Benoit Tarche, Marie-Catherine Alric, Julie Cannesan, Jean-Louis Gaudin, Sebastian Sachetti), et à Marseille (Benedict de Saint-Laurent) ; les membres des agences régionales de développement (Pierre Distinguin, Aymeric de Mollerat, Vincent Gollain, Alexis Giloppe).
Le logo qui figure sur la couverture de ce livre mérite une explication. Son objet est d’alerter le lecteur sur la menace que représente pour l’avenir de l’écrit, tout particulièrement dans le domaine du droit, d’économie et de gestion, le développement massif du photocopillage.
Le Code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
© Éditions EMS, 2007
Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
9782847690804
PRÉFACE
par Charles Albert Michalet Professeur émérite à l’université Dauphine-Paris IX

La notion de « marketing territorial » est une idée neuve. L’ouvrage de Fabrice Hatem constitue l’un des premiers exposés de cette nouvelle application des règles du marketing à la promotion et à la prospection des projets d’investissement internationalement mobiles. Quelques ouvrages antérieurs tournaient autour de ce thème, mais ils n’avaient pas réussi à en rendre la présentation aussi systématique et exhaustive 1 . La définition en termes de marché entre, d’une part, les demandeurs de territoires ou plutôt de sites, les firmes, et de l’autre, les offreurs, les Agences de Promotion des Investissements (API) est très fructueuse. Des développements intéressants soulignent que l’extension des concepts de marketing est complexe. Cet effort nous paraît déboucher sur une conception achevée en termes de pilotage stratégique de la promotion pour les APIs, en termes d’outils de promotion et de prospection, de construction de l’attractivité des territoires, de négociation et de services avec les investisseurs. Il s’agit d’un processus sophistiqué et F. Hatem a raison de consacrer un chapitre entier à la gestion et à l’utilisation des connaissances. Car la réussite de l’API sera fonction d’une approche multidimensionnelle d’intelligence économique. Elle ne peut pas être improvisée du jour au lendemain. Elle demande, au contraire, de forger au préalable les outils qui rencontreront les besoins des clients et emporteront leur conviction et qui répondront, simultanément, aux objectifs de l’Etat d’accueil. Préparation qui doit être minutieuse de la connaissance des demandeurs comme de l’offre territoriale car le marketing territorial des projets internationalement mobiles se déroule sur un marché mondial où règne une concurrence très forte entre les différents territoires pour capter un stock limité de projets. Le benchmarking fait partie intégrante de l’exercice à mener par les APIs pour entraîner la décision finale de l’investisseur. Une fois le projet réalisé, F. Hatem insiste à juste titre sur la nécessité pour l’API de le suivre, de pratiquer « l’after care » . Car une part importante de ce qui est désigné par investissement direct international est en fait constituée par des extensions d’implantations déjà existantes dans le pays. L’after care favorise ce phénomène qui conduit à une assimilation de plus en plus forte de la filiale étrangère à une entreprise domestique, ce qui est finalement la justification du traitement national de l’investissement étranger qui figure dans presque toutes les législations.
La présentation du marketing territorial est menée avec soin, avec méthode, dans une langue à la fois très claire et très rigoureuse. Il est évident que ce guide devrait devenir la lecture obligée de tous ceux et de toutes celles qui s’occupent de promotion. Néanmoins, sans remettre en cause les analyses de F. Hatem, plutôt pour les prolonger, deux questions peuvent être soulevées dans une approche prospective et, aussi, en fonction de la pratique concrète de la promotion, spécialement dans les pays moins développés. Ces interrogations portent sur la nature et les activités des deux acteurs principaux privilégiés par l’auteur : celles des Agences de Promotion d’une part, et celles des clients de l’autre.
En ce qui concerne le premier point, F. Hatem place les APIs au cœur des utilisateurs du marketing territorial. C’est sans aucun doute au personnel des APIs que son livre s’adresse en premier lieu. De fait, la quasi totalité des pays ont mis sur pied une API, avec souvent un réseau de bureaux disséminés à l’intérieur du pays d’accueil et aussi, parfois, dans quelques pays étrangers, pour être plus proches des clients les plus importants. Une discussion est continuellement ouverte sur le rapport coût/avantage de tels réseaux dont l’efficacité, dans beaucoup de pays en développement, n’est pas toujours évidente. Nous ne voulons pas entrer dans ce débat, mais soulever une question en amont, qui est parfois posée dans la littérature 2  : les APIs sont-elles nécessaires ? Constituent-elles le point de passage obligé pour toute action de promotion ? Méritent-elles réellement la place stratégique qui leur est assignée dans l’ouvrage de F. Hatem ?
Une réponse brutale consiste à dénier toute raison d’être à la création d’une API. En général, une option aussi tranchée est prise en fonction d’une analyse néo-classique rigoureuse. L’intervention d’un organisme dont le statut est plus ou moins public, va avoir pour effet de fausser les règles du jeu du marché des projets internationalement mobiles. Il suffit, dans une stricte logique néo-ricardienne, que les avantages de localisation soient révélés pour que les investisseurs prennent des décisions rationnelles d’implantation de leurs projets. Le principe du libre échange doit s’étendre aux flux d’IDE comme aux marchandises ou aux mouvements de capitaux. Malheureusement pour les tenants de l’orthodoxie, les marchés des projets et l’information des investisseurs sont imparfaits. D’où la justification de placer les APIs au centre du dispositif. Elles rendent un service collectif, selon la théorie des biens publics introduite par les auteurs néo-classiques eux-mêmes. D’ailleurs, les prestations rendues par les APIs sont généralement gratuites, accessibles à tous, non régies par le principe de l’exclusivité propre au marché. L’argument nous paraît imparable théoriquement. Mais, paradoxalement, il a pour conséquence de remettre à nouveau en cause l’utilité des APIs. Pour un autre motif que théorique, mais auquel les investisseurs sont très sensibles.
En effet, bien souvent, avant de s’installer dans un territoire qui figure sur leur short list, ces derniers évitent soigneusement, surtout dans les pays en développement de rendre une visite à l’API locale. Il est vrai que dans les pays moins avancés, le budget des APIs est généralement insuffisant – ce que F. Hatem souligne au passage – et que les employés détachés de l’administration, généralement du ministère des Finances, sont plus formés au contrôle et à la sanction qu’au marketing et au service des investisseurs potentiels. D’où, encore une fois, l’utilité indéniable de l’ouvrage de F. Hatem pour ceux-ci. La principale raison de la méfiance des investisseurs, outre les doutes parfois exprimés, surtout dans les pays en développement, sur l’efficacité réelle des APIs, tient, à des problèmes de confidentialité dans le traitement des projets. L’investisseur préfère donc choisir des canaux qui assurent une plus grande discrétion : faire faire le travail préalable d’information par ses propres services, préférer le bureau de la filiale du banquier de la maison-mère qui gardera le secret pour ne pas perdre un client potentiel ou, enfin, passer par des consultants locaux ou étrangers qui se chargeront des démarches nécessaires - dont F. Hatem fournit la liste - auprès de l’API locale, mais en prenant bien soin de ne pas dévoiler l’identité de leur mandant.
Il reste deux points qui sont liés aux fonctions d’une API mais qui ne sont pas abordés ou très rapidement, par l’auteur, probablement parce qu’ils n’entrent pas strictement dans le champ du marketing territorial. En premier lieu, souvent, les APIs se sont constituées au départ autour de la mise en place d’un Guichet unique. Ce dernier est supposé faciliter la création d’entreprise en réunissant dans un même lieu tous les services administratifs qui devaient être contactés séparément avant de pouvoir démarrer une activité manufacturière ou de service. Les démarches sont ainsi concentrées, les délais d’autorisation, en principe, raccourcis. Dans la région méditerranéenne, la Tunisie a longtemps été considérée comme un précurseur dans ce domaine. Malheureusement, dans la plupart des pays en développement, l’administration centrale est généralement réticente à déléguer ses pouvoirs à des fonctionnaires détachés au Guichet unique. Il devient alors un échelon supplémentaire dans le « parcours du combattant » que doit suivre l’investisseur qu’il soit étranger ou local.
En second lieu, F. Hatem n’aborde que marginalement la question des incitations fiscales ou autres pour encourager les investissements. Celles-ci nécessitent toujours un agrément de l’administration qui passe souvent par un avis circonstancié de l’API. La question est de savoir s’il s’agit d’une composante importante du marketing mix territorial. Rien n’est moins sûr. Des enquêtes montrent que dans la quasi totalité des cas, les incitations ne sont pas déterminantes et apparaissent au mieux comme la « cerise sur le gâteau » pour des investisseurs qui ont déjà rationnellement pris leur décision sur la base d’une évaluation purement économique de la rentabilité escomptée de leur projet. Mais d’expérience, ce n’est généralement pas l’opinion des gouvernements qui voient, au contraire, dans les incitations le principal outil de l’attraction des investissements. Même quand il est possible de les convaincre que ce n’est certainement pas la meilleure utilisation des fonds publics que de financer des projets dont la rentabilité future va dépendre de l’obtention des incitations, l’argument de la concurrence internationale non coopérative l’emporte. Même si les incitations peuvent attirer des projets foot loose , le risque de les supprimer est trop grand tant que les pays concurrents les maintiennent on peut également s’interroger sur le fait de savoir si l’API est la mieux placée pour octroyer directement ou indirectement des aides financières ou non financières puisqu’elle se trouve alors à la fois juge et partie vis-à-vis des clients. La question est donc controversée, mais elle est au cœur des politiques d’attractivité.
Pour conclure sur la fonction des APIs, il faut distinguer, à notre avis, entre les gros et les petits investisseurs. Les grandes firmes multinationales peuvent aisément se passer de l’aide des APIs. En revanche, les porteurs de petits projets, les PME locales ou étrangères, apprécient l’assistance que peut leur offrir les APIs en matière d’information, d’amélioration de leur business plan, de contacts avec les différentes administrations.
Le second point se réfère à une évolution récente de la nature des investisseurs. Elle pourrait avoir dans le futur un impact sur la définition du marketing territorial. Les projets internationalement mobiles auxquels il est principalement fait référence sont, en majorité, des projets industriels, bien que la délocalisation des services se développe rapidement. Dans d’autres travaux, l’auteur a montré qu’il connaît bien la montée des projets touchant des services, entre autre dans l’off-shoring des TIC 3 . Les règles du marketing territorial s’appliquent aussi, à quelques variantes près, pour les projets touchant les services. Mais la question, à laquelle il n’existe pas encore de réponse arrêtée porte non sur la nature du secteur d’activité mais sur l’adaptation nécessaire du marketing territorial à des clients d’un autre type, qui sont en passe de devenir les nouveaux acteurs de la mobilité des activités. Il s’agit de la place croissante des Fonds d’investissement, du « private equity ». Leur logique est d’identifier les firmes à reprendre, puis à liquider ou à revendre, ou à fusionner, tout cela sur le marché mondial. A l’heure actuelle, leur terrain de manœuvre est principalement dans les économies du Nord. Mais, il va sans doute s’étendre de plus en plus aux économies émergentes. Sans négliger la montée en puissance rapide des fonds d’investissement en provenance des pays émergents eux-mêmes, de la zone Asie en premier. En somme, il semble que les institutions financières vont peu à peu supplanter les firmes industrielles classiques sur le marché des projets mobiles. En même temps, leur travail de prospection ressemble aussi à celui d’une bonne API. Les fonds vont-ils avoir les mêmes critères de choix que les entreprises industrielles classiques pour la localisation finale des « deals » ? Vont-ils devenir l’instrument majeur des opérations d’externalisation avec des partenaires locaux ? Ceux-ci ne vont-ils pas être tentés de s’écarter des APIs pour aller vers des organismes financiers qui partagent une rationalité qui n’est pas forcément celle des APIs. Les fonds ont, en outre, des ressources financières qui sont sans commune mesure avec celles dont disposent ces dernières. Il en résulterait une transformation du marketing relationnel où les fonds d’investissement se substitueraient, à la fois, aux APIs et aux clients traditionnels. Dans ce cas, F. Hatem devra ajouter un nouveau chapitre à la très prochaine réédition de son remarquable ouvrage.
