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Les grands auteurs en management

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Description

3e EDITION PARUE EN 2017


Cet ouvrage est l’expression d’une volonté : celle de présenter de grands auteurs en management, d’illustrer le caractère foisonnant d’un champ et ses nombreuses connexions disciplinaires. La grande diversité des auteurs choisis, issus d’horizons différents voire de perspectives divergentes, témoigne des évolutions permanentes qui traversent le champ.
La deuxième édition des Grands Auteurs en Management se fonde sur un remaniement profond et une actualisation des chapitres de la première édition. Sept nouveaux chapitres la nourrissent.
L’objectif n’est pas tant une présentation exhaustive des oeuvres traitées qu’une proposition de clé de lecture pour y entrer. Chaque chapitre est ainsi une invitation à la relecture des travaux originels et reflète, dans le traitement et les choix opérés, l’analyse et le point de vue de chaque contributeur. Les concepts et principes de management formulés par les grands auteurs trouveront un écho auprès des étudiants de l’université et des grandes écoles ainsi qu’auprès de jeunes chercheurs et de chercheurs confirmés.
Composé de sept parties et de trente-cinq chapitres, cet ouvrage est le fruit d’un travail collectif de professeurs des Universités et de maîtres de conférences de la communauté des chercheurs en management.

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Informations

Publié par
Nombre de lectures 14
EAN13 9782847691726
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0225€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

LESGRANDSAUTEURS
EN
MANAGEMENT
e
2 édition

LESGRANDSAUTEURS
ENMANAGEMENT
e
2 édition

Dirigé par
Sandra CHARREIRE PETIT et Isabelle HUAULT

17, rue des Métiers
14123 CORMELLES-LE-ROYAL

Le logo qui figure sur la couverture de ce livre mérite une explication. Son objet est d’alerter le
lecteur sur la menace que représente pour l’avenir de l’écrit, tout particulièrement dans le domaine
du droit, d’économie et de gestion, le développement massif du photocopillage.
er
Le Code de la propriété intellectuelle du 1juillet 1992 interdit en effet expressément la
photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée dans
les établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au
point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer
correctement est aujourd’hui menacée.

© Éditions EMS, 2009

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque
support que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre
français d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la
propriété intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).
ISBN : 978-2-84769-113-9

I
ntroduction

Cet ouvrage est l’expression d’une volonté : celle de présenter de
grands auteurs en management, d’illustrer le caractère foisonnant d’un
champ et ses nombreuses connexions disciplinaires. La grande diversité
des auteurs choisis, issus d’horizons différents, voire de perspectives
divergentes, témoigne de la variété d’un domaine en phase de maturation. Bien
qu’ancrés dans des paradigmes et des courants conceptuels distincts, les
apports de ces chercheurs ont eu une influence indéniable sur la
communauté académique. Leurs contributions, régulièrement mobilisées dans les
travaux en management, attestent ainsi de la richesse des théories et des
méthodes qu’elles proposent.
La deuxième édition desGrands Auteurs en Managementse fonde sur
un remaniement profond et une actualisation des chapitres existants, eu
égard aux évolutions permanentes qui traversent le champ. Elle recense les
travaux de nouveaux auteurs pour mettre en valeur des perspectives
théoriques inédites – comme les théories critiques – pour mieux rendre
compte des travaux de précurseurs tels P. Selznik, J. Meyer, B. Rowan ou
M.P. Follett ou pour rendre justice à des analyses peu traitées jusqu’alors
dans les ouvrages de management.
Composé de sept parties et de trente-cinq chapitres, cet ouvrage est
le fruit d’un travail collectif. Vingt et un chercheurs ont collaboré à son
écriture. Ce travail a été l’occasion de nombreux échanges constructifs,
permettant de faire une place aux différentes conceptions de la
recherche et de son rôle dans les univers académique et pratique.
L’objectif n’est pas tant une présentation exhaustive des œuvres traitées
qu’une proposition de clé de lecture pour y entrer. Chaque chapitre est
ainsi une invitation à la relecture des travaux originels et reflète, dans le

6

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

traitement et les choix opérés, l’analyse et le point de vue de chaque
contributeur.
Pour exposer les apports majeurs des trente-cinq « Grands Auteurs »
figurant dans cet ouvrage, la démarche que nous retenons est thématique.
Elle permet en effet de mettre en relief les concepts et théories clé du
management, tout en situant les auteurs dans le vaste champ de l’analyse
des organisations. Cet état des lieux de la pensée managériale s’articule
ainsi autour de sept thèmes fondamentaux.

Quand le management est à la recherche
de principes universels

Les travaux en management puisent souvent leur inspiration chez les
précurseurs. Ces derniers ont développé une vision positiviste, plutôt
scientifique du management, dans une perspective résolument
fonctionnaliste. Les écrits de F. Taylor sensibilisent les dirigeants sur le rôle et
l’importance de la démarche scientifique pour gérer une entreprise. Dans le
même esprit, H. Fayol montre que, pour être efficace, le management
d’une entreprise, organisée autour de fonctions circonscrites, doit obéir à
des principes précis. C. Barnard présente, quant à lui, une véritable
théorie scientifique de l'organisation où sont détaillés méthodiquement le
mode de fonctionnement, la finalité des organisations formelles et les
rôles des dirigeants. Dans une optique également prescriptive, P. Drucker,
praticien du management avant toute chose, formalise son savoir
empirique, afin de le transmettre aux managers. Quant à M.P. Follett, elle
invite à une philosophie sociale du management, où la vision du leadership
prônée s’éloigne des principes de hiérarchie et de coercition, pour
promouvoir une conception relationnelle fondée sur la coopération.
Mais une grande part de ces conceptions s’affranchit volontiers de
l’analyse du contexte environnemental ; or, celui-ci peut être appréhendé
comme un facteur de structuration des actions de l’organisation.

Quand l’environnement devient facteur
d’évolution

L’adaptation des structures et des styles de management aux
caractéristiques spécifiques de l’environnement constitue le fil directeur des travaux
de J. Lawrence et J. Lorsch, principaux représentants de la théorie de la

Introduction

7

contingence structurelle. Dans la même veine, H. Mintzberg souligne
qu'une structure efficace dépend de la cohérence entre les paramètres de
conception, les modalités de coordination et les facteurs de contingence.
Malgré des nuances, la perspective socio-technique de F. Emery et E. Trist
place aussi l’environnement au cœur des évolutions organisationnelles.
Composée d’un sous-système techno-économique et d’un sous-système
social, l’organisation est un système ouvert, en continuel échange avec
l’extérieur. Mais l’environnement n’est pas réductible à ses caractéristiques
technico-concurrentielles.
En examinant comment l’organisation devient une institution,
P. Selznick a posé certains des fondements de la théorie néo
institutionnelle. Il propose une conception de l’organisation « comme ensemble de
structures sociales encastrées dans une matrice institutionnelle ». Sa vision
du leadership fait du dirigeant un agent d’institutionnalisation, soucieux
de la cohérence des décisions dans la durée. J. Meyer et B. Rowan
défendent l’idée que les structures formelles reflètent de façon spectaculaire les
mythes de leurs environnements institutionnels. Les organisations ayant
ainsi intégré ces mythes rationnels sont plus légitimes, plus performantes
et ce faisant, plus aptes à survivre dans leurs environnements respectifs.
C’est enfin ce qu’expriment avec force P. DiMaggio et W. Powell, puisque
selon eux, la structuration des champs organisationnels est profondément
modelée et médiatisée par le contexte institutionnel dans ses dimensions
normative, coercitive et cognitive.
Dans la perspective du contrôle externe défendue par J. Pfeffer et
G. Salancik, les organisations puisent des ressources dans leur
environnement social, créant ainsi une dépendance réciproque. Elles procèdent
alors par ajustement avec le milieu économique et politique dans lequel
elles sont insérées. Enfin, H. Aldrich s’attache à comprendre le
changement de l’organisation dans une optique écologique puis évolutionniste,
voire entrepreuneuriale.
L’analyse des caractéristiques de l’environnement ne saurait cependant
dispenser d’un regard complémentaire sur les actions conduites au sein
même des organisations.

Quand les théories de l’action sont
des leviers d’apprentissage et de décision

Le concept de rationalité limitée de H. Simon s’est diffusé dans
l’ensemble des travaux en management. Simon met en évidence les limites du

8

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

modèle de la rationalité omnisciente et enrichit significativement la
compréhension des processus de décision. De façon encore plus radicale, la
décision rationnelle est un idéal qu’il peut même être dangereux de poursuivre.
C’est précisément ce que N. Brunsson s’attache à souligner, notant que le
devenir des organisations ne dépend pas directement de ce qu’elles pensent,
mais de ce qu’elles font. En analysant les déterminants d’une culture de
l’innovation dans les organisations, A. Van de Ven de son côté propose une
vision intégrée de l’innovation, du changement et de l’apprentissage. Ses
études sur la manière avec laquelle les innovations émergent, se développent
et s’achèvent lui permettent de proposer une typologie des théories du
changement. La théorie de C. Argyris pose, quant à elle, la question de
l’apprentissage organisationnel comme levier de l’action efficace en considérant
les mécanismes cognitifs qui limitent les capacités de développement et de
changement. Dans une autre conception où l’action est indissociable de la
cognition, de l’apprentissage et de la décision, Nelson et Winter mettent
l’accent sur les routines génériques dont le constant renouvellement et la
sélection par l’environnement déterminent l’évolution de la firme.
La compréhension des processus d’apprentissage et de décision, voire
de l’ensemble du comportement organisationnel s’accompagne chez
d’autres auteurs, de la prise de conscience de la prégnance des
phénomènes de nature politique.

Quand l’organisation est appréhendée
comme système d’influence

J. March élabore un modèle de comportement de l’entreprise, partant
du postulat selon lequel cette dernière peut être appréhendée comme une
véritable coalition politique, constituée d’acteurs aux intérêts divergents.
L’organisation n’est pas donnée, elle est le résultat de négociations entre
des logiques locales susceptibles de produire une instabilité du système.
M.Crozier met bien en exergue cette interdépendance des membres
d’une firme mais aussi leur structuration par des effets de système qui
limitent finalement les possibilités de jeu des acteurs. La problématique
de la cohésion organisationnelle est reprise, sous un angle différent, par
W. Ouchi. Ce dernier s’intéresse aux modalités de contrôle, dont le clan.
Le clan devient, sous certaines conditions, une alternative aux
coordinations par le marché ou la bureaucratie et autorise une coopération plus
efficace. S’il est d’ailleurs un point de consensus entre W. Ouchi et O.
Williamson, celui-ci réside dans l’idée que le passage des transactions par

Introduction

le marché engendre des coûts, issus des stratégies opportunistes des
cocontractants.
Véritable système socio-politique, comme en témoigne l’ensemble de
ces travaux, l’organisation n’en est pas moins marquée par sa dimension
culturelle, facteur essentiel pour comprendre ou réussir le changement.

Quand la dimension culturelle
est constitutive du changement
organisationnel

9

Dans son approche historique des changements, A. Chandler illustre la
relation entre l’histoire structurelle des grandes entreprises américaines et
leur insertion dans des contextes industriels et culturels spécifiques. Cette
analyse culturelle est reprise par R. Pascale pour lequel l’apprentissage et la
transformation de l’organisation sont marqués par une culture singulière,
susceptible d’aider les acteurs à prendre des initiatives et à transformer des
échecs en succès. Les contributions de A. Pettigrew, dans une perspective
longitudinale des changements, insistent plus largement sur l’importance
des structures sociales. En particulier, il montre l’interaction continue entre
le contexte culturel, le processus et le contenu du changement. Selon une
conception beaucoup plus normative, E.Schein considère la culture
organisationnelle comme une dimension sur laquelle le manager doit agir.
Ainsi, l’exercice du leadership requière que la culture soit créée, réformée
voire détruite. R. Quinn rend compte de la complexité et des paradoxes
dans le fonctionnement des organisations en pointant les exigences
multiples et contradictoires auxquelles elles font face. Plus spécifiquement, il
analyse comment le manager entre dans un processus de changement
personnel, devenant ainsi un acteur-clé des évolutions organisationnelles.
En intégrant les notions de culture, de vision partagée, ou de politique
pour expliquer et conduire les changements, d’autres travaux invitent à
utiliser pleinement les apports de la psycho-sociologie ou de la psychanalyse.

Quand la psychologie investit
le champ du management

Depuis plusieurs décennies déjà, la psychologie sociale est entrée avec
force en management et les contributions de K. Lewin apparaissent
fondamentales. Ses écrits sur la recherche action fondent aujourd’hui encore

10

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

la légitimité de nombreuses démarches pour l’étude des objets sociaux.
Bien qu’il adopte une posture épistémologique différente, K. Weick
inscrit également son œuvre dans le champ de la psychologie sociale. Dans
la perspective interactionniste qu’il privilégie, la vie de l’organisation
consiste en un processus continu de communications interpersonnelles,
d’interprétation et d’élaboration du sens. Au-delà, les contributions d’E.
Jaques ou de M. Kets de Vries, illustrent les apports et les inspirations de
la psychanalyse pour le management. Avec sa méthode socio-analytique,
Jaques étudie le fonctionnement des groupes et les résistances au
changement. M. Kets de Vries, en s’appuyant également sur la psychanalyse,
aborde les problématiques organisationnelle et managériale de la décision,
du commandement et du leadership.
Si les connexions disciplinaires enrichissent un champ, elles autorisent
et favorisent sans doute aussi l’émergence de postures et d’acceptions plus
critiques.

Quand la perspective critique
permet de repenser l’organisation

Au début des années soixante, quelques auteurs avaient déjà remis en
cause l’impérialisme du paradigme positiviste et des visions fonctionnalistes.
C’est le cas d’A. Gouldner, sociologue de la bureaucratie, parti d’une
posture classique au début de sa carrière pour progresser vers une hétérodoxie
de plus en plus affirmée. C’est cependant avec l’émergence desCritical
Management Studiesau début des années quatre-vingt que se développe une
conception résolument critique du management. M. Alvesson, ou M. Calas
et L. Smircich, demeurent des figures marquantes de ce courant. Ils
ébranlent le « managérialisme », mettent en cause les asymétries de pouvoir pour
dénoncer les phénomènes de domination, et s’engagent dans une
entreprise de dénaturalisation des phénomènes managériaux contemporains. Dans
une perspective plus post-moderne, le travail de R. Cooper et G. Burrell
interroge le statut généralement accordé aux pensées, aux discours et aux
écrits, pour reconsidérer les manières les plus traditionnelles de voir le
monde et d’appréhender la « réalité ». La critique portée par l’ensemble de
ces travaux conduit à une plus grande réflexivité quant aux effets des
productions scientifiques et ouvre la voie à des conceptions profondément
renouvelées de l’organisation et du management …

Sandra Charreire Petit et Isabelle Huault

Quand le management
est à la recherche
de principes universels

I

Chester I. Barnard
L’organisation formelle
ou l’art de la coopération

Michel Barabel

14

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

Dirigeant d’entreprises mais aussi homme cultivé et humaniste,
impliqué dans de nombreuses activités sociales, Chester Barnard a un
parcours professionnel et personnel (cf. notice biographique) atypique
pour un auteur en management. Ceci est en partie dû aux deux objectifs
que l’auteur a poursuivi durant toute sa vie : « rendre service […] et
observer la façon dont les gens travaillent vraiment. C’est mon
laboratoire » (Barnard, 1973).

