Positionnement et développement des cabinets de services professionnels
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Description

Petits, moyens ou grands cabinets, le marketing est désormais une donnée incontournable. Chacun pourra trouver dans le livre d'Olivier Chaduteau des idées mais aussi des outils et des méthodologies pour mettre en place sa stratégie de développement.


Ce que disent les professionnels :


" Cet ouvrage rappelle à l'avocat qu'il ne peut plus se contenter d'être un expert du droit. Mettre le client ou coeur de nos préoccupations, répondre à ses attentes spécifiques, lui offrir un service sur-mesure, tout cela n'est possible qu'en adoptant une approche professionnelle du développement. " Yves Wehrli, Managing Partner du cabinet d'avocats Clifford Chance.


" Un outil d'aide pour que les entreprises de services professionnels considèrent et traitent leurs activités de développement et de marketing aussi sérieusement que leur coeur de métier. Une véritable fonction à professionnaliser d'urgence. " Pascal Macioce, Associé en charge de l'Audit au sein d'Ernst & Young en France.


" Le défi de positionnement, non seulement externe mais interne également (culture et valeurs) auquel nous sommes confrontés fait de l'ouvrage d'Olivier Chaduteau un outil précieux pour nos réflexions stratégiques. " Dominique Borde, Monaging Partner du cabinet d'avocats Paul, Hastings, Janofsky & Walker.




" Une entreprise de services professionnels doit se préoccuper en permanence de son positionnement sur le marché et donc de la meilleure adéquation hommes/compétences/clients/concurrents. Or, le marché bouge sans cesse. L'entreprise doit donc être capable de s'adapter en permanence ; c'est ce que l'on appelle le marketing. Le remarquable ouvrage d'Olivier Chaduteau est une aide considérable à l'adaptation à ce "mouvement perpétuel"." Frédéric Donnedieu de Vabres, Associé fondateur du cabinet de fiscalité Arsene et président du réseau international Taxand.


" Petits, moyens ou grands cabinets, le marketing est désormais une donnée incontournable. Chacun pourra trouver dans le livre d'Olivier Chaduteau des idées mais aussi des outils et des méthodologies pour mettre en place sa stratégie de développement. A Lire d'urgence. " Frédéric Lafay, Associé responsable du cabinet BKR Sefitec et président du réseau d'expertise comptable Eurus France

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Informations

Publié par
Nombre de lectures 19
EAN13 9782847692730
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0075€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Yves Wehrli, Managing Partner du cabinet d'avocats Clifford Chance.


" Un outil d'aide pour que les entreprises de services professionnels considèrent et traitent leurs activités de développement et de marketing aussi sérieusement que leur coeur de métier. Une véritable fonction à professionnaliser d'urgence. " Pascal Macioce, Associé en charge de l'Audit au sein d'Ernst & Young en France.


" Le défi de positionnement, non seulement externe mais interne également (culture et valeurs) auquel nous sommes confrontés fait de l'ouvrage d'Olivier Chaduteau un outil précieux pour nos réflexions stratégiques. " Dominique Borde, Monaging Partner du cabinet d'avocats Paul, Hastings, Janofsky & Walker.




" Une entreprise de services professionnels doit se préoccuper en permanence de son positionnement sur le marché et donc de la meilleure adéquation hommes/compétences/clients/concurrents. Or, le marché bouge sans cesse. L'entreprise doit donc être capable de s'adapter en permanence ; c'est ce que l'on appelle le marketing. Le remarquable ouvrage d'Olivier Chaduteau est une aide considérable à l'adaptation à ce "mouvement perpétuel"." Frédéric Donnedieu de Vabres, Associé fondateur du cabinet de fiscalité Arsene et président du réseau international Taxand.