INTRODUCTION
La mondialisation de l’économie et l’ouverture des frontières offrent des opportunités de localisation de plus en plus larges aux firmes multinationales. Celles-ci sélectionnent soigneusement les lieux d’implantation de leurs activités à travers le monde, en tenant compte de multiples critères tels que la taille du marché, les coûts de production, la qualité des ressources, la stabilité économique et sociale. Et leurs choix, qui concernent une fraction croissante de l’investissement et de l’emploi des pays d’accueil, jouent un rôle de plus en plus décisif dans les dynamiques locales de développement. D’où l’apparition d’une compétition entre les territoires pour l’attraction des entreprises. Et donc d’un nouveau type de marché : celui de l’investissement internationalement mobile . Avec sa demande (les projets des firmes et leurs critères de localisation) et son offre (les territoires d’accueil et les ressources qu’ils peuvent offrir pour les attirer). Une compétition qui d’ailleurs ne concerne pas seulement les projets d’investissement productifs, mais touche également d’autres domaines : flux touristiques, investissements financiers et immobiliers, attraction des étudiants et des personnels qualifiés…
Pour affronter cette compétition, les institutions territoriales se sont progressivement dotées de moyens spécifiques, souvent regroupés au sein d’agences de promotion de l’investissement (API). Le mouvement fut initié dans les années 1950 par quelques Etats européens peu industrialisés et qui s’étaient tournés vers les entreprises étrangères pour assurer leur développement économique (Malte, Irlande…). Il s’est progressivement étendu à l’ensemble de l’Europe puis du monde, avec une accélération dans les années 1990 liée à la libéralisation des cadres juridiques et à la progression des flux d’IDE. Aujourd’hui, pratiquement tous les pays du monde disposent d’une agence de promotion de l’investissement. Décentralisation aidant, les collectivités territoriales se sont également dotées d’outils de ce type : c’est notamment le cas, en France, pour pratiquement toutes les régions, ainsi que pour la plupart des départements et des agglomérations grandes et moyennes. Sans même parler des places boursières, des sociétés de reconversion ou des grandes chambres de commerce, également actives en ce domaine 4 .
Qu’est ce que le « marketing territorial » ? Pour séduire les firmes étrangères et attirer leurs investissements, les APIs doivent disposer d’outils et de méthodes spécifiques, qui constituent le corpus technique du « marketing territorial ». Un métier qui présente certaines similitudes avec le marketing d’entreprise, mais aussi de profondes différences, comme nous le verrons au chapitre 1. Parmi les similitudes, l’existence d’une compétition entre territoires pour l’accueil des projets. Parmi les différences, le fait que l’agence n’a pas pour mission de « vendre » un produit ou un service déjà existants, mais de convaincre l’investisseur qu’il trouvera sur le territoire un environnement d’affaires répondant à ses besoins, puis de faciliter son insertion durable dans l’économie locale. Le corpus méthodologique du marketing territorial associe de ce fait des techniques directement transposées du marketing d’entreprise et des outils adaptés aux spécificités de la relation entreprise - territoire. C’est vrai dans ses trois domaines principaux : le pilotage stratégique, l’action commerciale et la connaissance du marché.
Le pilotage stratégique. L’action d’une API doit être finalisée , organisée, programmée et gérée au quotidien. Et les questions sous-jacentes, qui seront abordés au chapitre 2, sont nombreuses : comment définir les objectifs visés par les politiques d’attractivité, en liaison avec les autres aspects des politiques de développement territorial ? Quel statut et quelle insertion institutionnelle choisir pour l’API ? Quel champ d’intervention retenir : seulement les investissements physiques, ou également les reprises et les partenariats, les investissements financiers, voire l’attraction des compétences ? Comment définir des priorités par secteurs et par segments, en fonction de l’état du marché et des atouts du territoire ? Comment répartir les moyens et organiser l’action au sein même de l’agence, et la coordonner avec celle de ses nombreux partenaires ? Comment assurer le suivi, le « reporting » et l’évaluation ? Comment, enfin, articuler entre elles les différentes séquences de cette activité de « pilotage stratégique » dans le cadre d’un processus de programmation annuel ?
L’action commerciale . Le marketing territorial, c’est aussi – beaucoup diront « surtout » - l’action concrète de promotion et de prospection auprès des investisseurs potentiels. Celle-ci sera évoquée au chapitre 3. On peut à cet égard distinguer sept grands domaines d’intervention ou « fonctions » pour les APIs, dont chacun a donné lieu au développement d’outils spécifiques :
– les outils de promotion territoriale visent à la création d’une image favorable du territoire dans l’esprit des investisseurs potentiels (publicité, relations presse, argumentaires généralistes, site web…).
– Les outils de prospection sont destinés à détecter des projets d’implantation (présence à des salons, organisation de séminaires, envoi de mailings, réalisation d’argumentaires techniques…).
– Les outils de négociation sont destinés à convaincre l’investisseur de s’implanter sur le territoire (élaboration d’une offre territoriale, chaîne de gestion des projets, contacts bilatéraux avec l’investisseur…).
– Les outils de service à l’implantation sont destinés à assurer le succès initial du projet (rôle de facilitateur, notamment dans le domaine des formalités administratives ; identification des partenaires locaux potentiels…).
– Les outils d’after-care ont pour objet de suivre les investisseurs déjà implantés pour les aider à résoudre les problèmes d’exploitation quotidienne, renforcer leur ancrage territorial et accompagner l’évolution du site dans la durée (clubs d’entreprises et contacts avec les chambres de commerce ; enquêtes de satisfaction ; détection de nouveaux projets ; établissement d’un lien de confiance avec les directeurs de filiales…).
– Les outils de conseil au politique ont pour objet l’élaboration de proposition de réformes ou d’actions de politique économique visant à l’amélioration de l’attractivité du territoire (animation de groupes de réflexion et de proposition, élaboration de diagnostics réguliers, réalisation de rapports, …).
– Les outils d’aménagement constituent les moyens directs d’intervention de l’API sur l’offre territoriale (programmes immobiliers ou fonciers, aide au développement des clusters, etc.)
La connaissance des marchés . Pour piloter et mettre en œuvre efficacement ces actions, il est nécessaire de bien connaître le marché. D’où le rôle des outils de recueil, de formalisation, de capitalisation et de diffusion de la connaissance. Nous présenterons ces outils au chapitre 4, en distinguant trois aspects :
– La connaissance de la demande , sous ses deux formes : d’une part les firmes (motivations et modalités d’internationalisation, critères de localisation) ; d’autre part le « marché » des investissements (par types de projets, pays d’origine et de destination, secteurs, etc.).
– L’analyse de l’offre territoriale, elle-même fortement liée à la problématique complexe de l’attractivité. Cette analyse nécessite la mise en œuvre de trois approches complémentaires et articulées (macro, méso et micro).
– Enfin les outils de capitalisation, mutualisation interne et diffusion externe de la connaissance (bases de données de différents types, sites webs et outils de communication en réseau, matériel promotionnel, etc.).
Quel avenir pour les politiques et les agences de promotion ? Après un démarrage prometteur, l’action des APIs suscite aujourd’hui un certain nombre d’interrogations. Quelle est leur capacité réelle à influer sur les décisions des investisseurs ? Comment évaluer l’impact de leur action ? Alors que la notion de « nationalité » de l’entreprise pose de plus en plus question, la notion d’attraction des « firmes étrangères » reste-elle encore pertinente ?
Cette crise de croissance peut déboucher sur deux évolutions distinctes. Dans le premier scénario, elle marquerait le début du déclin des politiques d’attractivité, au profit d’une approche plus large : la création d’un environnement d’affaires favorable à toutes les firmes, quelle que soit leur origine. Dans le second scénario, on assisterait plutôt à la « crise de maturité » d’une politique toujours destinée à un bel avenir, pourvu qu’elle sache professionnaliser ses pratiques et améliorer ses outils. C’est évidement dans cette perspective que s’inscrit le présent ouvrage.
chapitre 1
qu’est-ce que le marketing territorial ?
Deux mouvements concomitants conduisent à l’apparition d’une concurrence de plus en plus forte entre territoires pour l’accueil des investissements : d’une part, la multiplication des projets hors de leur pays d’origine par des firmes désireuses de développer leur dimension internationale ; d’autre part, l’augmentation du nombre de territoires ouverts à ces investissements et cherchant à les accueillir, ce qui démultiplie les opportunités de localisation offertes aux entreprises. Pour parvenir à capter une fraction significative de ces projets internationaux, dont l’impact sur les trajectoires de développement locales est de plus en plus déterminant, les autorités territoriales mettent en place des politiques de promotion et de prospection, dont la mise en œuvre est le plus souvent confiée à des agences spécialisées.
Celles-ci, à leur tour, doivent définir des outils d’intervention adaptés à leur mission. L’ensemble de ces outils constitue le métier du « marketing territorial », c’est-à-dire de l’activité consistant à inciter des acteurs économiques extérieurs au territoire à nouer avec celui-ci des relations de coopération et d’échange de toutes natures : investissement productif, immobilier ou financier (ce qui constitue le sujet principal de cet ouvrage) ; mais aussi, ne l’oublions pas, achat de produit et de services fabriqués sur ce territoire, accueil de touristes, d’étudiants ou de personnels qualifiés, etc.
Une partie importante de ces outils peut être transposée, moyennant certaines adaptations, du (ou des 5 ) marketing d’entreprise. On verra en effet que l’activité de promotion territoriale présente un certain nombre de similitudes avec la vente d’un produit. Mais il faut immédiatement ajouter que la complexité de l’objet d’échange (une offre territoriale aux multiples composantes, répondant au cahier des charges spécifique de chaque investisseur), implique la mobilisation d’outils très particuliers, inspirés notamment du marketing des services, et adaptés à une situation où le projet est en quelque sorte co-construit par une interaction entre l’investisseur et le porteur de l’offre territoriale. Par ailleurs, les approches et les outils du marketing relationnel , visant à l’établissement d’un lien durable et personnalisé avec le client, sont particulièrement pertinents pour des organismes dont la mission consiste in fine à faire converger de manière durable les intérêts des entreprises et les objectifs de développement des territoires d’accueil.
L’activité des agences, cependant, possède un certain nombre de spécificités qui ne peuvent être correctement reflétés par un modèle classique de marché, et partant, rendent inopérants certains concepts du marketing d’entreprise. Les APIs, en particulier, ne vendent rien par elles-mêmes. Simples administrations de mission au service des autorités politiques locales, elles n’ont qu’une influence très indirecte sur les caractéristiques structurelles de l’offre territoriale, qui ne peut de ce fait être assimilé sans abus de langage à un produit ou service au sens habituel du terme. Leur rôle se limite en fait à celui d’un « entremetteur » chargé de convaincre les investisseurs de l’existence d’un potentiel local adapté à leurs besoins. De ce fait, une partie des concepts de base du marketing d’entreprise, comme le marketing-mix ou la gamme de produit, sont difficilement transposables au cas du marketing territorial.