1
Notice biographique
Barnard (1886-1961) est issu d’une famille très modeste, au sein de laquelle la
culture et la réflexion tiennent une place importante. Après ses études au lycée du Mount
Hermon School dans le Massachusetts, il est admis en 1906 à Harvard où il suit des
études de Langues et d’Economie. Il est cependant contraint d’abandonner ses études
pour des raisons financières.
Grâce à son oncle qui travaille chez ATT (American Telephone and Telegraph
Company), il intègre cette entreprise en 1909 et y restera environ 40 ans jusqu’à l’âge
de la retraite.
Sa carrière, commencée au département des statistiques comme simple observateur
des systèmes tarifaires téléphoniques étrangers et comme interprète anglais/français,
allemand et italien culmine en 1928 lorsqu’il devient le premier président à 41 ans de
2
la compagnie des téléphones du New Jersey. Il conservera ce poste jusqu’en 1948.
Parallèlement à ses emplois successifs chez ATT, Barnard a occupé de nombreuses
responsabilités dans le Service Public (Président de la USO-United Service Organization
durant la Seconde Guerre mondiale, responsable du Conseil Général de l’Education,
PDG de la Fondation Nationale pour la Science, Assistant au Secrétaire du Trésor,
Consultant du représentant américain au Comité de l’Energie Atomique de l’ONU,
Représentant des Etats de New York, du New Jersey, de la Pennsylvanie et du
Delaware comme directeur à la Chambre de Commerce des Etats-Unis, etc.).
Barnard a aussi été un membre actif de nombreuses associations caritatives, un
administrateur de nombreuses sociétés et un membre influent de l’Académie Américaine
des Arts et des Sciences.
Passionné de musique, il est aussi le fondateur de la société Jean-Sébastien Bach du
New Jersey.
Après son départ d’ATT, Barnard devient président de la fondation Rockefeller
jusqu’en 1952.
Il décède le 7 juin 1961 à l’âge de 74 ans.

1. Tous les éléments biographiques sont issus de l’ouvrageConversations with Chester I Barnardqui est
la transcription d’un long entretien entre C.I. Barnard et W.B. Wolf (1973).
2. Selon Andrews (1968), suite à des conversations avec des dirigeants d’ATT, Barnard en tant
qu’homme apparaît plutôt comme réservé, digne et même terrifiant. Il n’a pas la réputation d’être un bon ou
un mauvais gestionnaire et aucun exemple ne permet de démontrer qu’il a été capable de rendre cette
organisation plus efficace ou plus efficiente.

Chester I. Barnard

15

Dans le champ managérial, la contribution de Chester I. Barnard se
résume à la rédaction d’un ouvrage édité en 1938The functions of the
executive(cf. encadré 1) qui exerce depuis sa publication une influence
signi3
ficative .
Barnard y présente une « théorie scientifique de l’organisation »
(Williamson, 1990) très ambitieuse où il détaille méthodiquement le
mode de fonctionnement et la finalité des organisations formelles ainsi
que les rôles de ceux (les dirigeants) qui sont là pour les faire fonctionner.
L’influence de cet ouvrage sur le management est principalement due
à deux raisons :
a) Il contient certains des développements les plus importants de la
théorie organisationnelle de ces cinquante dernières années (Levitt et
March, 1990). En particulier, Barnard définit des concepts liés à
l’organisation que l’on peut regrouper en deux familles :
– les concepts structurels (individu, système de coopération,
organisation formelle, organisation formelle complexe, organisation
informelle, efficience, efficacité) qui permettent de comprendre
l’anatomie des organisations ;
– les concepts dynamiques (libre volonté, coopération,
communication, autorité, processus décisionnel, équilibre dynamique,
leadership) qui permettent de comprendre la physiologie des
organisations.
b) Sur de nombreuses thématiques managériales, Barnard apparaît
comme un pionnier dont les travaux ont donné naissance à de multiples
courants de recherche (Ecole des relations humaines, Théorie de la
décision, Economie des coûts de transaction, etc.).

Encadré n° 1. Genèse de l’ouvrageThe functions of the executive

La rédaction deThe functions of the executives’est produite un peu par hasard dans la
vie de Barnard. En effet, en 1937, il est sollicité par la fondation Lowell pour réaliser
6 ou 8 séminaires de lecture pour le Lowell Institute à Boston sur le thème qu’il
souhaite. Il en profite pour mettre en ordre ses réflexions sur la direction des
organisations. Les séminaires se déroulent de novembre à décembre 1937. Ayant eu
connaissance de ces conférences, l’éditeur de la Harvard Business Press convainc Barnard de
les transformer en livre. Ce dernier décide alors de rédiger un ouvrage issu de son
expérience de dirigeant. Cependant, fasciné par la Science, Barnard se refuse à livrer un

3. Depuis sa parution,The functions of the executive
Théorie des Organisations.

figure dans presque toutes les bibliographies de

16

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

recueil d’anecdotes. Il souhaite présenter une théorie scientifique compréhensible sur
un thème qu’il juge, à l’époque, déserté par les auteurs et ce alors même que les
individus y consacrent une part non négligeable de leur temps et que la plupart de leurs
actions, discours, pensées ou sentiments y sont en grande partie connectés : les
organisations formelles.

L’objet de ce chapitre est de présenter les principales thèses développées
par l’auteur et de mesurer leur impact sur les générations suivantes de
chercheurs.

DÉFINITION ET DIMENSIONS CONSTITUTIVES
1.
DE L’ORGANISATION FORMELLE

1.1. L’organisation formelle : une forme
de coopération consciente et coordonnée…
Selon Barnard (1938), les organisations sont omniprésentes dans nos
sociétés modernes. La plus fréquemment rencontrée est l’organisation
formelle qui prend en charge l’individu dès sa naissance (institution
médicale, famille) et l’accompagne au cours de sa vie (ville, associations,
entreprise, clubs, etc.). Barnard est le premier auteur à en donner une
définition précise : c’est un« système d’activités ou de forces
consciencieusement coordonnées d’au moins deux personnes, en vue d’atteindre une ou
plusieurs finalités ». L’organisation formelle est une forme de coopération
particulière où les membres ont conscience de la finalité recherchée et
dont l’ensemble des actions est coordonné (rôle du dirigeant). Elle
possède cinq caractéristiques principales :
– C’est un système. Elle représente plus que la somme de ses parties.
– Elle est dépersonnalisée. Même si ses membres représentent
l’organisation (par exemple, les soldats symbolisent l’armée), ce sont les actes
des agents qui la caractérisent. Les individus sont assimilés à leurs
fonctions (capacité à faire quelque chose) et ne sont plus considérés
comme des personnes.
– Elle est, en général, composée de nombreuses organisations plus
petites (comprenant en général entre 5 et 20 membres, seuil
maximum pour une communication efficace). Barnard distingue
notamment, l’organisation supérieure (organisation formelle complexe) des
organisations subordonnées, auxquelles elle confère et garantit
cer

Chester I. Barnard

17

tains droits et obligations qui ont pour effet de limiter leurs
objectifs, la façon dont elles opèrent et le nombre ou la nature des
personnes qui en sont membres. Les organisations subordonnées à une
organisation supérieure vont entrer en concurrence pour s’attribuer
la contribution des individus et des ressources.
– Elle est spécialisée. Barnard rejoint ici les analyses de Fayol (1916).
En particulier, Barnard distingue :
• la spécialisation des objectifs et des ressources,
• la spécialisation géographique : le lieu où le travail est exécuté,
• la spécialisation temporelle. Chaque service a des horaires de travail
spécifiques,
• la spécialisation associationnelle. Chaque travail nécessite
l’intervention d’un ensemble de travailleurs qui participent ensemble aux
différentes activités,
• et la spécialisation des procédés (méthodes ou processus par lesquels
le travail est réalisé).
L’objectif de la coopération porte sur ces cinq éléments. Chaque
service va recruter des individus qui acceptent les différentes spécialisations
liées aux missions recherchées.
– Elle est composée d’organisations informelles.
Les organisations informelles se distinguent des organisations
formelles par le fait que leurs membres interagissent sans poursuivre une
finalité consciente précise. L’organisation informelle est indéfinie et peu
structurée.
Selon Barnard, l’organisation informelle précède nécessairement
l’organisation formelle (contacts préliminaires). La société dans son ensemble
est d’ailleurs une organisation informelle. Ensuite, l’organisation
informelle ne peut persister ou se développer sans l’émergence d’une
organisation formelle. Organisation formelle et informelle ne sont en fait que des
aspects interdépendants du même phénomène. L’une n’existe pas sans
l’autre. On ne peut donc pas comprendre une organisation formelle sans
comprendre ses éléments informels.
L’organisation informelle a d’ailleurs des fonctions dans l’organisation
formelle. Elle facilite la communication. De plus, elle maintient la
cohésion de l’organisation formelle en régulant la volonté de servir et la
stabilité de l’autorité objective. Enfin, elle préserve la personnalité de
l’individu contre certains effets des organisations formelles qui tendent à la
désintégrer.

18

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

1.2. … entre des individus dotés de limites
qui s’engagent librement afin de s’adapter
à leur environnement
Si les individus s’engagent dans des organisations, c’est parce qu’ils
possèdent de nombreuses limites qui concernent leurs mécanismes
d’adaptation, leur capacité sensorielle, leur capacité perceptive, leur
mémoire, leur imagination et enfin, leur capacité à choisir. La coopération
–« ensemble d’actions finalisées réalisées conjointement par deux ou
plusieurs personnes mobilisant des facteurs biologiques, physiques et
sociaux » Barnard (1938 :17)– devient pour eux le meilleur moyen de les
dépasser et de s’adapter à leur environnement.
L’une des principales contributions de Barnard (1938) est de préciser
les raisons qui poussent un individu à coopérer à une organisation
don4
née plutôt qu’à une autre. Il utilise pour cela le concept de libre volonté:
bien que limités et totalement dépendants, les individus sont libres de
choisir les organisations auxquelles ils souhaitent participer. Ils sont
maîtres de leur décision et vont sélectionner celles qui leur conviennent le
mieux à partir de trois critères :
– le sentiment que la finalité de l’organisation peut être atteinte ;
– le sentiment que la participation à l’organisation est la meilleure
option possible. Un individu analyse son degré de satisfaction
actuelle et potentielle espéré dans l’organisation et le compare avec ce qu’il
attend des autres opportunités qui s’offrent à lui. Les différentes
organisations sont donc engagées dans une lutte concurrentielle intense
pour attirer et conserver les individus ;
– le sentiment que la coopération est rentable. En effet, l’être humain
est égoïste et individualiste. Il ne collabore pas gratuitement. Il va
calculer les avantages et les inconvénients liés à la coopération en estimant la
différence entre les incitations fournies par l’organisation et le poids de la
sollicitation (charge demandée). Il ne s’engagera qui si le rapport entre les
deux est rentable.
Le choix que réalise l’individu n’est pas définitif. A tout moment, il
5
peut remettre en question sa participation à l’organisation. Il ne cesse
d’évaluer la pertinence de sa coopération au regard de deux critères :

4. Barnard se place volontairement dans un contexte démocratique. De manière générale, il considère
que les coopérations contraintes ne peuvent qu’échouer sur le long terme dans la mesure où, à un
moment ou un autre, la volonté des individus pourra s’exercer.
5. La participation d’un individu n’est jamais constante. Elle a nécessairement un caractère intermittent
et fluctuant. Dans une coopération, il y a nécessairement substitution de personnes.

Chester I. Barnard

19

– son efficacité : la coopération est efficace si elle permet d’atteindre le
but recherché (accomplissement de la finalité organisationnelle) ;
– son efficience : la coopération est efficiente si elle satisfait les
motivations individuelles des acteurs qui coopèrent (logique personnelle),
autrement dit, si elle parvient à engendrer une valeur supérieure à la
somme des valeurs créées séparément par les différents membres s’ils
agissaient individuellement. Une coopération est efficiente si elle
entraîne plus d’effets positifs que négatifs pour l’individu même si
elle n’a pas atteint, l’objectif initialement prévu.

1.3. … dont la survie est conditionnée
au respect de trois conditions

Barnard (1938) constate que les coopérations finalisées réussies font
figure d’exceptions. La plupart des organisations échouent ou meurent
prématurément. Les raisons sont multiples. Il peut s’agir d’erreurs
commises notamment par les dirigeants (mauvaise coordination, absence de
leadership, mauvaise structure, etc.), de comportements opportunistes des
individus (manque de loyauté, faible attachement à la finalité, manque de
solidarité, égoïsme, comportements dysfonctionnels, etc.) ou encore de la
difficulté de l’organisation à s’adapter à un environnement en perpétuelle
mutation.
Ainsi, si elle veut survivre, une organisation doit respecter trois
condi6
tions :
– Unecapacité à communiquer.Une organisation doit être capable
d’établir une communication entre ses différentes parties. Elle doit
notamment communiquer à ses membres sa finalité et les y faire adhérer.
– Unevolonté de coopérer et de servirde la part d’un nombre
suffisant de membres. Bien que l’individu ait un besoin essentiel de s’associer
(« la volonté de l’homme d’endurer des routines onéreuses et des tâches
dangereuses qu’il pourrait éviter est expliquée par la nécessité de l’action
à tout prix afin de maintenir le sens de l’intégration sociale » (Barnard,
1938)), les membres susceptibles d’adhérer à une organisation donnée
sont très restreints du fait de la compétition que se livrent les
organisations. En deçà d’un certain nombre de participants, l’organisation ne peut

6. Selon Barnard, la capacité de communication, le fait d’avoir une finalité commune et la volonté
personnelle fondent la coopération dans l’organisation. La capacité à communiquer représente la
contrainte structurelle de toute coopération alors que la finalité commune et la volonté de participer forment
plutôt les ressorts de la motivation à coopérer.

20

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

survivre. Une organisation dépend donc de sa capacité à capter puis à
sécuriser la contribution de ses membres au niveau qui est nécessaire à
l’atteinte de ses objectifs.
– Lavolonté d’accomplir une finalité commune. Une finalité n’incite
à la coopération que dans la mesure où elle est perçue sans profonde
divergence par les membres de l’organisation. Selon Barnard, l’une des
fonctions essentielles des dirigeants est donc de faire croire (éduquer,
inculquer) à une finalité commune partagée par les membres de l’organisation.
En particulier, l’accomplissement de la finalité de l’organisation doit
devenir une source de satisfaction personnelle pour l’individu et une de ses
motivations pour coopérer.