" Petits, moyens ou grands cabinets, le marketing est désormais une donnée incontournable. Chacun pourra trouver dans le livre d'Olivier Chaduteau des idées mais aussi des outils et des méthodologies pour mettre en place sa stratégie de développement. A Lire d'urgence. " Frédéric Lafay, Associé responsable du cabinet BKR Sefitec et président du réseau d'expertise comptable Eurus France

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Positionnement et développement des cabinets de services professionnels

Olivier Chaduteau
A Hélène, Alice et Audrey pour leur soutien et le bonheur qu’elles m’apportent chaque jour…
Le Code de la propriété intellectuelle du 1 er juillet 1992 interdit expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
© Éditions EMS, 2006
Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
9782847690613
REMERCIEMENTS
Comme toujours, un livre ne se fait jamais seul et je tiens à remercier les clients de Day One qui ont su nous faire confiance et qui nous rappellent chaque jour qu’il faut sans cesse être plus compétent, plus rapide, plus disponible et surtout savoir les écouter et les comprendre.
Cyril Chassaing , Delphine Jouenne et Jérôme Rusak consultants au sein de Day One pour leurs critiques éclairées et tout le professionnalisme et la disponibilité qu’ils apportent chaque jour à nos clients.
Enfin, Luc Boyer , mon éditeur qui sait m’orienter et me guider dans mes recherches et applique à ses auteurs et à leurs ouvrages les meilleurs conseils et techniques marketing.
Sommaire
Page de titre Dedicace Page de Copyright REMERCIEMENTS Table des Figures INTRODUCTION CHAPITRE 1 - SPÉCIFICITÉS DES CABINETS DE SERVICES PROFESSIONNELS ? CHAPITRE 2 - LE DÉFI DU POSITIONNEMENT CHAPITRE 3 - LES HOMMES ET LES COMPÉTENCES CHAPITRE 4 - LES CLIENTS ET LES CONCURRENTS CHAPITRE 5 - L’OFFRE ET SON PRIX CHAPITRE 6 - LE PILOTAGE ET LES INDICATEURS DE PERFORMANCE CONCLUSION
Table des Figures
Figure 1 Figure 2 Figure 3 Figure 4 Figure 5 Figure 6 Figure 7 Figure 8 Figure 9 Figure 10 Figure 11 Figure 12 Figure 13 Figure 14
INTRODUCTION
« Ma compétence c’est mon offre, et mon offre, c’est mon marché ! » ou bien, « les clients viennent à nous, nous n’avons pas besoin d’aller les chercher, et de toutes les façons nous n’avons pas le droit d’aller les chercher » ou encore « nous avons les équipes les plus compétentes et les meilleurs experts techniques »… autant de phrases entendues dans la bouche de professionnels qui, dans un monde encore peu complexe et peu concurrentiel pouvaient fonctionner. Aujourd’hui, tout a changé, tant la complexité et la vitesse des échanges, que la concurrence, la réglementation en évolution permanente ou bien encore les clients qui deviennent plus experts, plus exigeants et qui n’hésitent pas à mettre en concurrence ou à lancer des appels d’offres, pour les plus grands d’entre eux, via leurs directions achat.
A destination des professionnels (auditeurs, avocats, experts-comptables, banquiers d’affaires, consultants, investisseurs, notaires…), en profession libérale individuelle, en cabinet de taille moyenne, ou en firme internationale, ce livre propose des pistes de réflexion, des méthodologies, mais aussi des exemples concrets et des fiches pratiques que chacun pourra utiliser et adapter pour l’aider à positionner et développer son activité.
Expert et technicien hors pair ? Le professionnel d’aujourd’hui devra aussi être orienté client et expert en développement s’il veut faire croître son activité de façon rentable. Cela ne signifie pas, comme d’aucun l’on cru, publier des plaquettes ou encore organiser des petits déjeuners et donc, dépenser sans réellement mesurer l’impact et le retour sur investissement. Cela signifie, et ce, quelle que soit la taille du cabinet, de penser à son positionnement (compétences versus offre versus marché), son modèle de développement (en solo, à plusieurs, en firme, national ou international…), ses facteurs de différenciation, sa valeur ajoutée réelle, sa stratégie marketing et commerciale, enfin, et surtout, sa capacité à innover, à recruter et à fidéliser les meilleurs…
Trop longtemps les mots (et surtout les actions) « marketing », « commerciale », « vente », « communication », voire « clients », « équipes », « marque » ont été bannis du vocabulaire des professionnels même si, pour certains, à l’instar de Monsieur Jourdain et de sa prose, ils faisaient du marketing sans le savoir. Au-delà de ces concepts élémentaires à adopter d’urgence, il est désormais vital de se structurer, de se positionner, de se différencier et d’avoir une écoute active tant des clients et du marché que des évolutions réglementaires ou technologiques ou encore des équipes en interne.
CHAPITRE 1
SPÉCIFICITÉS DES CABINETS DE SERVICES PROFESSIONNELS ?

