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Le contrôle de gestion des sociétés d'assurance

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Description

A travers cet ouvrage, l'objectif de l'auteur est de participer au débat sur l'amélioration du management des entreprises, dans le cadre de la mondialisation des services en cours depuis la fin du XXe siècle. Il s'intéresse particulièrement aux entreprises d'assurance qui évoluent dans un secteur d'activité très règlementé, du fait de leur sensibilité sur les plans économique et social.


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Publié par
Date de parution 01 décembre 2014
Nombre de lectures 1 423
EAN13 9782336364032
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Jean Marie Fotso

LE CONTRÔLE DE GESTION
DES SOCIÉTÉS D’ASSURANCE

Le cas de la CIMA

Préface de Roger Jean-Raoul Dossou-Yovo

Le contrôle de gestion
des sociétés d’assurance

Jean MarieFotso

Le contrôle de gestion
des sociétés d’assurance

Le cas de laCIMA

Préface de Roger Jean-RaoulDossou-Yovo

Du même auteur

Les défis de lcassurance au Cameroun, Paris, éditions L’Harmattan, 2011

© L’Harmattan, 2014
5-7, rue de l’Ecole-Polytechnique, 75005 Paris

http://www.harmattan.fr
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-343-04838-3
EAN : 9782343048383

DEDICACE
A la mémoire de ma jeune sœur Marie TUEGUEM, dont la vie a
prématurément cédé sous le poids d’une nature essentiellement ennemie au
moment où, première de sa classe, elle achevait ses études secondaires de
premier cycle. C’était le 08 juillet 1984... Paix à ton âme.
Je pense aussi au professeur Augustin TIENTCHEU, alors en service au
Lycée Joss de Douala dans les années 1975-1982, pour sa contribution
déterminante à mon apprentissage à l’expression de la pensée… Merci.

PREFACE

Le contrôle de gestion est une activité des plus méconnues dans une
entreprise moderne, alors qu’il en constitue une des pièces maîtresses.
Les entreprises qui l’ont compris en ont fait un levier important du
management, l’érigeant en conseiller direct de la direction. Le service est alors
rattaché au top management.
Les entreprises d’assurance ne dérogent pas à cette règle; et c’est ce que
nous montre Monsieur Jean Marie Fotso dans cet ouvrage.
Cadre supérieur des assurances, diplômé de l’Institut international des
assurances de Yaoundé, l’auteur partage ici avec nous l’expérience qu’il a tirée
des divers postes de responsabilité qu’il a eu à occuper en entreprise.
Après un chapitre consacré auxgénéralités sur le contrôle de gestion des
entreprises, chapitre dans lequel sont développés les grands principes et la place
du contrôleur dans le dispositif, l’auteur nous entraîne au chapitre deuxdans la
gestion des sociétés d’assurance.
Il nous explique l’inversion du cycle de production qui est un élément
fondamental pour la compréhension du fonctionnement d’une entreprise
d’assurance. Il nous parle également des contrôles externes, notamment celui
exercé par la Commission régionale de contrôle des assurances (CRCA), organe
régulateur du marché de la Conférence interafricaine des marchés d’assurances
(CIMA).
Mais pour comprendre le contrôle de gestion des sociétés d’assurance, il faut
savoir analyser les ratios ; ce qui fera l’objet du chapitre trois de ce livre. Ony
trouve également des explications sur le budget et sur la solvabilité de
l’entreprise d’assurance.
Le chapitre quatre est d’un intérêt certain, puisqu’il traite des mesures à
prendre en cas d’écarts signalés par les tableauxde bord mis en place.
Au bout du compte, l’ouvrage, de lecture facile, peut être exploité aussi bien
par les spécialistes que par de simples curieuxvoulant savoir un peu plus sur le
métier d’assureur.
Roger Jean-Raoul DOSSOU-YOVO
Directeur Général de l’Institut
International des Assurances de Yaoundé

PROLEGOMENES

En matière économique, une société peut être définie, soit commeune entité
autonome de production de biens ou de services pour un marché, soit comme
une organisation humaine dans laquelle des moyens financiers sont mis à la
disposition des personnes pour fournir des produits ou des services à un public
cible.
La société peut relever de l’initiative privée ou de l’initiative publique; le
but poursuivi pouvant être lucratif (qui rapporte des gains) ou non lucratif. Dans
ces conditions, la société se traduit en entreprise.
Dans le cas des entreprises à but lucratif, il s’agit d’augmenter la richesse et
les revenus des promoteurs qui ont apporté le capital ou les fonds nécessaires à
l’activité visée; l’idéal étant de réaliser des bénéfices à la fin de chaque exercice
budgétaire. Il en est ainsi parexemple des sociétés anonymes ou des sociétés à
responsabilité limitée.
Dans le cas des entreprises à but non lucratif, il s’agit de fournir au plus juste
prixdes produits ou des services, soit au public, soit à un segment de clientèle
défini. C’est le cas par exemple des sociétés mutuelles, des associations, des
régies d’Etat.
Qu’elles soient ou non à but lucratif, toutes les entreprises ou sociétés ont
intérêt à faire régulièrement leurs comptes, c’est-à-dire des évaluations de leurs
avoirs et de leurs dettes personnels en argent ou ressources financières.
A cet effet, elles doivent tenir une comptabilité précise de toutes leurs
opérations et de tous leurs engagements. Par comptabilité, on entend ici
l’ensemble des écritures relatives auxmouvements d’argent ou de biens d’une
société, d’une administration, d’une association, d’une collectivité ou d’un
ménage.
Par exemple, on a la comptabilité générale qui établit le bilan de l’entreprise
en termes d’actif et de passif à un moment donné, la comptabilité analytique qui
détermine les coûts et les prixde revient d’un produit ou service afin de
permettre d’établir des prévisions de gestion, la comptabilité nationale qui est le
système de mesure de l’activité de la nation ou de l’Etat.
Dans tous les cas, tenir une comptabilité régulière est à la fois une obligation
légale (pour des raisons d’ordre public ou d’intérêt général) et une obligation
fiscale (pour des besoins fiscaux).
Mais la tenue d’une comptabilité régulière est aussi une nécessité
managériale pour l’entreprise, puisque ses dirigeants doivent pouvoir à tout
moment en suivre la marche et le développement. Mieux, ils doivent vérifier si
les actifs sont suffisants pour honorer leurs engagements, et si les prixde vente

des produits ou des services proposés au public sont toujours supérieurs à leur
coût de revient.
S’agissant des sociétés d’assurance, les exigences légales et fiscales vont
audelà de celles imposées auxautres entreprises. En effet, un plan comptable
particulier est le plus souvent légalement obligatoire. De plus, des états
comptables et statistiques complexes doivent être annuellement et régulièrement
fournis auxautorités de tutelle des assurances par les acteurs de l’assurance
(compagnies et intermédiaires) dès leur constitution et leur agrément.
A l’observation, l’activité d’assurance et par conséquent le contrôle de
gestion des sociétés d’assurance s’inscrivent dans des cadres réglementaires
précis à travers le monde entier. C’est pourquoi il est opportun d’accorder une
attention particulière au code des assurances des Etats membres de la
Conférence interafricaine des marchés d’assurances (CIMA).
Ce code, qui a été adopté le 10juillet 1992 à Yaoundé au Cameroun, est
entré en vigueur le 15 janvier 1995. Depuis lors, il a été modifié à plusieurs
reprises pour tenir compte de certaines exigences professionnelles. Ces
er
modifications au 1janvier 2014 ont été intégrées ici pour mieuxrépondre aux
1
attentes des utilisateurs.
En fait, il est l’un des deuxannexes au traité instituant une organisation
intégrée de l’industrie des assurances dans les Etats africains, à côté de l’annexe
« Missions et statuts des Directions nationales des assurances ».
Par ailleurs, le Code des assurances est modifié ou complété en cas de besoin
par des décisions, règlements ou circulaires pris par le conseil des ministres des
Assurances de la CIMA.
Bien plus, depuis l’entrée en vigueur du Code CIMA, plusieurs sociétés
d’assurance de la région ont vu leur agrément retiré par l’autorité de contrôle
des activités d’assurance pour cause de mauvaise gestion ; ce qui a entraîné de
plein droit leur faillite.
A l’évidence, ces faillites ont des conséquences sociales, économiques et
professionnelles désastreuses. Celles-ci touchent à la fois les promoteurs, les
employés et les différents partenaires des sociétés visées, les assurés et
bénéficiaires des contrats d’assurance, l’Etat et la crédibilité de la profession.
Dans le souci de permettre à un large public de disposer des informations
essentielles sur le sujet évoqué, il sera abordé tour à tour les généralités sur le
contrôle de gestion des entreprises, les particularités du contrôle de gestion des
sociétés d’assurance, les ratios d’analyse des sociétés d’assurance et les mesures
à prendre en cas d’écarts signalés par des tableauxde bord mis en place.