section I
investissement international et politiques d’attractivité
L’internationalisation des firmes et le développement des flux d’investissements à l’étranger entraînent l’apparition d’une nouvelle forme de concurrence entre territoires pour l’accueil des projets. Un peu partout dans le monde, les autorités politiques ont confié à des organismes spécialisés – les agences de promotion – la mission d’attirer les firmes et de défendre l’image de leur territoire.

§ 1. - l’attractivité : une nouvelle forme de compétition entre territoires

A. - un enjeu : attirer les investissements internationaux mobiles
La globalisation, du point de vue des agences de promotion de l’investissement, comporte deux composantes principales :
– D’une part, les firmes s’internationalisent , pour conquérir de nouveaux marchés, pour accéder à des ressources rares (y compris financières et humaines) ou pour améliorer leurs coûts et leurs conditions de production. Ce phénomène est facilité par des évolutions à la fois juridiques (libéralisation des codes nationaux de l’investissement étranger, privatisations), techniques (progrès en matière de télécommunication et de transports), et industrielles (fragmentation croissante des chaînes de valeur ouvrant une plus grande liberté de localisation pour chacun de leurs segments). Il touche un nombre croissant de secteurs (extension du mouvement aux activités de services), de pays d’origine (apparition de firmes multinationales en provenance des pays émergents), de types d’entreprises (PME...).
Cette internationalisation des firmes peut se faire à travers une très grande variété de modalités (depuis l’exportation classique jusqu’à l’implantation d’un site à l’étranger, en passant par la sous-traitance, les acquisitions, les partenariats, etc., cf. figure 2.4 ). Cependant, le développement des investissements à l’étranger - que ce soit sous forme d’acquisitions ou de projets « greenfields » - a joué un rôle majeur dans ce phénomène aux cours des 20 dernières années. De fait, les flux et les stocks d’IDE ont progressé plus rapidement pendant cette période que les autres indicateurs économiques internationaux ( tableau 1.1 ).

tableau 1.1 .
l’évolution de quelques indicateurs d’internationalisation entre 1990 et 2004 (milliards de dollars)

Source : Cnuced, 2006.
Pour certaines firmes, le degré d’internationalisation est devenu si élevé que la notion même de « pays d’origine » tend à perdre sa signification. En fait, les firmes les plus globalisées gèrent maintenant des réseaux de production et de distribution transnationaux dont elles cherchent en permanence à optimiser la structure spatiale afin de capter à leur profit les avantages compétitifs des différents territoires d’accueil. D’où un double enjeu pour les territoires : attirer les primo-investissements ; retenir et étendre les sites existants.
– D’autre part, les territoires s’ouvrent de plus en plus largement aux flux d’échange de toutes natures avec l’extérieur : personnes, savoirs, brevets, investissements financiers ou productifs, etc. D’où une sensibilité croissante aux facteurs d’incertitudes, aux menaces et aux opportunités d’origine externe. C’est particulièrement vrai en ce qui concerne les décisions de localisation des firmes multinationales, dont l’impact sur les trajectoires locales de développement est de plus en plus marqué. L’attraction de ces investisseurs exogènes devient de ce fait un enjeu de plus en plus important de politique économique. Une nouvelle forme de concurrence apparaît donc entre les territoires pour l’accueil de ces investissements internationalement mobiles.

B. - un modèle simple de concurrence
On peut représenter cette compétition sous la forme - séduisante, mais, comme on le verra plus loin, réductrice - d’un paradigme de « marché » fonctionnant de la manière suivante (voir figure 1.1 ) :

figure 1.1 .
une représentation du marché des projets

– Du côté de la « demande » se trouve d’abord le « client », c’est-à-dire l’entreprise avec ses motivations, ses stratégies et ses projets d’investissement. Ceux-ci constituent le « marché » sur lequel les territoires d’accueil entrent en compétition. La localisation de ces projets, c’est-à-dire la « demande » de sites, dépend de différents critères, comme les coûts de production, la qualification de la main d’œuvre, la proximité au marché, etc.
– Du côté de « l’offre », se trouve le territoire, doté d’un certain nombre de caractéristiques en termes de ressources, de marché, de compétences, de niveaux de coûts, de climat d’ affaires, de stabilité économique et sociale, etc. L’agence de promotion (« API ») va chercher à valoriser ces caractéristiques auprès des investisseurs sous forme d’une « offre territoriale complexe » associant l’ensemble de ces éléments pour répondre de la meilleure façon possible à leurs critères de localisation.
La décision de localisation elle-même est prise à l’issue d’un processus parfois long et incertain, où l’entreprise compare les différentes options qui lui sont ouvertes.
Une fois la localisation réalisée, commence une phase de coexistence entre le site, lui-même intégré dans le réseau international de la firme, et le territoire d’accueil. La qualité du lien établi entre ces deux partenaires, c’ est-à-dire de l’ancrage territorial du site, va conditionner sa dynamique ultérieure de développement : extension, pérennisation ou fermeture.
L’attractivité d’un territoire peut alors être définie selon deux approches complémentaires :
– Ex ante, comme la capacité à offrir aux entreprises investisseuses un certain nombre d’avantages adaptés à leurs besoins et susceptibles de les décider à s’implanter sur le territoire.
– Ex post, comme la réalisation de bonnes performances en termes de parts de marché pour l’accueil des investissements mobiles.
Comme on le verra plus loin, cette représentation en termes de marché, utile pour comprendre le processus de localisation d’un projet nouveau, ne permet cependant pas de saisir dans toute sa complexité le processus de « co-développement » qui se met ensuite en place, une fois ce projet implanté, entre la firme investisseuse et le territoire d’accueil.