2.
LA DYNAMIQUE DE L’ORGANISATION FORMELLE
Pour remplir les trois conditions nécessaires à sa survie, une
organisation s’appuie à la fois sur son système d’incitation et de persuasion et sur
son équipe de direction. Barnard accorde une place très importante à ces
deux thèmes dans ses travaux.

2.1. Le système d’incitation et de persuasion :
inviter et persuader les individus à participer
à l’organisation
La contribution d’un individu à une organisation dépend des
incitations (rétributions) qui lui sont faites. La tâche principale de beaucoup
d’organisations consiste à définir la bonne politique d’incitations et
notamment à trouver le bon équilibre entre différents types d’incitations.
Barnard distingue :
– les incitations individuelles telles que les primes matérielles
(argent, avantages en nature), les opportunités personnelles
(opportunité de se distinguer, d’obtenir du prestige et du pouvoir
personnel), les conditions physiques agréables, ou les primes
symboliques (capacités des organisations à satisfaire les idéaux
personnels et notamment les besoins d’accomplissement et d’altruisme et
le sens de l’égalité) ;
– et les incitations générales qui ne peuvent être spécifiquement
offertes à un individu comme l’attractivité relationnelle
(compatibi

Chester I. Barnard

21

lité sociale), la conformité aux méthodes de travail et aux attitudes
habituelles, le sentiment de coopérer à une cause juste, utile ;
appartenance à un grand groupe) et l’intégration sociale.
Ces différentes incitations se répartissent entre celles de nature
objective (argent, conditions matérielles, nombre d’heures de travail) et celles
de nature subjective (primes symboliques permettant de changer l’état
d’esprit d’une personne). Contrairement à Taylor (1911), Barnard
(1938:144) juge que l’importance des primes monétaires et matérielles a
été exagérée. En réalité, le pouvoir des incitations financières est limité dès
7
lors que les besoins physiologiques de l’individu sont satisfaits. Ainsi, les
organisations les plus efficaces et les plus puissantes sont construites sur
des incitations où la part des primes matérielles est faible.

Cependant, dans la majorité des cas, une organisation n’est pas capable
d’offrir toutes les incitations qui poussent les individus à coopérer. Elle
doit aussi utiliser des méthodes de persuasion pour convaincre
suffisamment d’individus que les incitations qu’elle offre sont intéressantes.
L’organisation peut s’appuyer sur des méthodes coercitives (utilisation
de la force, système de sanctions, exclusion des indésirables, etc.) et des
méthodes fondées sur la communication (propagande, éducation,
discours pour convaincre les individus qu’il y va de leur intérêt de fournir
leur force et de se conformer aux demandes des organisations).
L’autorité joue dans cette perspective un rôle particulier. La définition
qu’en donne Barnard est l’une de ses contributions majeures : « l’autorité
a le caractère d’une communication en vertu de laquelle un participant
8
accepte un type de contribution définie par l’organisation »(Barnard,
1938). Cette définition suggère que l’autorité réside, non pas dans une
position ou un statut, mais dans une relation entre un supérieur et un
subordonné et que l’autorité dépend de la personne qui la reçoit et non
de la personne qui l’exerce. C’est l’acceptation et non l’ordre donné qui
caractérise l’autorité. En effet, un individu a souvent le choix d’obéir ou
de désobéir à un ordre. Barnard constate d’ailleurs que la désobéissance à
l’autorité est fréquente dans toutes les organisations, même les plus
coercitives à partir du moment où les individus perçoivent les ordres comme
étant contraires à leurs intérêts.

7. Barnard apparaît donc comme le précurseur des travaux menés par Maslow (1943) et McGregor
(1974).
8. Le caractère de l’autorité dans les communications organisationnelles tient dans le consentement
potentiel de ceux à qui elles sont envoyées. Ainsi, elles sont seulement adressées aux membres de
l’organisation. Elles n’ont aucun sens pour les personnes étrangères au système coopératif.

22

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

En effet, un individu acceptera une communication autoritaire
seulement si quatre conditions sont conjointement réunies :
– il peut comprendre et comprend effectivement la communication ;
– au moment de prendre sa décision, il croit que cela n’est pas
incompatible avec la finalité de l’organisation (absence de conflits d’ordre
et de conflits d’autorité) ;
– au moment de prendre sa décision, il croit que l’ordre est compatible
avec son intérêt personnel général ;
– il est capable mentalement et physiquement d’accomplir ce qui lui
est demandé.
Si le dirigeant donne un ordre contraire à l’une des ces quatre
conditions, il détruira son autorité car le subordonné refusera de l’exécuter. De
plus, Barnard constate que chaque individu possède une zone
d’indifférence au sein de laquelle les ordres sont acceptés et exécutés sans
interrogation sur leur autorité. Une bonne connaissance de cette zone évite au
dirigeant de commettre des impairs.

En résumé, chaque organisation doit trouver la combinaison politique
d’incitation/politique de persuasion la plus efficace pour une période
donnée et l’adapter en permanence en fonction de l’évolution des
motivations humaines et des conditions externes.
Cela entraîne, selon Barnard, deux conséquences majeures sur les
organisations :
– La volonté de croître. Les organisations ont des politiques de
croissance car elles leur donnent l’opportunité d’assurer tous les types
d’incitations et d’offrir l’ensemble des primes possibles. Cependant,
cette recherche de croissance a aussi des désavantages et peut
notamment être la cause de problèmes (inefficacité, inefficience) qui
déstructurent l’entreprise.
– Le caractère hautement sélectif de la politique de recrutement d’une
organisation.
Les politiques d’incitations et de persuasion sont coûteuses pour
l’or9
ganisation, et peuvent menacer sa survie. Il lui est donc impossible de
satisfaire pleinement tous les contributeurs. La distribution des incitations
doit être proportionnelle à la valeur et à l’efficacité du contributeur. Plus
la position est importante pour l’organisation, plus elle sera associée à des

9. Une organisation doit d’ailleurs en permanence, selon Barnard, calculer le solde net des résultats et
des dépenses résultant de sa politique d’incitation et de persuasion pour s’assurer qu’il est supérieur à 0
(atteinte de l’équilibre financier).

Chester I. Barnard

23

incitations matérielles et immatérielles (honneur, privilège) importantes.
Une organisation se doit de mieux récompenser ceux qui apportent le plus
de valeur.

10
2.2. Les rôles des dirigeants

Le leader est le personnage central d’une organisation. Les différents
points évoqués jusqu’à présent (limite des êtres humains, incertitudes
pesant sur les résultats de la coopération, difficultés à avoir une
compréhension commune de la finalité de la coopération, fragilité des systèmes
de communication essentiels à l’organisation, nécessité du consentement
individuel pour établir une autorité, complexité et instabilité des
motivations des individus, rôle joué par la persuasion) le rendent indispensable.
11
Barnard identifie trois principaux rôlesdu dirigeant.
– Le dirigeant doit tout d’abordfournir un système de
communication organisationnelleet s’assurer de son maintien. Il va en particulier
définir les positions organisationnelles (élaboration de la structure de
l’organisation) et gérer le personnel (sélectionner les membres de
l’organisation en fonction de leurs qualifications, piloter les politiques d’incitations,
de persuasion et gérer la communication autoritaire objective
(promotion, contrôle, rétrogradation, sanction, renvoi) afin de rendre ces
qualifications efficaces et au service de l’organisation).
– Le dirigeant doit aussimettre à la disposition de l’organisation des
ressources essentielles(affermir le système des contributions
individuelles). Ce rôle s’articule autour de deux missions. Il doit convaincre un
nombre suffisant de personnes à s’engager dans une relation coopérative
avec l’organisation (communication, propagande). Il doit ensuite amener
ces personnes à fournir en quantité et en qualité un certain nombre
d’efforts en adéquation avec les objectifs de l’organisation.
– Enfin le dirigeant doitdéfinir la finalité et les objectifs de
l’organisationet les faire partager à tous. En réalité, aucun dirigeant ne peut
accomplir seul ce rôle. Il s’agit d’une fonction partagée. Chaque niveau
hiérarchique va décliner la finalité en objectifs locaux. Seule la définition
la plus générale et sa transmission dépendent du dirigeant.

10. Barnard (1938) fait une distinction des rôles joués selon le niveau hiérarchique du dirigeant. Les
PDG et les membres de l’équipe de direction ont des rôles que l’on peut qualifier d’informels où ils
disposent d’une certaine autonomie pour réaliser leur objectif alors que les cadres moyens ont leur travail
dominé par des rôles formels non négociables associés à leur poste.
11. Par opposition à Fayol (1916), ces rôles apparaissent comme informels et plus généraux.

24

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

Barnard insiste sur la nécessité pour le dirigeant d’insuffler « la foi » à
ses équipes (foi en la probabilité de réussite, foi en la satisfaction ultime
des motivations personnelles, foi en l’intégrité de l’autorité objective et foi
en la supériorité de la finalité commune comme but personnel de ceux qui
la partagent). Ainsi, il ne peut y avoir de coopérations durables sans la
12
création d’une croyance, d’une vision commune susceptibles de
catalyser le système d’efforts humains engagés dans l’organisation. Pour y
parvenir, le dirigeant doit mettre en place des standards de moralité de la
main-d’œuvre et instaurer des mécanismes permettant d’inculquer des
attitudes fondamentales de loyauté envers l’organisation, le système
coopératif et le système d’autorité objective.
De fait, la partie la plus difficile dans la gestion d’un système
coopératif résidedans la nécessité d’endoctriner tout à la fois les personnes des
niveaux inférieurs, pour qu’elles soient capables de mener leur activité en
cohérence avec la finalité générale, et les plus hauts niveaux de
l’organisation pour qu’ils puissent comprendre constamment les conditions
concrètes de travail des opérateurs de base alors qu’ils en sont
généralement éloignés.
Pour remplir ces trois rôles, le dirigeant s’appuie sur les organisations
informelles seules susceptibles de faire apparaître les faits intangibles, les
opinions, suggestions et suspicions qui ne peuvent pas passer par les
canaux formels sans entraîner de décisions. Elles vont lui permettre de
minimiser les influences indésirables et de promouvoir les influences
désirables en accord avec la structure des responsabilités formelles.
Pour Barnard, les rôles des dirigeants sont extrêmement complexes et
difficiles. Ils ne peuvent être remplis que par des individus qui possèdent
au-delà de compétences spécialisées élevées (qui sont généralement
développées par la formation et la pratique) des compétences personnelles
exceptionnelles et très rares (caractéristiques innées développées à travers
l’expérience générale : la vigilance, la bonne compréhension, la flexibilité,
la faculté d’ajustement, le courage, etc.).
Seul un individu hors du commun « le leader » (Barnard, 1938) est
capable d’insuffler une vision commune aux membres de l’organisation
car il dispose d’une supériorité individuelle dans sa détermination, son
endurance, son courage et surtout sa moralité. Le leader dispose aussi
d’une force morale supérieure. Il possède une capacité générale de se
conduire en conformité avec ses sentiments et ses croyances stables quelles

12. Barnard s’oppose ici à la conception weberienne de l’organisation qui prône les mérites de la
bureaucratie au détriment d’une autorité de type charismatique perçue comme plus aléatoire et plus subjective.

Chester I. Barnard

25

que soient les conditions environnementales (signaux négatifs). Il est
notamment capable de résister aux désirs et impulsions fortement
contraires à ses codes moraux privés.
De fait, selon Barnard, la fonction de dirigeant implique une moralité
complexe (capacité à savoir gérer une multitude de codes organisationnels
et personnels qui entrent en conflit) et un grand sens des responsabilités
(capacité à rejeter des conduites négatives).
De même, le leader doit avoir une importante force de conviction.
Sans celle-ci, toute l’organisation meurt ; c’est l’indispensable élément qui
permet de créer le désir d’adhésion, dont aucune incitation ne peut être le
substitut.
Enfin, le dirigeant doit avoir une capacité décisionnelle. Barnard
constate que la majorité des individus évitent de prendre des décisions
audelà d’un certain niveau, en particulier parce qu’ils ont peur d’être
critiqués et ne souhaitent pas en assumer les conséquences. Un dirigeant, du
fait de ses compétences (compréhension de la situation, capacité
d’analyse, capacité à savoir que quelque chose doit être entrepris) se doit de
prendre des décisions de sa propre initiative en supportant le risque qui y
est associé.

En résumé, le facteur stratégique le plus général de la coopération
humaine est la capacité managériale (capacité des leaders à attacher la
volonté des hommes à accomplir des missions bien au-delà de leurs
finalités immédiates et de leur durée). Sans celle-ci, la coopération ne peut
être efficace et l’organisation ne saurait survivre.

POSITIONNEMENT, INFLUENCE ET ANALYSE
3.
CRITIQUE DE L’ŒUVRE DE BARNARD

3.1. Une contribution majeure au management
ayant eu des influences multiples …
The functions of the executiveest un ouvrage de référence qui marque la
grande transition entre l’école classique et les écoles plus récentes. La
théorie de l’organisation développée par Barnard est, en effet, l’une des
premières alternatives aux auteurs classiques (Weber, 1922 ; Taylor, 1911 ;
Fayol, 1916). Sans remettre en cause totalement leurs contributions
(certains concepts sont conservés comme celui de la « spécialisation », de « la
ligne d’autorité », « du supérieur unique » ou de « l’autorité
bureaucra

26

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

tique ou charismatique »), Barnard s’oppose à la vision trop mécaniste de
la Théorie des Organisations donnée par ces auteurs. En particulier,
l’homme vu comme une « machine » (Morgan, 1998) et les principes
13
d’administration avancés par Fayol (1916) sont contestés.
En présentant l’individu comme étant libre dans ses choix et à la
recherche de la coopération la plus satisfaisante possible (analyse du
rapport entre sa contribution et sa rétribution basée avant tout sur des
rétri14
butions symboliques), Barnard a ouvert de nouvelles perspectives aux
chercheurs du champ managérial. De fait, les théories développées par
Barnard ont influencé de nombreux courants de recherche et sont
toujours aujourd’hui d’actualité.

En premier lieu, Barnard est présenté comme le précurseur de
l’école décisionnelle. « Je pense que de nombreux auteurs ont eu la
révélation de l’importance du processus de prise de décision dans mon
ouvrage. Personne à l’époque ne parlait de prise de décision. Ni les
psychologues, ni les sociologues, ni les chercheurs en gestion » (Barnard,
1961). Par exemple, Barnard est le premier à percevoir que les systèmes
organisationnels (en définissant une finalité, en développant des
objectifs globaux et en faisant circuler l’information en direction des
décideurs spécialisés) peuvent compenser les limites cognitives des
individus. Herbert Simon s’inscrit d’ailleurs dans sa filiation. « Je me sens
redevable d’une dette spéciale envers lui (…) pour son ouvrage qui a eu
une influence majeure sur mes réflexions sur l’organisation », Herbert
Simon (1957).
De manière plus générale, W.R. Scott (1990) considère que Barnard
a donné aux théoriciens de « l’école rationnelle » (en particulier Simon et
Williamson) la meilleure définition de ce qu’est une organisation (un
type de coopération entre les hommes qui est conscient, délibéré et
finalisé) et a introduit des concepts comme « la relation d’autorité » et « la
zone d’acceptabilité » qui vont être repris par ces auteurs. Ainsi, avant
Barnard « il manquait une reconnaissance de l’organisation formelle
comme une caractéristique importante de la vie sociale » Williamson
(1990). Selon cet auteur, Barnard a introduit un nouveau paradigme au
sens de Kuhn.

