LES MEGAPROJETS

Madjid Chaker

Description

De tout temps, l’Homme a imaginé, conçu et construit des projets sous forme d’ouvrages ou d’outils destinés à améliorer sa sécurité et son confort, à faire fructifier sa fortune, à conquérir davantage de territoires ou à remercier les maîtres de ses croyances.
De la Préhistoire à nos jours, grâce à son génie, à ses moyens financiers et à ses prises de risque, l’homme a réalisé de nombreux projets. Cela va des huttes habitables à la station spatiale internationale en passant par les temples incas ou égyptiens, les palais des monarques absolus ou les ensembles industriels de tailles impressionnantes et au coût exorbitant qu’on appelle les mégaprojets.
Si la plupart de ces réalisations représentent aujourd’hui des exemples de réussites architecturale, esthétique, pratique ou financière, plusieurs mégaprojets ont malheureusement connu des échecs cuisants. Les causes de ces échecs sont diverses et vont des mauvais choix stratégiques et politiques à l’impréparation des équipes de réalisation.
Ce livre présente, dans sa première partie, une sélection de mégaprojets des cinquante dernières années en précisant leurs caractéristiques. Évalués parfois à des dizaines de milliards de dollars américains, ces mégaprojets frôlent la démesure.
Il rassemble dans sa deuxième partie une collection de projets particulièrement « ratés ». Décrits comment hautement prometteurs à leur lancement, ces projets mal gérés se retrouvent retardés ou définitivement abandonnés ; ils peuvent être parfaitement classés dans la catégorie des fiascos et des flops.
Il s’adresse particulièrement aux personnes qui souhaitent s’initier au management de projet et à celles qui veulent compléter leurs connaissances dans cette discipline.

Sujets

• Croyance
• Humain
• History
• Sciences humaines et sociales
• Histoire
• Essays
• Sciences humaines

Informations

• Publié par: Connaissances & Savoirs
• Date de parution: 21 juin 2022
• Nombre de lectures: 0
• EAN13: 9782342363623
• Langue: Français

Extrait

Couverture
Copyright













Cet ouvrage a été édité par la Société des Écrivains,
Immeuble Le Cargo, 157 boulevard Mac Donald – 75019 Paris
Tél. : [phone] – Fax : [phone]
www.societedesecrivains.com
[e-mail]

Tous droits réservés pour tous pays.

