188 pages
Français

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1000 Questions pour coacher et avoir du leadership sur vos collaborateurs, équipes, associés, clients et tous ceux que vous souhaitez aider...

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Description

Jean est directeur commercial.

Il est 10 h 30, il est encore en réunion avec des clients et on vient l'avertir que Paul, un consultant commercial qui travaille dans son équipe et qui a de mauvais résultats l'attend pour un entretien. II presse le pas, il arrive en retard pour recevoir Paul, il doit le " recadrer " sans le démotiver, pourtant il n'a pas vraiment eu le temps de préparer cet entretien...Vous avez certainement rencontré jean ou quelqu'un qui lui ressemble...

Or, le temps, c'est ce qui manque le plus aujourd'hui à un manager : pas le temps de consacrer autant de soin qu'il serait nécessaire pour préparer le prochain entretien d'évaluation ou d'embauche, pas le temps de lire les livres qu'il faudrait lire, trop long de reprendre les notes prises pendant la formation. C'est en pensant aux managers toujours pressés, qui ont quelquefois plus de 100 événements différents à traiter chaque jour que l'auteur a conçu cet ouvrage pratique qui leur permettra de réussir 95 % des entretiens en trouvant, prêts à l'usage, les plans et les bonnes questions à poser pour obtenir des résultats.

Finalement, en pratiquant directement les plans et les questions toutes prêtes, ils y trouveront un renfort, puis, entretien après entretien, ils modifieront les questions et trouveront leur propre style de leadership ainsi que la méthode pour coacher qui leur convient.

Sujets

Informations

Publié par
Nombre de lectures 70
EAN13 9782847692198
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0075€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

1000 QUESTIONS
POUR COACHER

COLLECTION « PRATIQUES D’ENTREPRISES »
dirigée par Luc BOYER

1000 QUESTIONS
POUR COACHER
et avoir du leadership
sur vos collaborateurs, équipes,
associés, clients et tous ceux
que vous souhaitez aider…

Jean-Louis CLEENEWERCK

3, chemin de Mondeville
14460 COLOMBELLES

er
Le Code de la propriété intellectuelle du 1juillet 1992 interdit expressément
la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or,cette
pratique s’est généralisée dans les établissements d’enseignement supérieur,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité
même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer
correctement est aujourd’hui menacée.

© Éditions EMS, 2006

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou
partiellement sur quelque support que ce soit le présent ouvrage sans
autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du
droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété
intellectuelle, articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).

ISBN 10 : 2-84769-071-9 / ISBN 13 : 978-2-84769-071-2

AVERTISSEMENT AU LECTEUR

J’ai eu l’idée d’écrire ce livre à la suite de nombreuses
formations avec des participants, cadres et dirigeants pour la plupart,
qui cherchaient à améliorer leurs compétences dans les
domaines du management, du leadership, du coaching et de la vente.

Ce que j’ai retenu de tous ces échanges, c’est que pour
l’ensemble des participants, il s’est souvent avéré difficile de définir ou
de préciser les différences entre ce que doit faire le manager, le
leader et le coach. Les responsables d’aujourd’hui sont tour à
tour l’un des trois ou les trois à la fois.

Lorsqu’ils ont découvert ou reprécisé ce que devait être leur rôle
de manager, de leader ou de coach, ils ont compris qu’un grand
coach au quotidien doit savoir comment réussir les entretiens
avec ses collaborateurs,comment poser les bonnes questions
pour aider et faire progresser les autres. Ils se sont aperçus que
cela allait leur demander du temps pour changer leurs habitudes,
même s’ils avaient saisi ce qu’il faut faire pendant les
entraînements pratiques.

Or, le temps, c’est ce qui manque le plus aujourd’hui à un
manager : pas le temps de consacrer autant de soin qu’il serait
nécessaire pour préparer le prochain entretien d’évaluation ou
d’embauche, pasle temps de lire les livres qu’il faudrait lire,trop
long de reprendre les notes prises pendant la formation.

C’est en pensant aux managers toujours pressés qui ont
quelquefois plus de 100 événements différents à traiter chaque jour que
j’ai préparé cet ouvrage pratique qui leur permettra de réussir
95 % des entretiens en trouvant, prêts à l’usage, les plans et les
bonnes questions à poser pour obtenir des résultats. Finalement,

61000 QUESTIONS POUR COACHER

en pratiquant directement les plans et les questions toutes prêtes,
ils y trouveront un renfort,puis, entretienaprès entretien,ils
modifieront les questions et trouveront leur propre style de
leadership ainsi que la méthode pour coacher qui leur convient.