13. La participation de Barnard à de nombreuses associations caritatives et gouvernementales a
certainement influencé sa vision de l’individu et de ses motivations.
14. Barnard est très proche des travaux de l’école des relations humaines. Il semblerait qu’il ait eu accès
aux travaux et données de l’expérience de Hawthorne du fait d’un contact régulier avec Elton Mayo et
les chercheurs de la Harvard Business School.

Chester I. Barnard

27

En second lieu et de façon assez remarquable, Barnard a aussi inspiré
de nombreux courants plus qualitatifs qui se sont intéressés, en
particulier, aux concepts « d’organisations informelles », de « leadership » et de
« culture ». En effet, la seconde moitié deThe functions of the executive
insiste sur l’importance de créer une vision partagée et sur la nécessité de
générer des objectifs communs et de stimuler l’implication. Barnard
reconnaît que des valeurs et des objectifs partagés, internalisés par les
participants peuvent constituer un système de contrôle beaucoup plus
puissant qu’un système bâti exclusivement sur des récompenses matérielles ou
sur la force (Scott, 1990). De fait, des auteurs tels que Selznick (1957),
Wilson (1973), Peters & Waterman (1982), Ouchi (1980) ou Deal &
Kennedy (1985) ont reconnu dans leurs ouvrages la dette qu’ils doivent à
Chester Barnard.
Selznick (1957), par exemple, s’est inspiré des traitements faits par
Barnard de « l’organisation informelle », « du leadership », « de la
formation d’une finalité » et de « l’ordre moral ». Plus généralement, Barnard
(1928) est perçu comme l’un des pionniers de « l’école des relations
humaines » avec Elton Mayo et on peut clairement identifier sa paternité
dans des travaux traitant de la « théorie des besoins et des motivations »
comme ceux de Maslow (1945) et de McGregor (1971).

Enfin, la partie de son ouvrage sur les incitations et les contributions
dans les contrats de travail fait clairement de Barnard un précurseur de la
théorie de l’agence (Levitt et March, 1990). Son thème récurrent est le
besoin de trouver une série de primes telles que les acteurs dans leur
propre intérêt agissent coopérativement dans le sens de l’intérêt de
l’organisation. De plus, Barnard a aussi anticipé l’intérêt récent, parmi les
théoriciens économistes de la théorie des jeux, pour les notions de confiance
et de croyance comme éléments importants d’un système structuré de
primes.

3.2. … présentant certaines limites

Les critiques formulées à l’encontre de Barnard sont peu nombreuses.
Elles sont de deux types.
Les premières portent sur des questions de forme. En particulier,The
functions of the executiveest critiqué pour la difficulté de son style (Wolf,
1973) perçu comme laborieux (Ito, 1998), sa présentation abstraite (son
ouvrage ne comporte pas d’exemples pratiques) et son approche trop
générale qui ne permet pas de comprendre comment fonctionne une

28

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

15
organisation et ce que fait un dirigeant quotidiennement(Mintzberg,
1973).
Les secondes ont trait à la vision donnée par Barnard de l’organisation
impliquant notamment nécessairement un objectif partagé. Cette vision
sous-tend un rationalisme soumettant la culture, les influences du leader
et la dimension informelle de l’organisation à des objectifs supérieurs.
Cette vision a été depuis critiquée (Weick, 1980).

En conclusion, malgré ces quelques limites, Barnard au regard de ses
contributions et de l’influence qu’il a eue sur la recherche en management
est sans conteste l’un des pionniers de cette discipline.

Travaux de Chester Barnard cités
en référence
Barnard C.I., (1938),The functions of the executive, Cambridge, Harvard
University Press
Barnard C.I., (1939),Dilemmas of leadership in the democratic process, Princeton
University
Barnard C.I., (1940), “Comments on the job of the executive” ;Harvard
Business Review, spring 1940, (p.295-308).
Barnard, C.I. (1948),Organization and Management, Cambridge, Harvard
University Press.

Autres références
th
Andrews K.R., (1968), “Introduction to the 30anniversary edition”,in
C. Barnard,The functions of the executive, Cambridge, Harvard University Press
Lewitt B. et J.G. March (1990), “Chester I. Barnard and the Intelligence of
learning”,inO.E. Williamson,Organization theory : From Chester Barnard
to the present and beyond, New-York, Oxford University Press
Scott W.R. (1990), “Symbols and organizations: from Barnard to the
Institutionalists”,inO.E. Williamson,Organization theory : From Chester
Barnard to the present and beyond, New-York, Oxford University Press.
Williamson O.E. (1990),Organization theory : From Chester Barnard to the
present and beyond, New-York, Oxford University Press.
Wolf, W.B. (1973),Conversations with Chester I Barnard, Cornell University,
ILR Press

15. Barnard reconnaît lui-même que sa doctrine est difficile, laborieuse, abstraite et complexe. Cependant, il
trouve son style approprié à une discussion scientifique (Barnard, 1940). De même, il justifie sa volonté de ne
pas illustrer sa théorie à cause de l’extrême difficulté à isoler un fait d’une série d’évènements dans une
organisation (Barnard, 1961:44). Enfin, selon lui, un ouvrage destiné à la lecture ne nécessite pas une série
d’exemples. C’est la qualité de la construction théorique et l’articulation des idées qui doivent être privilégiées.

II

Peter Ferdinand Drucker
Une analyse
« historico-déductive »
du management

David Autissier

30

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

Peter Ferdinand Drucker, l’un des pères dumanagementest mort le
11 novembre 2005 à l’âge de 95 ans. Observateur pensant de l’entreprise,
il est l’auteur d’une quarantaine d’ouvrages qui ont façonné la gestion
d’entreprises en tant que domaine d’étude. Né à Vienne en 1909, il
étudie le droit et obtient un doctorat en droit international à l’Université de
Francfort à l’issue duquel il entame une carrière de journaliste.
L’avènement du régime nazi en 1933 y met fin précocement mais, de cette
première expérience professionnelle, Peter Drucker héritera un certain
talent d’écriture. Economiste à laLondon Banking Houseà Londres de
1933 à 1936, il rejoint les États-Unis en 1937, où il devient consultant
pour de grandes compagnies américaines, telles queGeneral Motorsou
Sears. Pendant plus de trente ans, il exercera simultanément son activité
de conseil et ses fonctions de professeur à la New York University’s
Graduate Business School puis à la Claremont Graduate University
(Californie).
Drucker est un des auteurs qui bénéficie d’une forte notoriété due
probablement au fait qu’il a écrit de nombreux ouvrages dont certains ont été
traduits dans plusieurs langues. Bien qu’ayant commencé à publier à
partir des années quarante, sa production s’est accélérée dans les années
quatre-vingt. Le thème commun à tous ses travaux est celui de
l’adaptation des entreprises à l’environnement, du point de vue tant de
l’organisation que des modes de management. Dans l’ensemble de ses
publications, Drucker traite du management en faisant systématiquement
référence à des éléments économiques et sociologiques dépassant le cadre
d’une entreprise.
Drucker n’est pas à proprement parler un théoricien de l’organisation,
plutôt un penseur de l’activité productive. Ses travaux ne cherchent pas à
confirmer ou infirmer des hypothèses mais constatent des réalités
socioéconomiques et leurs impacts sur le fonctionnement des entreprises.
Selon nous, il ne faut pas chercher à le rattacher à une école théorique
mais le lire comme un praticien qui a formalisé un savoir empirique avec
l’objectif de le communiquer aux managers. Pour apporter des éléments
de réponse à cette problématique, il s’est inspiré de ses expériences et a
transformé ces dernières en analyses et conseils. Ses apports sont
essentiellement des formes de théorisations contextualisées, c’est-à-dire des
résultats descriptifs exploitables de manière contextuelle pour comprendre
l’action managériale.
Pour présenter l’œuvre de Drucker, nous développerons
successivement trois points qui reprennent la méthodologie narrative de l’auteur
dans ses différentes publications. Nous préciserons l’importance du client

Peter Ferdinand Drucker

31

et de l’environnement dans une première partie, en soulignant le
caractère structurant de la société de l’information sur l’organisation des
entreprises. En appréhendant l’environnement comme une variable de
changement, nous développerons ce que Drucker intitule « l’obligation de
changer » dans la partie suivante et l’activité managériale qui en découle
dans une troisième partie.

1.
L’IMPORTANCE DE L’ENVIRONNEMENT ET DU CLIENT
Dans l’ensemble de ses communications, Drucker adopte toujours une
démonstration qui fait intervenir le manager, l’organisation et
l’environnement. Il ne travaille pas sur une unité d’analyse proprement dite mais
cherche à expliquer en quoi des macro-phénomènes affectent le
fonctionnement des entreprises et l’activité managériale des acteurs.

Drucker définit l’entreprise comme un élément constituant de la
société contemporaine. Celle-ci n’est pas vue comme un simple appareil de
production mais comme une fonction sociale en relation avec
l’environnement. L’entreprise est au cœur de la société contemporaine et son
efficacité dépend de la capacité de ses dirigeants à l’organiser en tenant
compte de l’environnement et de son évolution. D’un point de vue théorique,
Drucker est proche de la théorie de la contingence (Woodward, 1965 ;
Lawrence et Lorsch, 1973). Pour Drucker, les éléments
environnementaux qui contraignent (ou qui orientent) l’entreprise sont le client et les
technologies. Il pourrait être rapproché, sur ce point et sur sa manière de
communiquer, à Porter (1985). Les deux auteurs sont très
complémentaires. Drucker justifie la démarche client par des analyses
environnementales et Porter l’instrumentalise avec le concept de chaîne de valeur.

Comme beaucoup d’auteurs occidentaux, il va trouver, dans la
réussite économique nippone, une alternative auone best wayaméricain. Son
ouvrage de 1997,De l’Asie et du monde en général,traite de l’impact du
développement asiatique tant sur les méthodes de management que sur la
création d’un nouvel espace commercial. En citant le Japon en exemple,
Drucker déclare que le but d’une entreprise n’est pas de créer du profit
mais une clientèle. Une entreprise doit, si elle veut durer, s’inscrire dans le
long terme alors que le profit l’oblige à gérer à très court terme. Il
analyse la réussite de l’économie japonaise (notamment dans l’automobile)
comme étant le résultat de la mise en place de la culture client dans les

32

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

entreprises. Pour lui, le management de la qualité n’est qu’une
opérationnalisation technique de cette culture. Si la clientèle est là, le profit sera au
rendez-vous. Le profit n’est pas une finalité mais une forme de contrôle
parfeedback.
Cette hypothèse l’amène à privilégier les fonctions marketing et de
recherche et développement. Le marketing n’a pas pour objectif de vendre
mais de définir le produit qui réponde au mieux aux attentes des clients.
Si le produit correspond aux attentes du client, il se vendra tout seul. Pour
cela, l’entreprise doit être ouverte sur son environnement et se doter des
moyens nécessaires pour capter les évolutions des besoins. Ce travail de
compréhension de l’environnement doit se faire par des fonctions
spécialisées mais également par tous les membres de l’entreprise. « Ouvrez vos
entreprises ! » clame Drucker (2001), incitant les dirigeants à faire en
sorte que tous les employés soient des capteurs de l’environnement. Nous
sommes là très proche des thèses sur la veille concurrentielle et la gestion
de la connaissance(knowledge management). Dans son
ouvrage,PostCapitalist Society(Drucker, 1993), il a mentionné que l’une des plus
importantes évolutions de l’économie dans cette fin de siècle résidait dans
le fait de considérer la connaissance comme une ressource à gérer. Il
oppose cette situation à celles des époques antérieures où les ressources rares
ont été successivement la terre, la main d’œuvre, le capital industriel et le
capital financier.
La gestion de la connaissance est d’autant plus importante que de
nombreux acteurs qui participent à la production ne transforment plus
des matières mais des informations représentant des états de la matière en
cours de transformation ou bien des informations formalisant des
prestations de services. La mutation que Drucker (1995b) note comme un
élément structurant pour l’entreprise est celle de la société de l’information.
Une fois terminée la phase de reconstruction qui a suivi la deuxième
guerre mondiale (dans les années soixante), les surcapacités de la production
par rapport à la demande des pays développés et l’évolution des besoins
des consommateurs ont entraîné le début d’une période d’intense
concurrence entre les entreprises. La baisse continue des coûts de transport des
marchandises a entraîné une délocalisation de la production par rapport
à leurs lieux de consommation. En relation avec ce phénomène est
apparu un besoin croisant d’acheminement et de traitement de l’information
accru par le développement de l’informatique et des télécommunications
dans les années soixante-dix. C’est cette part prépondérante de
l’information par rapport à la transformation de matière qui permet de dire que
nous passons de la société industrielle à la société de l’information. Pour

Peter Ferdinand Drucker

33

préciser cet état de fait, Drucker (1988) a développé le concept
d’organisation fondée sur l’information(Information Based Organizing)qui a les
caractéristiques suivantes : travail en équipe, multidisciplinairité,
réduction des échelons hiérarchiques, collaboration entre spécialistes et
généralistes, l’information est un bien qui se transforme en connaissance et la
performance de l’organisation se mesure dans sa capacité à produire de la
connaissance.
Selon Drucker (1995a), les acteurs sont, paradoxalement, dans une
situation où ils ont de plus en plus d’informations avec la difficulté de
donner du sens à celles-ci. Il distingue quatre types d’informations
indispensables au manager pour conduire une organisation :
– les informations de bases : ratios,cash flow, stocks, endettement ;
– les informations sur la productivité : comparaison avec d’autres
acteurs(benchmarking);
– les informations sur les compétences : compétences des acteurs et
savoir-faire ;
– les informations sur l’affectation des ressources : contrôle de gestion
et pilotage.

La finalité d’une entreprise réside non pas tant dans sa production que
dans la satisfaction du client. On retrouve là les conceptions du marketing
stratégique qui développent les notions de domaine d’action stratégique
(DAS) dans une logique « marché/client » (Levitt, 1980). Cette finalité
oblige les entreprises à bâtir une connaissance de leur environnement et
de leur savoir-faire dans un contexte de changement. Le management se
trouve alors confronté à l’obligation d’organiser et de faire évoluer les
entreprises.

