Le management des talents
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Description

"Attirer et retenir les meilleurs talents", telle pourrait être la bannière de nombreuses entreprises en matière de politique d'emploi. Mais qu'est-ce que le talent ? Est-il une compétence supérieure, un haut potentiel, un trait de personnalité ? Vient-il de l'hérédité, de l'éducation, des expériences ? Peut-on manager les talents ? Partant des relations des organisations sportives avec les sportifs de haut niveau, et en les confrontant aux concepts de la GRH, cet ouvrage propose une définition du talent utilisable par les organisations.

Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 01 octobre 2007
Nombre de lectures 587
EAN13 9782336261317
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

Exrait

Entreprises et Management
Collection dirigée par Ludovic François
La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à l’entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation pratique. Certains d’entre eux sont issus de thèses professionnelles soutenues à HEC.
Déjà parus
K. LEMASSON [et.al.], Eau et paix au Moyen-Orient. La mer à boire : une solution durable  ?, 2007.
E. RIOT, Entrepreneurs , investisseurs , entre confiance et allégeance , 2006.
F. DUPUICH RABASSE, La gestion des compétences collectives, 2006.
D. LOTH, Le management. interculturel, 2006.
C. LAPASSOUSE MADRID et M.-C. MONNOYER LONGUE, La dimension numérique dans la stratégie commerciale. Brique. com, 2005.
D. SCHMAUCII. Les conditions du leadership, 2005.
B. BARATZ, P. A. BAUQUIER, J. DE VIDAS, Le business en Irak, 2005.
B. BARATZ, L’économie mondiale en mouvement, 2005.
G. LHOMMEAU, Le droit international à l’épreuve de la puissance crr7zoricaine, 2005.
G. RENARD, Les règles communautaires en matière d’Etat et la fiscalité, 2005
B. GIBERT, A. MARAUT. B. TELLE, Et après le pétrole ? Risques et enjeux géopolitico-financiers pour les Emirats Arabes Unis. 2005. Alain BOLLE, Le produit de la délinquance de proximité. L’économie souterraine, 2004.
L. MOUTAMALLE, L’intégration du développement, durable au management quotidien d’une entreprise, 2004.
Charles-Henri LAFONT, Les processus de privatisation en Bulgarie et en Roumanie (1989-2002) : Une transition confisquée ?, 2004.
Le management des talents

Pierre Miralles
© L’Harmattan, 2007
5-7, rue de l’Ecole polytechnique ; 75005 Paris http://www.librairieharmattan.com diffusion.harmattan@wanadoo.fr harmattan1@wanadoo.fr
9782296039452
EAN : 9782296039452
Sommaire
Entreprises et Management - Collection dirigée par Ludovic François Déjà parus Page de titre Page de Copyright Introduction I. Actualité et pertinence de la notion de talent II. Le talent - construction d’un concept et d’une théorie utilisables en sciences de gestion III. Le management des talents comme gestion d’une ressource rare : description de quelques pratiques typiques dans le monde du sport professionnel Conclusion Générale Bibliographie
Introduction
L’ouvrage que l’on va lire parle du talent. Rien de nouveau là-dedans, dira-t-on, car le talent est vieux comme l’humanité. Certes oui, mais il s’agit ici d’un ouvrage de gestion, et non point d’art ou de littérature. Et le talent est non seulement un objet neuf en gestion, mais un objet qui pour l’essentiel reste à définir et dont le « mode d’emploi » reste à écrire, un objet un peu bizarre, qui inspire au gestionnaire des sentiments mêlés d’attirance et de rejet. Attirance car chacun voit bien que certains individus, formés de la même façon que les autres et placés dans les mêmes circonstances, réussissent mieux que les autres et parfois même au-delà des espérances placées en eux à l’origine. Pour le gestionnaire, les sources inépuisables de valeur que semble alors receler le talent suscitent la convoitise, mais aussi pas mal d’illusions et même de désillusions lorsque la performance à laquelle il s’était accoutumé n’est plus au rendez-vous, sans qu’on puisse bien souvent comprendre pourquoi. L’attrait laisse alors soudain la place au rejet, tout aussi injustement d’ailleurs dans bien des cas, et les exigences ou les fantaisies qu’on admettait chez les personnes de talent au moment de leurs succès, qu’on encourageait même par des surenchères permanentes, sont alors perçues comme des lubies, voire des provocations. Et les mêmes individus qu’on portait jadis au pinacle se voient soudain traités impitoyablement, et parfois même sans le moindre respect humain.