1. SERVICE VS PRODUIT
Profession libérale, pratiquée de manière individuelle ou collective, en association ou en cabinet intégré, en salarié ou en BNC… autant de façon d’être un professionnel, c’est-à-dire un individu qui conseille des entreprises, des associations et/ou des particuliers à partir de ses propres compétences : le consultant au sens le plus générique et noble du terme. Nous avons réalisé cet ouvrage pour lui, qu’il soit avocat, consultant, expert-comptable, auditeur, huissier, notaire, administrateur de biens… Et sa compétence provient de son savoir et de son expérience. Il fournit un service (une prestation de service) et non pas un produit. Et trois grandes différences doivent être déjà notées à ce stade. (1) Le service est intangible, impalpable, invisible et en aucun cas ne peut être produit ou montré avant l’achat. Le produit, lui, est on ne peut plus tangible, il est fabriqué avant d’être vendu, on peut le montrer pour le vendre et une fois vendu, l’entreprise ne produit rien. (2) Lorsque le professionnel produit, il ne développe pas et lorsqu’il développe il ne produit pas (voir le chapitre sur « Le temps et l’humain »). Ce n’est qu’une fois acheté que la « mise en production » est faite pour donner corps et tangibilité au service. (3) Troisième différence notable, alors que le produit est produit sans le client, le service lui, ne peut être produit qu’en interagissant avec le client. Cette interactivité, nous le verrons, est non seulement indispensable pour la qualité et la justesse du travail du professionnel, mais aussi et surtout pour le relationnel client, base de tout développement dans les services professionnels.
Une fois ces prolégomènes faits sur les trois grandes différences notables entre un service et un produit, on ne peut désormais que constater que chacun essaie de prendre et d’apprendre de l’autre et que la frontière entre service et produit devient de plus en plus floue. Les entreprises qui réalisent des produits se battent avec leurs concurrents sur les services apportés avant, pendant ou après l’acte de vente, et, comme nous allons le voir, les services, et notamment les cabinets de services professionnels essaient, pour des raisons de rapidité, de coûts, de standardisation, de knowledge, de différenciation, de récurrence de revenus… de « packager des produits », plus souvent appelés d’ailleurs « offres » ou « solutions ». De nos jours, il est d’ailleurs intéressant de noter que toute entreprise « produit » cherche à développer des services et toute entreprise de services cherche à développer des produits !

2. L’ÉQUATION CLÉ DES SERVICES PROFESSIONNELS
Il y a peu de nouveauté en management malgré les milliers d’ouvrages spécialisés qui sortent chaque année. Et quoi qu’on en dise, le développement d’un cabinet de services professionnels (CSP), individu seul, ou firme internationale, devra toujours optimiser le triptyque : « Clients, Collaborateurs, Offre ». La difficulté ne réside pas tant dans le fait de savoir ce qu’il faut faire plutôt que de savoir comment il faut faire. Nous avons essayé de placer cet ouvrage sur le « comment » afin d’apporter des réponses et exemples concrets sur les problèmes rencontrés pour gérer et développer un cabinet de services professionnels. L’équation clé nous permet ici de cerner en un diagramme la totalité des problématiques de développement. La clé du succès consiste, comme nous allons le voir tout au long de cet ouvrage, à réaliser le parfait alignement des trois éléments : compétences, offre et marché, tout en gérant la grande variable incontournable pour un professionnel : son temps.