2.
L’OBLIGATION DE CHANGER
Si l’on devait trouver un titre pour les œuvres complètes de Drucker,
l’on pourrait avancer celui-ci :Penser et organiser le changement des
entreprises. Dans tous ses écrits, il définit le management comme l’action qui
pense le système entreprise en train de changer. Le management consiste
à identifier les variables environnementales du changement et à les
intégrer dans l’entreprise en transformant les pratiques managériales. Drucker
sera un des premiers à montrer les limites des principes tayloriens et à
souligner l’émergence de la société des services pour laquelle les organisations
industrielles ne sont pas toujours très efficaces et efficientes.

34

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

Drucker n’est pas un théoricien du changement. Les théories du
changement social cherchent à décrire les propriétés des situations t et t+1
pour ensuite essayer de dégager des lois de changement vérifiables dans
d’autres contextes que ceux qui ont servi à leur formalisation. Pour
l’obtention d’un tel résultat, les théories du changement social partent en
général du constat en t+1, reconstruisent le point t, et se livrent ensuite à
des programmes d’hypothèses et de tests. Le changement n’est pas une
situation mais une dynamique entre deux situations qui ne peut être
appréhendée en tant que telle mais simplement reconstruite à partir de
caractéristiques « avant » et « après ». Ces différentes théories se
matérialisent par des tendances, des lois conditionnelles, des explications
circonstancielles et des liens de causalité. Pour illustrer des théories du
changement, on peut citer l’Organizational Developmentavec des auteurs tels que
Benniset al(1985) ou bien encore l’Organizational Learningavec les
travaux d’Argyris (1995).

Le changement est au cœur des travaux de Drucker. Il utilise ce
dernier pour stigmatiser des évolutions mais également comme
méthodologie. Dans les travaux de recherche en théorie des organisations, la
légitimité scientifique se construit autour de la méthodologie et du
positionnement épistémologique. Drucker est un peu à part dans le sens où il se
situe comme un auteur que nous qualifierons de pragmatique. Il observe
non pas des situations de travail mais des évolutions dont les
caractéristiques affectent le fonctionnement des entreprises. Pour cela, il a très
souvent recours à une démonstration « historico-déductive » du type :
– telle pratique de management a été mise en place pour telle raison ;
– il y a un changement de la raison ;
– donc les pratiques de management doivent évoluer.

L’encadré 1, extrait de l’un de ses articles (Drucker, 1999 : 59) justifie
les changements de techniques de gestion en faisant référence à des
évolutions environnementales.

Encadré 1. À la veille d’une troisième mutation (Drucker, 1999 : 59)
« Depuis l’apparition de l’entreprise moderne, c’est-à-dire depuis la fin de la deuxième
Guerre civile aux États-Unis et la fin de la guerre franco-prussienne en Europe, le
concept et la structure des organisations ont enregistré deux évolutions majeures. La
première se déroula de 1895 à 1905. Elle distingua direction et propriété et donna à
la première tous ses droits en tant que travail à part entière (…). La seconde évolution
eut lieu vingt ans plus tard. Le développement de ce que nous considérons encore

Peter Ferdinand Drucker

35

actuellement comme l’entreprise moderne commença avec la restructuration que
Pierre S. Du Pont fit subir à son entreprise familiale au début des années vingt, et se
poursuivit quelques années plus tard avec la recomposition de General Motors (...).
C’était la mise en orbite de l’organisation « commande et contrôle » d’aujourd’hui,
caractérisée par l’importance donnée à la décentralisation, aux services centraux, à la
gestion des ressources humaines, à l’ensemble de l’appareil planification-contrôle, ainsi
que par la distinction très nette entre élaboration des politiques et opérations (…).
Nous sommes à la veille d’une troisième période de mutation : le passage de
l’organisation « commande et contrôle », structurée en divisions et en départements, à
l’organisation fondée sur l’information, celle du savoir et des experts. Nous discernerons
déjà, quoique encore faiblement peut-être, à quoi cette nouvelle organisation
ressemblera ; nous sommes capables d’identifier quelques unes de ses caractéristiques et
conditions préalables essentielles ; nous pouvons mettre le doigt sur certains
problèmes fondamentaux de valeurs, de structure et de comportement. Mais la tâche
concrète de l’édification de l’organisation fondée sur l’information est encore devant
nous - c’est le défi qui attend les chefs d’entreprise du futur. »

Drucker utilise les changements socio-économiques de l’environnement
comme des éléments de justification à de nouvelles pratiques avec des
raisonnements du type : « ça ne marche plus car il y a eu une évolution donc
il faut faire autrement ». Il justifie cette obligation de changer par
l’incertitude politique, économique et social qui remet en cause les fondements de
la planification et des modes de management que l’on pourrait qualifier de
tayloriens. En préconisant des stratégies de rupture et de changement, il
remet en question les principes tayloriens suivants (Drucker, 1973).

Le passé explique le présent qui explique le futur. L’incertitude
favorise l’émergence de nouvelles situations qui ne s’inscrivent pas dans les
prévisions à long terme et vis-à-vis desquelles il faut inventer de nouvelles
réponses.
L’information est parfaite. Dans un contexte de société de
l’information où les individus reçoivent plus d’informations qu’ils ne peuvent en
traiter, l’information n’a plus son rôle de donneur d’ordre mais devient un
élément de représentation par lequel les acteurs appréhendent le système
auquel ils participent. L’inflation informationnelle et la multiplication des
canaux de communication augmentent les sollicitations et diminuent la
visibilité quant à la valeur de l’information.
La performance productive s’identifie à la minimisation des coûts.
Dans un marché d’offre cela est vrai mais dans un marché de demande,
ce principe devient caduc. Les clients manifestent des choix de plus en
plus individuels et c’est le rapport « prix/satisfaction » qui est pris en
compte par le client plus que le critère prix.

36

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

Le coût global est celui du facteur de production dominant : la
maind’œuvre. Peut-on déterminer le coût d’un produit en prenant simplement
les frais de main-d’œuvre qui lui sont imputables ? Non, car les entreprises
ont de plus en plus de coûts fixes (investissements capitalistiques, frais de
recherche et développement, campagnes promotionnelles, etc.). De plus
l’utilisation de la sous-traitance ne permet pas de déterminer de manière
précise la part de main-d’œuvre dans un produit du fait du manque
d’informations sur la consommation des ressources qui s’est faite dans les
différentes structures de production.

Pour Drucker, l’instrument du changement est la planification
stratégique. À l’encontre d’autres auteurs qui définissent le changement comme
le fait des acteurs de terrain (Pettigrew, 1986), Drucker insiste sur le rôle
des managers et leur fonction de prescripteurs. Ceux-ci définissent la
planification stratégique qui doit commencer par remettre en cause ce qui se
fait et ce qui existe. La planification stratégique, pour être appliquée, doit
être portée, diffusée et opérationnalisée par la ligne managériale. Dans ses
travaux, Drucker (1954) parle moins de management stratégique et
davantage d’activité managériale. Il accorde une place importante à la
ligne managériale qui constitue selon lui le système nerveux de
l’entreprise. Dans une optique contractuelle, Drucker (1966) a énormément
insisté sur la direction par objectifs comme mode de management.

3.
L’ACTIVITÉ MANAGÉRIALE
Drucker (1973) considère le management comme une activité
spécifique. La fonction managériale doit rendre productif le travail humain et
faire en sorte que les ressources (personnelles ou collectives) consommées
créent de la valeur. La fonction managériale a principalement en charge
trois tâches majeures : la définition de la mission, la définition d’une
structure et la définition des objectifs.

La définition de la mission de l’institutionqui permettra de donner à
chaque acteur des objectifs clairs afin que les actions de ceux-ci
s’inscrivent dans la réalisation d’un objet collectif. Drucker insiste sur le rôle de
visibilité du management qui doit décider d’une stratégie et la faire
partager à tous les membres. N’oublions pas l’aphorisme de Sénèque selon
lequel, « il n’y a pas de bon vent pour qui ne sait où il veut aller ».

Peter Ferdinand Drucker

37

La définition d’une structure d’action :en relation avec les travaux de
Chandler (1989), Drucker pense que la structure, en tant qu’ensemble
d’activités, dépend de la stratégie et qu’elle n’évolue pas d’elle même. Par
conséquent, les changements de stratégie amènent la fonction managériale à
transformer la structure existante. En fonction des activités, des décisions et
des relations, Drucker définit cinq types de structures : fonctionnelle, par
équipe, décentralisée fédérative, décentralisée simulée et par système.
La structure fonctionnelle : l’activité est divisée en fonctions
(production, vente, distribution, logistique, etc.) qui ont des objectifs de
production sans tenir compte de ce qui est fait dans les autres parties de
l’entreprise. Ce type de structure, à faible transversalité, est adapté pour les
entreprises industrielles peu complexes dans un environnement stable où
il n’est pas nécessaire d’opérer des changements rapides sur les produits et
les méthodes de production.
La structure par équipe : l’entreprise est divisée en pôle de
compétences et les acteurs sont mobilisés pour des projets sous la forme
d’équipes ou de groupes de travail. Drucker cite l’exemple des entreprises
du bâtiment qui fonctionnent en associant, le temps d’un chantier, des
compétences différentes. Ce type de structure est très souple et son
activité est orientée sur la réalisation d’un projet. Elle fait preuve d’adaptation
et d’innovation mais son coût peut être plus élevé et son instabilité ne
permet pas toujours de capitaliser les expériences. Adaptée pour des projets,
cette structure ne convient pas à la réalisation de tâches d’exécution
répétées dans une logique industrielle.
La structure décentralisée fédérative : l’entreprise est divisée en secteurs
(marché, produit, etc.) autonomes. Chaque secteur est une entreprise en
lui même avec ses propres fonctions de production, de distribution,
logistique et de support. Cette forme de structure est adaptée aux grands
groupes et conglomérats qui disposent d’une taille suffisante pour opérer
cette dissociation. Les stratégies de recentrage sur le métier, les recherches
de synergies, les systèmes d’information centralisés sont autant d’éléments
qui montrent les limites de ces organisations décentralisées. Intéressantes
pour des positionnements « marché/produit », elles trouvent leurs limites
dans les fonctions support (Ressources Humaines, Comptabilité,
Informatique, etc.) qui peuvent être centralisées.
La structure décentralisée simulée : lorsqu’une entreprise ne dispose pas
de produits ou de marchés suffisamment distincts pour opérer une
décentralisation, elle peut rendre autonome certaines de ses fonctions en les
considérant comme des centres de profits(business units). Chaque fonction
(considérée comme une entreprise à part entière) se voit attribuer un

38

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

compte de résultat et un bilan qu’elle doit valider et justifier auprès de sa
direction générale. Lorsque la fonction autonomisée ne vend rien à des
clients externes, ses productions sont valorisées par des techniques de prix
de cession internes. Destiné à stimuler le management et éviter les excès de
centralisation, ce mode d’organisation est très difficile à mettre en place car
l’autonomie n’est que partielle. De nombreuses décisions et certains coûts
ne dépendent pas des unités décentralisées mais des directions générales.
La structure par système : c’est une extension de la structure par
équipe vue précédemment. Les équipes élaborées pour un projet sont
pérennisées dans des structures plus où moins permanentes. C’est un mode de
management transversal ou chaque acteur est simultanément rattaché à
une structure (organisation fonctionnelle claire) et des projets (de
manière ponctuelle) ou des processus (de manière permanente). Ce type
d’organisation matricielle, assez complexe, permet de combiner la logique
structurelle qui définit l’allocation de ressources et les modes
hiérarchiques à celle de production qui est orientée « client ». Nous sommes très
proches du concept d’adhocratie développé par Mintzberg (1981).

La définition des objectifspour chaque partie de l’entreprise. Le
management doit non seulement penser mais opérationnaliser la finalité
collective de l’entreprise. Il doit donner à chaque acteur des objectifs, des
ressources et les règles de contrôle sous-jacentes. Les objectifs sont la
déclinaison opérationnelle de la mission de l’entreprise. Pour être acceptés et
mis en œuvre, les objectifs doivent :
– mesurer les ressources consommées et les résultats obtenus ;
– répartir sur les individus les actions d’une structure ;
– être traités dans une logique futur – réel – écart ;
– orienter les ressources et les efforts sur les secteurs-clés de l’entreprise ;
– être opérationnels (une personne doit pouvoir faire le lien entre un
objectif et des actions opérationnelles);
– être motivants (il faut qu’ils soient acceptés par les acteurs sinon
ceux-ci peuvent les vérifier sans pour cela réaliser les finalités qui les
sous-tendent);
– mesurer les risques de non réalisation de certaines activités-clés.

Ces trois actions (définition de la mission, de la structure et des
objectifs) visent à organiser les responsabilités de chaque acteur dans
l’entreprise. La fonction managériale fait du salarié un partenaire sans toutefois nier
les rapports contractuels qui lient les deux parties. Pour cela, tout
manager devra veiller à réaliser les cinq tâches suivantes :

Peter Ferdinand Drucker

1. Fixer des objectifs ;
2. Analyser et organiser le travail en une structure ;
3. Motiver et communiquer ;
4. Mesurer par des règles ;
5. Former les acteurs.

39

Dans son rôle de « concepteur/motivateur », le manager doit
comprendre que ses collaborateurs, dans le cadre de leur contrat de travail,
sont à la recherche d’éléments physiologiques, psychologiques, sociaux,
financiers et de pouvoir. Par conséquent il doit traiter simultanément ces
cinq dimensions dans les interactions quotidiennes de travail.

Conclusion : Drucker, un observateur
pensant de l’entreprise

Que devons-nous retenir de l’œuvre de Drucker ? Il figure parmi les
auteurs en gestion pour plusieurs raisons.
La première est son importante production (environ une quarantaine
d’ouvrages publiés internationalement en 60 ans de carrière) avec la
volonté de transmettre un savoir applicable aux professionnels. Dans
toutes ses communications, Drucker manifeste cette volonté de
transformer une expérience en une connaissance accessible par les acteurs qui
vivent l’expérience. En tant que chercheurs en gestion, nous perdons
parfois de vue que nos travaux doivent avoir des retombées opérationnelles et
que pour cela, ils doivent être compréhensibles pour les acteurs qui vivent
au quotidien les actes de gestion.
La deuxième raison est qu’il s’inscrit dans une lignée d’auteurs
américains (Porter, Mintzberg, etc.) qui ont cherché à sortir des logiques duone
best wayet à faire du client l’élément central du management et de
l’organisation de l’entreprise. Il fait partie des auteurs qui ont montré l’intérêt
managérial des approches sociales postulant que l’entreprise n’est pas un
ensemble de ressources à optimiser mais une groupe d’acteurs à motiver.
La troisième raison, en relation avec la précédente, est qu’il a pensé le
système entreprise comme une dynamique et non comme un ensemble
stable de ressources. D’un point de vue empirique et pragmatique, il
envisage le management comme l’action de mettre en mouvement (ou mettre
sous tension) une action collective où la ligne managériale a plus un rôle
d’accompagnement que de donneur d’ordre. Il remettra en cause (mais il
n’est pas le seul) les principes tayloriens et préconisera des méthodes
inci

40

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

tatives comme la direction par objectifs. Sans lui attribuer la paternité des
théories du changement organisationnel, il a su sensibiliser les managers
aux thèmes du changement et ouvert le chemin à une réflexion
managériale sur la dynamique collective.