Ce que vous trouverez dans ce livre :

Ce livre est conçu pour vous donner un ensemble d’outils. Il ne
se lit pas comme un roman, il s’utilise plutôt comme un manuel.
Comme beaucoup de manuels, il faudra le lire et le relire.

Dans l’introduction: Qu’est-cequ’un «coach »? reprend les
principales raisons et définitions de la mission d’un coach dans
une entreprise ou une organisation. Seule cette dernière
approche est prise en compte dans cet ouvrage. Il ne s’agit pas de
psychothérapie ni de coaching sportif. Le seul but est d’aider le
manager à devenir un meilleur manager en lui permettant
d’avoir plus de leadership grâce aux outils du coach.

A partir des autres chapitres sont abordés tous les thèmes sur
lesquels vous pouvez « coacher ». Chaque sujet abordé peut être
lu indépendamment des autres. Pour chaque thème,vous
trouverez des idées générales, les questions du coach, les plans de
questionnements (lorsque c’est nécessaire) et les conseils du
coach qui peuvent vous faire gagner du temps dans la façon de
poser les questions ou d’appliquer les techniques de coaching.

Sommaire

Avant-propos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .

1

9

5

Chapitre 1. La vision43. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Définir des objectifs, préparer sa vision . . . . . . . . . . . . . . . . .46
2. Vision, formulation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
3. Vision et entreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
4. Mission de l’entreprise ou de l’organisation. . . . . . . . . . . . . .56
Chapitre 2. La stratégie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61

Chapitre 3. Le plan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

Chapitre 4. Décider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

8

3

1

Chapitre 5. Recrutement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87
1. Recrutement des cadres en interne ou en externe . . . . . . . . . .89
Chapitre 6. Motivation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103
1. Le pouvoir de la reconnaissance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
2. Motivation, primes et incitations financières. . . . . . . . . . . . .113
Chapitre 7. Évaluation 360°. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123

Chapitre 8. Leadership en réunion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131

Chapitre 9. Valeur commerciale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139

Chapitre 10. Feedback169. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Le feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171
2. Le coaching collectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173


81000 QUESTIONS POUR COACHER
3. Le renforcement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174
4. Le coaching de renforcement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174
5. Développement personnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176
Chapitre 11. Mind mapping177. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Conclusion181. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bibliographie185. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

AVANT-PROPOS

AVANT-PROPOS11

Comme beaucoup de personnes de ma génération issues du « baby
boom », j’ai profité des bienfaits de la révolution industrielle, d’un
renouveau des mentalités et de l’élan des Trente Glorieuses.

Croissance à deux chiffres de l’économie ou au minimum
supérieure à 5 %, plein emploi, enrichissement collectif du pays : la
plus grande partie de ces résultats a été obtenue au prix d’efforts
collectifs de production, d’organisation des entreprises, de
l’entrée en masse des élèves au lycée puis à l’université.

Nous sommes tous d’accord pour reconnaître les bienfaits des
Trente Glorieuses et la réussite de l’économie industrielle de
masse. C’est à partir de 1968, que nous nous sommes posés de
nouvelles questions: Produiretoujours plus,pourquoi ? La
croissance profite à qui ? Quelle est la place de l’individu dans
ce processus ?

Depuis le développement de la société de l’information basée
sur la connaissance, l’individu est revenu au centre des
préoccupations. La valeur n’est plus seulement dans les machines ou
dans les matières premières mais de plus en plus dans l’homme
capable de réfléchir, d’inventer, de travailler en équipe.

La mise en valeur du potentiel humain,la reconnaissance de
chaque personne comme unique,et pouvant apporter plus de
contribution à la communauté si on prend soin d’elle, le fait de
la comprendre, de lui faire exprimer son rêve, et enfin de
l’accompagner pour qu’elle puisse donner le meilleur d’elle-même,
e
tel est le défi des managers de ce début du XXIsiècle.

L’évolution de la pensée économique, la révolution de la
société de l’information et les nouvelles connaissances de la
psychologie appliquée au monde du travail permettent aujourd’hui, aux
managers, demodifier leur style de leadership et d’utiliser les
techniques du coaching pour donner aux hommes les réelles
possibilités d’exprimer tout leur talent et de se réaliser
pleinement dans nos entreprises et nos organisations.


12

1000 QUESTIONS POUR COACHER

« On ne gère pas les gens.
Il s’agit de les guider.
L’objectif est de rendre productifs les points forts
et le savoir de chaque individu. »
Peter Drucker

Au cours des années 80, mon entreprise de distribution
informatique était en pleine croissance. En 1989, nos différentes unités
comptaient plus de 80 commerciaux. Je me souviens avoir eu
avec Alain,un bon commercial,ce type de dialogue à la suite
d’une visite qu’il venait d’effectuer chez un client...
J.-L. C.Alors Alain. Comment s’est passée votre
visite ?
Le commercialMoyen…
J.-L. C.Que voulait le client ?
Le commercialJustement, ilvoulait tel matériel ou
produit que nous n’avons pas en référence.
J.-L. C.Qu’avez-vous proposé ?
Le commercialRien.