Mais qu’est-ce donc que le talent ? Et tout d’abord comment procéder pour définir le talent ? Ces questions sont des questions de recherche, et cet ouvrage est tiré d’une recherche doctorale, menée par l’auteur au sein du CREGO (Laboratoire de gestion de l’Université Montpellier 2) sur la gestion des talents dans le sport professionnel. Cette recherche, sous la direction du Professeur Jean-Michel Plane, a été conduite selon une démarche constructiviste. Non par choix de principe, mais par une nécessité tirée de son objet même. En l’absence ou quasi-absence de littérature théorique sur le thème du talent à proprement parler, il nous fallu élaborer par nous-mêmes un concept utilisable en sciences de gestion en nous appuyant sur une double recherche : recherche conceptuelle d’abord : elle a consisté notamment à positionner le talent par rapport à plusieurs notions « cousines » elles-mêmes utilisées par les sciences de gestion, comme par exemple les notions d’aptitude, de potentiel, de compétence, d’expertise, etc. recherche abductive ensuite, consistant à analyser certaines des manifestations les plus visibles du talent, en l’observant à l’œuvre sur un « terrain » privilégié, celui du sport professionnel. Celui-ci aura été utilisé comme une vaste « étude de cas » permettant d’établir des régularités observables et de les interpréter à partir d’un corpus théorique existant. Ce corpus n’a pas lui non plus été arrêté a priori au terme d’une première analyse de la littérature (celle-ci faisant défaut, comme on l’a dit), mais dégagé au fur et à mesure des besoins de mise en perspective des phénomènes eux-mêmes.
Ainsi, cette recherche « hybride» (progressant par allers-retours entre des concepts et une réalité empirique) présente certains des caractères de la théorie « enracinée », tout en restant perpétuellement soumise au contrôle de la théorie constituée. C’est cette démarche en quelque sorte duale qui explique le plan du présent document. Après avoir posé la problématique et évoqué la méthodologie (Partie I), on s’attachera à partir d’une étude comparative des concepts voisins à dégager une définition utilisable du talent (Partie II). Puis on mettra en quelque sorte cette définition et les hypothèses qui la sous-tendent à l’épreuve simultanée du terrain et de la théorie en examinant les pratiques du management des talents dans le monde du sport professionnel (Partie III). Enfin nous conclurons en brossant l’esquisse d’un modèle du « management des talents ».
I. Actualité et pertinence de la notion de talent

1-1 Pourquoi une recherche sur le talent ?