Figure 1 : L’équation clé des services professionnels

3. LE TEMPS ET L’HUMAIN
On ne peut parler de services professionnels sans parler d’humain et surtout sans parler d’une des spécificités fortes comme nous l’avons dit précédemment de cette profession qui est la gestion de son temps. En effet, l’activité quotidienne d’un cabinet de services professionnels vit au rythme des heures dites « facturables » ou « chargeables » d’un côté, et des heures « non facturables » ou « non chargeables » de l’autre. Trop souvent, et par erreur, tout repose sur l’axiome suivant : « tout ce qui est chargeable est important car consiste à facturer un client, le reste étant secondaire et peu ou pas important ». Et l’associé se retrouve confronté à une contrainte : le temps. Comment gérer son temps entre la production et le développement ? Comment optimiser la répartition de ces deux activités fondamentales à la survie du cabinet ? En effet, quand l’associé développe, il ne produit pas, et quand il produit, il ne développe pas. Dès lors, comment sortir de cette quadrature du cercle ?
Cette dichotomie qu’impose le métier de la prestation intellectuelle oblige à une dictature du court terme pouvant mettre à mal la pérennité même du cabinet. Ainsi que le rappelait justement David Maister, ancien professeur à la Harvard Business School et gourou américain des services professionnels, « ce que vous faites de vos heures facturables détermine vos revenus actuels, mais ce que vous faites de vos heures non facturables détermine votre futur ». On le voit bien, il faut changer de paradigme et ne plus opposer « facturable » à « non facturable », mais inscrire la totalité de son temps dans un équilibre entre la priorité clients et la pérennité et l’avenir du cabinet. Pour se faire, il faut planifier, suivre et mesurer. De quoi parlons-nous ? Si un cabinet cherche à imposer souvent une moyenne d’heures facturables par an (plus ou moins autour de 1 600 heures), que fait-il ou prévoit-il pour le reste ? Car si nous avons une moyenne de 50 heures de travail hebdomadaire minimum par associé sur 48 semaines environ par an (nous sommes bien loin des 35 heures !), alors, nous parlons de 2 400 heures au total et donc de 800 heures non chargeables qui ne seraient pas importantes, planifiées, valorisées ? Multipliez ce chiffre par le nombre de vos associés (sans parler du reste des équipes) et cela vous donnera juste l’ampleur du problème !
Pour comprendre comment organiser son temps, il faut comprendre les différents aspects de développement et de gestion d’un cabinet, c’est-à-dire organiser la parfaite adéquation entre les compétences du cabinet, le marché et ses offres.

Le temps pour les compétences
Bien se développer, c’est bien se connaître, connaître ses compétences actuelles, mais aussi connaître ses compétences futures. Derrière le mot « compétences », nous parlons, bien évidemment d’expertise (technique, relationnelle, commerciale, linguistique…) mais aussi et surtout de gestion humaine, les hommes et les femmes du cabinet, le cœur de métier, l’actif principal. Dès lors, il va bien falloir dédier une partie de son temps à l’organisation, la gestion, le développement de ces compétences. Cela passe par le recrutement, la formation, la veille technique, la création de méthodologies, mais aussi par l’analyse et l’évaluation des compétences nécessaires ou à développer, la mise en place de partenariat pour en acquérir, l’externalisation aussi de celles qui ne sont pas le cœur de métier, et enfin, et surtout, le partage et la communication interne tant sur les résultats du cabinet, les succès, les clients que les valeurs et la culture… Combien de temps passez-vous à réfléchir sur les compétences actuelles et futures de votre cabinet ? Êtes-vous sûr que vos collaborateurs sont satisfaits ? Souhaitent-ils partir ou rester, pourquoi ? Combien de temps passez-vous à partager, à faire comprendre votre expertise en interne, à faire vivre les valeurs de votre cabinet ? Partagez et échangez sur ce que vous savez faire, sur vos prestations chez vos clients et sur ce que vous voulez faire… comme par miracle, des axes de développement ou de « cross-selling », de nouvelles offres ou opportunités vont apparaître !