1
Le Code des assurances fait partie du système réglementaire de la Conférence
interafricaine des marchés d’assurances

10

Chapitre I

GENERALITES SUR LE CONTRÔLE DE GESTION DES
ENTREPRISES

Généralement, le contrôle de gestion se définit comme un ensemble de
dispositions permettant de fournir auxdirigeants de l’entreprise des données
chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise visée. Leur
comparaison avec les données prévues peut déclencher des mesures correctives
appropriées.
La maîtrise du contrôle de gestion d’une entreprise en général et d’une
société d’assurance en particulier nécessite l’appropriation de cinq domaines de
connaissances.

SECTION 1 : LES REPERES HISTORIQUES DU CONTRÔLE DE
GESTION
Suivant un principe universellement admis, toute organisation humaine doit
être régulièrement contrôlée pour lui permettre de garder son unité et son
efficacité.
Pourtant, le contrôle de gestion tel qu’on le perçoit aujourd’hui est apparu
progressivement dans les entreprises industrielles. A l’observation, il est né vers
1930auxEtats-Unis d’Amérique du nord sous plusieurs formes: contrôle
budgétaire, analyse des prixde revient, étude de rentabilité, etc.
Il avait alors pour but de déterminer correctement les coûts de production
des produits de l’entreprise, de mettre en place l’organisation de la production la
plus efficace pour réduire les coûts, de fixde production à chaqueer des normes
unité de service que ce soit le salarié, l’atelier ou l’usine.
A ce sujet, la sévère crise économique mondiale de 1929, qui s’est
caractérisée par une rupture d’équilibre sans précédent entre production et
consommation des biens et services, a conduit les entreprises américaines (les
premières concernées) à mettre en œuvre le contrôle de gestion, pour avoir une
maîtrise plus grande de l’avenir à travers des plans stratégiques et des plans
opérationnels.
Elles ont alors été encouragées et soutenues par leNew Deal, entendu
comme l’ensemble des mesures prises à partir de 1933 par le président
américain Franklin Delano Roosevelt pour lutter contre la crise économique qui
sévissait alors auxEtats-Unis d’Amérique.
En effet, élu président des Etats-Unis d’Amérique en 1932, Franklin Delano
Roosevelt (1882-1945) mit immédiatement en œuvre sa politique duNew Deal,

multipliant des mesures économiques et financières de grande envergure, et
mettant en place une nouvelle législation.
L’Etat fédéral américain allait alors intervenir profondément dans la vie
économique et sociale: dévaluation du dollar, financement de grands travaux
structurants, subventions et prêts pour soutenir l’agriculture et l’industrie,
création d’une assurance chômage et retraite, adoption du droit pour les ouvriers
de se syndiquer.
Le président Roosevelt triomphera de la crise économique avant d’être réélu
en 1936; le mandat présidentiel étant de quatre ans, renouvelable depuis la
convention constitutionnelle des Etats-Unis d’Amérique approuvée le 27
septembre 1787, après la Guerre d’Indépendance.
Cette nouvelle approche de gestion s’est davantage confirmée après la féroce
Deuxième Guerre mondiale (1939 - 1945); guerre à laquelle les Etats-Unis
prirent une part décisive.
Celle-ci a coûté la vie à une quarantaine de millions d’êtres humains et
ravagé d’importantes infrastructures à travers le monde entier; infrastructures
qu’il fallait reconstruire à travers entre autres le plan d’aide économique à
l’Europe, plus connu sous le nom deplan Marshall(1948-1952). Ce plan était
l’œuvre du stratège George Catlett Marshall sous le président américain Harry
S. Truman qui succéda à Franklin Delano Roosevelt.
A l’observation, l’Europe en général et la France en particulier n’ont
réellement adopté le contrôle de gestion que vers 1960pour faire face à une
concurrence de plus en plus forte, tout en disposant d’une panoplie
d’informations sur les expériences américaines.
Confrontés plus tard à la mondialisation des services ou l’internationalisation
de l’ensemble des facteurs économiques, financiers et commerciaux, l’Afrique
et les autres continents ont été amenés à adopter le contrôle de gestion dans les
entreprises.
Aujourd’hui, presque tous les secteurs de l’économie au monde ont pu
concevoir et mettre en place un système de contrôle de gestion adapté aux
besoins des diverses entreprises.
Dans le secteur de l’assurance en particulier,seules quelques sociétés ont
mis en place depuis longtemps un tel système. Cependant, depuis quelques
années, ce système est une exigence managériale.
D’ailleurs, la Commission régionale de contrôle des assurances (CRCA) de
la Conférence interafricaine des marchés d’assurances (CIMA) en a fait un outil
indispensable de gestion pour les sociétés d’assurance de sazone de
compétence.
A cet effet, elle s’intéresse à la gouvernance globale des entreprises
d’assurance visées, en précisant les responsabilités de leur conseil
d’administration et le rôle du contrôle interne.

12

A ce sujet, le Code des assurances en annexe en donne des orientations
précises.

SECTION 2 : LES EXIGENCES DE PERENNITE DE
L’ENTREPRISE
Pour garantir le caractère de ce qui peut durer longtemps, les entreprises
telles que définies plus haut doivent satisfaire un certain nombre d’exigences en
matière de gestion. A cet effet, elles ont intérêt à :
- bienconnaître leur coût d’exploitation ;
- chercherà réduire les prixde leurs produits tout en améliorant leur
productivité et les services rendus à la clientèle ;
- fixer des objectifs de croissance par période déterminée, analyser les
écarts entre les objectifs fixés et les résultats effectivement obtenus ;
- motiverl’ensemble des collaborateurs vers un objectif commun et les
impliquer dans les progrès de l’entreprise ;
- comparerleurs résultats avec ceuxdes entreprises concurrentes et en tirer
des leçons.
Dans ces conditions, il est apparu nécessaire de mettre en place une structure
interne à l’entreprise appelée le contrôle de gestion. Son rôle consiste
essentiellement à :
- permettreauxdirigeants de l’entreprise visée d’être correctement
informés de la marche de leur société ;
- vérifiersi les directives des dirigeants sont correctement appliquées par
les collaborateurs de tous les niveaux;
- analyser les écarts entre les objectifs fixés et les résultats obtenus à des
périodes déterminées du fonctionnement de l’entreprise ;
- suggérer à la directionde l’entreprise des mesures correctives
éventuelles ;
- coordonnerles efforts des différentes structures de l’entreprise pour les
faire converger vers une amélioration des services rendus auxclients, la
réduction des coûts et la progression des bénéfices.
Toutefois, le contrôle de gestion n’est pas la seule structure chargée du
contrôle de l’entreprise.
C’est ainsi qu’on peut avoir des auditeurs externes ou internes, le contrôle
qualité, la comptabilité analytique, les analyses de satisfaction des clients et de
leurs réclamations éventuelles, les contrôles des autorités de tutelle pour
certains types d’entreprises.
S’agissant par exemple des entreprises bancaires et des entreprises
d’assurance, des autorités nationales de contrôle côtoient très souvent des

13

autorités régionales telles que la Commission bancaire de l’Afrique centrale
(COBAC) ou la Commission régionale de contrôle des assurances (CRCA).

SECTION 3 : LES CONDITIONS ET PRINCIPES DU CONTRÔLE
DE GESTION
A l’analyse, les méthodes et les finalités du contrôle de gestion ont
nécessairement évolué avec l’évolution des méthodes de production. Il en est
ainsi :
- dela robotisation ou de la mécanisation de certaines tâches dans
l’entreprise ;
- del’externalisation de certaines tâches autrefois effectuées en interne
dans l’entreprise ;
- dela diversification des produits et du raccourcissement de leur durée de
vie ;
- dela part croissante des frais fixes dans le coût de production de
l’entreprise ;
- del’importance croissante des charges nécessaires à l’entreprise, mais qui
ne sont pas immédiatement rentables. Il s’agit notamment des frais liés à
la recherche et au développement de l’entreprise visée, auxdivers études
et programmes futurs, à la prospection (action de recenser une clientèle
potentielle ou effective dans le but d’effectuer ou d’augmenter des
ventes) et au marketing (évaluation des besoins et des intentions du
consommateur pour élaborer des stratégies commerciales conséquentes),
auxinvestissements informatiques et immobiliers.
Les méthodes du contrôle de gestion ont aussi dû s’adapter auxparticularités
des entreprises de services. Mais elles ont aussi gagné en efficacité et en
rapidité grâce à l’essor des équipements informatiques. A ce sujet,
l’informatisation, entendue comme introduction des techniques scientifiques de
traitement de l’information dans plusieurs domaines d’activités de l’entreprise a
participé à améliorer le contrôle de gestion des entreprises.
Dans tous les cas, le contrôle de gestion d’une entreprise implique trois
actions essentielles à savoir : prévoir, mesurer, agir.
Prévoir, c’est imaginer à l’avance et fixer des objectifs réalistes de l’activité
visée, puis déterminer des moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces
objectifs.
Mesurer, c’est prendre connaissance par le calcul, le dénombrement ou
l’observation des résultats obtenus et valider l’atteinte des objectifs. Ceci
permet d’identifier les dérives éventuelles ou potentielles.
Agir, c’est se doter des moyens pour atteindre les objectifs fixés,
entreprendre des actions appropriées qui peuvent être initiales ou correctives
suivant le cas.