ISBN numérique : 978-2-342-36361-6

© Société des Écrivains, 2022
Dédicace

A la mémoire de Marc Méjean
Exergue

Le simple calcul nous dissuaderait d’investir,
si le goût du risque n’était pas inscrit
dans la nature humaine.
(John Maynard Keynes, 1936, London)
1. INTRODUCTION
Depuis sa naissance, notre planète n’a cessé de se transformer sous l’effet des phénomènes naturels – l’air, l’eau, la terre, le feu – et de la main de l’homme.
Si les phénomènes naturels ont façonné, par petites touches successives, et sur de très longues périodes, les reliefs et les paysages de la Terre, avec parfois des conséquences dramatiques pour les individus, la faune et la flore, l’homme, lui, a dessiné, avec les nombreux mégaprojets qu’il réalise, des cadres de vie où l’humanité prospère avec plus ou moins de bonheur.
Les mégaprojets, définis comme étant des projets complexes, aux coûts et délais de réalisation élevés, ayant un impact transformationnel politique, économique, social et environnemental important, sont des entreprises incertaines, aux risques multiples.
Les hommes ont, depuis des milliers d’années, été fascinés par les mégaprojets dont ils ont multiplié la construction pour répondre à leur besoin de vénérer les dieux, de se nourrir, d’assurer leur confort, leur sécurité, leurs déplacements et… leurs conquêtes des territoires des autres.
La plupart des mégaprojets se concrétisent à la satisfaction de leurs promoteurs. D’autres, heureusement moins nombreux, connaissent un aboutissement déplorable, voire tragique.
Malgré leur contribution au bonheur des grands de ce monde, des esthètes et des techniciens et leur apport à l’économie, certains projets comme les pyramides d’Egypte, le château de Versailles, le canal de Panama, la centrale nucléaire de Flamanville ou le barrage chinois des trois gorges sont dans la démesure ; plusieurs ont en outre été marqués par des drames humains, écologiques et/ou des ruines financières. C’est là le risque pris par des promoteurs intrépides sans lesquels nul progrès n’est possible.
Cependant, l’échec des mégaprojets n’est pas une fatalité. Comme nous le verrons plus loin, ses raisons sont multiples.
Combattre les raisons de l’échec des projets est la raison d’être du management de projet. Ce dernier vise l’excellence dans l’organisation des structures humaines et dans le développement de moyens – techniques, technologies – à même de résoudre les difficultés auxquelles sont confrontés les chefs, ou managers, de projet.
D’une manière générale, le succès ou l’échec des mégaprojets est lié au comportement des promoteurs, des financiers, des managers. Des causes exogènes – situations politique, météorologique ou sécuritaire dans les régions qui les accueillent – peuvent également influer sur l’issue des mégaprojets. Quelle que soit la raison, à quelques exceptions près, le résultat final des réalisations de s projet s est toujours attribué au management de projet.
Le présent ouvrage donne, dans sa première partie, une introduction à cette discipline avec un bref rappel des notions et des termes utilisés en management de projet.
Dans une deuxième partie, l’ouvrage traite de mégaprojets pharaoniques, dispendieux, d’une utilité parfois douteuse, qui frôlent la démesure. Il présente également des projets au contenu technique d’une grande valeur qui méritent toute l’admiration des amoureux des grandes réalisations.
La troisième partie de l’ouvrage est consacrée à des projets qui ont connu des échecs patents. On les qualifie de fiascos, de flops. Retardés, remis à flot à coup d’énormes capitaux, ils font l’objet de publications et d’analyses permanentes dans les médias scientifiques et d’information générale.
L’ouvrage présente les causes qui ont conduit à ces fiascos et à ces flops retentissants, assumées ou pas par ceux qui en sont responsables.
Il s’adresse particulièrement à ceux qui souhaitent s’initier au management de projet et à ceux qui veulent compléter leurs connaissances dans cette discipline.
2. DU MANAGEMENT DE PROJET
2.1 – Définition du management de projet
Le management de projet ( project management ) est l’art de concrétiser une idée immatérielle - un logiciel informatique, une promenade dans l’espace 1 - ou matérielle - une montre connectée, un tunnel ou un train à grande vitesse.
Cet art nécessite la mise en œuvre d’activités qui permettent d’atteindre les trois objectifs essentiels du projet : le contenu – en quantité et qualité –, le coût et le délai prévus.
2.2 – Historique
Jusqu’au dix-huitième siècle, la plupart des projets, de construction principalement, sont réalisés et gérés par des architectes/ingénieurs ou par des entrepreneurs, pour leur propre compte ou pour le compte de propriétaires/investisseurs.
Au début du vingtième siècle, les grands projets de génie civil, industriels, d’infrastructures, de moyens de transport, de défense… se multiplient. C’est à cette époque que naît le management de projet avec les outils proposés par Henry Gantt, père du Gantt chart – ou planning Gantt -, et par Henri Fayol qui est à l’origine des « cinq fonctions du management ».
Gantt et Fayol ont étudié les théories du management scientifique de Frederick Winslow Taylor dont les travaux furent précurseurs en matière d’outils modernes du management de projet comme le W ork breakdown structure and ressource allocation (WBS) qu’on peut traduire par Structure de découpage de projet et d’allocation des ressources.
Les années 50 sont marquées par l’apparition d’un outil moderne de management de projet : le Critical Path Method (CPM) , ou Méthode du chemin critique, développé lors d’une collaboration entre DuPont Corporation et Remington Rand Corporation pour gérer la maintenance de leurs projets.
La marine américaine développe par la suite le Program Evaluation and Review Technique (PERT) : Evaluation des projets et des stratégies d’examen.
En 1956, l’Association américaine des ingénieurs des coûts, connue aujourd’hui sous le nom de : Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE International), est créée par d’anciens praticiens du management de projet, intégrant les spécialistes de planning, d’estimation des coûts, et les experts en maîtrise de coût/planning de projet.
L’AACE diffuse en 2006 son premier document sur le procédé intégré de management des affaires, programmes et projets, cadre du management du coût total.
En 1969, l’Institut de management de projet – Project Management Institute (PMI) – est créé aux Etats-Unis. Il publie la version originale du Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) , en français Guide du corpus de connaissances pour le management de projet. Le guide décrit les pratiques de management communes à la plupart des projets. Le PMI délivre également une série de certifications.
2.3 – Système de management de projets (project management system)
Le système de management de projet s’appuie sur deux composantes que sont :
- l’organisation , représentée par un organigramme ( organization chart ) précisant les fonctions des intervenants dans la réalisation de projet - intervenants formant ce qu’on appelle l’équipe de projet (project team) dirigée par un chef de projet (project manager)
- les procédures - méthodes de travail standardisées ( procedures, standards ) et les outils (tools) - matériels (hardware) et immatériels (software) - utilisés par le chef de projet et son équipe pour mener à bien leurs activités.
2.3.1 Organisation du management de projet
L’organisation du management de projet dépend de la culture de l’entreprise notamment en matière de politique sociale : management participatif, par exemple. Elle répond à deux objectifs complémentaires.
Le premier objectif, statique, représente les fonctions (function) des intervenants et les liens qui les unissent. C e que les intervenants sont.
Le deuxième, dynamique, s’intéresse au processus – réalisation des tâches – de management qui permet d’atteindre les résultats concrets du projet. Il définit les rôles et les responsabilités (roles and responsibilities) des intervenants. Ce que les intervenants font.
Généralement, la structure organisationnelle, choisie par le maître d’œuvre pour les mégaprojets, est du type matriciel 2 où le chef de projet a des liens hiérarchiques, fonctionnels et contractuels avec les intervenants internes et externes au projet.
Le lien hiérarchique (reporting relationship) est privilégié entre le chef de projet et les membres permanents de l’équipe.
Avec les spécialistes internes, qui assistent l’équipe de projet, et le comité de pilotage (Steering Committee), issus des directions de l’entreprise qui réalise le projet, le lien fonctionnel (functional relationship) est préféré.
Le chef de projet a des liens contractuels (contractual relationship) avec les sous-traitants, les experts externes et avec le client.
Ce type de structure permet l’intégration de l’équipe de projet et facilite la communication entre les différents intervenants.


Vue simplifiée d’un organigramme de management de projet
Rôles et responsabilités des intervenants
Les rôles et responsabilités préfigurent les activités que mènent les intervenants dans le projet. Ils sont résumés ci-après.
a – Rôle et responsabilités du client, maître d’ouvrage
Le client a la vision globale, il la transmet aux équipes impliquées dans la réalisation du projet. Il définit les orientations stratégiques et approuve l’affectation des ressources.
Le client exprime et formalise le besoin à satisfaire, fixe les objectifs à réaliser en matière de qualité, performance, coût et délai. Il finance l’ouvrage à réaliser. Il met en place l’o