Le temps pour le marché et les clients
Bien évidemment, au cœur de cette problématique, nous retrouvons l’indispensable notion de clients et d’heures facturables. Mais il convient aussi de considérer les heures « d’écoute ». Écoute des clients, écoute des concurrents, écoute des évolutions (économiques, législatives, politiques, culturelles…). Si, pour une entreprise, la recherche d’un cabinet passe d’abord et avant tout par un besoin de compétences spécifiques, elle passe aussi et surtout (voire prioritairement maintenant) par la recherche d’une écoute et d’une réelle relation client. L’expertise seule ne suffit plus. Cela signifie qu’il faut passer du temps avec ses clients (et surtout pas seulement du temps facturable), du temps pour le comprendre, comprendre son métier, ses priorités, son fonctionnement, sa culture… et bien évidemment sa perception de la qualité de vos prestations, sa satisfaction ou son insatisfaction. Pourquoi avez-vous perdu le dernier appel d’offres ? En avez-vous discuté avec cette entreprise ? Combien de temps passez-vous à parler d’autre chose avec vos clients que de votre prestation ? Connaissez-vous seulement leurs préoccupations, leurs hobbies ? Ne seraient-ils pas les mêmes que les vôtres ? Et êtes-vous sûr lorsque vous les invitez, au travers d’un « grand plan de communication du cabinet » à l’opéra ou au golf que c’est bien ce qu’ils aiment ? Et si cela les ennuyait sans qu’ils n’osent vous le dire ?
Se développer, c’est aussi se positionner, se différencier, mais par rapport à qui, à quoi ? Combien de cabinets connaissent véritablement leurs concurrents, leurs offres, leurs facteurs différenciants, ce qui fait que d’autres entreprises sont leurs clients et pas les vôtres ? La veille et l’analyse de la concurrence actuelle et future est primordiale. Durant ces douze derniers mois, de nombreux mouvement de collaborateurs ou d’associés dans le cabinet d’avocats ont eu lieu, les avez-vous analysés ? Des rapprochements entre cabinet de taille moyenne ont eu lieu aussi bien dans les métiers du chiffre que du droit, le saviez-vous ? Qu’en avez-vous tiré comme conclusion et actions ? Quel cabinet s’est renforcé en droit social ? Lequel a perdu tous ses fiscalistes et au profit de qui ? Plusieurs cabinets américains sont aussi arrivés sur le marché, le saviez-vous et surtout qu’avez-vous fait ? En quoi cela impacte-t-il positivement ou négativement vos avantages compétitifs, votre développement ? Combien de nouveaux cabinets risquent-ils d’arriver dans les douze prochains mois ? Comment la réglementation de votre profession va-t-elle évoluer avec l’Europe des 25 ? Quels sont vos risques et vos opportunités face à ces nouvelles directives ? Les avez-vous anticipées, maîtrisées ? Enfin, les autres acteurs du marché, le législateur, le journaliste, l’étudiant, le chercheur… combien de temps passez-vous à échanger avec eux ? Quel temps consacrez-vous à la création et à la pérennité de votre marque, de votre image et votre réputation sur le marché ? Comment ?

Le temps des offres
Se positionner, c’est aussi définir ce que l’on fait et ce que l’on ne fait pas, mais aussi ce que l’on fera et donc se préparer, s’organiser. C’est, ainsi que nous l’avons déjà dit, réaliser l’adéquation parfaite entre l’offre et la demande. Combien de temps consacrez-vous à ce marketing de l’offre ? A son analyse, à son évolution ? Avez-vous analysé, rajeuni, fait évoluer votre portefeuille d’offres ? Savez-vous quelles sont les offres qui peuvent aller ensemble ? A quel prix ? Pour quel type d’entreprise ou d’interlocuteur ? Le temps de l’offre ne doit pas se traduire ou se réduire au temps consacré à créer une plaquette, organiser un petit déjeuner, rédiger un article… Il doit aussi permettre de se poser les questions sur sa pertinence même, sa valeur ajoutée, son efficacité, sa justification vis-à-vis de la stratégie du cabinet. Deux autres temps n’ont pas encore stricto sensu été évoqués, mais nous semblent tout aussi importants. Le temps de la réflexion et de la planification. Car ne pas planifier (a minima) , c’est laisser l’urgence prendre sur l’important, c’est aussi savoir optimiser son temps. « Les vents ne sauraient être favorables à celui qui ne sait pas où il va », nous enseignait Sénèque. On a pu voir qu’il y a, en plus de servir au mieux ses clients et assurer ses heures chargeables, énormément de choses à prévoir (voir Fiche pratique “Les 10 temps des services professionnels”). Si on ne réfléchit pas à ce qui est important, va dans le sens de la stratégie, apporte le meilleur retour sur investissement (court terme ou long terme, suivant les objectifs), alors le temps passé sera un temps perdu. Enfin, le dernier temps est celui que vous consacrez au suivi et au reporting de ce que vous réalisez. C’est le seul moyen d’aller au bout des choses, mais surtout de savoir si elles ont apporté de la valeur à vos clients, à votre cabinet, à vos collaborateurs, s’il faut les renouveler, les modifier, les arrêter, et ainsi gagner du temps pour autre chose, gagner du temps pour vous.