I-1.1. Actualité de la question du talent
Les années 2006 et suivantes verront le retrait de la vie active de cohortes nombreuses de baby - boomers . Les conditions de leur remplacement par les classes d’âge entrant sur le marché du travail soulèvent de nombreuses interrogations, compte tenu de l’évolution démographique de la plupart des pays du Nord, où ces mouvements risquent d’entraîner un sévère déficit de main d’œuvre qualifiée. Simultanément, la mondialisation se concrétise par un phénomène d‘hypercompétition entre firmes, tel qu’il a été théorisé par R. D’Aveni il y a quelques années (1994, 2002). L’hypercompétition, c’est avant tout un contexte au sein duquel aucun acteur ne peut prétendre à bénéficier d’un avantage concurrentiel unique et durable (comme par exemple le coût de production ou les barrières à l’entrée), mais dans lequel les différents compétiteurs recherchent des combinaisons éphémères d’avantages concurrentiels variés tels que le délai de mise en marché, la qualité, la capacité financière, la technologie, l’innovation, etc. Par ailleurs, nos économies développées se “déforment” dans le sens du renversement de la proportion traditionnelle entre coûts de conception et coûts de production des biens et des services. Selon D. Pineau-Valencienne (2003), de 30% des coûts totaux, les coûts de conception (R&D, design, marketing, etc.) seraient passés à 70% du coût de revient des produits mis sur le marché actuellement, les coûts de manufacturing suivant l’évolution inverse. Cette déformation, suscitée ou encouragée par la diffusion des technologies de l’information, s’accompagne d’une augmentation considérable de l’incertitude et des risques auxquels sont confrontés les entreprises. En effet, celles-ci sont désormais appelées à remettre en jeu leur position sur le marché pratiquement à chaque sortie d’un nouveau produit, ou au moins d’une nouvelle génération de produits, car non seulement elles y consacrent des coûts croissants, mais elles se doivent de rencontrer instantanément une demande de plus en plus versatile. Raréfaction de la ressource humaine, mondialisation et hypercompétition, déformation de nos économies par le transfert massif de la valeur vers les processus amont, ces phénomènes créent des conditions qui tendent à renforcer considérablement les exigences de compétence et d’implication des salariés, mais aussi l’impact direct de l’activité des personnes sur la performance des organisations. Dans un tel environnement où la navigation se fait de plus en plus « à vue », les instruments de bord font défaut. Il faut faire confiance avant toute chose aux hommes et à leurs ressources adaptatives. De ce fait, le pouvoir échoit de plus en plus souvent aux individualités capables de « faire la différence ». En effet, dans de nombreux secteurs de l’économie, la performance des organisations semble reposer de plus en plus sur l’excellence individuelle d’un petit nombre de personnes-clés, personnes que l’on désignera ici par le qualificatif de « talents ». Ces individus ne se sont pas nécessairement des dirigeants ou des leaders. Simplement, ils disposent d’atouts personnels exceptionnels et contrôlent des processus déterminants pour l’organisation. C’est par exemple le cas du présentateur du « 20 heures » sur une grande chaîne de télévision, du styliste chez le grand couturier, du grand joueur dans l’équipe professionnelle de football, mais aussi du commando au sein du GIGN... Cela ne signifie pas qu’on ne puisse pas exercer tout métier avec talent, mais simplement que le talent n’est pas toujours et partout un facteur-clé de performance pour l’organisation.

En dépit de ce constat, la réflexion, théorique sur le concept de talent, sur le rôle du talent dans la performance, ou encore ses conséquences au niveau du management des organisations, paraît à ce jour singulièrement pauvre. En fait, le terme même de talent est pratiquement absent de la littérature consacrée à la gestion, si on met à part quelques travaux de circonstance (le plus souvent d’origine ou d’inspiration anglo-saxonne) comme le célèbre ouvrage The War for Talents (Michaels, Handfield-Jones et Axelrod, 2001) écrit il y a quelques années par plusieurs consultants de McKinsey. Il est vrai que cette notion apparaît à première vue étrangère au monde de la gestion, et présente de sérieux handicaps pour prétendre au statut de concept scientifique : le caractère soi-disant ineffable du talent, perçu comme une sorte de « je ne sais quoi »; son usage longtemps réservé à des professions spécifiques voire marginales (artistes, journalistes, hommes politiques ou autres); la faible prise des organisations sur la naissance et le développement des talents singuliers; les difficultés, réelles ou supposées, de leur valorisation collective... tout cela rendait la notion de talent d’un maniement malaisé et apparemment d’un intérêt pratique limité. Il en va désormais différemment, comme nous allons tenter de le montrer.

