Être un leader créateur : Réconciliez performance et humanité

Pascale Dufresne

Description

Nous savons que l’ère du contrôle et de la performance au détriment des personnes est terminée! Qu’il est temps de désapprendre nos vieux réflexes de gestion pour adopter une posture de leadership plus humaine. Mais comment faire, malgré la pression d’être performant et d’atteindre des objectifs de plus en plus ambitieux?
Être un leader n’a jamais été si exigeant. Et le réel défi aujourd’hui dans cette réalité VICA (volatile, incertaine, complexe et ambigüe) est de réconcilier performance ET humanité, le FAIRE et l’ÊTRE. Pour résoudre ce grand paradoxe, le leader doit développer son plus puissant outil: lui-même. Chaque individu peut être un leader à impact positif s’il accepte de se transformer au service d’une mission et de son épanouissement personnel.
Dans cet ouvrage, je vous propose une démarche de transformation en 4 étapes, E.T.R.E., qui s’appuie sur des décennies de recherches scientifiques et de pratique, parsemée d’anecdotes personnelles et de textes d’inspiration pour adopter la posture du leader CRÉATEUR conscient. En effet, celui-ci sait créer un espace de saine performance et de sécurité psychologique, dirige à partir de sa boussole intérieure pour faire face à cette nouvelle réalité où nous avons de moins en moins de repères, amène son « humanité » au travail tout en acceptant sa propre vulnérabilité. Ce livre s’adresse à tous ceux et celles qui souhaitent faire une différence positive dans notre monde et nos organisations, dans le respect de qui ils sont et de leur capacité à offrir.
Il est temps de réapprendre à ÊTRE, dans toute notre humanité, à diriger avec compassion, sérénité et conscience pour ainsi créer de la performance durable: une performance saine, consciente et qui a une perspective à long terme.
Leaders créateurs de « possibles », le monde et nos organisations ont besoin de vous!

Sujets

• Santé et bien-être
• Développement personnel
• Self-help
• développement personnel
• Personal Growth

Informations

• Publié par: Béliveau Éditeur
• Date de parution: 15 janvier 2023
• Nombre de lectures: 11
• EAN13: 9782897932657
• Langue: Français

Extrait

Être un leader créateur
Pascale Dufresne
Être Un leader créateur

Réconciliez performance humanité
Dirigez dans la complexité avec conscience et sérénité
Conception de la couverture et mise en pages :
Christian Campana – www.christiancampana.com
Illustrations et graphiques : Anne-Marie Jacques
Aide à la révision : Julie Therrien
Tous droits réservés
© 2023, BÉLIVEAU Éditeur
Dépôt légal : 1 er trimestre 2023
Bibliothèque et Archives nationales du Québec
Bibliothèque et Archives Canada
ISBN : 978-2-89793-264-0
ISBN Epub : 978-2-89793-265-7