FICHE PRATIQUE : Les 10 temps des services professionnels
Comment organisez-vous votre temps ? Chaque moment de la journée est-il efficace, c’est-à-dire, relevant d’un de ces dix moments clé du développement d’un cabinet Connaître et accroître ses compétences Connaître et servir ses clients Former, motiver et recruter les collaborateurs Connaître et veiller le marché et la concurrence Partager les connaissances Développer son réseau de prescripteurs Développer des méthodologies Développer de nouvelles offres Développer son image et sa réputation Planifier et mesurer la performance
CHAPITRE 2
LE DÉFI DU POSITIONNEMENT
Le positionnement doit répondre à des objectifs stratégiques externes et internes qui conditionnent la répartition des ressources et donc la pyramide du cabinet. Ces objectifs peuvent être de plusieurs ordres : fidélisation des clients existants, conquête de nouveaux clients, croissance externe, développement du chiffre d’affaires sur certains segments ou certaines offres, crédibilisation du cabinet, projet d’entreprise, structuration, valorisation des ressources, amélioration de la rentabilité ou pérennisation de la structure.
« Certains cabinets ont une offre illisible. » Telle était la mise en garde de Jean-Luc Placet (Président du Syntec Conseil) dans la Tribune du 16 décembre 2004. Cette constatation s’applique tout aussi bien aux cabinets d’avocats ou aux cabinets d’expertise comptable et d’audit… sans parler des notaires, des huissiers et autres professions du droit. En effet, il existe aujourd’hui pléthore de cabinets concurrents sur chacune de ces professions et les entreprises ne savent plus très bien pourquoi elles devraient choisir l’un plutôt que l’autre. Deux questions se posent alors au cabinet de services professionnels : Comment se positionner ? Comment se différencier de ses concurrents ?
Pour un cabinet de services professionnels, le positionnement se définit par la conception d’une offre et de son image dans le but de lui donner une place déterminée dans l’esprit de la cible. Comment y parvenir ? — la compréhension de ses propres compétences, — la compréhension du marché (clients et concurrents), — la définition de ses objectifs, — l’alignement des actions du cabinet avec le positionnement.

1. LA COMPRÉHENSION DE SES PROPRES COMPÉTENCES
L’analyse interne, notamment du portefeuille clients avec le contrôle de gestion, permet d’identifier les segments ou les missions les plus rentables pour le cabinet. L’analyse des opportunités ou du marché permet d’identifier les secteurs en croissance et les offres à développer.
En effet, un cabinet ne peut cibler toutes les fonctions, tous les secteurs, toutes les expertises. Il se doit de focaliser son action et d’aligner ses compétences sur les besoins des cibles. Il pourra choisir ses marchés et se développer, communiquer dessus (stratégie « push ») mais ne pas rejeter ce qui pourrait venir d’autres marchés ou segments (stratégie « pull ») à la seule condition d’identifier les risques et/ou les conflits d’intérêts potentiels avant d’accepter la mission.

1.1. Analyser les forces et faiblesses du cabinet
La première étape dans la définition d’un positionnement consiste à identifier ses propres forces et faiblesses. Une méthodologie adéquate dans cette optique est l’analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats). L’intérêt de cette démarche est multiple : elle permet d’identifier des facteurs différenciants potentiels (qui ne pourront être confirmés que par une analyse de la perception des clients et de l’offre des concurrents) mais aussi de définir des axes d’amélioration sur certaines faiblesses du cabinet.
Les forces d’un cabinet résident à plusieurs niveaux : les clients ; la qualité de la prestation ; la qualité des équipes ; la spécialisation et l’expérience du cabinet ; l’organisation du cabinet, etc. L’étude Day One de décembre 2004 sur la relation entre cabinets d’avocats et directions juridiques mettaient en exergue la nécessité pour les cabinets d’être efficaces sur 3 aspects essentiels : l’expertise, la personnalisation et le relationnel. Dans son souci de définir un positionnement efficace, le cabinet doit également identifier les aspects sur lesquels il n’est pas performant, d’une part pour ne pas décider d’orientations stratégiques qu’il ne pourrait pas suivre faute de ressources ou de compétences, d’autre part pour y remédier ! Parmi les faiblesses qu’un cabinet peut identifier, on peut lister le manque de stratégie, l’esprit d’équipe, la communication externe, l’organisation, l’approche commerciale, la gestion des ressources humaines, le manque de valeur ajoutée de la prestation, l’image, certains comportements, etc. Ainsi, on s’aperçoit que les faiblesses pourraient très facilement devenir des forces.
Il s’agit ensuite de hiérarchiser ses forces et ses faiblesses, certaines étant plus importantes que d’autres par rapport à la perception et aux attentes des clients. Ainsi, il sera plus pertinent d’améliorer une faiblesse plutôt que trois à partir du moment où la faiblesse améliorée est clé dans le processus de prise de décision de l’acheteur ou de la satisfaction client.