§2. - un nouveau type d’organisme : les agences de promotion
Pour défendre les intérêts de leur territoire dans cette compétition pour l’accueil des projets, les autorités locales ont progressivement mis en place, un peu partout dans le monde, des politiques dites « d’attractivité » auprès des investisseurs. La mise en œuvre de ces politiques a été confiée des organismes d’un nouveau type : les agences de promotion de l’investissement (API). Après un bref historique de leur développement, nous évoquerons les problématiques communes auxquelles celles-ci sont confrontées.

A. - une croissance rapide et récente
Un précurseur : l’Irlande
Historiquement, c’est en Irlande que l’on vit apparaître dès la fin des années 1950 la première politique explicite d’attraction des capitaux étrangers. Confrontées à un chômage très élevé et à la quasi-absence de tissu industriel local, les autorités irlandaises firent à cette époque le pari que l’accueil des entreprises manufacturières anglaises et américaines de main-d’oeuvre permettrait d‘enclencher une dynamique de développement industriel et de résorber le chômage. Elles mirent pour cela en place un dispositif de promotion dont les deux éléments les plus connus sont : d’une part, l’Export Tax Relief, dispositif d’exemption fiscale destiné aux industries de transformation tournées vers l’exportation, institué en 1958 ; et, d’autre part, l’Irish Development Agency, organisme de promotion fondé en 1969.
Premières initiatives nationales en Europe de l’ouest
Malgré ses succès réels, la politique irlandaise d’attraction fut au départ considérée par les grandes puissances industrielles européennes comme une sorte de curiosité insulaire, une pratique de pays semi-développé peu digne de servir de modèle 6 . Il fallut en fait attendre la fin des années 1970 pour les autres pays européens commencent à prendre conscience de la nécessité d’une politique de promotion/prospection et mettent en place des outils en ce sens : en Grande-Bretagne, création de l’IBB et du COP (chargé – déjà ! – de coordonner les initiatives des agences locales) en 1977 ; création, pratiquement à la même date, du NFIA en Hollande ; création du SPRI au pays basque espagnol en 1980. A la même époque, le Portugal mit en place un premier dispositif qui, après de multiples réformes, aboutit à la création de l’ICEP en 1986 (voir tableau 1.2 ).
En France, la Datar se préoccupa dès le milieu des années 1970 d’orienter, par un mélange d’incitations financières et de pressions politiques, les investisseurs désireux de s’implanter dans notre pays vers les zones en reconversion ou en difficulté économique 7 . Mais ce n’est qu’à l’issue d’un très long processus de maturation que cette approche quelque peu autoritaire et instrumentalisatrice se transforma en une politique active de promotion et de démarcharge des investisseurs au profit de l’ensemble du territoire national. Cette évolution se concrétisa notamment par la création de l’association IFN, regroupant toutes les agences de promotion françaises, en 1992.

tableau 1.2 .
date de création de quelques agences de promotion dans les pays développés Nom de l’agence Pays Année de création IDA Irlande 1969 DATAR (1) France 1969 IBB (2) Royaume-Uni 1977 NFIA Hollande 1978 IDK Danemark 1989 ISA Suède 1995 IPC Canada 1997 (1) Ouverture de premier bureau à l’étranger de la DATAR : 1969 ; création d’IFN : 1992 ; création de l’AFII : 2001 ; (2) Invest UK : 2000.
Développement des initiatives locales
Initialement mises en œuvre par les seuls Etats nationaux, les politiques de promotion territoriale commencèrent au cours des années 1980 à intéresser de plus en plus les collectivités locales 8 . Au Royaume-Uni, en Espagne, en Belgique, ce mouvement constitua l’une des expressions des revendications autonomistes de certaines régions, qui virent dans l’appel direct aux investisseurs étrangers un instrument d’autonomisation de leur politique de développement par rapport au pouvoir politique national. En Allemagne, les initiatives des Länder et des grandes municipalités apparurent plutôt comme un substitut à l’absence d’initiative du pouvoir fédéral en la matière. En France, la Loi de décentralisation de 1983 puis les lois Chevènement et Voynet de 1999 donnèrent aux collectivités locales de nouveaux moyens d’actions qu’elles concrétisèrent par la mise en place d‘un nombre impressionnant d’agences locales de développement et de promotion (voir les liens avec les principales agences françaises sur le site de l’AFII, www.afii.fr , et du cner, www.cner-france.com ).
Extension du mouvement vers d’autres pays
A cours des années 1990, une nouvelle génération d’agences a vu le jour à travers le monde, à mesure de l’adoption par les pays concernés d’une politique d’ouverture aux investissements internationaux :
– En Europe de l’ouest, plusieurs pays jusqu’ici peu actifs se sont récemment dotés d’organismes nationaux de promotion : la Suède, qui a créé Invest in Sweden en 1995 ; l’Allemagne, qui a mis en place depuis quelques années, au sein du ministère fédéral de l’économie fédérale, une structure beaucoup plus active que par le passé, Invest in Germany 9  ; enfin, l’Italie, où à été créé en 1999 Sviluppo Italia, qui succède à l’institut du Mezzogiorno, dont l’action était plus orientée vers des préoccupations d’aménagement du territoire (développement du sud du pays).
– En Europe de l’est, la fin des régimes socialistes s’est traduite au cours des années 1990 par une ouverture aux investissements internationaux et la mise en place d’organismes de promotion. Même si seulement trois d’entre eux (en Hongrie, Tchéquie et Pologne) ont une forte visibilité à l’heure actuelle, il existe des organismes de ce type dans tous les pays concernés.
– En Amérique du nord, on note une préoccupation croissante des autorités locales des Etats-Unis (villes comtés, Etats) pour l’accueil des investisseurs étrangers, qui s’est traduite par la mise en place d’agences ad’hoc. Au Canada, les initiatives locales sont également nombreuses, mais c’est du niveau fédéral qu’est venue la décision la plus marquante par l’importance des moyens mobilisés, avec la création de IPC en 1997.
– En Amérique du sud, les programmes d’ajustement structurel de la fin des années 1980 ont porté notamment sur l’ouverture aux investissements étrangers. Ce mouvement s’est traduit par la mise en place d’organismes de promotion, dont la visibilité reste cependant inégale.
– Dans les pays en développement rapide d’Asie, et tout particulièrement en Chine, l’accueil des investissements étrangers, considéré comme l’un des outils majeurs du développement économique, est devenu une priorité nationale, entraînant une mobilisation et une implication très directe des autorités politiques.
– Au Japon et dans les pays industrialisés d’Asie, c’est la remise en cause du modèle de développement fondé sur les exportations de produits manufacturiers et la protection du marché intérieur qui a provoqué au cours des 10 dernières années un très net mouvement d’ouverture aux capitaux étrangers. En Corée, les autorités n’ont pas eu d’autre choix que de vendre par appartements leurs chaebols en faillite à des repreneurs étrangers. Le Kisc (Korean Investment Service Center), avec 130 personnes, fut chargé de la mise en oeuvre de cette politique. Au Japon, la très grave crise de financement et de compétitivité qu’a traversé l’économie du pays au début des années 2000 a conduit les autorités à mettre en place une politique très active de prospection des investisseurs, confiée au Jetro Investment Promotion Department, également chargé du soutien aux investisseurs japonais à l’étranger et de la mise en place de programmes de coopération « local to local ». Cette action bénéficie du soutien des 80 bureaux de représentation du Jetro à l’étranger et mobilise une équipe centrale de 40 personnes environ, dont 15 pour la seule promotion des investissements étrangers au Japon.
– Dans les pays les moins avancés, on assiste également à la mise en place progressive d’organismes de promotion prospection sur le conseil et souvent avec l’aide méthodologique des grandes institutions multilatérales (Banque mondiale/Fias, UE..). Le Waipa (World association of Investment Promotion Agencies..) fondé à l’initiative de la Cnuced, regroupe près de 200 agences, essentiellement de niveau national, originaires pour la plupart des pays en développement 10 .

B. - une grande diversité mais aussi des problèmes communs
Les particularités des contextes politiques et économiques nationaux, l’héritage de l’histoire, les spécificités géographiques du pays, constituent autant de facteurs expliquant la très grande hétérogénéité des agences de promotion à travers le monde. Cette diversité concerne à la fois leurs statuts, leurs objectifs, leurs domaines de compétence, enfin leurs moyens et leurs outils d’intervention (cf. infra).
Mais ces APIs, du fait de la mission qui leur est confiée, partagent également un certain nombre de problématiques qui témoignent d’une évolution radicale dans la manière dont sont conçues les politiques de développement territorial : aux grandes actions de régulation macroéconomique nationale et aux politiques industrielles volontaristes, se substitue en effet une approche plus locale et plus microéconomique de coopération avec des entreprises désormais considérées comme des partenaires, voire comme des clients du territoire concerné.
Les services aux investisseurs, l’aide au montage des projets, l’information sur les possibilités du territoire, l’organisation de visites et de rencontres, constituent les outils de cette politique d’un type nouveau. Celle-ci repose davantage sur l’incitation, l’argumentation, la mise en confiance de l’investisseur, la négociation, que sur la contrainte réglementaire ou l’argument d’autorité.
Cette approche suppose la mise en place de dispositifs de pilotage, d’outils d’action commerciale et d’instruments de gestion de l’information spécifiques, qui constituent le corpus technique du « marketing territorial ». Certains sont directement dérivés du marketing d’entreprise, mais d’autres doivent être créées ex nihilo pour répondre aux besoins spécifiques des APIs. Comme on va le voir maintenant, les particularités du marketing territorial rendent en effet difficile une simple transposition terme à terme des concepts et des techniques du marketing d’entreprise.