567, rue de Bienville Boucherville (Québec) Canada J4B 2Z5 450 679-1933

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À vous, leaders ,
qui osez accepter l’appel à vous transformer
afin de mettre tout ce que vous ÊTES
au service de votre mission personnelle
et ainsi laisser le monde
mieux que vous ne l’avez trouvé .
Leaders créateurs de possibles ,
j’ai écrit ce livre pour vous .
Qu’il vous accompagne
et vous soutienne sur votre route .
Introduction À propos de ce livre
Je pose souvent cette question dans des conférences et des parcours de développement : « Parlez-moi des leaders qui vous ont marqué et inspiré. Quelles sont leurs caractéristiques ? »
Chaque fois, je reçois les mêmes réponses. On ne me parle pas de leurs qualités de gestion comme leur habileté à planifier et à organiser, ni de leurs compétences techniques, de leurs diplômes et de leur savoir. On ne me décrit pas non plus des leaders qui ont réponses à tout ou qui sont forts et tout puissants. Jamais. Ce que j’entends plutôt, c’est comment ces personnes ont été marquées par les qualités humaines de ces leaders inspirants : l’écoute, l’empathie, la sensibilité, l’authenticité et l’humilité. Des qualités d’être .
Diriger des équipes en 2022 n’est pas la même chose qu’il y a 30 ans lorsque j’ai fait mon entrée sur le marché du travail et que j’ai obtenu, quelques années plus tard, mon premier poste de gestionnaire.
Aujourd’hui, nous savons que le leadership n’englobe pas uniquement l’intelligence, les connaissances, la compétence et l’autorité. Que le leadership n’est pas non plus un rôle. Il est possible d’être gestionnaire sans être leader. Et vice versa. Alors si le leadership n’est pas un rôle, qu’est-ce que c’est ? C’est une posture, une manifestation à l’extérieur de ce que l’individu porte à l’intérieur, car on ne se proclame pas leader. Ce sont les autres qui choisissent de nous suivre.
Lors d’une conférence que je donnais à l’Université Bishop, des étudiants m’ont demandé si je savais, à mes débuts dans le monde corporatif, que je me dévouerais un jour à cette mission : la mise en place de cultures de leadership plus humaines. Eh bien non, pas du tout. La mission professionnelle, je dirais même la mission de vie, qui est maintenant si solidement ancrée en moi, a émergé petit à petit à partir de mes propres expériences de gestionnaire et ensuite de ma propre évolution comme personne et comme leader.
Je me rappellerai toujours mon premier poste de gestionnaire. C’était en 1992. J’avais 23 ans et je devenais alors la supérieure hiérarchique… de mes anciens collègues. Nous vivions une restructuration majeure et je devais effectuer plusieurs mises à pied.
Avais-je les habiletés émotionnelles et relationnelles pour faire face à la souffrance humaine occasionnée par ces pertes d’emploi ? Pas du tout. J’étais une jeune femme avec des choses à prouver (surtout à elle-même). Je devais notamment démontrer que j’avais assez de vigueur pour diriger une équipe malgré mon jeune âge et mon manque d’expérience.
On m’avait expliqué la procédure à suivre, rapide et protocolaire, que j’ai appliquée telle une automate. Mais chaque soir, je revenais à la maison complètement bouleversée et indignée par le manque d’humanité dans certains de nos processus en organisation. Et cette indignation s’est transformée en carburant. Sans le savoir… j’avais trouvé ce que serait ma mission professionnelle.
Près de 30 ans plus tard, les mots bienveillance, conscience et empathie ont fait leur chemin dans nos organisations. Même l’amour a maintenant sa place dans le vocabulaire du monde du travail. Mais est-ce que les actions ont réellement changé ? Car il semble y avoir un décalage entre ce que nous souhaitons et ce qui se passe vraiment sur le terrain.
Ce que j’observe comme grand courant en ce moment concerne le leadership humaniste. De plus en plus, on discute de qualités qu’on n’associait pas aux leaders d’avant : don de soi, humilité, écoute profonde, authenticité (bien sûr), sensibilité, vulnérabilité, conscience…
Sur les réseaux sociaux, les gens célèbrent les publications qui portent sur la reconnaissance, sur la nécessité pour un leader de prendre soin de lui, de favoriser le bien-être de ses équipes et de contribuer à l’épanouissement de ses membres…
On lit de plus en plus sur les effets néfastes de la performance et de la quête du succès à tout prix. On nous suggère de garder notre ego sous surveillance, de lâcher le contrôle et de faire davantage confiance.