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Dans ce contexte, les principes du contrôle de gestion sont : pas d’entreprise
sans objectifs, pas d’objectifs sans mesures, pas de mesures sans réaction.

SECTION 4 : LE CONTRÔLE DE GESTION DANS
L’ORGANIGRAMME DE L’ENTREPRISE
A - Considérations générales
a) La notion d’organigramme
Pour mener à bien ses activités, toute entreprise a intérêt à se doter d’un
organigramme. A ce sujet, l’organigramme se définit ici comme, soit le
graphique représentant la structure hiérarchisée d’un groupe organisé, qui
indique à la fois le rôle des divers éléments du groupe et leurs relations
mutuelles, soit le schéma d’une organisation administrative complexe qui dresse
le tableau hiérarchique des différents éléments et les relations qui les réunissent.
Ainsi, l’organigramme indique comment sont regroupées les tâches dans une
entreprise. Il indique de qui relèvent les principales fonctions. Il détermine les
différentes relations fonctionnelles.
Mais, l’organigramme n’indique pas les finalités de l’entreprise. Il n’indique
pas les attributions détaillées de chaque responsable ou agent. Il ne décrit pas le
fonctionnement réel de l’entreprise.
C’est pourquoi l’organigramme est normalement complété par un manuel de
procédures des services et des notes des services adaptés à chaque entreprise.
b) La notion de structure
La structure d’une entreprise s’entend comme un ensemble complexe
envisagé dans l’organisation et l’interaction de ses différentes parties.
Habituellement, on distingue trois types de structures des sociétés
d’assurance :la structure hiérarchique, la structure fonctionnelle et la structure
staff in line.
1 - La structure hiérarchique
Caractéristique des premières entreprises, la structure hiérarchique procède
de l’unité de commandement et du principe selon lequel chaque employé relève
d’un seul chef à qui il doit obéissance et respect.
Cette structure entraîne une seule relation d’autorité à subordonné. Ici,
l’autorité circule uniquement du haut vers le bas, avec cependant la possibilité
de délégation de pouvoir à l’échelon immédiatement inférieur.
La représentation schématique indicative de la structure hiérarchique d’une
jeune société d’assurance est la suivante.

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Direction
technique

Service
production et
réassurance

Service
sinistres et
contentieux

Direction
générale

Direction
commerciale

Service
distribution

Service études
et
développement

Direction
administrative
et financière

Service
administration
et contrôle

Service
finances et
comptabilité

A l’analyse, cette structure présente des avantages d’être simple et rassurante
pour des esprits tournés vers l’auto-analyse. Elle est claire dans la mesure où les
rapports de subordination et les responsabilités sont définis. Elle paraît efficace
dans la résolution des problèmes.
Toutefois, la structure hiérarchique présente des inconvénients qui relèvent
de la rigidité qui peut bloquer le fonctionnement de l’entreprise, de la difficulté
à prendre des initiatives de la part des employés à esprit éveillé, de la difficile
coordination entre les différents services.
C’est pourquoi au regard des mutations intervenues dans les entreprises, une
autre structure a été imaginée.
2 - La structure fonctionnelle
ème
La structure fonctionnelle a été préconisée au début du 20siècle par
l’ingénieur américain Frederick WinslowTaylor (1856-1915), considéré
comme le fondateur de l’organisation scientifique du travail.
A ce sujet, il a mis en place une méthode rationnelle d’organisation du
travail en chronométrant le temps mis par un bon ouvrier pour exécuter
certaines tâches données, en utilisant les machines de façon optimale, en
divisant le travail de façon que chaque employé soit spécialisé dans des
opérations simples et précises.
Cette structure résulte de l’introduction des spécialistes dans la gestion de
l’entreprise ; d’où la nécessité de bien délimiter les compétences.
Dans cette structure, chaque employé non suffisamment spécialisé dans son
domaine peut recevoir des ordres ou instructions de plusieurs chefs; car cette
structure associe autorité et compétence fonctionnelle.
Ainsi, Taylor distingue essentiellement sixfonctions dans l’entreprise à
savoir :la fonction technique, la fonction commerciale, la fonction comptable,
la fonction financière, la fonction sécurité et la fonction administrative.

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La fonction technique a pour rôle de produire et de transformer les biens.
Dans l’entreprise d’assurance, la fonction technique concerne les opérations
d’émission et de suivi des contrats, ainsi que celles de gestion des sinistres.
La fonction commerciale consiste à acheter les matières premières et à
vendre les produits finis. Dans l’entreprise d’assurance, le rôle d’achat des
matières premières est inexistant alors que la vente des produits, c'est-à-dire les
contrats d’assurance, est très développée.
La fonction comptable consiste à fixer les prixdes biens, à mettre au point
les budgets prévisionnels et à établir les comptes (bilans, comptes d’exploitation
générale, tableauxdes amortissements, tableauxdes frais générauxet autres
engagements). Cette fonction existe aussi dans l’entreprise d’assurance, avec en
plus une comptabilité particulière auxsociétés d’assurance. Cependant, la
fixation des prixdes services d’assurance relève de la fonction technique.
La fonction financière consiste à rechercher et à dégager des fonds
nécessaires à l’entreprise, à gérer les capitauxet autresressources financières à
travers des placements financiers judicieux. Dans l’entreprise d’assurance, cette
fonction est très importante compte tenu de l’importance des provisions
techniques et mathématiques. De plus, l’entreprise d’assurance ne connaît le
véritable prixde son service qu’après que le client l’a consommé. C’est ce
qu’on appelle inversion du cycle de production.
La fonction sécurité consiste à sauvegarder les ressources matérielles et
humaines de l’entreprise. Cette fonction est aussi valable pour l’entreprise
d’assurance.
La fonction administrative a un rôle d’organisation, d’animation et
d’encadrement du personnel. On la retrouve également dans l’entreprise
d’assurance.
Dans ces conditions, la représentation schématique indicative de la structure
fonctionnelle d’une jeune société d’assurance est la suivante :

Direction
Technique

Direction
Commerciale

Direction Générale

Direction
Comptable

Groupe de travail n°1

Direction
Financière

Direction
Sécurité

Groupe de travail n°2

Direction
Administrative

N.B. Le nombre de groupes de travail est fonction de la taille de l’entreprise.

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A l’analyse, la structure fonctionnelle présente l’avantage d’être efficace
dans la réalisation des économies d’échelle. Par ailleurs, la circulation de
l’information est rapide, car la communication est directe.
Cependant, la structure fonctionnelle présente des inconvénients liés au
risque de conflits dû à la multiplicité des sources de commandement, à la faible
mobilité du personnel, à la dilution des responsabilités devant certains
problèmes majeurs de l’entreprise dans sa globalité.
C’est pourquoi une autre structure a été imaginée.
3 - La structurestaff in line
La structurestaff in lineest la combinaison des deuxprécédentes structures.
Elle place à côté de la ligne hiérarchique, un ou deuxétats-majors composés
de spécialistes. Le rôle de ces états-majors consiste à orienter les décisions du
directeur général et des directeurs opérationnels.
La représentation schématique indicative de la structurestaff in lined’une
jeune société d’assurance est la suivante :

Direction
technique

Service
production et
réassurance

Etat-major DT

Service
sinistres et
contentieux

Direction
générale

Direction
commerciale

Service
distribution

Etat-major DC

Service études et
développement

Etat-major
général

Direction
administrative
et financière

Service
administration
et contrôle

Etat-major DAF

Service
finances et
comptabilité

A l’observation, la structurestaff in lineprésente des avantages principaux.
Chaque groupe de travail est polyvalent et fonctionne comme une
minientreprise ;ce qui rend les délais d’action plus courts et les contacts entre
employés plus directs.
Ainsi, ilya diminution des goulots d’étranglement et des possibilités de
mutation du personnel vers d’autres secteurs d’activités compte tenu de leur
polyvalence.
Néanmoins, le principal inconvénient de la structure staff in line réside dans
les possibilités de conflit entre groupes de travail polyvalents et relativement
autonomes.
Quoi qu’il en soit, le contrôle de gestion occupe de plus en plus une place
incontournable dans les entreprises, quelle que soit leur structure.