I-1.2. Une phénoménologie « atypique » ?
Le nombre des métiers concernés par la « guerre des talents » ne cesse apparemment de croître, et les comportements de certains des salariés qui y exercent leurs exceptionnelles capacités ne laissent pas de surprendre et de déstabiliser leurs responsables. Au moment de la bulle Internet, c’est en masse que des consultants expérimentés et reconnus quittaient des cabinets prestigieux pour fonder des start-up. Chacun connaît (elle défraie la chronique) l’explosion des rémunérations de certains professionnels prestigieux : présentateurs d’émissions TV, experts en placements financiers, créatifs d’agences de publicité ou... dirigeants d’entreprises du CAC 40 ! Sans parler des exigences jugées farfelues de certaines “stars”‘ en ce qui concerne leurs conditions

1 Pour Thévenet (2000), « Il existe aujourd’hui dans les entreprises de plus en plus de professionnels qui ont des approches de leur travail assez équivalentes : les divas seraient en voie de généralisation parmi les chercheurs, les informaticiens, les spécialistes du design, de la finance aussi bien que d’Internet »
de travail, allant du choix de la couleur de leur fauteuil à l’administration de massages californiens à l’heure du déjeuner... Autant de pratiques jugées naguère bizarres ou exotiques, en tout cas sans signification à défaut d’être sans conséquence, mais qui, par leur développement et l’élargissement de la population qu’elles touchent, constituent progressivement une véritable phénoménologie dont nous faisons ici le pari qu’elle présente quelque cohérence.
Parfois, au moins autant que celui des individus, c’est le comportement des organisations qui peut intriguer l’observateur. A cet égard, le modèle de la Silicon Valley est instructif à plus d’un titre. Pour les auteurs français qui se sont penchés sur ce complexe organisationnel au début des années 2000, la gestion des hommes dans la Vallée présente plusieurs caractéristiques de prime abord surprenantes. Le turn-over, très important, non seulement n’y est pas considéré comme un indicateur de mauvaise gestion, mais au contraire « correspond à une dynamique d‘entrepreneuriat associée à une quête d’excellence » (Brasseur et Picq, 2000). La démarche d’intégration dans l’organisation n’est pas fondée sur des processus formels pré-établis, mais «part de l’individu, s’appuie sur ses sources de passion et l’ensemble des moyens que celui-ci peut se donner pour devenir le meilleur dans le domaine choisi ». L’apprentissage, la mise à jour des compétences, ce qu’on nommerait ailleurs le maintien de l’employabilité (ou encore la responsabilité de carrière), relèvent explicitement de l’initiative des salariés, et s’opèrent aussi bien dans l’entreprise qu’à l’extérieur de celle-ci. L’utilisation fréquente d’un système d’évaluation relative ( ranking ) des personnes entre elles a pour objectif de « fidéliser les 10% meilleurs performers d’une population donnée, en leur offrant tous les avantages possibles, notamment une très forte rémunération ». La place du talent dans ce modèle managérial apparaît centrale. En effet, « les acteurs de la Vallée sont davantage motivés par leurs idées, leurs projets, que par leur entreprise ». La méritocratie prévaut, et le mérite se juge d’abord aux résultats. « Les concepts de commitment (engagement) et de jeu (les gens sont joueurs et frondeurs) sont érigés en véritables principes d’action » (Plane, 2004). La rapidité d’action et de réaction est un paramètre essentiel de la réussite, et celle-ci se mesure avant tout en dollars.