Évidemment, je célèbre ces changements et cette ouverture ! Mais que s’est-il donc passé pour qu’on en arrive là ? Pour bien le comprendre, il est important de faire un petit retour en arrière et de se rappeler d’où on vient.
Quand j’ai obtenu mon diplôme du HEC 1 Montréal il y a 29 ans, nous parlions de gestion, du PODC (les 4 fonctions du management : Planifier – Organiser – Diriger – Contrôler), mais encore très peu de leadership. L’intelligence émotionnelle, principe popularisé et vulgarisé en 1995 par Daniel Goleman dans son livre Intelligence émotionnelle , est devenue un thème de plus en plus vu dans les programmes de développement des leaders. Ensuite, il y a eu l’avènement des « soft skills » ainsi que quelques balbutiements à propos d’un leadership plus humain…
J’ai fait mes débuts dans le domaine du leadership humaniste il y a 12 ans. Et mes mentors, les pionniers dans cette branche, me disaient tous la même chose… Ils affirmaient (tout bas) qu’on contribuait au développement du leadership authentique et humaniste. Que nous étions des marginaux et que, pour réussir, il nous faudrait être de très bons vendeurs.
Aujourd’hui, en 2022, on se rend compte qu’on a un besoin criant de leadership humaniste. Du mal-être, de l’insécurité psychologique, de la souffrance organisationnelle, il y en a encore. Trop. Malgré tout, je crois sincèrement que l’humain est bon. Et que c’est souvent bien inconsciemment que nous créons de la souffrance autour de nous. Sans le savoir, nous nourrissons la souffrance en entrant dans le moule du système déjà en place.
Comme intervenante auprès des leaders et des équipes, je fais souvent face à cette souffrance et à cette fragilité humaine. Des cas de détresse psychologique, d’épuisement, de violence et de mauvais traitements, j’en vois toutes les semaines. Et ça doit changer.
Une étude faite par McKinsey & Company pendant la pandémie de la COVID-19 révèle qu’un climat d’équipe positif, dans lequel les membres apprécient leurs apports respectifs, se soucient du bien-être des autres et contribuent à la manière dont ils effectuent ensemble leur travail, est le moteur le plus important de leur sécurité psychologique. Malheureusement, cette étude a aussi mis en lumière le fait que seulement 43 % de tous les répondants ont signalé qu’il y avait un climat positif au sein de leur équipe.
On ne peut plus garder les yeux fermés. La compétition, la performance, la pression, la croissance, la perfection et la sur-exigence ont un prix. Comme leader, il est de notre devoir de nous poser la question : « Est-ce qu’on considère l’humain comme un humain ou comme une ressource qu’on utilise et épuise ? »
Le Leadership Circle , une organisation engagée à élever la conscience des leaders et reconnue mondialement dans l’évaluation de l’efficacité des leaders, a fait une étude auprès de 237 compagnies et de 29 industries réparties dans 6 pays. Voici ce qu’elle nous apprend sur nos cultures de travail actuelles :
Une entreprise sur deux (50 %) utilise encore l’autorité, le contrôle et le pouvoir (on s’attend à ce que les gens se conforment) pour obtenir des résultats. La conséquence ? Une approche à court terme de la performance qui crée du désengagement, de l’épuisement et de la souffrance organisationnelle.
Alors, oui, on crée de la performance. Mais cette performance a souvent un prix.
Malgré ce qu’on peut penser, je suis une fille de performance. En fait, je crois profondément en cette potentialité, car l’atteinte de résultats augmente l’engagement. Mais je ne crois pas dans n’importe quelle sorte de performance. Pas celle qui passe avant l’humain, la santé, les liens, la planète… Je crois dans une performance durable.
C’est une évidence, nos vieux modèles basés sur l’autorité, la performance à tout prix, la compétition et le contrôle ne fonctionnent plus. Mais devant les changements qui s’opèrent, les leaders ont souvent l’impression d’être pris entre deux options. Comme si c’était l’une ou l’autre, soit la performance, soit l’humanité. Ce n’est pourtant pas le cas. Il est tout à fait possible de développer nos qualités humaines tout en étant performants.
« Dans le passé, les emplois demandaient du muscle, ils demandent maintenant de l’intellect, mais à l’avenir, ils demanderont du cœur. »
Minouche Shafik, Directrice du LSE
( The Londo