section II
la difficile transposition des concepts du marketing d’entreprise

§1. - problématique d’ensemble
Il est tentant, pour décrire l’action des APIs, de recourir à une analogie terme à terme avec le monde des affaires classiques. Dans cette représentation fondée sur le paradigme du marché, que nous avons détaillée au paragraphe précédent, le rôle du client est tenu par l’investisseur, celle de l’entreprise par le territoire, et celui du produit par l’offre de site. La concurrence opposerait ainsi des « entreprises-territoires » désireuses de « vendre » au « client-investisseur » des « sites-produits » pour la localisation de leur « projet-achat ». Enfin, l’API est assimilée à la direction commerciale d’une entreprise, chargée d’en promouvoir les produits (en l’occurrence les sites).
Sans être inexacte, cette représentation repose sur des équivalences quelque peu sommaires et biaisées. La spécificité des problématiques auxquelles sont confrontées les APIs s’en trouve de ce fait négligée. Pour s’en convaincre, il suffit de poser quelques questions simples sur le fonctionnement du « marché » supposé (Qui vend ? Qui achète ? Quelle est la nature de l’échange ? En quoi consiste la concurrence ? etc.). Le caractère embarrassé et imprécis des réponses fait alors immédiatement apparaître que les processus à l’œuvre dans la localisation – puis dans l’exploitation – d’un projet d’investissement mobile sont profondément différents de ceux qui régissent la vente d’un produit.
Ces différences s’organisent notamment autour de quatre concepts-clés :
– Marché. La notion de « marché » de l’investissement internationalement mobile pose de délicats problèmes de délimitation et de mesure, ce qui complique la détermination du domaine d’intervention légitime de l’API.
– Client. Le rôle de la firme investisseuse, qui noue du fait de son implantation des liens multiples et divers (achats, ventes, embauches, coopérations…) avec d’autres acteurs locaux, ne peut être réduit à celui d’un simple « client » du territoire.
– Territoire. Le territoire lui-même n’est pas une entité agissante, aussi clairement définie qu’une entreprise, mais un système de représentation permettant aux acteurs de structurer conceptuellement l’espace dans lequel va prendre place leur action.
– Offre. Ce que propose le territoire (ou plutôt ses représentants) à l’entreprise investisseuse est moins la vente d’un produit ou d’un service qu’un environnement global favorable à la réalisation de ses projets, un espace d’opportunités à saisir. Et l’agence de promotion, contrairement à la direction marketing d’une entreprise, ne dispose que de marges de manœuvres très limitées et indirectes (quoique non nulles) pour agir sur les caractéristiques de l’offre territoriale (ex. : coûts salariaux, dotations en infrastructures).
L’utilisation imprudente d’analogies simplificatrices risque dans ces conditions de fausser notre compréhension des mécanismes à l’œuvre dans la relation entreprise-territoire et de conduire à négliger de ce fait l’existence d’enjeux spécifiques au marketing territorial.
Nous proposons donc de « passer au crible » chacun des concepts de base du marketing d’entreprise (« marché », « client », « territoire » « offre », etc.) afin de juger de leur transposabilité, pour ensuite proposer une définition du marketing territorial intégrant les spécificités qui auront ainsi été détectées.

§2. - comment définir et mesurer le « marché » ?
Dans le marketing d’entreprise 11 , le « marché » se définit comme l’ensemble des consommateurs cherchant à satisfaire un besoin donné. Il se mesure par le montant total que les consommateurs sont prêts à dépenser pour parvenir à satisfaire ce besoin.
Une transposition sans précautions au cas du marketing territorial conduirait à définir le « marché » de la localisation comme l’ensemble des entreprises désireuses de réaliser à l’international un projet d’investissement « mobile », c’est-à-dire susceptible de donner lieu à une compétition entre territoires d’accueil ; et à le mesurer, par exemple, par le budget que ces entreprises sont prêtes à consacrer à ces investissements internationaux. Mais l’analyse montre que cette définition pose en fait autant de questions qu’elle n’en résout. D’où une difficulté à définir de manière parfaitement cohérente et intangible la mission confiée aux APIs.

A. - quel marché ?
Chacun des cinq termes-clés utilisés dans notre définition de départ du « marché » sur lequel interviennent les APIs ( international, mobile, projet, investissement , et même entreprise ) pose en fait de délicats problèmes d’interprétation et de frontières :
– « International » : la notion d’attractivité est apparue au cours des années 1960, dans un contexte où la distinction entre firmes nationales et étrangères était nettement plus marquée qu’aujourd’hui. Or, plusieurs facteurs ont conduit à un brouillage progressif de cette distinction :
1) à mesure qu’un nombre croissant de firmes d’origine étrangère s’implantaient sur le territoire, leurs filiales locales ont développé des comportements qui n’étaient pas fondamentalement différents de ceux des entreprises d’origine nationale ; 2) celles-ci, dans leur propre processus d’internationalisation, ont commencé à mettre en oeuvre des logiques de localisation tout à fait similaires à celles de leurs concurrentes étrangères, mettant elles-mêmes en compétition leur territoire d’origine avec des sites étrangers pour l’implantation de leurs activités ; 3) enfin, une grande partie de l’activité des APIs régionales et locales est consacrée à l’attraction, non de firmes étrangères, mais de firmes nationales originaires d’autres régions du pays. Dans ces conditions, le domaine d’application des politiques d’attractivité ne se limite plus nécessairement au seul accueil des firmes étrangères : il est susceptible de s’étendre à la création d’un environnement des affaires favorables à toutes les entreprises, quelle que soit leur nationalité d’origine. Mais cette extension conduit également à affaiblir la spécificité des politiques d’attractivité en brouillant leurs frontières, autrefois très claires, avec les autres politiques de développement territorial.
– « Mobile ». Tous les investissements « internationaux », c’est-à-dire réalisés à l’étranger, ne sont pas nécessairement mobiles, en ce sens qu’ils ne font pas intervenir de compétition entre différents territoires pour leur localisation. Par exemple, un supermarché destiné à servir la clientèle d’une ville donnée devra nécessairement se localiser à proximité immédiate de celle-ci. La difficulté est qu’il n’est pas possible d’établir en ce domaine une ligne de partage bien précise entre investissements « mobiles » et « non mobiles ». On a plutôt affaire à une « logique floue », le degré de mise en compétition des territoires étant variable selon le type de projets : fort dans le cas par exemple de sites de production d’industries légères, limité à quelques pôles d’excellence pour la localisation de sites de R&D fondamentaux, nul pour l’implantation d’un supermarché ( cf. figure 1.2 ). Entre les deux cas extrêmes d’un projet parfaitement mobile et d’un investissement dont le territoire d’accueil est totalement prédéterminé, on trouve donc des situations intermédiaires caractérisées par une compétition plus ou moins directe et intense entre les territoires. En conséquence, le critère de « mobilité » ne permet pas de délimiter de manière parfaitement claire le domaine d’application des politiques d’attractivité. C’est sans doute d’ailleurs l’une des raisons pour lesquels beaucoup d’APIs ont aujourd’hui tendance à élargir leurs interventions vers des types de projets où la concurrence directe entre territoires est faible (hôtellerie…) ou nulle (supermarchés…).

figure 1.2 .
degré de mobilité de quelques investissements

– « Projet d’implantation ». Lors de leur mise en place, il y a 20 ou 30 ans, les politiques d’attraction avaient pour but prioritaire la création de sites nouveaux. La prééminence de cet objectif, dans un contexte d’internationalisation naissante des firmes, paraissait alors pratiquement naturelle. Or, beaucoup de firmes disposent aujourd’hui de réseaux transnationaux étendus, qu’elles sont susceptibles de restructurer à tout moment. La préservation et l’extension des sites déjà existants, est devenu un enjeu aussi important – sinon davantage – que les créations de sites nouveaux. Il ne s’agit donc plus seulement pour l’ agence d’attirer, mais aussi de retenir et de développer l’existant. Encore une fois, cette extension du domaine d’intervention conduit à une dissolution de la thématique de l’attractivité dans une problématique plus globale d’environnement des affaires.
– « Investissement ». Initialement, le domaine d’intervention des agences semblait devoir être naturellement limité aux opérations d’investissement physique conduisant à une création ou à une extension de sites. Or, le rôle désormais important, voire dominant, d’autres modalités de développement international (fusions-acquisitions, partenariat) conduit actuellement de nombreuses agences à envisager l’extension de leur domaine d’intervention à ce type d’opérations.
– « Entreprise ». La globalisation se traduit par le développement de flux internationaux de facteurs de toute nature : investissement physique des entreprises, mais également investissements financiers des banques et des fonds d’investissements, transferts de technologies et de savoir-faire, migration de la main d’œuvre. Il est clair à ce sujet que l’attractivité d’un territoire ne se mesure pas exclusivement à l’aune de sa capacité à attirer les investissements physiques, mais également les autres types de facteurs mobiles. Les APIs peuvent alors être tentées d’étendre leur activité à ces domaines. Mais un problème de partage des attributions et de coordination peut alors se poser vis-à-vis d’autres d’organismes (sociétés de bourse, ministère du travail…) susceptibles de s’estimer légitimes dans ces différents domaines.
Toutes ces questions doivent évidement faire l’objet d’arbitrages de nature politique, définissant le champ d’action des APIs : prospection des seules firmes étrangères ou de toutes les firmes présentes sur le territoire, attraction des seuls projets greenfields ou également des acquisitions et des partenariats, etc. Le domaine d’intervention des agences n’est donc pas – ou pas seulement – dicté quasi-naturellement par la nature du « marché » ou du produit offert : il résulte d’une décision politique conférant à l’API une légitimité institutionnelle pour agir dans un domaine déterminé.