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B - La place du contrôle de gestion
La place du contrôle de gestion dans les entreprises en général et de
l’entreprise d’assurance en particulier, varie d’une société à l’autre. Elle est
fonction d’une part de la taille de la société visée, d’autre part de l’option
stratégique du principal dirigeant de cette entreprise.
Souvent, le contrôle de gestion est rattaché à la direction administrative et
financière. Parfois, il dépend de la direction comptable ou du secrétariat général.
A l’analyse cependant, la position la plus efficace serait que le contrôle de
gestion soit rattaché directement au principal dirigeant de l’entreprise. Cette
position garantiraitune claire visibilité des attentes sur le fonctionnement
global de l’entreprise et une certaine indépendance d’esprit dans l’appréciation
des performances de l’entreprise visée.

SECTION 5 : LES NOUVELLES AMBITIONS DU CONTRÔLE DE
GESTION
Les fonctions traditionnelles du contrôle de gestion visaient la mesure des
coûts de revient et la recherche de l’amélioration de la productivité des
entreprises.
Par la suite, le management de la performance a pris en considération trois
critères des produits ou services de l’entreprise que sont le coût, la qualité, les
délais.
A l’ère de la mondialisation des services, le contrôle de gestion évolue vers
des fonctions plus générales visant à améliorer la satisfaction des actionnaires
ou mutualistes (à travers les résultats de l’entreprise visée), des clients (à travers
la qualité de service, le prix, les délais), des salariés (à travers le climat social),
de l’entreprise concernée (à travers l’image et la notoriété).
Dans tous les cas, le contrôle de gestion ne se substitue pas auxstructures
opérationnelles. Il n’est que responsable du bon fonctionnement des procédures
et procédés mis en place dans l’entreprise visée, en tenant compte des
spécificités de celle-ci.

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Chapitre II

PARTICULARITES DU CONTRÔLE DE GESTION DES
SOCIETES D’ASSURANCE

Au niveau des sociétés d’assurance, le contrôle de gestion se caractérise par
cinq aspects principaux.

SECTION 1 : LE CONTEXTE PROFESSIONNEL
L’activité d’assurance s’exerce dans un cadre réglementaire exigeant qui
prévoit des organes spécifiques de contrôle de gestion.
A - L’exigence réglementaire
Pour les sociétés d’assurance, les exigences du contrôle de gestion vont
audelà de celles imposées auxautres entreprises. Ici en effet, il existe un plan
comptable spécifique légalement obligatoire, et des états statistiques précis
doivent être régulièrement transmis auxautorités de tutelle des assurances à la
fin de chaque exercice budgétaire, dès l’agrément de ces entreprises.
S’agissant par exemple des pays membres de la Conférence interafricaine
des marchés d’assurances (CIMA), ces états comptables et statistiques, de
même que les états de surveillance complémentaire sont précisés à l’article 422
du Code des assurances repris en annexe.
Ces états comptables et statistiques sont indispensables au contrôle sur
pièces et sur place qu’exerce l’autorité de tutelle sur les sociétés d’assurance de
la région visée.
Il est même prescrit que les entreprises d’assurance « doivent délivrer à toute
personne qui en fait la demande, et moyennant paiement d’une somme qui ne
peut excéder 1000francs CFA un compte rendu annuel comprenant les
éléments suivants: le compte d’exploitation générale, le compte général de
pertes et profits, le compte de répartition et d’affectation des résultats, le bilan
complété par un extrait de la classe0et par le tableau des renseignements
concernant les filiales et les participations ».
Les autorités de tutelle visées sont le ministère en charge des Assurances au
niveau national de chaque Etat membre de la CIMA et la Commission régionale
de contrôle des assurances au niveau régional.
Il est à noter que la Commission régionale de contrôle des assurances est
l’un des organes de la Conférence interafricaine des marchés d’assurances;
institution internationale créée le 10juillet 1992 à Yaoundé par les
gouvernements des pay: Bénin, Burkina Faso, Cameroun,s suivants

Centrafrique, Comores, Congo, Côte d’Ivoire, Gabon, Guinée équatoriale, Mali,
Niger, Sénégal, Tchad, Togo.
Le traité CIMA ayant prévu l’adhésion de tout autre Etat africain qui le
désire, la Guinée-Bissau a adhéré à la CIMA en 2002 et a ratifié le traité
subséquent en 2007. Par ailleurs, la République de Guinée (Conakry) a
bénéficié d’un statut d’observateur de 1998 à 1999.
Il n’est pas inutile de mentionner ici que «les intermédiaires d’assurances
doivent adresser un compte rendu annuel au Ministre en charge du secteur des
assurances dans l’Etat membre contenant les états modèles…ainsi que toute
autre information que pourraient demander les autorités de contrôle des
assurances ».
Au-delà de ce contrôle externe, le contrôle de gestion est aussi une nécessité
managériale pour l’entreprise d’assurance. En effet, ses dirigeants doivent à tout
moment en suivre la marche et le développement. Ils doivent vérifier d’une part
que les actifs sont constamment suffisants et bien utilisés pour honorer les
engagements vis-à-vis des assurés et bénéficiaires des contrats d’assurance,
d’autre part que les prixde vente des services proposés au public (primes ou
cotisations) sont bien toujours supérieurs auxcoûts de revient (sinistres et
charges de fonctionnement).
La comparaison permanente entre les avoirs de l’entreprise d’assurance
inscrits à l’actif de son bilan et ses engagements inscrits au passif de son bilan
est particulièrement nécessaire. Dans cette optique, des structures de contrôle
interne auxsociétés d’assurance ont été rendues obligatoires par la
réglementation en vigueur.
B - Les structures de contrôle interne
Depuis l’année 2009, la réglementation a rendu obligatoire un dispositif de
contrôle interne dans chaque société d’assurance installée dans tout Etat
membre de la CIMA.
Ce dispositif vise essentiellement le conseil d’administration, les
commissaires auxcomptes, les services du contrôle interne.
a) Le conseil d’administration
Désormais et en plus de ses fonctions traditionnelles, le conseil
d’administration des sociétés d’assurance doit établir à l’intention des
administrateurs, de la direction et de l’ensemble du personnel de la société
d’assurance visée, des règles précises de gestion et de déontologie.
Il doit aussi veiller régulièrement à l’application de ces règles, dans l’intérêt
des parties prenantes.
Assisté en cas de besoin des comités techniques qu’il peut mettre en place, le
conseil d’administration peut mieuxexercer ses nouvelles missions, en
s’impliquant davantage dans la gouvernance de l’entreprised’assurance visée.

22

A ce sujet, il peut procéder à l’évaluation de la performance de la direction
générale de l’entreprise d’assurance concernée, et l’interpeller en cas de
manquement observé ou de non atteinte des objectifs fixés.
Tout cela impose de la part des administrateurs des sociétés d’assurance un
minimum de confort en connaissances techniques et managériales; défi qu’il
faudrait relever. Il en est de même des commissaires auxcomptes.
b) Les commissaires aux comptes
Désormais, toute entreprise d’assurance agréée en application des
dispositions du code CIMA est tenue de soumettre à l’approbation de la
Commission régionale de contrôle des assurances, préalablement à leur
réalisation, toute nomination ou tout renouvellement du mandat de
commissaires auxcomptes de ladite entreprise à des périodes déterminées.
Ces commissaires auxcomptes doivent obligatoirement figurer sur une liste
des experts agréés, soit auprès de la cour d’appel de l’Etat concerné, soit par
tout organisme habilité.
Ils ne doivent avoir aucun intérêt, même par personnes interposées, dans
l’entreprise d’assurance visée.
En cas de pluralité de commissaires auxcomptes, les personnes proposées ne
peuvent appartenir au même cabinet ou à des structures ayant des liens entre
elles.
Il est précisé que la nomination d’un ou de plusieurs commissaires aux
comptes en violation de ces dispositions constitue une infraction à la
réglementation des assurances, avec toutes les conséquences que cela entraîne.
Dans ce contexte, les commissaires auxcomptes proposés doivent présenter
toutes les garanties d’expérience, de compétence, d’indépendance ou
d’impartialité nécessaires à l’exercice de leurs fonctions.
c) Les services du contrôle interne
Désormais, toute entreprise d’assurance d’un Etat membre de la CIMA est
tenue de mettre en place un dispositif permanent de contrôle interne adapté à la
nature, à l’importance et à la complexité de ses activités.
Outre le personnel qualifié disponible, et suivant l’article 331-15 du Code
CIMA, «ce dispositif comprend notamment un manuel de procédures internes
écrites, cohérent et recoupant l’ensemble des champs d’activités de l’entreprise.
Il doit faire l’objet d’un suivi périodique en vue de vérifier l’application
constante des procédures de la société, l’efficacité de ces procédures et de
relever les manquements éventuels ».
Par ailleurs, le conseil d’administration de la société d’assurance visée
approuve, au moins annuellement, un rapport sur le contrôle interne.
Ce rapport doit être transmis au ministre en charge du secteur des assurances
dans l’Etat membre et à la Commission régionale de contrôle des assurances.

