Crédit inter-entreprises

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La crise financière et économique a précipité le crédit inter-entreprises et ses supports dans une tourmente sans précédent, quand survient la réduction réglementaire des délais de paiement au travers de la loi LME.

Au moment où le débat éclate, ce livre propose de faire le point en profondeur sur les métiers du credit management, dans le but de mener l'autocritique nécessaire et d'ouvrir des perspectives. Il fait le pari que bon nombre de réponses et de solutions se cachent en réalité au coeur de la discipline, dans l'entreprise. L'auteur dessine ainsi les contours d'un credit management rénové dans ses missions et dans son articulation avec les métiers du commerce.

Les dérives du crédit inter-entreprises étaient-elles une fatalité ? N'existe-t-il pas un scénario d'autorégulation dont les entreprises ont toutes les clefs ? Ce scénario n'aurait-il pas démontré plus d'agilité dans la crise ? Ce livre s'adresse aux directeurs financiers, aux credit managers et à tous ceux qui se préparent à leur succéder... mais les directeurs commerciaux feraient peut-être bien de le lire.

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Nombre de lectures 1
EAN13 9782847692273
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0097€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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CRÉDIT
INTER-ENTREPRISES :
LE CREDIT
MANAGEMENT
DOIT-IL SE REFORMER ?

COLLECTION « PRATIQUES D’ENTREPRISES »
DIRIGÉE PAR LUC BOYER

CRÉDIT
INTER-ENTREPRISES :
LE CREDIT MANAGEMENT
DOIT-IL SE REFORMER ?

NOUVELLES PRATIQUES POUR LA PREMIÈRE
BANQUE DES ENTREPRISES

PATRICE LUSCAN

17 rue des Métiers
14123 CORMELLES-LE-ROYAL

er
Le Code de la propriété intellectuelle du 1juillet 1992 interdit
expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or,
cette pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement
supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que
la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les
faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.

© Éditions EMS, 2009

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou
partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans
autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation
du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la
propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
ISBN : 978-2-84769-109-2

SOMMAIRE

Introduction..................................................................................................

7

PARTIE I : LES TECHNIQUES ACTUELLES
I – LE CRÉDIT INTER-ENTREPRISES ET SES IMPLICATIONS
POUR L’ENTREPRISE ET L’ÉCONOMIE .................................17
1. Lecrédit clients pour l’entreprise ....................................................19
2. Lecrédit inter-entreprises dans l’économie ................................28
3. Lecrédit inter-entreprises dans les filières économiques..... 33
II – LE CREDIT MANAGEMENT, MÉTIER DE GESTION
DU CRÉDIT CLIENTS DANS L’ENTREPRISE.........................41
1. Lagestion par l’encours ......................................................................43
2. Laprévention et la fixation de la limite de crédit......................45
3. Lecredit management, héritier du cycle commercial..............51
4. Dela relance au contentieux.............................................................54
5. La« culture cash », l’optimisation du BFR
et le tableau de bord du credit management.............................58
6. L’exportet le volet international
du credit management .......................................................................62
III – LES OUTILS DE MARCHÉ À LA DISPOSITION
DE L’ENTREPRISE POUR FAIRE, FAIRE MIEUX
OU FAIRE FAIRE ..................................................................69
1. Lecrédit documentaire et la lettre de crédit stand-by............71
2. Lerenseignement commercial et financier................................ 73
3. Lerecouvrement de créances........................................................... 81
4. L’assurance-crédit.................................................................................. 84
5. Financementde créances, affacturage, titrisation .....................98
6. Outilsde marché et intégration
des systèmes d’information...............................................................108
PARTIE II : LES INNOVATIONS
IV – LA LIMITE DES TECHNIQUES ÉTABLIES
DE CREDIT MANAGEMENT................................................117
1. Lecrédit clients est devenu
un facteur de limitation.......................................................................119