B. - quelle mesure ?
A supposer même que le marché de l’investissement international puisse être défini de manière objective, encore faudrait-il pouvoir le mesurer. Dans le cas d’un bien ordinaire, cette question ne pose pas vraiment problème, puisque la transaction porte sur un produit bien identifié et se traduit par un prix d’échange unique. Il paraît donc naturel de mesurer le marché, soit par les quantités échangées aux cours d’une période de temps donnée, soit par le montant financier correspondant à ces transactions. Or, le choix du critère est loin d’être aussi évident, dans le cas qui nous intéresse, pour deux raisons, d’ordre politique et technique.
Une difficulté d’ordre technique . La décision d’implantation à l’étranger se traduit par la réalisation d’une multitude d’opérations sur des marchés élémentaires (achats d’équipements, transferts de capitaux, embauche de personnels de différents niveaux de qualification), avec des conséquences à la fois directe et indirectes sur le territoire d’accueil. Et il n’existe pas d’indicateur simple permettant de mesurer objectivement l’ensemble des ces effets par un chiffre unique et indiscutable. Par exemple, le nombre d’emplois directs créés par les projets
– critère utilisé par de nombreuses APIs – ne fournit d’informations : 1) ni sur le montant correspondant de valeur ajoutée créée (en l’absence de données sur le niveau de qualification ou de productivité de ces emplois) ; 2) ni sur les effets induits du projet (créations d’emplois chez les fournisseurs, destructions d’emplois chez les concurrents, évolution du commerce extérieur, etc.).
Une sur-détermination par le politique . Plus fondamentalement, la mesure de la performance territoriale, loin de découler de la nature même du « marché », dépend elle-même des objectifs ultimes de la politique d’attractivité. Celle-ci peut avoir pour but de créer des emplois (qualifiés ou non), d’attirer des capitaux, de créer de nouvelles capacités productives, de contribuer au développement des exportations, etc. Et le choix des indicateurs retenus pour mesurer l’attractivité du territoire dépendra largement de la hiérarchie de ces objectifs. Par exemple, un pays désireux avant tout de voir s’implanter des activités à très haute valeur ajoutée ne s’intéressera pas au nombre total d’emplois créés par les firmes étrangères, mais seulement aux postes à haute qualification 12 .

§3. – l’investisseur : client ou partenaire ?
Dans le langage du marketing d’entreprise, le « client » est la personne (physique ou morale) à laquelle on cherche à vendre un produit. Dans le vocabulaire du marketing territorial, le client est l’entreprise qui va décider de s’implanter sur le territoire. Et de fait, la relation qui s’établit entre l’agence de promotion et la firme au moment de décision d’implantation présente de fortes ressemblances avec celle liant un client à son fournisseur au moment de l’acte de « vente » : même compétition avec des sollicitations concurrentes, même processus de négociation et de marchandage impliquant éventuellement des propositions de « ristournes » 13 . Et bien sur, similitudes formelles dans les processus de décision du client, comparant les diverses offres pour sélectionner finalement la plus avantageuse au regard d’un ensemble de critères qualitatifs et quantitatifs. Nous proposerons dans une première section une présentation rapide des critères de sélection des entreprises au moment où elles hésitent entre plusieurs localisations concurrentes et se comportent vis-à-vis des agences territoriales exactement comme un client le ferait vis-à-vis d’un vendeur.
Contrairement à ce qui se passe dans une relation commerciale classique, ce type de relation client-fournisseur ne constitue cependant qu’un moment éphémère de la relation entreprise-territoire. L’acte d’implantation signifie en fait que l’entreprise choisit de s’insérer dans les réseaux complexes de relations de toute nature unissant les acteurs locaux. Elle va devenir de ce fait à la fois employeur de main d’œuvre, client d’autres entreprises, fournisseur de ses propres clients, justiciable, administré, et enfin contribuable. En d’autres termes, elle se transforme en sujet économique de droit commun, mais aussi en partenaire potentiel pour les autres acteurs économiques du territoire – et devient ainsi toute autre chose qu’un client.

A. - l’investisseur comme client du territoire : premier survol des critères de localisation
Le but de toute entreprise consiste à vendre le maximum de produits dans de bonnes conditions de rentabilité. L’extension de son aire d’opérations peut lui permettre de répondre à ces objectifs, soit en accédant à davantage de consommateurs solvables, soit en produisant avec un meilleur rapport qualité/coût. L’implantation sur un territoire donné a donc pour but de capter un ou plusieurs des avantages compétitifs offerts par celui-ci. Ces avantages peuvent être regroupés en trois grands domaines : accès au marché, à des coûts de production et de distribution attractifs, à des ressources rares et à un environnement d’affaires de qualité. Ces catégories 14 constituent donc les critères sur lesquels se fonde la décision de localisation.

figure 1.3 .
les trois grandes catégories de critères de localisation

Le poids respectifs de ces différents critères varie évidement en fonction de la nature des projets ( cf. figure 1.3 ) :
– Les coûts constituent le critère de localisation fondamental dans les activités peu intensives en technologies et/ou en investissements et dont les productions sont faciles à transporter (ex : fabrication de tee-shirts) ;
– Les ressources et la qualité de l’environnement d’affaires sont privilégiées dans les activités qui exigent, soit une prise de risque importante au moment de l’investissement, soit un environnement technique et industriel très évolué, soit l’emploi d’une main-d’œuvre très qualifiée (ex. : centre de R&D fondamentale) ;
– La proximité au marché est privilégiée, soit lorsque les produits sont difficiles à transporter pour des raisons techniques (ex. : éthylène, produits alimentaires frais) ou réglementaires, soit lorsque la proximité au consommateur est indispensable (ex. : supermarché) ou donne un avantage concurrentiel important à la firme (ex. : production de petites séries pour répondre rapidement à la demande).
– Enfin, un compromis entre ces différentes dimensions est recherché dans la plupart des projets. Ceci conduit alors à des processus de choix multi-critères d’autant plus complexes et délicats que les classements obtenus par les différents sites d’accueil en compétition varient fortement selon la nature du critère. Typiquement, une localisation offrant un environnement technique de haute qualité sera également caractérisée par des coûts élevés, tandis qu’une localisation à très bas coûts offrira en général un environnement beaucoup plus médiocre. L’entreprise pourra alors être amenée à choisir entre des sites d’accueil de profils très différents (cf. le cas des équipementiers automobile en encadré 1.1) 15 .

encadré 1.1.
coûts, environnement technique, marché : le dilemme de la localisation pour les équipementiers automobiles
De nombreux équipementiers automobiles de 2 e et 3 e rang, alimentant les sites de constructeurs ou d’équipementiers de 1 er rang situés dans les pays développés, sont aujourd’hui confrontés au dilemme suivant :
– Soit se localiser à proximité des sites d’assemblage, dans une région à coûts élevés, pour simplifier/fiabiliser les réseaux logistiques (juste-à-temps) et bénéficier des avantages liés à la proximité physique au client. Par exemple, les équipementiers ont intérêt à localiser leurs centres de R&D à proximité de ceux des donneurs d’ordre pour permettre les échanges d’informations et la collaboration quotidienne, y compris pour la manipulation physique des pièces 16 . Par ailleurs, certaines productions d’équipement (ex. : sièges automobiles) ne peuvent être aisément délocalisées loin du centre d’assemblage pour des raisons techniques (lourdeur, difficultés de transport).
– Soit se délocaliser pour des raisons de coûts, lorsque la nature du produit le permet (ex. : manettes pour les sièges automobile). Les firmes concernées devront alors choisir entre des pays à très bas coûts mais où l’environnement technico-industriel présente des déficiences, et des pays à coûts intermédiaires mais offrant un environnement d’affaires de meilleure qualité. Elles vont donc être amenées à procéder à un benchmarking systématique entre les différents sites de localisation selon ces différentes dimension (cf. en figure 1.4 le cas simplifié d’un benchmarking selon deux critères : coûts et qualité).

figure 1.4 .
classement de localisations concurrentes pour la localisation d’une usine d’équipements automobiles selon un double critère qualité/coût

Source : IBM/PLI (Spee, 2004)