23

Le détail de ce rapport est précisé en sept points ci-après, suivant l’article
331-16 du Code CIMA.
1°) Les objectifs, la méthodologie, la position et l’organisation générale du
contrôle interne au sein de l’entreprise, les mesures prises pour assurer
l’indépendance et l’efficacité du contrôle interne et notamment la compétence et
l’expérience des équipes chargées de le mettre en œuvre, ainsi que les suites
données auxrecommandations des personnes ou instances chargées du contrôle
interne.
2°) Les procédures permettant de vérifier que les activités de l’entreprise
sont menées selon les politiques et stratégies établies par les organes dirigeants
et les procédures permettant de vérifier la conformité des opérations d’assurance
auxdispositions législatives et réglementaires.
3°) Les méthodes utilisées pour assurer l’évaluation et le contrôle des
placements, en particulier en ce qui concerne l’évaluation de la qualité des actifs
et de la gestion actif-passif.
4°) Le dispositif interne de contrôle de la gestion des placements, ce qui
inclut les délégations de pouvoir, la diffusion de l’information, les procédures
internes de contrôle ou d’audit et la répartition interne des responsabilités au
sein du personnel; les personnes chargées d’effectuer les transactions ne
pouvant être également chargées de leur suivi.
5°) Les procédures et dispositifs permettant d’identifier, d’évaluer, de gérer
et de contrôler les risques liés auxengagements de l’entreprise, ainsi que les
méthodes utilisées pour vérifier la conformité des pratiques en matière
d’acceptation et de tarification du risque, de cession en réassurance et de
provisionnement des engagements réglementés auxnormes de l’entreprise dans
ces domaines.
6°) Les mesures prises pour assurer le suivi de la gestion des sinistres, le
suivi des filiales, la maîtrise des activités externalisées et des modes de
commercialisation des produits de l’entreprise ainsi que les risques qui
pourraient en résulter.
7°) Les procédures d’élaboration et de vérification de l’information
financière et comptable.
L’exigence réglementaire et les structures de contrôle susvisées se justifient
par certains éléments caractéristiques de l’activité d’assurance, à savoir
l’inversion du cycle de production et l’importance des probabilités qui
conditionnent certaines interventions.

SECTION 2 : L’INVERSION DU CYCLE DE PRODUCTION
En matière d’assurance, la compagnie visée perçoit d’avance un prix(prime
ou cotisation) pour une éventuelle prestation future liée au sinistre.

24

Contrairement à ce qui se passe dans les autres secteurs d’activités, les
engagements des parties au contrat d’assurance sont en décalage dans le temps.
Autrement dit, l’encaissement des primes ou cotisations par les compagnies
d’assurance précède toujours la survenance des sinistres et partant leur
règlement.
Souvent, ce règlement peut attendre plusieurs mois ou années avant de
devenir exigible pour des raisons diverses :
- ladéclaration tardive ou peu claire du sinistre de la part de l’assuré ou du
bénéficiaire du contrat d’assurance visé ;
- latransmission tardive à l’assureur du procès-verbal de constat d’accident
parfois contestable; procès-verbal de constat délivré par l’autorité
compétente qui peut être la police, la gendarmerie ou l’huissier de justice
suivant le cas ;
- lerapport d’expertise contestable des dommages matériels ou corporels
subis par les victimes des sinistres; rapport délivré par des experts
techniques assermentés ;
- l’indisponibilitéde la part du bénéficiaire du contrat d’assurance des
pièces justificatives des dépenses engagées ou de la perte des revenus
dénouées de tout soupçon ;
- lapreuve contestable de légitimité du bénéficiaire de l’indemnité due en
cas de sinistre ;
- lemanque de professionnalisme de certains intervenants dans la chaîne
du règlement des sinistres à savoir: les centres de soins médicauxet
pharmaceutiques, les laboratoires d’analyse médicale, les garagistes, les
magistrats, les avocats ;
- lacupidité de certains professionnels d’assurance (compagnies et
intermédiaires d’assurance) dans le traitement des dossiers sinistres.
Dans ces conditions, les compagnies d’assurance ont très souvent une
trésorerie abondante qui peut cacher une insolvabilité réelle.
En fait, si les provisions techniques correspondant auxsinistres survenus
mais non encore payés (SAP) et auxrisques en cours (REC) ne sont pas
correctement évaluées et représentées à l’actif de l’entreprise d’assurance par
des avoirs équivalents, celle-ci ne peut honorer ses engagements vis-à-vis des
assurés et bénéficiaires des contrats d’assurance le moment venu.
Cette préoccupation devrait interpeller le contrôle de gestion des compagnies
d’assurance, tout comme le décompte de la prime d’assurance.

SECTION 3 : L’IMPORTANCE DES PROBABILITES ET LE
DECOMPTE DE LA PRIME D’ASSURANCE
En matière d’assurance, les tarifs (tableauxindiquant le prixdes services, le
montant des droits et taxes) des différents produits et services comportent
toujours une marge d’incertitude.

25

En effet, ces tarifs sont basés sur des statistiques du passé et une estimation
des modifications à venir. Or, l’avenir ne répète jamais exactement le passé.
C’est pourquoi il faudrait toujours suivre de près les résultats techniques de
l’entreprise d’assurance pour adapter ses tarifs si nécessaires.
En fait, la prime d’assurance à payer par le souscripteur à l’assureur se
présente de plusieurs manières en fonction de la branche d’assurance visée. Au
Cameroun et dans plusieurs autres pays par exemple, on peut avoir les situations
ci-après :
- prime nette + accessoires = prime totale à payer en assurances maladie ou
vie ;
- prime nette + accessoires + taxe = prime totale à payer en assurances IARD
(Incendie, Accidents, Risques Divers) hors automobile, maladie et transport
maritime ;
- prime nette + accessoires + taxe + fichier ASAC (Association des sociétés
d’assurance du Cameroun) = prime totale en assurance transport maritime des
marchandises ;
- prime nette + accessoires + fichier central + taxe + carte rose = prime totale
à payer en assurance automobile.
Dans ces conditions, la prime nette est réservée à la gestion du risque visé.
Elle relève du tarif de l’assureur dans la branche d’assurance concernée. Ce tarif
est déterminé sur la base de la fréquence et du coût moyen des dommages par
rapport à un risque déterminé.
Il est entendu qu’en matière d’assurance, la fréquence est la répétition des
évènements dommageables précis à intervalles plus ou moins réguliers.
Le coût moyen est le niveau approximatif des dépenses engagées par
l’ensemble d’un public cible pourfaire face à des évènements précis à
intervalles plus ou moins réguliers.
Aussi, la prime nette mérite une attention particulière de la part du contrôle
de gestion. En effet, sur le plan technique d’assurance, la prime nette se
décompose en moyenne de la manière suivante :
- primepure ou prime de risque : 65 % de la prime nette ;
- fraisd’acquisition du contrat : 20% de la prime nette ;
- fraisde gestion du contrat : 15 % de la prime nette.
Par ailleurs, les accessoires représentent les charges d’établissement de la
police d’assurance visée par l’assureur.
La taxe est un impôt perçu par l’assureur sur certains contrats d’assurance
pour être reversé à l’Etat à intervalles déterminés. Elle s’exprime en tauxet
s’applique sur la prime nette, les accessoires et le fichier central.

26

Le fichier central est une somme fixe perçue par l’assureur lors de l’émission
des contrats d’assurance automobile pour être reversée à l’Etat à travers le
ministère en charge des Assurances.
Le fichier ASAC est une somme perçue par l’assureur camerounais lors de
l’établissement du certificat d’assurance transport maritime pour être reversée à
l’Association des sociétés d’assurance du Cameroun.
Dans ces conditions, le bénéfice de l’assureur devrait résulter des gains qu’il
réalise dans la gestion des différents postes de la prime nette telle que présentée
ci-dessus.
Dès lors, le non-respect de ces principes traduit une mauvaise gestion qui
devrait attirer l’attention du contrôle de gestion de l’entreprise d’assurance
visée, tout comme les possibilités de fraude.