Travaux de Peter Drucker cités
en référence
Drucker P.F. (1954),The Practice of Management, Harper and Row, New York.
Drucker P.F. (1966),The Effective Executive, Harper and Row, New York.
Drucker P.F. (1973),Management : Task, Responsabilities, Practices, Heinemann,
New York.
Drucker P.F. (1988), “The coming of the new organization”,Harvard Business
Review, January-February, p. 54-53.
Drucker P.F. (1993),Post-Capitalist Society, Harper & Collins, New York.
Drucker P.F. (1994),The Essential Drucker : In one Volume the best of sixty years
of Peter Drucker’s essential writing on management,Harper & Row Publishers,
New York.
Drucker P.F. (1995a), « L’information dont un dirigeant a vraiment besoin »,
L’Expansion Management Review, n°77, juin, p. 30-38.
Drucker P.F. (1995b),Managing in a Time of Great Change, Truman Talley
Books/Dutton, New York.
Drucker P.F. et Nakauchi I., (1997),De l’Asie et du monde en général, Maxima,
Paris.
Drucker P.F. (1999), « Le savoir, nouveau défi pour l’entreprise »,L’Expansion
Management Review, n°92, mars, p.52-59.
Drucker P.F. (2001),Ouvrez vos entreprises, Village Mondial, Paris.

Autres références
Argyris C. (1995),Savoir pour agir, surmonter les obstacles à l’apprentissage
organisationnel, Inter Editions, Paris.
Bennis W.G., Benne K.D., Chin R. (1985),The Planning Of Change, Holt,
Rinehart, Waston, New York.
Chandler A.D.Jr. (1989), Stratégie et structures de l’entreprise, Editions
d’Organisation, Paris.
Lawrence P.R., Lorsch J.W. (1973),Adapter les structures de l’entreprise.
Intégration ou différenciation, Editions d’Organisation, Paris.
Levitt T. (1980), “Marketing Success Through Differenciation of Anything”,
Harvard Business Review, vol. 58, n°1, p83-91.
Mintzberg H., 1981,The Structuring of Organizations : a Synthesis of the
Research, Prentice Hall, .
Pettigrew A. (1986), “Some limits of executive power in creating strategic change”,
inSrivasta S. & Associates (Eds),Executive Power, Jossey Bass, San Francisco.

Peter Ferdinand Drucker

41

Porter M. (1985),L’avantage concurrentiel : comment devancer ses concurrents et
maintenir son avance, Inter Editions, Paris.
Woodward J. (1965), Industrial Organization : Theorie and Practice, Oxford
University Press, London.

III

Henry Fayol
Les principes de « saine »
administration de l’entreprise

Olivier Meier

44

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

Notice biographique (1841 –1925)

Ingénieur de l’Ecole des Mines de Saint-Etienne, Henry Fayol est entré en 1860
comme ingénieur divisionnaire aux Houillères de Commentry puis en devient le
directeur, six ans plus tard. Il est par la suite nommé directeur général de la
Compagnie (1888). En 1918, il abandonne ses fonctions pour celui d’administrateur.
H. Fayol s’est intéressé à l’organisation du travail, en mettant l’accent sur les règles et
principes de la direction des entreprises. Le grand mérite de H. Fayol est d’avoir
appliqué l’idée de rationalisation à l’entreprise dans son ensemble et proposé une démarche
rationnelle à l’œuvre également au niveau de la fonction administrative des entreprises.
H. Fayol a élaboré ainsi la première théorie de l’organisation à usage des directions
d’entreprise. L’enseignement de H. Fayol et de ses disciples (en particulier L.F.
Urwick) s’est largement développé en France et à l’étranger dans les grandes
entreprises publiques et privées.

1.
LES GRANDES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
1
Dans son ouvrage paru en 1916(chapitre I – Définition de
l’administration), H. Fayol répartit les opérations d’une entreprise en six
catégories représentant autant de fonctions qui vont au-delà de la simple
description d’une structure d’entreprise :
– la fonction technique revient à préparer, exécuter et contrôler le
travail ;
– la fonction commerciale consiste à savoir acheter et vendre. Elle
suppose une bonne connaissance du marché et une analyse de la force
des principaux concurrents en présence ;
– la fonction de sécurité (gestion des risques) protège les biens et les
personnes contre tous les obstacles d’ordre social qui peuvent
compromettre la bonne marche et même la vie de l’entreprise :
inondations, accidents du travail, incendie, vol, grèves… La mise en avant
de cette fonction à égalité avec les autres fonctions (ou opérations)
de l’entreprise résulte de l’expérience professionnelle d’Henri Fayol
très soucieux du traitement de ces questions ;
– la fonction financière est chargée de se procurer des capitaux et de
tirer le meilleur parti possible des disponibilités ;
– la fonction comptable est l’organe de vision de l’entreprise et
constitue un moyen important de prévision et de contrôle. Elle peut
revê

1. H. Fayol publie à l’âge de 75 ans son texte phare regroupant les principaux éléments de sa doctrine
qui s’appuie fortement sur son expérience professionnelle et les enseignements qu’il tire de la Première
Guerre mondiale en tant que source de réflexion.

Henry Fayol

45

tir différentes formes telles que la comptabilité générale, la
comptabilité industrielle, la comptabilité de la main-d’œuvre, des matières
premières et la comptabilité budgétaire ;
– la fonction administrative enfin est censée prévoir, organiser,
coordonner et contrôler. Elle permet à la direction et aux responsables de
pouvoir gérer et faire fonctionner l’entreprise. Si l’administration
n’est qu’une des six fonctions de l’entreprise, son rôle et sa
contribution dans la bonne marche de l’entreprise font d’elle une fonction
essentielle pour diriger une société.

En effet, la fonction administrative telle que H. Fayol la conçoit
s’applique à tous les niveaux hiérarchiques. Pour lui, la fonction
administrative n’est ni un privilège exclusif, ni une charge personnelle du chef ou des
dirigeants de l’entreprise. C’est une fonction qui se répartit, comme les
autres fonctions-clés de l’organisation entre le sommet hiérarchique et les
membres du corps social. H. Fayol en préconise donc sa diffusion à
l’intérieur des entreprises, le niveau hiérarchique d’un poste étant associé à la
part d’administration que l’on peut y trouver. Ainsi, plus la composante
administrative d’un poste est importante, plus le niveau hiérarchique de
ce poste sera élevé. Un directeur général, un cadre intermédiaire ou même
un contremaître sont de fait tous trois des managers qui, chacun à leur
niveau, réalisent des tâches d’administration plus ou moins sophistiquées
en fonction de la nature de leur responsabilité.
Il convient ici de ne pas confondre « l’administration » avec le «
gouvernement » qui consiste à conduire l’entreprise vers son but en cherchant
le meilleur parti possible de toutes les ressources dont elle dispose. Le
gouvernement correspond à ce que l’on désigne généralement sous le terme
de direction générale. Il exerce par conséquent des tâches non délégables
qui restent du ressort exclusif du dirigeant, comme les décisions
d’orientation stratégique, le choix de la structure ou encore l’organisation
générale de l’entreprise.

LES PRINCIPES GÉNÉRAUX D’ADMINISTRATION,
2.
FONDEMENTS DE LA FONCTION DE DIRECTION

Pour être efficace, le management d’une entreprise doit obéir à
certains principes, afin que le travail puisse se faire dans de bonnes
conditions. H. Fayol en énonce quatorze que l’on peut regrouper de la
manière suivante :

46

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

– Spécialisation des tâches : la spécialisation des tâches repose sur la
2
division du travail. Elle donne la possibilité d’assigner à chaque
individu un rôle précis et d’agencer les relations professionnelles de
façon optimale. Elle a pour but d’arriver à produire plus et mieux
avec une fatigue moins importante. Selon H. Fayol, l’ouvrier qui
fait toujours la même pièce, le chef qui traite constamment les
mêmes affaires, acquièrent une habileté, une assurance et une
précision qui accroissent leur rendement. Par la spécialisation, les
individus disposent d’un cadre rassurant et prévisible qui permet de
disposer d’une plus grande aptitude dans son travail et d’obtenir des
performances élevées. Si la division du travail a ses limites,
l’expérience associée à l’esprit de mesure doit apprendre à ne pas les
franchir.
– Coordination hiérarchique : la transmission des ordres doita priori
suivre les échelons de la voie hiérarchique, à travers une supervision
directe de l’encadrement sur le personnel d’exécution
(communication verticale). L’organisation hiérarchique s’appuie sur un système
de récompenses/sanctions qui favorise les liens de dépendance et
oblige l’individu à se mettre en conformité avec les usages et règles
établis par l’organisation. H. Fayol, préconise donc la méthode
militaire, même s’il peut également exister des systèmes de passerelle
entre chefs de même niveau hiérarchique, lorsque le succès de
l’opération dépend d’une exécution rapide. En cas de conflit entre
employés, les perturbations doivent se régler par voie hiérarchique
normale. Lorsque le conflit implique le supérieur hiérarchique, il est
d’usage de recourir aux délégués du personnel. Ces différentes règles
permettent de respecter des conditions d’objectivité et de ne pas
transgresser le principe de hiérarchie. Elles visent à réduire les risques
de déviance et d’incohérence, en imposant aux employés un système
de contrôle permanent.
– Unicité de commandement et de direction : selon H. Fayol, les
hommes supportent difficilement la dualité de commandement,
bien qu’elle puisse parfois exister. Il est donc important d’éviter ce
type de situation, pour concentrer le pouvoir de décision et la
légitimité sur un seul individu. L’unicité de commandement est donc un
moyen efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
d’incompréhension. Selon cette conception, chaque salarié ne doit
dépendre que d’un seul chef hiérarchique. Afin de rendre cette tâche

2. L’argumentation peut être rapprochée de celle d’Adam Smith même si celui-ci n’est pas cité.

Henry Fayol

47

réalisable, le nombre de subordonnés est limité. Le mode
d’organisation proposé par H. Fayol présente comme avantage d’allier la
simplicité et la clarté dans la définition des responsabilités.
Pour H. Fayol, au-delà de l’unicité de commandement, il importe
d’avoir un seul programme pour un ensemble donné d’opérations,
organisé autour d’un même but avec des orientations précises. Les individus
ont en effet besoin d’un fil directeur pour agir efficacement. L’unité de
direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre
cohérentes les actions.

– Ordre et discipline : le management a un rôle essentiel dans le
maintien de l’ordre et de la discipline. H. Fayol insiste sur l’exemple que
doivent montrer ceux qui délivrent des ordres. Une direction
efficace doit en effet contribuer à une gestion rigoureuse et harmonieuse
de l’activité, corriger les causes d’inefficacité, en garantissant la
stabilité de l’entreprise.
– Substitution des intérêts particuliers à l’intérêt général : le
fonctionnement de l’organisation demande l’effort de tous, qui passe par une
coopération entre les équipes de travail centrée sur la réalisation de
l’intérêt général.
– Rémunération suffisante et équitable : chaque employé doit recevoir
en échange de son travail une rémunération suffisante et équitable.
Le niveau de la rémunération dépend des résultats de l’entreprise
(productivité et rentabilité), de l’habileté et de la qualification des
individus et des éléments conjoncturels. La rémunération du
personnel doit contribuer à favoriser la fidélité des employés à
l’entreprise.
– Initiative, stabilité interne et union du personnel : la stabilité du
personnel permet d’envisager des liens permanents et étroits entre
l’homme et son entreprise qui, en résistant au temps, conduisent à
une plus grande fidélité envers l’entreprise. Elle renforce chez
l’individu l’idée que son futur est directement associé au destin de
l’entreprise et que la rupture de ces liens peut entraîner pour lui la perte de
ses moyens de subsistance. La stabilité du personnel est une
condition essentielle au développement de l’entreprise, en assurant à la
direction un personnel fidèle et dévoué. Cette atmosphère propice à
une plus grande efficacité est renforcée, lorsque l’initiative et l’esprit
de corps coexistent au sein de l’entreprise. Ces différentes notions
peuvent être ici rapprochées de la volonté de l’auteur d’instaurer au
sein de l’entreprise une culture managériale forte.

48

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

Les principes développés par H. Fayol répondent à trois objectifs : fixer
des critères, des contraintes et des règles saines de comportement qui
assurent une production efficace et une bonne administration des choses. Ces
principes inspireront d’autres auteurs comme L. Gulick, L. Urwick,
M.P. Follett aux Etats-Unis et M. Weber en Allemagne qui contribueront
au développement de la théorie administrative, en proposant d’autres
principes, comme la standardisation des opérations, l’uniformité des
procédures, l’unité de commandement, la limitation du champ de contrôle,
la centralisation de la prise de décision ou encore l’organisation par
département.

Les points-clés :
1. Développement de l’organisation fonctionnelle avec une structuration des activités en
différentes catégories
2. Mode de fonctionnement fondé sur l’efficacité de la production et la coordination
3. Analyse approfondie de la fonction administrative et de ses rôles
4. Etablissement de principes en matière de management (spécialisation, fidélisation…)
5. Spécifications des qualités d’un bon manager

3.
LIMITE DE L’ANALYSE
La méthode de Fayol consiste à observer, recueillir et classer les faits
puis à les interpréter (à partir de son expérience personnelle) en vue de
tirer des règles utiles pour la pratique des affaires et en les instituant en
lois positives. L’auteur est ici partie prenante dans le fonctionnement de
l’organisation étudiée et intervient à deux niveaux. Il fait soit état
d’éléments vécus par ses collaborateurs et propose des récits de critique de
situations. Il peut également participer directement à la transformation de
la réalité en relatant des actions menées (par lui) avec succès en tant que
responsable.
Cette position est critiquable à plus d’un titre. Dans les deux cas, le fait
(succès ou échec) donne lieu à une interprétation unique, attribuant au
fait une seule cause possible. Les faits étudiés sont interprétés par une
seule théorie laissée à la discrétion du responsable de l’organisation, sans
qu’il y ait véritablement d’argumentation pour expliquer les alternatives et
préciser le rôle d’autres facteurs explicatifs plausibles. De plus, l’analyse
fayolienne tend à séparer le monde en deux catégories. 1) D’un côté, le

Henry Fayol

49

monde des erreurs rapportées par les employés de l’entreprise qui
demandent une explication des faits que seul le responsable de l’entreprise est
capable de comprendre et d’interpréter. Dans ce cas, il y a séparation entre
la collecte des faits et leur interprétation, laissant présager d’une possible
répartition des rôles en matière de recherche en gestion. Cette répartition
n’est pas sans risque. Elle rend dépendant le théoricien d’un ensemble de
données qui, sous l’initiative d’un collaborateur autonome, peut s’avérer
in fineincomplets voire parfois déjà soumis à interprétation. 2) De l’autre,
le monde des responsables, dont les actions réussies permettent d’éclairer
les actions des dirigeants sur ce qui convient de faire. Cette démarche est
révélatrice de la difficulté du fayolisme à diffuser sa doctrine. Elle dépend
essentiellement de la capacité d’un acteur interne à l’organisation et
responsable, de ressentir et d’interpréter des faits, que sa formation, son
expérience professionnelle et sa position dans l’entreprise rendent
possibles. La doctrine de H.Fayol s’adresse par conséquent à des responsables
en place et peut difficilement s’appliquer à des agents externes du
changement, à des cabinets en organisation, en raison de la difficulté à sortir
du contexte d’étude et d’une démarche qui ne peut venir que d’en haut
(et être initiée par le responsable lui-même).