B. - la firme étrangère comme acteur de la vie locale
Une fois le projet décidé, la relation entreprise – territoire va cependant prendre des formes nouvelles et diverses, qui ne peuvent être réduites à celles unissant un client à son fournisseur. La réalisation de l’implantation signifie en effet qu’investisseur accepte de s’intégrer, de manière plus ou moins approfondie selon les cas, dans des relations économiques et sociales multiformes, donnant lieu à des contrats juridiques de natures très diverses, à des jeux d’acteurs parfois complexes, impliquant des coopérations mais aussi des conflits et des difficultés, et que l’on peut regrouper dans les catégories suivantes :
– Le rôle de client. Pour mener à bien son activité, l’entreprise a recours aux services de multiples fournisseurs, qui peuvent être ou non implantés sur le territoire : sous-traitants, fournisseurs d’équipements et de matières premières, prestataires de services, promoteurs immobiliers. L’intensité et la qualité de la relation nouée avec ces fournisseurs locaux va jouer un rôle important dans l’enracinement de la firme sur le territoire d’accueil. Elle sera fonction à la fois de la qualité de l’offre locale et de la propension spontanée de l’entreprise à y recourir. Si la qualité de l’offre locale est insuffisante, ou si l’entreprise préfère continuer à s’approvisionner auprès de ses fournisseurs traditionnels, situés dans le pays d’origine, elle sera faiblement intégrée au tissu économique local ; d’où d’éventuelles réactions de méfiance de l’opinion 17 et un faible enracinement sur le territoire. Mais la firme peut faire également le choix de recourir largement aux fournisseurs locaux. Cette intégration dans le tissu économique local peut prendre soit la forme d’une relation de marché ordinaire (rapport vertical sous-traitant/donneur d’ordre), soit d’une relation de partenariat à long terme de type « co-traitance » 18 .
– Le rôle d’employeur. En embauchant de la main d’œuvre locale, l’entreprise contribue à développer l’emploi et l’activité sur le territoire. Mais elle entre de ce fait dans une logique de relation employeur-salariés, régulée par un droit du travail aux règles éventuellement contraignantes, et qui peut éventuellement être marquée par des crises et des conflits (licenciements, plans sociaux, grèves…).
– Le rôle de fournisseur . L’un des buts les plus fréquemment recherchés par l’entreprise qui s’implante sur un territoire est tout simplement… d’y trouver de nouveaux clients et d’y développer ses ventes. C’est particulièrement vrai dans les pays développés où les cas d’implantations exclusivement orientées vers la réexportation sont de plus en plus rares. La firme étrangère rentre donc alors en concurrence avec les autres fournisseurs – y compris les acteurs locaux existants – déjà actifs sur le marché visé.
– Le rôle d’administré. Comme tout acteur économique de droit commun, l’entreprise étrangère est soumise à une série d’obligations réglementaires, fiscales et juridiques. Les différentes autorités représentant le territoire n’agissent plus alors vis-à-vis d’elles comme « prestataires de services », mais comme détentrices d’un pouvoir de coercition. L’application de ces règles peut éventuellement entraîner des contraintes fortes sur le fonctionnement de l’entreprise, voire donner lieu à des conflits en cas de désaccord sur leur interprétation ou de fraude.
– Le rôle de partenaire. L’entreprise peut nouer avec d’autres acteurs locaux (firmes, universités, centres de recherche…) des relations de coopération pour le développement, la production ou la distribution de produits et de services.
– Le rôle d’acteur de la vie sociale et politique locale . L’entreprise étrangère et ses dirigeants peuvent être amenés à participer sous diverses formes à la vie locale : mécénat, implication dans des initiatives locales de développement, prises de position sur des enjeux locaux impliquant l’entreprise, etc.
Cette liste non exhaustive montre à quel point une fois implantée, l’entreprise étrangère se trouve éloignée de la situation initiale de « client courtisé » dans laquelle elle se trouvait au moment de la prise de décision originelle.

§4. - en quoi consiste l’offre territoriale ?
Dans certaines présentations simplistes du marketing territorial, l’offre territoriale est assimilée à un « produit » que l’API serait chargée de « vendre ». Cette analogie est à notre avis trompeuse pour deux raisons : 1) parce qu’elle passe sous silence le fait que le « territoire » ne constitue pas une entité économique existant a priori , mais une construction de nature politique ; 2) parce que l’offre territoriale ne peut être réduite à la seule vente d’un « produit » (en l’occurrence le site de localisation), mais inclut l’ensemble de l’environnement d’affaires proposé à l’investisseur.

A. - le territoire : un concept avant tout politique
Dans le paradigme de base proposé au début de ce chapitre, le « territoire » est assimilé à une entreprise qui cherche à vendre son produit ( figure 1.1 ). Mais on se heurte ici immédiatement à une impossibilité frontale : en effet, une entreprise existe en tant que personne juridique, en tant qu’organisation hiérarchisée, en tant qu’acteur conscient capable de définir et de mettre en œuvre une stratégie. Aucun de ces attributs ne s’applique en fait au territoire, qui n’a ni personnalité juridique, ni conscience propre, ni organisation.
En fait, un territoire, au sens strict, n’est qu’un espace géographique délimité par des frontières et faisant l’objet de stratégies d’appropriation de la part de personnes physiques ou morale (propriétaire, élu politique, entreprises, bureaucraties publiques, etc.). Il est tout à fait caractéristique, à cet égard, que la définition d’un territoire implique quasi-nécessairement l’utilisation du mode génitif, qui signale une relation de propriété ou de pouvoir (ex. : le territoire de la région Rhône-Alpes…) Un « territoire » n’existe donc pas comme acteur ou comme sujet , mais comme objet géographique d’une prise de possession (politique, juridique économique, etc.). Et - point fondamental pour la suite de cette analyse - la multiplicité des acteurs mettant en œuvre ces stratégies d’ appropriation sur le même espace (autorités politiques nationales et locales notamment) crée les conditions de conflits structurels d’influence.
Ces considérations générales ont un impact tout à fait direct et concret sur la pratique du marketing territorial. Celui-ci, est rappelons-le, mis en œuvre par des agences de promotion et de développement qui, dans la plupart des cas, tirent l’essentiel de leur financement des budgets publics, ce qui les place dans une situation de mandataire par rapport à une autorité politique. Ceci implique de profondes différences avec le mode de fonctionnement d’une entreprise :
– Alors qu’une entreprise a pour but de vendre des produits pour obtenir des recettes et assurer ainsi sa rentabilité et son développement, un homme politique a pour but (au moins dans une démocratie) de satisfaire ses électeurs afin d’assurer sa réélection. Le but d’un service commercial d’entreprise est donc de vendre des produits, tandis que celui d’une API est – en principe – de contribuer à améliorer les conditions de vie des populations locales à travers l’accueil de nouvelles activités.
– Alors que la vente d’un produit se traduit toujours nécessairement par un acte conscient à un niveau ou à un autre de la « structure commerciale » de l’entreprise (ne serait-ce que la réalisation d’un bordereau de ventes), des acteurs extérieurs peuvent venir s’implanter sur le territoire en dehors de toute intervention de l’ API.
– Pour une entreprise, l’absence de « vente » de ses produits se traduit logiquement par sa faillite et sa disparition. L’action marketing et commerciale est donc indispensable. Pour un territoire, l’absence d’implantation d’entreprises étrangères se traduit par un développement davantage centré sur l’endogène, avec des conséquences indirectes et difficiles à mesurer sur le rythme et la structure de la croissance. L’action de marketing territorial n’est donc pas strictement indispensable. La priorité qui lui est accordée peut varier en fonction des choix du décideur politique local.
– L’entreprise dispose sinon d’une totale liberté, du moins de très grandes marges de manœuvre pour l’élaboration de son « marketing-mix » : conception du produit, politique de prix, distribution, promotion. Par contre, le pouvoir politique – et a fortiori, l’agence de développement agissant en tant que son mandataire – ne dispose que de moyens d’actions indirects et d’une efficacité variable sur les différentes composantes de l’offre territoriale : qualification et coût de la main d’œuvre, infrastructures, etc. Même si les politiques de développement ont justement pour but d’influer sur ces différents éléments, elles ne peuvent avoir en général qu’un impact partiel et de long terme.
– Alors qu’une entreprise ne dispose en principe que d’une seule direction commerciale, plusieurs APIs (mandatées par des collectivités de différents échelons : Etat, région, municipalité, etc.) peuvent s’estimer légitime pour assurer la promotion du même espace auprès des investisseurs. D’où un problème récurrent de coordination et des risques structurels de redondance dans l’action de ces organismes.

B. - l’offre territoriale : un environnement d’affaires, un potentiel de développement
En quoi consiste exactement l’offre présentée par une agence territoriale à une entreprise investisseuse ? Contrairement à certains schémas séduisants mais simplificateurs, l’offre territoriale ne peut être réduite à une simple offre de produit ou de services. En effet, la notion de produit suppose l’existence d’un bien déjà fabriqué – ou de la capacité à produire un bien ou service sur mesures en fonction de la demande du client. Or, l’agence ne produit ni n’assemble rien elle-même. C’est l’investisseur qui définit le cahier des charges de son projet et en déduit ses besoins en ressources élémentaires, pour ensuite déterminer dans quel territoire se trouvent le mieux réunies les ressources qu’il cherche à mobiliser. L’agence, dans ce contexte, n’intervient en général ni comme fabricant, ni comme ensemblier, ni comme maître d’œuvre, ni même, en général, comme prestataire ou vendeur 19 . Son rôle consiste simplement à convaincre l’entreprise que les ressources dont elle a besoin pour réaliser son projet se trouvent bien réunies sur le territoire et éventuellement à faciliter l’accès à ces ressources.
Pour essayer de définir ce qu’est l’offre territoriale, le plus simple est de repartir de la demande de l’entreprise. Celle-ci s’organise, par cercles en quelques sortes concentriques, autour des éléments suivants 20 ( cf. également encadré 1.2.) :
– Un site (terrain, usine, bureaux…) où elle pourra s’installer.
– L’existence dans l’environnement immédiat de ce site, d’un certain nombre de ressources physiques (main d’œuvre, matière premières, semi-produits, infrastructures) ou immatérielles (prestations de services) dont elle a directement besoin pour mener ses activités.
– Un environnement général des affaires favorable à la mise en œuvre de son projet, aussi bien en termes d’exploitation (sécurité juridique et physique, climat social) que de développements ultérieurs (présence de partenaires potentiels crédibles avec lesquels le lancement de nouveaux projets est envisageable).
Le rôle de l’agence consiste à convaincre l’entreprise que le territoire répond, mieux que ses concurrents, à ces trois besoins. Plutôt que de « produit » territorial, il vaut donc mieux parler d’offre territoriale complexe intégrant, par cercles concentriques, un site, ses attributs immédiats et l’environnement d’affaires offert par la région ou le pays d’ accueil. Il s’agit là, non seulement d’une offre très « personnalisée », mais surtout d’une offre de potentiel qui se concrétisera in fine qu’en fonction des décisions de l’investisseur lui-même.

encadré 1.2.
stratégies des firmes et dynamiques territoriales
Depuis une dizaine d’année, la littérature économique porte un intérêt croissant à la question de l’ancrage territorial des firmes, et en conséquence, à la notion d’économie de proximité. De nombreux auteurs ont notamment insisté sur le rôle de l’innovation, des relations hors-marché, des dimensions historico-culturelles et des politiques publiques pour la construction d’une identité territoriale.