SECTION 4 : LES POSSIBILITES DE FRAUDE
En général, la fraude se définit comme un acte commis de mauvaise foi par
une personne, dans l’intention de tromper une autre.
Sur le plan du droit, la fraude se traduit par le détournement des biens
d’autrui par des moyens illicites, ou la falsification des documents authentiques
en vue d’en tirer un avantage quelconque.
Dans ces conditions, les possibilités de fraude sont nombreuses en matière
d’assurance. Elles peuvent relever soit des employés et partenaires des
compagnies d’assurance qui gèrent au quotidien les polices, soit des assurés et
bénéficiaires des contrats d’assurance qui sont en relation avec les compagnies
d’assurance, notamment lors de la souscription ou de la modification des
polices, mais aussi en cas de gestion des sinistres.
Ces possibilités de fraude touchent la déclaration des risques, les normes de
souscription des contrats d’assurance, l’établissement et le suivi des polices et
avenants, le décompte et l’encaissement des primes ou fractions de primes, la
déclaration, l’instruction et le règlement des sinistres, la gestion des fonds et la
tenue des pièces comptables, le règlement ou le payement des diverses charges
de fonctionnement de l’entreprise d’assurance.
La fraude en assurance peut être le fait individuel d’une personne mal
intentionnée ou le fait de plusieurs personnes en coaction.
Au regard de ce qui précède, les tableauxde bord occupent une place
prépondérante dans l’activité d’assurance.

SECTION 5 : LES TABLEAUX DE BORD
Les sociétés d’assurance bien organisées vont au-delà des exigences légales
ou réglementaires mentionnées plus haut en ce qui concerne les états
comptables et statistiques. C’est pourquoi elles s’organisent pour produire des
tableauxde bord.

27

Par tableauxde bord, on entendun ensemble de dispositifs d’informations
qui permettent de contrôler la bonne marche de l’entreprise.
Ils se présentent sous la forme des documents de contrôle mis en place pour
suivre la situation et l’évolution de l’entreprise à tout moment de son existence,
par comparaison avec les prévisions budgétaires.
Ils permettent auxdirigeants de l’entreprise d’assurance visée d’en suivre
l’évolution ; ce qui impulse des actions précises.
Ainsi par exemple, là où la législation exige la production d’un bilan et d’un
compte d’exploitation générale une fois par an (le plus souvent au 31 décembre
de chaque année calendaire), les conseils d’administration de la plupart des
entreprises d’assurance exigent de leurs services, la fourniture de bilans
trimestriels, voire mensuels, ainsi que des états partiels hebdomadaires ou
quotidiens visant les chiffres des émissions, encaissements, sinistres déclarés ou
réglés, dépenses de fonctionnement effectuées, trésorerie disponible, etc.
Dans tous les cas, l’élaboration des outils d’analyse du contrôle de gestion
ou tableauxde bord dans une entreprise d’assurance doit toujours tenir compte
des caractéristiques de ce secteur d’activité, ainsi que du niveau d’évolution de
ladite entreprise.
Ces tableauxde bord sont préparés par les services du contrôle de gestion,
mais doivent être remplis et commentés par les responsables opérationnels. Ce
sont ces derniers qui doivent en premier lieu percevoir les écarts par rapport aux
objectifs fixés, les expliquer et suggérer des mesures correctives éventuellement
nécessaires.
C’est alors qu’interviendrait le contrôle de gestion pour mieuxanalyser les
tendances observées.

28

Chapitre III

RATIOS D’ANALYSE DES SOCIETES D’ASSURANCE

SECTION 1 : CONSIDERATIONS GENERALES
Le ratio se définit comme le rapport entre deuxgrandeurs. En matière
d’entreprise, les différents ratios sont des rapports entre les différents résultats
obtenus en fin de période d’activité, comparés auxdifférents objectifs fixés en
début de cette période.
Ces ratios permettent de suivre l’évolution de l’entreprise visée dans le
temps et dans l’espace, d’analyser les écarts des réalisations par rapport aux
objectifs fixés, de comparer les réalisations de l’entreprise visée avec celles des
autres entreprises du marché.
Les ratios de l’entreprise d’assurance visent les principauxdomaines
névralgiques d’activités et se traduisent par: l’entreprise et son marché,
l’entreprise et sa clientèle, l’entreprise et son réseau de distribution, l’entreprise
et sa gestion technique, l’entreprise et sa gestion financière, l’entreprise et sa
fonction réassurance, l’entreprise et son personnel, l’entreprise et ses charges de
fonctionnement, l’entreprise et sa politique de crédit, l’entreprise et sa
solvabilité, l’entreprise et sa rentabilité.
Pour être opérationnelles, ces préoccupations s’inscrivent dans un budget
général et des plans d’action sectoriels.

SECTION 2 : LE BUDGET ET LES PLANS D’ACTION
Le budget et les plans d’action sont des documents prévisionnels de gestion
préparés par la direction générale et les principauxresponsables de l’entreprise
visée.
Alors que le budget général peut être annuel ou pluriannuel, les plans
d’action sectoriels ne devraient pas dépasser une année d’activité.
Ces documents s’appuient sur le bilan de l’entreprise en fin d’exercice
précédent ou sur le bilan prévisionnel si l’entreprise n’a pas encore exercé.
Le budget général devrait être validé par le conseil d’administration de
l’entreprise visée, alors que les plans d’action sectoriels devraient être
approuvés par la direction générale de l’entreprise concernée.
A - Le bilan résumé de l’entreprise d’assurance
De manière simplifiée, le bilan d’une entreprise d’assurance se présente ainsi
qu’il suit.

ACTIF

Bilan résumé au … avant répartition

1. Actif immobilisé
- Immobilisations incorporelles
- Immeubles d’exploitation
- Placements immobiliers
- Valeurs mobilières
2. Part des cessionnaires dans les provisions
techniques
3. Actif circulant
- Créances sur les assurés et intermédiaires
d’assurance
- Autres créances
- Liquidités en caisse et en banque
4. (Perte)

Total de l’actif

PASSIF
Année N-1Année N

1. Fonds propres
- Capital social ou fonds
d’établissement
- Réserves
- Report à nouveau
- Résultat de l’exercice
2. Provisions techniques
- Provisions techniques de primes
- Provisions techniques de
sinistres
3. Autres provisions et dettes à
long terme
- Provisions pour pertes et
charges
- Dettes à long et moyen termes
- Dépôt des réassureurs
4. Dettes à court terme
- Dettes envers les réassureurs
- Autres dettes
5. (Bénéfice)
Total du passif

Année N-1Année N

B - Les exigences de la confection du budget
Le budget fixe les objectifs globauxque le conseil d’administration de
l’entreprise assigne à l’ensemble du personnel de la société en termes de résultat
net et donc de chiffre d’affaires, de la qualité de souscription des contrats
d’assurance, de charges et d’investissements.
Le budget est généralement établi pour un an, mais certains postes peuvent
s’insérer dans des plans de développement ou des budgets d’investissement
pluriannuels. Il tient compte de l’évolution du marché dans lequel l’entreprise
opère.
Le budget est établi en prenant en considération les comptes de résultat des
exercices les plus récents et des enseignements qui en sont tirés par la direction
de l’entreprise en vue d’améliorer les résultats futurs. C’est ainsi par exemple
que les résultats du passé récent et les décisions de la direction pourront lui faire
réduire ou augmenter les tarifs dans telle branche d’assurance, ou rechercher de
nouveauxclients, ou réduire ses opérations dans telle autre branche, ou s’en
retirer complètement dans d’autres.
Le budget prévisionnel du chiffre d’affaires tiendra compte de ces décisions,
comme celles concernant l’évolution du réseau de distribution et des éventuelles
nouvelles implantations géographiques.
Le budget devrait aussi refléter les décisions de la direction concernant
l’évolution des frais générauxde l’entreprise. A titre d’exemple, elle envisagera,
soit la réduction du ratio charges/primes s’il est supérieur à la moyenne
technique recommandée, soit des embauches nouvelles pour accompagner le
développement de la société dans de nouveauxsecteurs d’activités.