3.1. Une approche normative de la gestion
et de l’administration d’une entreprise

Les principes énoncés par H. Fayol trouvent leur justification dans la
conviction que seule une organisation hiérarchique, permanente,
uniforme et bien ordonnée, permet un temps de réaction et de fonctionnement
optimal. On peut d’ailleurs noter que ce type d’organisation a permis
dans l’ensemble de prendre des décisions plus rapidement que ne l’avaient
e
fait les organisations lâches et fragiles du début du XIXsiècle. Grâce à
une hiérarchie imposante, à la définition et la codification de règles
strictes, il fut ainsi possible d’activer la transmission des décisions et de
respecter une cadence de production plus rapide, conforme à une
industrialisation de masse fondée sur une standardisation des opérations et des
compétences (technologie lourde et stable, produits peu diversifiés,
clientèle indifférenciée et stable). Toutefois, il semble que ces principes soient
en partie remis en cause par l’importance et l’intensité des changements
économiques, technologiques et sociaux qui viennent profondément
modifier la structure des entreprises, leurs missions et la place des
individus au sein de l’organisation. La rapidité des changements et leur ampleur

50

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

imposent en effet des systèmes d’organisation régis par d’autres règles, où
la hiérarchie toute puissante fait souvent place à un management par
projet constitué d’équipes d’intervention temporaires, spécialement créées
pour résoudre un problème spécifique à court terme. Une fois le
problème réglé, le groupe se dissout pour se recomposer ultérieurement avec
généralement d’autres membres, en fonction de la nature du problème
traité. Les conditions d’efficacité s’en trouvent par conséquent modifiées.
Ainsi, les facteurs relatifs à l’environnement du travail, comme les
considérations physiologiques (rémunération, relations sociales, climat...) ou
sécuritaires (stabilité, ordre, justice) ne sont plus suffisants pour assurer un
bon fonctionnement. Celui-ci exige plutôt de profonds changements
marqués par une responsabilisation accrue de l’individu et des groupes de
travail (auto-contrôle, intrapeneurship) ainsi que le développement de
systèmes d’apprentissage et d’amélioration continue axés sur des notions
comme l’innovation ou l’hyperflexibilité.
Les exigences de stabilité et d’ordre se voient également mises à mal par
une définition plus floue de l’organisation et de son périmètre d’action,
au gré des évolutions des métiers et des politiques de croissance externe
qui viennent périodiquement transformer et renouveler les entreprises.
Les structures des entreprises sont donc en constante évolution et agissent
de plus en plus par un fonctionnement en réseau avec une absence de
frontières internes et des frontières externes de plus en plus floues. Si la
cohérence reste une condition essentielle du développement de la firme,
elle ne s’opère plus par le biais d’un ordonnancement logique des tâches
et des rôles mais par des liens étroits entre structure et processus de
travail. Ainsi se dessinent de nouvelles logiques organisationnelles qui
conduisent à aborder différemment les rapports entre les hommes (travail
interfonctionnel autour de relations plus lâches et temporaires) et leur
comportement vis à vis de l’entreprise (détachement). L’une des limites de
l’analyse de H. Fayol réside donc dans une conception uniforme et
mécaniste de l’organisation qui débouche sur un modèle de management
universel applicable à toute organisation, quelle que soit sa nature ou sa
forme.

3.2. Limites du lien entre autorité et soumission

Pour H. Fayol, l’autorité est le droit de commander et le pouvoir de se
faire obéir. Ceci revient à admettre l’influence indestructible du détenteur
de l’autorité et de l’obéissance sans faille de celui qui la subit. Selon cette
conception, l’homme ne voit aucun inconvénient à être dirigé plutôt que

Henry Fayol

51

d’avoir la liberté de décider et d’agir. Or l’autorité n’existe pas de
manière inattaquable chez celui qui en est officiellement investi. L’autorité doit
être acceptée. Elle est fonction du consentement ou de la zone
d’acceptation des individus qui la subissent. C’est notamment oublier
l’importance de l’équilibre organisationnel qui met l’accent sur le lien délicat entre
les compensations reçues par l’acteur (salaire, récompense matérielle ou
morale) et les contributions qu’il fournit (travail et dévouement). En effet,
lorsque le prix de la soumission se révèle trop élevé, les employés peuvent
user de stratagèmes pour faire avancer une carrière, sans pour autant subir
les règles du jeu. Pour cela, les travailleurs vont utiliser des astuces pour
arriver à contrôler le rythme de leur travail et leur salaire, même lorsqu’ils
sont étroitement surveillés par des contremaîtres ou des spécialistes de
l’efficience à la recherche du meilleur rendement. Le personnel ne va certes
pas prendre le risque d’enfreindre les règles. Pour conserver leur emploi
tout en disposant d’une plus grande liberté, les acteurs en présence vont
jouer la ruse et parvenir à leurs fins grâce à leur adresse et à leur
ingéniosité.
L’excès de hiérarchie présente des limites, même au niveau de
l’organisation du travail et du contrôle des acteurs de l’organisation. Il peut
conduire les subordonnés à cacher leurs erreurs ou transformer la réalité,
pour conforter leur position au sein de l’organisation.

3.3. La non prise en compte de la dimension
politique et humaine de l’organisation

L’approche de H. Fayol donne une vision formelle de l’organisation
hiérarchique qui ne prend pas en compte la dimension politique de
l’entreprise, c’est-à-dire le pouvoir respectif des acteurs internes (membres de
l’entreprise) et externes (fournisseurs, concurrents, pouvoirs publics,
organismes financiers) de l’organisation. Or ces derniers peuvent soit favoriser
la bonne marche de l’entreprise, soit au contraire lui porter préjudice.
En effet, la gestion d’une entreprise ne peut se faire sans la prise en
compte des actions et réactions des acteurs extérieurs à l’entreprise, dont
le rôle et la fonction peuvent avoir une incidence déterminante sur la vie
et le développement de l’entreprise. Ainsi, l’organisation doit faire face à
un champ de forces concurrentielles dont le pouvoir de négociation
déterminera l’attractivité du marché sur lequel est implantée l’entreprise.
De même, cette dernière ne peut faire abstraction des évolutions
réglementaires, technologiques ni de ses relations avec les organismes
finan

52

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

ciers et bancaires. Le management dépasse par conséquent les frontières
de la firme et doit montrer son efficacité dans la façon dont elle parvient
à gérer ses relations avec l’extérieur.

Sur le plan interne, dans la mesure où l’organisation hiérarchique
répartit les tâches et les rôles, elle contribue à créer une stratification de
l’organisation, symbolisée et prolongée par des systèmes de privilèges
différentiels, selon la position de l’individu au sein de la chaîne hiérarchique.
Cette configuration devient dès lors un enjeu de pouvoir, créant par là
même des phénomènes de compétition interne et de coalitions.
L’organisation n’apparaît plus simplement comme un réseau de tâches et
de rôles mais devient un système au sein duquel des individus se battent
pour obtenir les quelques places disponibles au sommet de la hiérarchie.

Cette séparation entre ceux qui détiennent l’autorité et ceux qui la
subissent conduit les membres de l’entreprise à avoir deux types de
réactions. Les premiers vont tout mettre en œuvre pour renforcer ou
conforter leur pouvoir, et donc utiliser des moyens de dépendance qui leur
assurent la présence de subordonnées fidèles. Les seconds vont chercher à
développer des manœuvres leur permettant d’accéder au niveau supérieur,
en ayant recours à des phénomènes de coalition ou d’alliance (avec
d’autres membres de l’organisation, collègues ou supérieurs). Ceci a pour
effet de créer un système de relations basé non plus sur la compétence ou
le mérite mais sur la défense des intérêts particuliers d’un groupe donné
au détriment d’un autre. Ce penchant naturel est encore plus marqué
lorsque l’organisation s’appuie sur un système hiérarchique, peu ouvert
sur l’extérieur et organisé autour de privilèges. Cette compétition entre
individus est d’autant plus forte que les ressources dont dispose
l’organisation sont par définition limitées et aux mains d’une minorité qui
souhaite conserver son pouvoir et ses avantages.

3.4. Lourdeur structurelle et absence
de flexibilité

Pour mener à bien une politique, il est nécessaire de canaliser les forces
de l’entreprise dans une même direction. Ainsi, une fois le programme
d’actions défini, les responsables sont conduits à se concentrer sur la mise
en œuvre des actions. Ce type d’approche ne peut dès lors que susciter des
changements incrémentaux, c’est-à-dire des changements qui s’inscrivent

Henry Fayol

53

dans la continuité et évitent tout écart par rapport à la norme définie. Il
devient par conséquent difficile pour ce type d’organisation de répondre
à des problèmes spécifiques qui pourraient émerger de l’environnement
ou à des événements ou situations inattendues. De même, la focalisation
des dirigeants sur des actions précises, délimitées dans le temps
(calendrier) réduisent leur vigilance face à des changements qui pourraient se
produire au sein de l’environnement. La mise en œuvre d’un tel système
n’est donc pas sans poser de problèmes.

Pour fonctionner, ce modèle exige en outre un investissement et des
efforts considérables sur le plan de l’organisation et du contrôle, dont
l’ampleur n’est pas toujours justifiée. En effet, pour être efficace, le
modèle hiérarchique a besoin du soutien visible de moyens physiques (normes /
procédures) et humains (encadrement intermédiaire). Il doit notamment
être capable de gérer la programmation détaillée des actions et appliquer
les sanctions en cas de désobéissance. Or l’exigence de visibilité et de
matérialité, essentielle en termes de prévention ou de punition, demande
un effort important et une vigilance constante. Ce système conduit à un
formalisme administratif où chaque niveau analyse les activités du niveau
inférieur, ce qui tend à limiter la circulation de l’information et ralentir le
processus de décision.

3.5. Inertie organisationnelle

Une des limites de l’approche de H. Fayol réside dans sa manière
d’appréhender l’organisation comme une machine à exercer l’autorité et à
transmettre l’information à l’unité adéquate, à partir d’un système de
communication verticale et de mécanismes de dissuasion ou de sanction.
Ces caractéristiques contribuent au développement d’un système cohérent
et stable, dont la contrepartie est un blocage du système. Le système
envisagé tend en effet à créer une déresponsabilisation du personnel et à
rendre les détenteurs de l’autorité hermétiques à toute forme de
nouveauté ou d’ouverture qui pourrait remettre en cause l’ordre des choses et donc
l’échelle des responsabilités.

Dans le système proposé par H. Fayol, l’ordre est une priorité qui tient
à la nécessité d’unifier dans une même voie les différentes forces qui la
composent. La coordination hiérarchique à la base du système vise donc
à créer un contexte de stabilité et de fermeture, qui peut conduire à la
mise en place d’une organisation militaire basée sur le principe suivant :

54

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

le supérieur a toujours raison. Ce type de modèle peut poser un problème
du fait que la définition rigoureuse des responsabilités et son contrôle par
d’autres encourage beaucoup de membres de l’entreprise à limiter leurs
domaines d’actions au strict nécessaire. L’organisation hiérarchique peut
ainsi conduire à des attitudes passives et apathiques, où les individus sont
programmés pour obéir aux ordres et à rester à leur place, plutôt qu’à
s’intéresser à ce qu’ils font et au bien fondé de leurs actions. En cela, le
système hiérarchique peut avoir tendance à décourager l’initiative et à
développer des comportements peu enclins à la prise de risque. Agissant au
regard de normes imposées, les acteurs de l’organisation sont conduits à
se comporter par rapport à un modèle fixe préétabli qui exige des actions,
en adéquation avec les règles du milieu (conformité des comportements
et respect des instructions). Ce type de démarche pousse par conséquent
à la reproduction et limite les possibilités de renouvellement, en
dissuadant les acteurs d’avoir un regard critique sur leur travail, de tenter des
expériences ou à se lancer dans des projets innovants.

Ces mécanismes de reproduction plutôt que de régénération peuvent
être souhaités voire voulus par les dirigeants eux-mêmes. En effet,
l’organisation hiérarchique conduit à créer une solidarité implicite chez les
détenteurs de l’autorité désireux de stabiliser leur acquis et d’éviter toute
action susceptible de modifier la distribution des pouvoirs. Ce type
d’organisation tend à créer au sommet de la hiérarchie des attitudes défensives
voire hostiles à tout ce qui peut changer les règles en vigueur. Les
responsables sont ainsi enclins à renforcer lestatu quopour maintenir en l’état
leur position au sein de l’organisation et éviter que se constituent des
groupes internes dont l’influence pourrait venir contester le système
d’autorité existant.

4.
RELECTURE ET PERSPECTIVES…
Les travaux de H. Fayol ne peuvent être relus, sans prendre en
compte les modifications profondes de l’environnement et des entreprises, avec
le développement de nouvelles formes d’apprentissage et des marchés de
plus en plus fluctuants. Ces données qui s’imposent aujourd’hui à
l’organisation et au management des hommes, conduisent à remettre en
question des hypothèses comme la stabilité de l’emploi, l’équilibre interne ou
encore le refus de la diversité (au nom de l’unité de commandement et de
direction) au profit d’une réorganisation permanente des structures et des

Henry Fayol

55

tâches. Néanmoins, il serait préjudiciable de limiter l’apport de H. Fayol
à ces considérations. H. Fayol a en effet permis de jeter les bases de
l’organisation et de son fonctionnement (départementalisation, coordination
du travail, système de contrôle). Il a également contribué à montrer la
nécessité d’une préparation spécifique aux tâches d’encadrement et de
direction, en mettant en avant l’importance de la communication
horizontale, les principes de passerelle (analyse des interrelations), de champ
d’action (nombre de subordonnés pouvant être gérés directement) ou
encore d’unité de direction (en termes de mission et d’objectifs). Enfin,
les propositions de H. Fayol ont permis de poser le problème des liens
entre les départements et celui de la délégation qui feront l’objet de
nombreux travaux et discussions.
De plus, au-delà des exemples de grandes entreprises (armée,
administration, industrie traditionnelle), la doctrine administrative de H. Fayol
reste de rigueur et trouve une application, lorsqu’il s’agit de gérer et
d’organiser des programmes lourds, à l’image d’intégration d’entités
nouvellement absorbées ou de la mise en place de systèmes d’information
complexes. Ce type d’actions demande en effet l’implication des dirigeants de
l’entreprise, la formation de groupes de travail spécialisés et une unité de
commandement et de direction qui ne sont pas sans rappeler les principes
fondamentaux développés par H. Fayol.
Ainsi, si ces principes ne doivent pas prendre une dérive normative,
leur pertinence et cohérence leur confèrent un rôle essentiel dans une
direction d’entreprise, grâce à l’effort de formalisation qui caractérise ces
travaux. Il est par conséquent possible d’utiliser les recherches de H. Fayol
comme grille de lecture de fonctionnement des organisations et méthodes
d’analyse, dans des situations de gestion particulières où le poids de la
hiérarchie, la spécialisation des tâches et les objectifs fixés peuvent être
clairement identifiés.