2. L’équilibredes pouvoirs entre le commerce
et la finance produit des décisions souvent mauvaises.......... 121
3. Unvocabulaire figé, face à des données
qui ne le sont pas...................................................................................123
4. Lecrédit : poids mort de la négociation commerciale........... 125
5. Discuterla limite du crédit,
c’est oublier de discuter son prix ....................................................127
6. L’entrepriserépond rarement à la question
qui traduit son intérêt véritable...................................................... 130
V – APPROCHE PAR LE COÛT COMPLET DU CRÉDIT ..............133
1. Formulerl’objectif qui doit gouverner
le crédit management..........................................................................135
2. Lecoût du financement ......................................................................138
3. Lecoût du risque ...................................................................................140
4. Lecoût de gestion ................................................................................147
VI – LES APPORTS DE LA MÉTHODE
DU COÛT COMPLET DU CRÉDIT........................................153
1. Uneproposition plus conforme
à l’objet social de l’entreprise.......................................................... 155
2. Lafin de l’affrontement entre le commerce et la finance........ 158
3. Lacréation d’un nouveau centre de profit................................. 161
4. Lagestion dynamique : une proposition
commerciale « gagnant-gagnant » .................................................164
5. Unepolitique de crédit au service
de la stratégie commerciale............................................................. 166
VII – LES INCITATIONS EXTÉRIEURES À CHANGER .................169
1. Lessoubresauts de la réduction réglementaire
des délais de paiement........................................................................171
2. IFRS7 : un vocabulaire vertueux..................................................... 172
3. Créditclients et gouvernance d’entreprise..................................175
4. Lacrise : une leçon de mobilité ........................................................177
VIII – EN PRATIQUE, QUELLE FEUILLE DE ROUTE
POUR LE CREDIT MANAGER ?.........................................181

Conclusion.................................................................................................... 185

INTRODUCTION

A
u terme d’un long plaidoyer contre les excès du crédit
inter-entreprises, laLoi de Modernisation de l’Economie a
rendu obligatoire une réduction des délais de paiement à
60 jours net, ou 45 jours fin de mois. La décision de légiférer
révèle deux constats de la part des pouvoirs publics. En
premier lieu, celui de la responsabilité des délais de paiement –
et surtout de leurs excès – dans la fragilité du tissu des PME.
Les pratiques en matière de délais de paiement sont
effectivement perçues, depuis longtemps, comme une expression
particulièrement choquante des rapports de force entre les
grandes entreprises et les PME. La démonstration de cette
relation déséquilibrée fait généralement référence aux
relations entre grands clients et petits fournisseurs,plus
rarement à la configuration inverse. En deuxième lieu, le recours
à la loi sanctionne l’inaptitude du crédit inter-entreprises à
s’autoréguler, et sa propension à virer dans l’excès. Notons
que l’encadrement réglementaire plus rigoureux des délais
de paiement était en gestation bien avant que la crise
financière mondiale n’intéresse à nouveau massivement l’opinion
et les décideurs à la régulation des économies. Quand tout
allait bien, le crédit inter-entreprises faisait déjà mal.

Le fait que la régulation se porte sur cet élément de la
relation de fournisseur à client indique le caractère singulier
des délais de paiement parmi les paramètres de la
négociation commerciale. La majorité d’entre eux aurait une
capacité à la régulation naturelle par la liberté contractuelle, là
où les délais de paiement seraient voués à une dérive
dissymétrique. Commentexpliquer que les délais de paiement
se prêtent moins à l’autorégulation que,par exemple,la
pression sur les prix, qui, dans ses conséquences, peut être


10

CRÉDIT INTER-ENTREPRISES : LE CREDIT MANAGEMENT

aussi fatale aux PME qu’un gonflement des créances
commerciales ?