Ce qui est particulièrement frappant dans cette description du management pratiqué dans l’univers des dotcom, c’est qu’elle pourrait presque s’appliquer telle quelle au monde du spectacle, du sport professionnel, de la haute couture, etc. Car il existe tout un ensemble de secteurs d’activité, dont le poids économique est loin d’être négligeable, dans lesquels la performance des organisations semble fortement corrélée au talent personnel de certains individus qu’elles emploient, sans que ceux-ci soient pour autant systématiquement situés en position dirigeante : que l’on pense aux « créatifs » de la publicité, aux « nez » des industries du luxe, aux golden boys de la finance, aux stars des industries culturelles, etc. Constat qui renforce notre intuition originelle consistant à rechercher autour de la notion de talent un cadre explicatif à ces phénomènes émergents. Quelles industries ou quelles organisations seraient susceptibles d’être concernées par le management des talents? Parmi les secteurs concernés, se trouvent manifestement ceux qui sont marqués par l’innovation permanente, soit en raison de l’effervescence technologique (communications numériques, bio-lechnologies, etc.), ceux dont les produits découlent directement de la valorisation de la recherche (industrie pharmaceutique, par exemple), c’est-à-dire d’un processus dans l’ensemble imprévisible. Une autre catégorie importante d’organisations concernées est celles qui exercent ce que l’on pourrait appeler les « métiers de l’unique » : mode, design, spectacle vivant, médias, sports professionnels... C’est-à-dire celles dans lesquels le produit revêt par essence le caractère d’un prototype, dont la gamme doit être renouvelée et repensée à chaque fois, et qui sont donc « condamnées à l’excellence, à la création, et surtout à remettre en jeu leur position et leur prééminence lors de chaque nouvelle production : l’exigence compétitive y est intense et permanente. L’ensemble de ces industries et de ces métiers, pour lesquels la notion de talent est non seulement pertinente, mais constitue un point clé du management, nous les dirons talent sensitive, c’est-à-dire sensibles aux talents.

1-1.3. Le talent, clé d’interprétation d’un modèle émergent ?
A l’origine de ce projet de recherche, il y a à la fois une expérience et une interrogation. Une expérience, car la présente recherche est née d’abord de l’étonnement du praticien que je suis depuis plus de 15 ans devant un ensemble de comportements salariaux qui pourraient sembler défier les lois du sens commun, lequel dans de nombreuses organisations reste encore le guide principal des gestionnaires... Comment en effet interpréter le fait, désormais attesté 1 , que les collaborateurs les plus efficaces et impliqués, également les plus épanouis dans leur activité, soient aussi ceux qui manifestent le plus tôt leur intention de quitter leur emploi, et qui passent à l’acte le plus souvent? Peut-on se contenter du proverbe de grand’mère qui prédit que « ce sont toujours les meilleurs qui s’en vont les premiers » ? Faut-il se satisfaire d’une explication sociologique trop générale à propos du « tempérament zappeur » ou de la posture consumériste des générations actuelles, qui rejaillirait sur les attitudes vis-à-vis du travail ? Ne faut-il pas plutôt chercher dans cette « hypermobilité », dans ce nomadisme professionnel non seulement assumé mais désiré, l’expression de la conscience de certaines personnes de disposer de capacités susceptibles d’être bien mieux valorisées par un parcours en quelque sorte « horizontal » (c’est-à-dire visant plus la succession d’expositions à des enjeux de plus en plus élevés, attestant ainsi leur haut rang professionnel) que par la lente progression « verticale » qui les ferait s’éloigner des activités qui leur sont chères et dans lesquelles il excellent ? Comment interpréter le fait, également bien connu, que la valeur de nombreuses entreprises (comme par exemple celles dites de « tertiaire supérieur », c’est-à-dire de prestations intellectuelles) est intimement liée à la présence de quelques personnes-clés et à leur implication dans l’organisation ?

A tel point que, lorsque d’aventure elles quittent l’entreprise, celle-ci décline et parfois disparaît... Combien d’investisseurs ont ainsi acheté en toute confiance des coquilles vides et sans valeur ?

Or, des phénomènes de cet ordre, l’auteur a été, comme bien d’autres praticiens, conduit à les observer à de nombreuses reprises lors de sa carrière de DRH et de cadre dirigeant dans le service informatique et le conseil. Ces secteurs (comme d’autres où la notion de talent semble pertinente) se caractérisent notamment par l’importance d’une population constituée de personnels d’un haut niveau de compétence, d’autonomie, de visibilité et le plus souvent de revenu. Les structures qui y exercent sont marquées par un fort turn-over, sur lequel les politiques traditionnelles (de rémunération, de formation, de participation, ou autre) paraissent sans effet notoire. Les actions de formation classiques y ont des effets limités sur les performances individuelles. Réciproquement la performance personnelle de certains collaborateurs sur la performance collective de l’organisation peut être décisive, au moins en certaines circonstances « cruciales ». Le contenu effectif des postes de travail y apparaît fortement personnalisé, c’est-à-dire investi par des caractéristiques ou dispositions personnelles des collaborateurs et la manière dont ils les remplissent, au point qu’il est souvent pratiquement impossible de remplacer poste pour poste les partants. Ce qui, soit dit en passant, tend à vider la notion de poste de toute portée pratique. Ce qui également y rend spécifique la problématique, par ailleurs très générale, de la composition des équipes de travail ou des groupes de projet.