30

Il est à noter que le budget comporte évidemment deszones d’incertitude. Il
est en effet impossible de prévoir à l’avance le chiffre d’affaires exact qui sera
réalisé dans chacune des branches d’assurance dans lesquelles la société opère.
Il est encore plus difficile de prévoir le nombre et le coût total des sinistres qui
surviendront dans l’année à venir, puisque leur survenance est par essence
aléatoire.
Ces incertitudes ne doivent cependant pas décourager les dirigeants d’une
société d’assurance d’établir un budget détaillé à partir des tendances observées
sur les années antérieures, et des mesures de correction de ces tendances prises
pour accélérer le développement de l’entreprise ou pour redresser des évolutions
négatives.
C’est pourquoi le budget doit servir de guide à l’action de tout le personnel
de l’entreprise. Tout écart entrece repère et le développement réel observé au
cours de l’exercice considéré doit être rapidement détecté, puis analysé et
donner lieu si nécessaire à des mesures correctives appropriées.
Ainsi par exemple, une dégradation de la sinistralité doit être corrigée sans
tarder par des mesures tarifaires ou un changement des méthodes de
souscription au niveau de la sélection des risques/clients, de la rédaction des
contrats, du suivi des réseauxde distribution.
Mais, il faudrait vérifier si l’écart constaté avec le budget est dû à un ou
quelques sinistres de taille exceptionnelle ou une augmentation soudaine de la
fréquence ou du coût moyen des petits sinistres.
Si l’écart est dû à quelques sinistres exceptionnels, le coût pour l’entreprise
d’assurance devrait être largement allégé par la participation de ses réassureurs
à ces sinistres, si bien que l’écart par rapport au budget devrait être moindre ou
net de réassurance qu’au brut de réassurance.
Si en cours d’exercice, des faits nouveauximportants interviennent
(modification de la législation ou un changement de stratégie de la direction), le
budget initial peut devenir irréaliste. Dans ce cas, des modifications nécessaires
seraient proposées au conseil d’administration de l’entreprise qui pourra alors
adopter un budget révisé pour le reste de l’année.
C - La nécessité des plans d’action sectoriels
Pour être réaliste, le budget général de l’entreprise d’assurance devrait
s’appuyer sur les plans d’action sectoriels préparés par les principaux
responsables de l’entreprise visée.
Tout comme le budget général, les plans d’action sectoriels sont des
instruments de gestion prospective.
A ce sujet et sur la base des réalisations antérieures, chaque principal
responsable de l’entreprise devrait élaborer son plan d’action pour l’année
suivante.

31

Aussi, il devrait d’une part fixer des objectifs quantitatifs et qualitatifs à
atteindre au cours de l’année visée, d’autre part déterminer les moyens à mettre
en œuvre pour atteindre ces objectifs.
Ces propositions devraient être faites suivant un calendrier préparé par la
direction générale de l’entreprise visée, en tenant compte des réalisations
passées et des perspectives d’évolution pour l’année à venir.

SECTION 3 : L’ENVIRONNEMENT PROFESSIONNEL
Il est nécessaire pour une entreprise d’assurance de bien connaître
l’environnement dans lequel elle entend développer ses activités. Cette
connaissance lui permettrait d’adapter ses produits et services auxbesoins et
possibilités financiers des clients et prospects, dans le cadre d’un programme de
développement précis.
L’environnement professionnel de l’entreprise d’assurance peut être analysé
à travers la pénétration et la densité de l’assurance du pays où cette entreprise
est installée.
Celles-ci peuvent être appréhendées à travers les ratios suivants: nombre
d’assurés / population totale, volume annuel des primes d’assurance du marché /
nombre d’habitants, volume annuel des primes d’assurance du marché / produit
intérieur brut, chiffre d’affaires par branche d’assurance / chiffre d’affaires
global d’assurance, nombre de contrats d’assurance/nombre d’habitants.
Une attention particulière serait portée à la perception que se fait le public
cible sur le secteur des assurances ; attention qui se traduit par la prime annuelle
d’assurance par habitant.
Ces indicateurs permettraient de fixer des objectifs porteurs d’espoirs, au
regard de l’amélioration de la qualité de service que l’entreprise d’assurance
entend implémenter.

SECTION 4 : LA SOLVABILITE
La solvabilité d’une entreprise d’assurance, entendue comme sa capacité
financière à payer ses dettes ou à honorer ses engagements, peut être
appréhendée à travers sa structure financière, ses résultats, sa rentabilité.
A - La structure financière
La structure financière d’une entreprise d’assurance peut être analysée à
travers ses provisions techniques, la structure de son actif, la couverture de ses
engagements, son besoin en fonds de roulement.
1 - Les provisions techniques et la solvabilité
Les provisions techniques et la solvabilité d’une entreprise d’assurance
peuvent s’apprécier à travers les ratios suivants :

32

a) Le tauxde règlement des sinistres à travers le rapport: règlements de
l’année N / provisions de sinistres brutes au 31 décembre de l’année N ;
b) Letaux: provisions de sinistresde provisionnement à travers le rapport
au 31 décembre de l’année N / émissions de l’année N ;
c) Lesprovisions de primes à travers: provisions d’émissions au 31
décembre de l’année N / émissions de l’année N ;
d) Lamarge de solvabilité qui est fonction de la spécialisation de
l’entreprise d’assurance :
- pour la société IARD suivant le rapport : capitauxpropres au 31 décembre
de l’année N / émissions de l’année N (brutes ou nettes de réassurance) ;
- pour la société vie suivant le rapport : capitauxpropres au 31 décembre de
l’année N / provisions techniques au 31 décembre de l’année N.
Dans ces conditions, l’excédent de marge de solvabilité se traduit par le
rapport suivant : marge desolvabilité constituée au 31 décembre de l’année N /
marge de solvabilité légale au 31 décembre de l’année N.
2 - La structure de l’actif
La structure de l’actif d’une société d’assurance peut s’apprécier à travers les
ratios suivants :
a) Partdes immeubles : immeubles et sociétés immobilières au 31 décembre
de l’année N / actifs gérés au 31 décembre de l’année N ;
b) Partdes valeurs mobilières: valeurs mobilières au 31 décembre de
l’année N / actifs gérés au 31 décembre de l’année N. Ici, il serait intéressant de
ventiler entre valeurs à revenu fixe, valeurs à revenu variable, fonds d’Etat,
etc. ;
c) Part des disponibilités: disponibilités au 31 décembre de l’année N /
actifs gérés au 31 décembre de l’année N.
3 - La couverture des engagements
Les moyens techniques de couverture des engagements d’une société
d’assurance peuvent s’apprécier à travers les ratios suivants :
a) Letauxde couverture des engagements techniques par des actifs
rémunérés : actifs gérés en valeur nette comptable au 31 décembre de l’année N
/ provisions techniques brutes au 31 décembre de l’année N ;
b) Letauxde plus-values latentes: plus-values latentes au 31 décembre de
l’année N / actifs gérés en valeur nette comptable au 31 décembre de l’année N.
4 - Le besoin en fonds de roulement
Le besoin en fonds de roulement d’une entreprise d’assurance peut
s’apprécier à travers les ratios suivants :
a) Lerapport :besoin en fonds de roulement moyen de l’année N /
émissions de l’année N ;

33

b) Le rapport: (créances sur assurés, agents et courtiers / émissions de
l’année de l’année N) × 360jours.
B - Le résultat
Le résultat d’une entreprise peut s’analyser et s’apprécier à travers les ratios
suivants :
a) Résultatnet de l’année N / émissions de l’année N ;
er
b) Dividendes versées en annéeN / capitauxjanvier depropres au 1
l’année N ;
c) Dividendesversées en année N / résultat de l’année N.

C - La rentabilité
La rentabilité d’une entreprise d’assurance, entendue comme sa capacité à
produire un bénéfice net satisfaisant par rapport au capital engagé notamment
en ce qui concerne les sociétés commerciales, s’apprécie essentiellement à
travers le ratio suivant : résultat net de l’année N / capitauxpropres.
Ce résultat provient d’un ensemble d’activités dont le suivi mérite une
attention particulière.

SECTION 5 : LES ACTIVITES ET RESSOURCES HUMAINES
A - L’activité commerciale
L’activité commerciale consiste à vendre des produits ou services. En
matière d’assurance, cette activité revêt un caractère particulier, au regard des
caractéristiques propres des services à vendre.
Aussi, il est très recommandé de mettre en place les ratios suivants :
1 - Taux: émissions / objectifsde croissance des émissions à travers
d’émissions, émissions période N / émissions période N-1 ;
2 - Tauxde contribution des réseauxde distribution à travers : émissions de
chaque point de souscription / émissions globales de l’entreprise ;
3 - Tauxde croissance de la production à travers : nombre de contrats de la
période N / nombre de contrats de la période N-1 ;
4 - Tauxde renouvellement des contrats à travers: renouvellement de
l’année N / portefeuille de l’année N-1 ;
5 - Tauxde résiliation des contrats à travers: résiliations de l’année N /
er
portefeuille au 1janvier de l’année N ;
er
6 - Tauxd’apport nouveau à travers : apport net / portefeuille au 1janvier
de l’année N.
B - L’activité technique
L’activité technique d’une entreprise d’assurance peut être analysée à travers
les ratios de gestion et de résultats techniques.