1.2. Analyser les opportunités et les menaces pour le cabinet
La deuxième partie de l’analyse SWOT est plus « externe » puisqu’il s’agit d’analyser les opportunités et les risques du marché pour le cabinet.
Les opportunités qui se présentent à un cabinet peuvent être de plusieurs ordres. Elles apparaissent à travers la méthode EMEIA développé par Day One (voir chapitre « Analyse et veille marché »), c’est-à-dire l’étude des enjeux du (des) secteur(s) ou de l’expertise, des media (spécialisés ou généralistes), des événements organisés par les associations professionnelles ou par les concurrents, des idées ou tout simplement par l’identification et l’étude des différents acteurs (clients, cibles, prescripteurs, associations, journalistes, concurrents). Ainsi, le développement d’une offre répond souvent à une évolution législative ; les clients peuvent également constituer une source de développement des revenus pour peu que le cabinet soit à même de développer un « cross-selling » efficace ou en tout cas, fidéliser les clients existants ; l’optimisation des processus, le développement d’alliances/partenariats peuvent aussi constituer des opportunités de développement.
Enfin, l’identification des menaces est primordiale dans la perspective du positionnement d’un cabinet ou d’une offre car cela permet de définir si oui ou non, le cabinet dispose des « armes » suffisantes pour répondre aux défis d’un segment ou d’une expertise particulière. Parmi ces menaces, on peut entre autres lister la concurrence (et ses offres), de nouveaux entrants, une nouvelle réglementation moins favorable, la mobilité des ressources humaines, l’image perçue par le marché, les nouveaux besoins des clients/entreprises.

2. LA COMPRÉHENSION DU MARCHÉ ET DES CONCURRENTS

2.1. Analyser les besoins clients
Une fois ses ressources identifiées, le cabinet doit se tourner vers l’analyse et la compréhension de ce qu’attendent les entreprises et les clients. Qu’attendent réellement les clients et/ou cibles ? Quelles offres attendent-ils ? Quelles compétences souhaitent-ils voir chez leur cabinet de services professionnels ? Une fois encore, l’étude Day One sur les relations entre cabinets d’avocats d’affaires et directions juridiques, transposable sur d’autre cabinets de services professionnels du droit, du chiffre ou du conseil, démontrait que la valeur attendue prioritairement est l’expertise technique, puis le caractère opérationnel des recommandations, la réactivité et la rapidité de mise en œuvre. Certes, ces attentes sont celles d’une relation déjà établie entre le cabinet et le client, néanmoins, il incombe au cabinet de démontrer à son (futur) client à travers son positionnement que c’est cette valeur ajoutée qu’il obtiendra en travaillant avec lui. Comment le CSP peut-il identifier les attentes du marché ? A travers les études (satisfaction, marché, baromètre), le cabinet peut identifier ces besoins clients : soit en réalisant les études, soit en analysant les études existantes réalisées par la concurrence, soit en analysant les études réalisées par les associations professionnelles à l’instar de l’étude Ballester réalisée pour le Syntec RP, l’étude de Juristes Associés sur la « Radioscopie des cabinets d’avocats », l’étude du journal La Profession Comptable sur les cabinets de chiffres…, soit en analysant les études réalisées par les cabinets de conseil spécialisés, soit, nous le verrons dans le chapitre 4 « Les clients et les concurrents » à travers la mise en place d’une relat

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