Partie d’un étonnement, cette recherche a pris corps aussi à partir d’une interrogation de méthode car, au-delà de ses observations et de ses hypothèses spontanées, voire naïves, le praticien cherche à interpréter les phénomènes qui l’interpellent et, dans l’effort pour leur donner sens et cohérence, éventuellement pour s’assurer sur eux un commencement de moyen d’action, il cherche à l’extérieur de son champ professionnel direct si des phénomènes similaires n’ont pas déjà été observés et interprétés, et si les organisations qui ont dû affronter des situations comparables n’ont pas déjà expérimenté des réponses voire même construit des dispositifs visant à leur maîtrise. S’esquisse alors une démarche comparative et exploratoire qui assez naturellement conduit à rechercher un ensemble de traits communs à des situations fort différentes à maints égards, en vue d’identifier à la fois les facteurs explicatifs de cette commune phénoménologie, mais aussi simultanément les raisons de la variabilité des phénomènes situés dans ce même champ. C’est ainsi que nous avons été amenés à nous intéresser à des métiers dans lesquels ces phénomènes « atypiques » non seulement semblaient présents depuis longtemps, mais faisaient partie des normes professionnelles couramment admises. D’où l’idée d’une recherche sur le talent qui partirait des pratiques observables dans un champ professionnel jugé a priori sinon représentatif au moins caractéristique, voire symbolique, des phénomènes faisant l’objet de la recherche. D’où notre intérêt pour le sport professionnel, car outre l’attrait personnel que l’auteur avoue sans complexe pour ce milieu et ses acteurs, celui-ci nous est apparu assez rapidement adéquat à notre projet. Nous y reviendrons.

I-2 Problématique générale

I-2.1. Objet de la recherche
Notre projet est donc de comprendre ce qu’est « vraiment » le talent, et d’essayer de faire de cette notion vague au départ un concept utilisable en sciences de gestion, c’est-à-dire : suffisamment général pour trouver de multiples domaines d’application ; suffisamment consistant (c’est-à-dire susceptible d’être valablement rapporté à des phénomènes du monde empirique) pour disposer d’un réel pouvoir descriptif, explicatif ou interprétatif, voire dans certains cas prédictif ; suffisamment robuste pour trouver sa place parmi les autres concepts des sciences de gestion, ainsi qu’au sein d’un arrière-plan théorique constitué par des connaissances établies.
Disons d’abord que chercher à définir un objet, et notamment un objet comme le talent, c’est avant tout le positionner entre trois pôles (Le Moigne, 1977) : le pôle ontologique : c’est-à-dire ce qu’est l’objet et comment il est constitué. Pratiquement, s’intéresser à la « structure » du talent, c’est notamment comprendre la configuration d’aptitudes et de comportements qui désigne l’individu de talent, et aux façons de la reconnaître. C’est donc aussi répondre à la question : comment identifier les talents, les caractériser ? le pôle généalogique : d’où vient l’objet et ce qu’il devient. Se poser la question de l’origine du talent (inné ou acquis ? construction délibérée ou hasard ? etc.) doit nous renseigner aussi sur son avenir : comment développer les talents, les renforcer, les protéger, ralentir leur dégradation, etc. le pôle fonctionnel : ce que fait l’objet et à quoi il sert. Répondre à cette question c’est avant tout comprendre en quoi — et sous quelles conditions - le talent conduit à la performance, et déterminer la contribution relative de l’individu et de l’organisation aux bénéfices (économiques, symboliques, etc.) nés de leur coordination.
Par ailleurs, faire du talent un concept de gestion, c’est chercher à le différencier (et donc aussi à le relier à) d’autres concepts comme ceux d’aptitude, de compétence, d’expertise, de qualification, etc. mais aussi de performance, d’implication, de norme professionnelle... Ce travail constituera la première étape de notre recherche. Il nous faudra aussi chercher à identifier les domaines théoriques dans lesquels il est apte à trouver sa place : théories de la motivation et du développement humain, théorie des coûts de transaction et des contrats, approche stratégique basée sur les ressources ou sur l’analyse du comportement des acteurs, etc. Pourtant, nous ne partirons pas a priori d’une théorie établie ou d’un courant de pensée constitué. Notre démarche sera inverse : au risque de paraître sans principes, éclectique, et surtout de s’y prendre un peu à l’aveugle, nous ne dessinerons notre arrière-plan qu’après avoir tracé le portrait de notre objet. Pour le coup, c’est son arrière-plan qui mettra l’objet en évidence, lui donnera sa « bonne forme », ses exacts contours. Autrement dit, c’est dans le cours même de notre dévoilement du concept de talent, et du fait des thématiques qu’il mettra en avant progressivement, des questions qu’il soulèvera pour se constituer et s’affirmer, que nous chercherons à établir les présupposés théoriques dans lesquels il se meut. Nous y reviendrons.