34

1 - Les frais de gestion technique peuvent être analysés à travers le ratio:
frais de gestion de l’année N / émissions de l’année N, par rapport à la norme
professionnellement admise.
Ce ratio peut être ventilé entre les différentes composantes des frais de
gestion que sont :
- lesfrais d’acquisition des contrats ;
- lesfrais d’administration des contrats ;
- lesfrais de règlement des sinistres (à ne pas confondre avec la charge des
sinistres) ;
- lesfrais de gestion des placements ;
- lesautres charges techniques.
2 - Les résultats techniques de l’entreprise d’assurance s’analysent en
fonction de la spécialisation de l’entreprise visée.
S’agissant d’une société d’assurance IARD, on aura les ratios suivants :
a) - Le ratio de sinistralité à travers : charge technique brute de l’année N /
émissions acquises brutes de l’année N ;
b) - L’incidence de la réassurance à travers: charge technique nette de
réassurance de l’année N / émissions acquises nettes de réassurance de l’année
N.
Ce ratio résulte du tauxde cession (émissions cédées de l’année N /
émissions brutes de l’année N) et du tauxde conservation des sinistres (charge
technique nette de l’année N / charge technique brute de l’année N).
c) - Le ratio combiné à travers : (charges techniques de l’année N / émissions
acquises de l’année N) + (frais de gestion de l’année N / émissions de l’année
N) ;
d) - Le ratio d’exploitation à travers: (ratio combiné + résultat financier) /
émissions de l’année N.
S’agissant d’une société d’assurance vie, on aura les ratios suivants.
a) - Le taux: provisionà traversde croissance des provisions épargne
épargne au 31 décembre de l’année N / provision épargne au 31 décembre de
l’année N-1 ;
b) - Le tauxde sortie ou de chute à travers :
- prestationsde l’année N (sinistres, rachats, arrérages) / provisions
er
mathématiques et provisions pour participation auxbénéfices au 1janvier de
l’année N ;
- avancessur polices au 31 décembre de l’année N / provisions épargne au
31 décembre de l’année N.
c) - Le tauxde marge brute à travers: solde de souscription de l’année N /
émissions de l’année N.

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C - L’activité financière
L’activité financière d’une entreprise d’assurance peut être analysée ainsi
qu’il suit.
1 -Le tauxde rendement des actifs gérés à travers les ratios :
- résultatfinancier de l’année N/ actifs gérés en valeur de marché ;
- (résultatfinancier + variations des plus-values latentes de l’année N) /
actifs gérés moyens en valeur de marché ;
2 -Le taux: plus-de réalisation des plus-values latentes à travers le ratio
er
values réalisées de l’année N / plus- values latentes au 1janvier de l’année N ;
3 -Le tauxd’évolution des plus-values latentes à travers le ratio:
plusvalues latentes au 31 décembre de l’année N / plus-values latentes au 31
décembre de l’année N-1 ;
4 -En assurance vie, le tauxde rémunération de l’épargne des assurés à
travers le ratio : (intérêts techniques de l’année N + participations auxbénéfices
de l’année N + ajustements ACAV de l’année N) / moyenne des montants
d’ouverture et de clôture des provisions mathématiques + provisions pour
participations auxbénéfices.
D - Les ressources humaines
Les ressources humaines d’une entreprise, dont l’apport dans la réalisation
des objectifs de celle-ci est aussi déterminant que les ressources financières et
matérielles, devraient mériter une attention particulière.
A cet effet, une politique claire de recrutement, d’affectation à des postes de
travail, de formation, d’évaluation et de suivides ressources humaines devrait
être mise en place, en adéquation avec le niveau de développement de
l’entreprise visée.
A ce sujet, la mise en place des instruments de mesure de leur ponctualité
(retard), assiduité (absence), stabilité (départs volontaires et non volontaires),
performance et rentabilité (réalisations des objectifs fixés) est indispensable.
Cette approche permettrait d’une part de récompenser ceuxdes employés qui
auraient objectivement le plus donné à l’entreprise, d’autre part de sanctionner
négativement ceuxqui seraient en marge des objectifs de l’entreprise visée.
Une fois les ratios ci-dessus établis et analysés, il est important pour le staff
dirigeant de la compagnie d’assurance visée d’en tirer des leçons pour mieux
gérer les écarts constatés.

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Chapitre IV

GESTION DES ECARTS CONSTATES

Les mesures à prendre en cas d’écarts signalés par les tableauxde bord mis
en place dans une société d’assurance visent essentiellement le chiffre
d’affaires, la sinistralité, les chargements, les produits financiers et le style du
management.

SECTION 1 : LE CHIFFRE D’AFFAIRES
Dans l’analyse du chiffre d’affaires de la compagnie d’assurance en fin
d’une période donnée, trois situations peuvent se présenter.
1 - Le chiffre d’affaires réalisé correspond auxprévisions de l’entreprise
d’assurance telles que retenues dans le budget.
Cela traduit une parfaite adéquation entre les actions menées et les
prévisions de l’entreprise visée.
Celle-ci a donc intérêt à tirer des leçons de cette bonne performance pour
l’année ou les années à venir.
2 - Si le chiffre d’affaires réalisé augmente plus que ce qui est prévu, il n’ya
en principe qu’à s’en réjouir.
Cependant, il est impératif de surveiller de près la sinistralité. En effet, une
forte augmentation de la production peut être due, soit à un relâchement de la
sélection des risques, soit à un tarif insuffisant, soit à l’apport de nouveaux
intermédiaires dont on ne connaît pas encore la qualité des affaires, soit au
retrait du marché d’un concurrent, soit de certaines initiatives de prospection et
de vente, etc.
Là encore, l’entreprise a intérêt à tirer des leçons précises de cette
performance exceptionnelle.
3 - Si le chiffre d’affaires est en baisse ou est inférieur au budget, ilya lieu
de s’inquiéter. Par conséquent, il faudrait s’interroger sur les principauxpoints
suivants :
- labaisse des émissions est-elle due à des contrats non récurrents de
l’exercice précédent ? A la perte d’un client important ? Au non-renouvellement
de nombreuxpetits contrats en portefeuille ?
- Lesproduits des concurrents sont-ils meilleurs ou moins chers que ceux
de l’entreprise visée, même s’il faut faire attention à une concurrence débridée ?
- Laqualité des services rendus à la clientèle (règlement des sinistres,
réaction diligente auxpréoccupations diverses) et l’image de l’entreprise se
sont-elles dégradées ?

- Leréseau de distribution doit-il être remotivé, rénové ou renforcé ?
- Lesproduits de l’entreprise correspondent-ils auxbesoins des clients ou à
leur pouvoir d’achat ?
- Lasituation économique générale s’est-elle dégradée ?
- Ya-t-il eu simplement un retard administratif dans l’enregistrement des
émissions ?
Les réponses motivées à ces situations permettent de mieuxs’organiser pour
l’avenir.

SECTION 2 : LA SINISTRALITE
Les indicateurs concernant les sinistres (S/P et leur évolution par année de
survenance) sont les plus importants pour les résultats d’une compagnie
d’assurance.
Un dérapage du tauxde sinistres à primes peut être dû soit à la survenance
d’un ou de quelques sinistres exceptionnels qui seraient largement pris en
charge par les réassureurs, soit à une fréquence anormale de petits sinistres.
Dans le premier cas, il n’ya pas lieu de s’émouvoir outre mesure.
Dans la seconde hypothèse, il faudrait prendre des mesures de redressement
parmi lesquelles: augmentation des tarifs, imposition des franchises,
modification des conditions des contrats fortement sinistrés, sélection de la
clientèle, surveillance des fraudes éventuelles, résiliation d’une partie des
contrats en portefeuille, retrait de la branche d’assurance à problèmes.
Mais, avant de prendre des mesures trop drastiques, il conviendrait de
vérifier si les mauvais résultats ne proviennent pas d’une année
exceptionnellement malchanceuse qui ne se renouvellera pas si tôt, ou d’une
exagération dans la constitution des provisions pour sinistres à payer.
A contrario, un ratio de sinistres à primes très bas est normalement
satisfaisant, surtout pour les catégories d’assurance à fréquence de sinistres
faible.
Ainsi, pour conserver la clientèle, il faudrait se demander si les tauxde
primes ne sont pas trop élevés par rapport à ceuxde la concurrence.
C’est le lieu de se rappeler l’utilisation de la prime nette : prime de risque en
moyenne de 65% de la prime nette, frais d’acquisition du contrat en moyenne
de 20% de la prime nette, frais de gestion du contrat en moyenne de 15% de la
prime nette.

SECTION 3 : LES CHARGEMENTS
Dans un marché concurrentiel donné et réglementé, il n’est pas
raisonnablement facile pour une société d’assurance d’agir de façon individuelle
sur les tauxde commission à servir auxintermédiaires d’assurance.

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