Jacques Perrat et Jean-Benoît Zimmermann (2004) nous proposent en particulier une intéressante confrontation des stratégies des acteurs locaux (politiques de développement territoriales) et de celles des multinationales (recherche d’une localisation optimale) pour expliquer comment les choix des firmes interagissent avec les dynamiques locales. Au cœur de cette confrontation/interaction se trouve le site, à la fois intégré dans le réseau de la firme (notion de proximité organisationnelle), et inscrit sur le territoire (notion de proximité géographique). L’ancrage territorial de ce site sera d’autant plus fort que celui-ci pourra tirer parti, au profit de la firme, des diverses potentialités liées à sa proximité géographique avec les autres acteurs locaux et à l’existence de fortes cohérences économiques internes au territoire. Or, ces « régularités de coordinations productives localisées » qui constituent le substrat même du territoire, sont un construit et non une donnée géographique. En d’autres termes, c’est la dynamique endogène du développement local qui constitue à la fois la source de l’identité du territoire et le plus puissant facteur d’ancrage de la firme. Cette dynamique peut prendre des formes diverses : agglomération polyvalente, spécialisation spontanée, spécification définie et mise en œuvre de manière coordonnée par les acteurs locaux.

A partir des analyses précédentes, il est maintenant possible de reconstruire une définition cohérente du « marketing territorial ».
A partir des analyses précédentes, il est maintenant possible de reconstruire une définition cohérente du « marketing territorial ».

section III
le marketing territorial : définition et enjeux
Il existe une différence fondamentale entre la démarche commerciale d‘une entreprise et le marketing territorial. L’entreprise, en effet, cherche à vendre, dans de bonnes conditions de rentabilité, des objets conçus et fabriqués par elle. Le marketing territorial, pour sa part, a pour but de favoriser l’établissement de liens économiques durables et mutuellement profitables entre des entreprises extérieures et les acteurs du territoire d’accueil, notamment à travers l’implantation de ces firmes sur le territoire. L’action des agences de promotion apparaît de ce fait comme celle d’un « entremetteur » cherchant à faire coïncider les intérêts et les stratégies des autorités territoriales et des entreprises investisseuses.
Certains des concepts du marketing d’entreprise sont particulièrement bien adaptés à cette problématique et peuvent donc être utilement transposés à l’action des agences. Ainsi en est-il de l’approche dite du « marketing relationnel », qui insiste sur l’importance d’un lien à long terme et personnalisé avec le client. D’autres concepts ou méthodes, comme par exemple celui de « marketing-mix » ou de « cycle de vie du produit » se révèlent par contre moins aisément transposables.

§1. - une tentative de définition
Comme nous venons de le voir, il n’est pas possible de transposer terme à terme le vocabulaire et les concepts fondamentaux du marketing d’entreprise à l’action de promotion des territoires. Il faut donc, pour partir sur des bases saines, reconstruire un « paradigme » propre au marketing territorial. L’approche que nous proposons est la suivante :
« Le marketing territorial» a pour but d’inciter des acteurs extérieurs à nouer des relations marchandes avec des acteurs déjà présents sur le territoire, notamment, mais pas seulement, en s’implantant sur celui-ci. Cette action est en général – à l’exception de quelques réseaux d’entreprises – pilotée par des agences dépendant, in fine , d’élus qui cherchent à assurer leur propre pérennité politique. Elle ne constitue donc que l’un des outils des stratégies de développement territorial, auquel une priorité plus ou moins grande sera donnée selon les options politiques dominantes. De plus la diversité des échelons de pouvoir politique – et donc la coexistence de plusieurs API exerçant leur action sur le même espace géographique – pose un problème structurel de coordination.
Pour mener à bien son action, l’agence de développement ne dispose que de marges de manœuvre relativement étroites : d’une part, sa capacité d’action sur l’offre territoriale est limitée, même à moyen terme ; d’autre part, elle agit pour l’essentiel 21 comme un « preneur d’ordre » des spécifications édictées par les entreprises investisseuses. Sa principale activité consiste à convaincre celles-ci que le territoire est bien doté des attributs permettant de répondre ces spécifications. Elle n’agit pas non plus, sauf cas particulier, comme « monteur de projets », puisque c’est l’investisseur lui-même – ou le maître d’œuvre désigné par lui – qui se charge de mobiliser et d’organiser ces attributs territoriaux pour permettre la réalisation du projet – l’agence pouvant toutefois jouer en ce domaine un rôle de facilitateur.
Au total, l’agence aura convenablement accompli sa mission si elle parvient à susciter l’émergence d’un nombre élevé de partenariats mutuellement profitables entre les acteurs économiques présents sur le territoire et les acteurs extérieurs. Pour parvenir à ce but, elle met en œuvre des activités de promotion et de prospection auprès de ces derniers.
Mais la réussite d’une implantation se juge en fait, non au moment de la décision initiale, mais dans la durée, lorsque l’entreprise cesse d’être un « client » extérieur pour devenir un acteur à part entière des différents aspects de la vie économique et sociale locale. Ce que l’ agence doit donc chercher à favoriser, ce n’est donc pas seulement l’implantation initiale du « client », mais l’ensemble du processus d’intégration permettant à cette « greffe » extérieure de réussir sans susciter de réaction de rejet. En favorisant les rapprochements et les partenariats avec les acteurs locaux. En aidant à résoudre les problèmes liés à l’intégration dans le système des règles sociales et juridiques. Et, in fine, en jouant le rôle d’un partenaire toujours disponible pour aider la filiale locale dans la résolution de ses problèmes, l’accompagner dans le lancement de nouveaux projets et l’inciter ainsi à développer sa présence sur le territoire. La gestion de la relation avec les entreprises déjà implantées (ou « after care ») constitue de ce fait un enjeu majeur pour les agences - au côté de l’action plus traditionnelle en faveur de l’accueil de nouvelles entreprises ( cf. également figure 1.5 ).

figure 1.5 .
prospection primaire et after-care : deux outils intégrés de l’action des agences


§2. - la gestion du couple entreprise-territoire
Une autre spécificité du marketing territorial tient au fait que l’investisseur doit être davantage considéré comme un partenaire que comme un simple client. En effet, l’API « vend » finalement peu de choses, que ce soit directement ou même indirectement. De plus, les relations nouées entre l’investisseur extérieur et les acteurs déjà présents sur le territoire d’accueil sont à la fois plus complexes (coopération ou concurrence), multiformes (achat ou vente, embauche, partenariats de toutes sortes) et réversibles que dans la plupart des relations commerciales classiques. Ce que l’on propose à l’investisseur, au bout du compte, c’est moins « d’acheter » quelque chose que de s’impliquer dans une relation de partenariat complexe et si possible durable avec les acteurs économiques du territoire. L’action de l’agence peut ainsi être représentée comme une « mise en connexion » de deux « boucles stratégiques » ( figure 1.6 ) :
– Celles des autorités politiques locales, qui définissent leurs objectifs de développement, déterminent le rôle que peuvent y jouer les investisseurs exogènes, et chargent ensuite les agences de prospecter ceux-ci dans les domaines où le territoire a des chances de les attirer.
– Celles des entreprises, qui, en fonction de leur objectifs d’activité et de profit, définissent une stratégie d’internationalisation et cherchent ensuite à identifier les territoires d’accueil où une localisation leur permettrait de satisfaire au mieux ces objectifs.
Mais, dans les deux « boucles », le processus ne s’arrête pas là, puisqu’aussi bien les entreprises étrangères que les acteurs locaux vont évaluer en permanence la pertinence de leur choix et redéfinir en conséquence leurs relations réciproques. Le rôle de l’agence est donc non seulement de permettre la mise en place de la relation entreprise/territoire (c’est-à-dire l’implantation initiale), mais également de faire en sorte que celle-ci puisse se développer dans la durée de manière mutuellement profitable.

figure 1.6 .
les agences de promotion, maillons reliant les deux boucles stratégiques


§3. - quelle pertinence des outils du marketing d’entreprise ?
Parmi les instruments du marketing d’entreprise, certains trouvent une application directe, voire un champ de développement particulièrement prometteur dans les politiques d’attraction. Ainsi en est-il, entre autres, et dans des registres différents, des notions de marketing relationnel, d’image de marque et de benchmarking. D’autres, au contraire, sont, pour différentes raisons, moins aisément transposables, comme ceux de « gammes de produit » ou de « cycle de vie du produit ».

A. - marketing relationnel, image de marque, benchmarking : des concepts opérationnels pour le marketing territorial
Un domaine d’application privilégié du « marketing relationnel personnalisé »
Les paragraphes précédents ont fait apparaître trois spécificités fortes de l’action des APIs : la personnalisation du service, la prise en compte de la durée, et l’établissement d’un lien de confiance avec le client. Détaillons ces trois points :
1) Chaque investisseur exprime des besoins et rencontre des problèmes très spécifiques, auxquels il est impossible de répondre par des offres ou des actions standardisées. La capacité à proposer à l’investisseur une offre territoriale « sur-mesure » constitue pour les APIs une condition fondamentale d’efficacité.

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