La réponse tient à l’importance de l’usage, lorsqu’il s’agit de
fixer les délais de paiement.L’usage dans un pays,dans un
secteur, est une référence incontournable aux délais consentis,
souvent même écrasante. Et quand l’usage en vigueur devient
norme, c’estque les délais de paiement ont définitivement
quitté le terrain de la négociation. Or ça n’est effectivement
jamais le cas du prix.Le prix ne quitte jamais vraiment le
champ du négociable. La conséquence sur la propension de
l’un et l’autre à l’autorégulation est évidente. La pression sur
les prix ne peut être que frontale, tandis que la pression sur les
délais de paiement est souvent insidieusement escamotée
des discussions entre fournisseurs et clients. C’est la
fossilisation des délais de paiement dans des usages inamovibles qui
a imposé l’idée de légiférer, pour la préservation des PME.

Le traitement des symptômes n’exclut pas de s’interroger sur
les facteurs expliquant l’émergence de ces usages
contraignants, écrasantsmême dans les pays du sud de l’Europe.
S’agissant de relations entre entreprises, le bon sens
commande de rechercher prioritairement l’origine du mal dans
l’entreprise elle-même.Le credit management,métier par lequel
l’entreprise gère le crédit clients, recèlerait-il des facteurs
d’explication ? Aurait-il contribué au glissement des délais de
paiement hors de la sphère du négociable ? L’apparente
fatalité de l’usage serait-elle héritée d’une posture inadéquate de
cette discipline ? Au-delà du métier lui-même et de ses
techniques, ilsemble qu’il faudra se pencher aussi sur le rapport de
l’entreprise à cette fonction pour répondre à ces questions,
par une analyse plus large des relations entre les fonctions de
la finance et du commerce.

C’est néanmoins au cœur de la discipline que nous trouverons
l’élément de réponse le plus frappant. Le credit management
s’est en effet développé autour d’un concept de
plafonnement, la « limite de crédit », qui ne communique pas assez avec
la durée de crédit. Dans la pratique actuelle, la limite de crédit
induit plutôt que la régulation du risque doit s’opérer par la

INTRODUCTION


11

limitation du chiffre d’affaires. On fixe une durée de crédit, on
fixe une limite de crédit, et l’on arrête de vendre quand la
limite est atteinte. Malheureusement, quand la limite est atteinte, il
est trop tard pour remettre en cause les délais de paiement.
Pivot du credit management, la limite de crédit inscrit donc
dans ses gènes la promesse d’une histoire conflictuelle avec le
commercial. Lecrédit clients s’en trouve marginalisé,avant
même que la négociation commerciale ne débute.

Si l’on prend du recul par rapport à la pratique la plus courante,
il apparaît cependant que la politique de crédit de l’entreprise
peut obéir à une analyse objective des coûts et bénéfices de
chaque décision. Le coût relève de la compétence de la finance,
et le bénéfice est révélé par le commerce. L’octroi de délais de
paiement à un client peut donc s’opérer dans une décision qui
fait sens tant pour le financier que pour le commercial, et
surtout qui contribue à leurs objectifs respectifs. Il faudrait donc
travailler à la recette d’un credit management qui alloue et gère
la ressource « crédit » en vue de sa meilleure valorisation
possible dans l’acte commercial. Avec l’espoir que cette reprise de
l’initiative soit suffisamment solide pour bousculer l’usage et
inviter les clients à une négociation équitable et vertueuse.

Métier à part entière depuis quelques dizaines d’années,le
credit management a stabilisé et fait mûrir un ensemble de
techniques et d’outils, avec une accélération nette depuis
l’arrivée de l’informatique et d’Internet. Il s’avère que cette
palette procure aujourd’hui aux entreprises un socle métier qui
permet tout à fait d’envisager une remise en cause des délais
de paiement « d’usage » au profit de délais de paiement
justement valorisés et intelligemment ramenés à la table des
négociations.