Après plusieurs débriefing de ce genre, je me rendis compte que
presque tous mes commerciaux ne dirigeaient pas leurs
entretiens, mais se laissaient plutôt guider par les clients, ils n’avaient
pas de plan ni de but précis et bien sûr n’avaient, la plupart du
temps, aucunement préparé cet entretien.
Ils n’avaient donc que peu de chance de capter l’attention du
client, de l’intéresser et encore moins de lui proposer des
solutions qui auraient eu de la valeur pour lui.

Pour réussir votre prochain entretien, il vaudrait mieux réfléchir
au but de cet entretien : que souhaitez-vous obtenir à la fin de ce
rendez-vous ? Vous préparez votre check list des points à
aborder, vos questions, anticipez les difficultés… et les réponses.

AVANT-PROPOS13

A combien d’entretiens, de réunions, avez-vous assisté sans que
rien n’en sorte par manque de préparation,de buts clairement
définis, d’anticipation, de plan ou de questions réfléchies ?

J’ai donc découvert qu’il fallait coacher les collaborateurs pour
les faire progresser,les faire réfléchir aux questions qu’ils
auraient dû poser et qui auraient orienté différemment
l’entretien et sa conclusion.

INTRODUCTION

1. POURQUOI UN COACH ?

INTRODUCTION


17

Origine du mot « coach » selon le dictionnaire Webster de
l’origine des mots :

« Coaches » signifiait, du temps des diligences et du début des
chemins de fer :
la méthode la plus rapide pour voyager.
Dans les milieux universitaires,il s’agissait d’un entraîneur,
« répétiteur » qui amenait les étudiants aux résultats le plus
rapidement possible.

Notre mission de coach consiste à faire « bouger » les gens en
utilisant la méthode qui permet d’atteindre les objectifs
appropriés le plus rapidement possible.
Ceci est au cœur de la mission de coach et constitue l’essentiel
de ce que nos collaborateurs et nos clients recherchent.

Lorsqu’ils comprennent que nous les aidons, ils coopèrent plus
facilement à notre coaching pour que nous les amenions plus
facilement vers leurs objectifs.

Un des points les plus importants lorsque nous questionnons
ou « coachons » - est d’avoir un but, une vision du résultat que
nous cherchons.

Sans cela, nous perdons rapidement de vue l’importance de ce
que nous cherchons à atteindre et nous n’aboutissons nulle part.
Nous devons donc commencer par nous concentrer sur ce que
nous voulons, ce qui est possible, et aider notre client à clarifier
ses objectifs.

Les personnes qui ont une vision claire du résultat final du
coaching/questionnement, tendrontdans cette direction plus
rapidement.

181000 QUESTIONS POUR COACHER

Pour cela, le but doit être partagé par le coach et le coaché. Sans
partage du but, la motivation sera perdue.
Le coach se concentre sur la motivation pour que le coaché
adhère à ce qu’il doit faire. Il faut créer un climat de confiance.

Notre boussole consistera à établir la situation idéale,
de ce que nous voulons réaliser qui va devenir notre «
magnétique ».

1.1. Pourquoi devons-nous « coacher » ?

la vision
Nord

Pour aider notre interlocuteur à prendre une bonne décision,
aller dans la bonne direction.

Par nos questions, nous l’aidons à comprendre la situation, à la
définir, à la préciser, à voir si les choses peuvent être envisagées
différemment et même découvrir de nouvelles façons de faire
auxquelles il n’avait pas pensé. L’aider à comprendre que si rien
n’est fait, la situation pourrait se dégrader rapidement. Par contre,
si on prend les mesures adéquates, les choses peuvent changer
rapidement et les bienfaits seront rapidement identifiables
qualitativement et quantitativement.

La plupart des coaches pensent qu’il faut poser des questions
pour convaincre quelqu’un de faire quelque chose. C’est
partiellement vrai mais cela peut conduire à des impasses.

En dépit du fait que j’insiste tout au long de cet ouvrage sur le
pouvoir des questions, il est dangereux pour les coaches de
croire que l’objectif de toutes ces questions est d’obtenir un
changement d’attitude ou de comportement de la part du coaché. Bien
sûr que c’est un objectif, mais ce n’est pas le principal objectif.

Les coaches qui se concentrent trop sur le côté persuasif des
questions manquent leur cible qui est de créer de la valeur pour
le client.