Travaux de Henry Fayol cités en référence
Fayol H. (1916), « Administration industrielle et générale »,Bulletin de la
société de l’Industrie Minérale10, 5-164, Rééditions régulières par Dunod, n°
depuis 1918.
Fayol H. (1917), « De l’importance de la fonction administrative dans le
gouvernement des affaires »,Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, n°12,
225-267.
Fayol H. (1917), « Préface à l’Administration industrielle et générale, l’éveil de
l’esprit public », Etudes publiées sous la direction d’Henri Fayol,Bulletin de
la Société de l’Industrie Minérale, n°12, 145-152.

56

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

Autres références
Follett M.P. (1942),Dynamic Administration, New York, Harper & Row.
Gulik L., Urwick L.F. (1947),Papers in the science of Administration,Institute of
Public Administration, Columbia University .
Mooney J. et Reyley A. (1931),Onward Industry,New York, Harper & Row.
Urwick L.F. (1937), The Functions of Administration: With Special Reference
To The Work of Henri Fayol. In L. Gulick and L. Urwick (eds),Papers on the
Science of Administration, New York, Columbia University Press.
Urwick L.F. (1944),Elements of Administration, London, Harper.
Weber M. (1957),Theory of Social and Economic Organization, New York, Free
Press.

IV

Mary Parker Follett
Concepts and practices
of unbounded relationality

Ellen S. O’Connor

58

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

Mary P. Follett (1868-1933) is known for her theory of cooperation or
what she called “coactive power.” More comprehensively, however, she
theorized management as the mastery of complex processes to bring
about the most desirable human achievement—creative experience
(Follett, 1924). She posited management as away of lifecharacterized by
relating or “integrating”—an interactive, emerging, and dynamic process
of inquiry and experimentation leading to creative human experience per
the principles of circular response (see below) and natural laws.
Follett is unique in the management field for several reasons, which
prove her contemporary contributions. She resolved many of the field’s
current dilemmas. First, she not only crossed the theory-practice gap with
ease, but also she distinguished herself as a master of both. Second, she
put together what are today two separate domains—public
administration and private enterprise—under the larger category of society. Third,
in contrast to the field’s current fragmented state, she developed a general
theory of management attached to the sciences and an ethical framework
by which “profession” meant service. Finally, her expansive philosophy
and practices counteract to the contemporary emphasis on limited
rationality and cognitive constraints.
Follett developed her theory relative to social-reform movements in
th th
the late-19and early-20century U.S. and the associated revisions to
democratic philosophy and practice amid rapidly growing and
increasingly diverse populations. She was particularly active in the integration of
second-generation Irish adolescents to the Boston community (Tonn,
2003; and see below). Also, following leading intellectual thought of her
day, such as pragmatism and scientific management, she based her
theory on the power of mind—the conscious exploitation of principles and
laws for individual and collective progress. Follett’s theory follows the
logic of autopoesis or self-organization whereby the theory is used to
build the theory. Consequently, this essay interweaves biographical data
with the theoretical explication.
Follett described her entire body of work as addressing “human
relations in general” (Fox & Urwick, 1973: 303). She grounded human
relations and her process for studying them in the principle of circular
response (Cabot, 1934: 81). Follett most extensively described this principle
in the context of psychology (1924: 53-77). However, she previously
discussed the same process, called “group principle,” in the context of local
political life (1918: 105-121). Her management writings adapted this
principle to administration as “circular behavior” (Metcalf & Urwick,
1941: 45) and “circular activity” (Metcalf & Urwick, 1941: 194-195).

Mary Parker Follett

59

Follett developed circular response theory throughout her many
professional projects—education and research, social work and
institution-building, and mediation and consulting (Tonn, 2003). She found that the
theory held across the natural and social sciences and in daily life. Thus
Cabot asserted that the theory was her life’s focus (Cabot, 1934: 81).
The most extensive presentations of Follett’s management theory are
found in Mercalf & Urwick (1941) and Urwick (1949). However, these
writings followed from her circular response theory (Follett 1918, 1924).
These four texts are henceforth referred to as DA (Dynamic
Administration [1941]), FC (Freedom and Coordination), NS (The New
State), and CE (Creative Experience).

1.
EXPLICATION OF CIRCULAR RESPONSE THEORY
Follett held that circular response theory follows the biological law of
“growth by the continuous integration of simple, specific responses.” The
cellular process scales to human development (“we build up our
characters by uniting diverse tendencies into new action patterns”) and
organization; group and “social progress” follow “exactly the same law” (CE:
174). The “alpha and the omega of philosophical teaching [is that]
nature desires eagerly opposites and out of them completes its harmony”
(NS: 34). “The core of the development, expansion, growth, progress of
humanity is the confronting and gripping of opposites” (CE: 302).
Physiologists discussed the “reflex arc” or “circular reflex” principle, as
opposed to linear stimulus-response reasoning based on cause and effect.
According to this principle, activity “is only in a certain sense caused by
the stimulus of the situation because that activity is itself helping to
produce the situation which causes the activity of the individual” (CE: 60).
The theory collapses the distinction between subjects and objects and
emphasizes mutually constitutive relationships or, more accurately,
processes of mutual constituting.
Follett proposed a new approach to the social sciences based on this
dynamic (CE: 79-80). Envisioning a study of “the relating of things that
are varying, which makes the relating vary,” she made analogies to
differential calculus and compounded interest. “We must…develop methods
for watching varying activities in their relatings to other varying activities”
(CE: 68). Such a study would show “interlocking activity” whereby
“individual and situation each is creating itself anew,” thus “relating themselves
anew,” thus establishing “the evolving situation” (CE: 89).

60

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

Circular relations is a matter of human intelligence and choice. “You
can tear [experience] to pieces if you will and find subject and object,
stimulus and response, or…you can claim the right to see it as a rational
interplay of forces, as the functioning of self-creating coherence” (CE:
7475). The law works according to scale. “The individual is sovereign over
himself as far as he unifies the heterogeneous elements of his nature. Two
people are sovereign over themselves as far as they are capable of creating
one out of two. A group is sovereign over itself as far as it is capable of
creating one out of several or many” (NS: 271). This awareness and
practice releases energy (CE: 301-303; 209). Sovereignty is “the power
engendered by a complete interdependence becoming conscious of itself”
(NS: 271). Although quite naturally—by meeting, being together, and
working together, “we…become something different” (CE: 63, 243-244),
the creative process is heightened as a new unit becomes conscious of
itself as a unit. This leads to opportunities for more unity through
conscious exploitation of the principle.
Circular response theory collapses common-sense dualities
(subject/object, cause/effect, part/whole) and establishes unities based on
interdependence. It is both a theory of self-making and of
communitybuilding and of the one making the other. “Through circular response we
are creating each other all the time…’I’ can never influence ‘you’ because
you have already influenced me” (CE: 62-63).
Follett posited an overarching construct holding these interactions and
this conscious view: the “total situation.” This expression was used by
other social scientists in Follett’s era; but for her, the term meant both an
ideal to which to aspire and a process to achieve it. That is, in any given
interaction, the views of each individual constitute the total situation; and
the ongoing unifying process always generates new total situations.
Genuine integration includes each individual at each moment. The whole
is formed to the extent that each individual’s desires are expressed and
integrated (NS: 27). The “keenest individual thinking” is the “basis of
group thinking,” a process whereby “every man should maintain his point
of view until it has found its place in the group thought” (NS: 27). The
total situation is an ideal to which to aspire but also a practical basis for
interacting because it provides a point of reference for an overarching,
impersonal authority, per scientific management’s pursuit of objective
authority. Follett emphasized this point in her writings for managerial
audiences (see below).

Mary Parker Follett

61

2.
DERIVATION OF CIRCULAR RESPONSE THEORY
Follett developed her theory relative to intellectual thought of her day
and also as she led her life. She drew from several fields and concepts,
including reflex-arc physiology (CE: 53-77), gestalt psychology (CE:
91116), Freudian psychology (CE: 153-155) and pragmatist philosophy.
Particularly influential was the moral philosophy of Holt, who adapted
the Freudian theory of the wish (Holt, 1915). Holt reconciled Freudian
and moral philosophy. He began with suppression, defined as dividing
the self. The individual cannot “do any one thing with his whole heart”;
and “a part of his strength has always to be spent in suppressing
dissociated and antagonistic tendencies” (Holt, 1915: 122). Holt, arguing with
Hegel (1915: 135-138), posited integration as a solution: “free play of
both the involved sets of tendencies, whereby they meet each other, and
a line of conduct emerges which is dictated by both sets of motives
together, and which embodies all that [is] not downright antagonistic in the
two” (Holt, 1915: 122). Holt associated suppression with ignorance
combined with the “anomalies, contradictions, perplexities” associated
with new experience.
Follett built on Holt’s work by constructing a theory of integration
that crossed the individual, small-group, and community levels (see
below). Her theory of integration in management followed the same
logic: “If a chief executive cannot integrate the different policies in his
business, that is, if he cannot make his executives unite wholeheartedly on
a certain policy, the suppressions will work underground and be a very
strong factor against the success of his business. For suppression means
dissatisfaction, and that dissatisfaction will go on working
underneath…and may crop up at any moment in some place where we least
desire to see it, in some place where it will give us more trouble than if we had
dealt with it in the first instance” (FC 68).
Follett also developed her theory based on her experience, beginning
with her early education. She was a top student at a progressive
secondary school that used history to teach citizenship, i.e., to cultivate interest
in, public opinion about, and consensus as to matters of public interest.
This was in contrast to traditional teaching, which emphasized
memorization and recitation. The reformed method taught students to do
original research and to synthesize diverse facts independently to build
wellsubstantiated opinions and a sense of personal conviction. They had to
defend their position in front of the teacher and their peers. Then,

62

LES GRANDS AUTEURS EN MANAGEMENT

through discussion, the class developed a consensus. Follett’s teachers
described this as a truth-seeking process (Hart, 1896). Follett further
developed this method and ideal in her thesis on the speaker of the House of
Representatives (Follett, 1896; Hart, 1896). She later extensively
described the process of “genuine group discussion” to “discover the truth” (NS:
209).
In her post-graduate work, Follett worked on two problems—her own
and the community’s. First, she and her peers, the first college-educated
women in the U.S., struggled to find a professional path other than
secondary-school teaching. Second, she undertook this struggle in
Boston, which faced problems of integration: of immigrants to the U.S.,
workers to industry, and local aristocrats to centralized national politics.
Boston had many strong social reform movements and Follett aligned
with them, particularly the Settlement House Movement (SHM), the
Municipal Reform Movement (MRM), the Women’s Club Movement
(WCM), and the Vocational Educational Movement (VEM). She used
circular response theory to address both problems separately and together.
Specifically, she combined resources from the various social movements to
build institutions for integrating individual neighborhoods, and the city
of Boston as a whole, across differences of class, age, ethnicity, and
political party.
The SHM organized college women to live among immigrants in
poorer neighborhoods and to offer education, recreation, health care, and
other services. From this movement, Follett took up her emphasis on
immigrants, local neighborhoods, and quality of life. However, she saw
that adolescents rejected the SHM for its maternal focus on women and
children and also for its condescending attitude. The MRM was a men’s
movement for civic reform, but it favored the local aristocracy (“home
rule”) over greater centralized government and interests perceived as
foreign (“bossism”). To Follett, the MRM’s anti-immigration biases only
strengthened patronage politics. Also, the MRM emphasized values
inculcation over practical action. Follett took up her interest in civic
activism from this movement, but she rejected the ideological focus and
pursued practical action instead (see below). She also integrated immigrants
into the MRM. She did this by providing the same training she herself
had received in secondary school, a training for participation in civil
society. The WCM mobilized upper-class women to participate in
politics and social reform. It also financed SHM activities on its own and
through partnerships with the MRM. From the WCM, and her own
engagement with it through the Women’s Municipal League of Boston (a

Mary Parker Follett

63

local collaboration between the MRM and the WCM), Follett took
methods for self-organizing; but she applied them to immigrant
neighborhoods and organizations. Also, the WCM provided Follett with the
financial means, formal affiliation, and other resources for her
institutionbuilding. The VEM was an educational reform to add industrial
(“practical”) training to secondary schools. Follett appreciated this movement,
but she thought it ignored the dynamic relationships among the evolving
adolescent, the evolving job, and the evolving community and that it was
limited to short-term job training and placement. Thus, to the VEM, she
added guidance and especially follow-up.
Thus Follett built the Boston Placement Bureau (BPB) to enable
relationships across economic, cultural, civic, and recreational life. An
employment counselor, based at the social (community) center,
communicated with center members-neighborhood residents of adolescent age—
about their work lives. The communications were more free than those at
workplaces or in the home because the center was not characterized by
authoritative relations. Before founding the BPB, Follett started five of
these centers in the poorest neighborhoods of Boston. On the surface,
they were recreational centers. However, Follett used them to cultivate
self-governing capacity in individuals and in local neighborhoods. She
organized the social centers into clubs, and each one ran itself like a small
business. It met concrete deliverables, such as athletic competitions and
musical performances, which generated revenues. Each club sent
delegates to a central club that managed the center. Thus to join the center
was also to participate in an experiment of self- and community-building
per Follett’s principles of democracy.
The WMLB focused on spinning off initiatives to the public. The BPB
became a public-supported institution in 1915. Thereafter, Follett served
on arbitration and mediation committees. She also collaborated with the
personnel movement in industry. She lectured at the Bureau for Personnel
Administration, at Harvard, and at Oxford. In these lectures, she applied
circular response theory to management.

3.
CIRCULAR RESPONSE THEORY IN MANAGEMENT
“A group is sovereign over itself as far as it is capable of creating one out
of several or many” (NS: 271). This same principle, at the level of the
selfgoverning individual, group, or community, holds for organization. Follett
saw the organization as a work in progress relating to evolving situations