La crise financière puis économique a engendré un déficit de
confiance pour la mise en œuvre du crédit. Cette crise a ainsi
ouvert une période de fragilité généralisée du financement
des entreprises, qui n’est pas encore résolue à la date de
remise de ce texte.Cette situation exceptionnelle pourrait engager
à rechercher prioritairement la stabilisation des équilibres du
crédit inter-entreprises, et non leur remise en cause. Une telle


12

CRÉDIT INTER-ENTREPRISES : LE CREDIT MANAGEMENT

mutation, incertaine dans ses effets, pourrait en effet paraître
aventureuse dans un contexte où les scénarios de repli et
d’accompagnement – à savoir principalement le crédit
bancaire – sont fragiles. Mais conjuguée en France au mouvement
amorcé par la loi LME, cette période de mouvance est aussi
une opportunité unique de dégeler les positions d’usage
visà-vis des délais de paiement. De fait, il n’a jamais été aussi
légitime de ramener dans la discussion le crédit consenti. Il est
donc essentiel que les entreprises identifient cette
opportunité, s’interrogent sur leurs pratiques sans plus attendre, et se
donnent les moyens d’infléchir les termes de leur commerce,
dans le but de ne plus uniquement subir le crédit
inter-entreprises. Ce livre est destiné à y contribuer.

NOTE DE L’AUTEUR

C
e livre a pour ambition de faire un point d’ensemble de la
gestion du crédit clients par les entreprises, en vue d’ouvrir
des axes de réflexion et des perspectives d’évolution pour la
discipline du credit management.
Dans la première partie, après avoir partagé quelques
observations sur le crédit inter-entreprises, nous ferons le point sur les
techniques actuelles du credit management et sur ses outils,
de façon relativement exhaustive mais sans obsession du
détail. Ce sera le préalable à une deuxième partie, qui tourne
résolument le dos au dogme établi au profit d’une démarche
d’innovation. L’objectif est là de projeter le lecteur dans une
vision rénovée du métier de credit manager, au-delà du terrain
balisé des usages répandus et des retours d’expérience.
La première partie de l’ouvrage présente donc une forme
synthétique, qui appellera ici ou là un complément documentaire
selon les attentes du lecteur, tandis que la deuxième partie a
été davantage articulée,pour faciliter l’appréhension des
idées neuves.
Néanmoins, le contrat de ce livre reste bien qu’il soit utile – et
immédiatement utile – au credit manager, au directeur
financier ou à l’étudiant.C’est donc toujours en termes de
pratiques que nous conclurons.

PARTIE I

LES TECHNIQUES ACTUELLES

I

LE CRÉDIT INTER-ENTREPRISES
ET SES IMPLICATIONS POUR
L’ENTREPRISE ET L’ÉCONOMIE

A
vant de plonger dans le métier de gestion du crédit
interentreprises, ilest certainement utile de prendre quelques
minutes pour essayer d’embrasser cette pratique du monde
de l’entreprise. De quoi parle-t-on ? De combien ? Avec
quelles conséquences,pour l’entreprise et pour l’économie ?
Quelles interactions ? Un abécédaire du crédit
inter-entreprises s’impose.

1. Le crédit clients pour l’entreprise

1.1. Un emploi et une ressource plus ou moins équilibrés
Pour l’entreprise industrielle et commerciale, le crédit
interentreprises induit avant tout une mobilisation de ses
ressources financières.Une mobilisation toujours significative,
puisque même avec une durée de crédit très courte de
30 jours, l’entreprise prête un douzième de son chiffre
d’affaires, soit généralement plus que ce qu’elle espère gagner en
une année de travail. Et le crédit inter-entreprises représente
l’emploi principal des fonds propres dans les entreprises de
négoce, ce qui s’est régulièrement renforcé au fur et à mesure
que les progrès du transport et de la logistique ont permis de
réduire les stocks.
C’est un emploi d’essence commerciale, puisqu’il ne sert pas à
fabriquer (comme les immobilisations ou certains stocks) mais
à vendre. Le candide conclurait donc que, s’il sert à vendre, sa
gestion doit être d’essence commerciale, mais nous verrons
que les entreprises ont plutôt rangé le credit management
dans les disciplines financières de l’entreprise.
Parmi les différentes classes d’actifs qui apparaissent au bilan
de l’entreprise, les créances clients sont peut-être l’actif qui a