Construisant le concept de talent, notre projet sera simultanément de savoir si les expressions de « gestion des talents » et de « management des talents » peuvent être pourvues de sens, c’est-à-dire si elles permettent de décrire et d’interpréter une classe de phénomènes cohérents. Ces phénomènes, on l’a vu, sont caractérisés notamment par des modèles professionnels, des pratiques managériales et des complexes organisationnels spécifiques. Le pari de cette recherche est de faire de la notion de talent le facteur sinon explicatif, au moins central, dans une tentative de compréhension (c’est-à-dire de construction de sens) de cette série de phénomènes, dont nous faisons donc l’hypothèse qu’ils constituent un système relativement cohérent, et dont nous nous proposons d’expliciter la logique. Dire que ces phénomènes « font système », c’est affirmer qu’on peut y discerner des régularités et qu’on peut les décrire à partir d’un (relativement) petit nombre de catégories et de propositions. En mettant le talent au centre de ces catégories, nous induisons aussi l’hypothèse que cette série de phénomènes doit se retrouver, mutatis mutandis, dans un ensemble varié d’industries, de métiers, de situations professionnelles, que nous chercherons à préciser. Selon cette vue, les organisations aux prises avec ces phénomènes et ayant à manager ces individus tendent à adopter un ensemble de principes communs de management, que nous nommerons management des talents. Réciproquement, les individus détenteurs de talents tendent à adopter vis-à-vis des organisations dont ils font partie un ensemble de stratégies et de comportements professionnels que nous caractériserons par l’expression de gestion des talents. En utilisant ces expressions de management des talents et de gestion des talents, nous sommes pleinement conscients de faire acte de pure convention : on aurait pu trouver d’autres termes, peut-être plus appropriés. Nous leur voyons surtout le mérite de la « symétrie », c’est-à-dire de mettre l’accent sur la nécessaire articulation de ces deux concepts, dont l’un est en quelque sorte le « dual » de l’autre.

Et si l’un ne va pas sans l’autre, c’est que dans l’univers que nous décrivons, l’organisation ne peut atteindre sans talents nulle performance remarquable, et en dehors de l’organisation le talent ne peut tirer nulle valeur économique de ses capacités exceptionnelles.

En résumé, notre projet est de construire un concept du talent utilisable en science de gestion, et de bâtir à partir de ce concept la théorie d’un ensemble de phénomènes supposé faire système, ceux qui sont caractéristiques de la gestion et du management des talents. Rappelons ici qu’une théorie est constituée par un système de concepts et d’hypothèses, c’est-à-dire de relations entre ces concepts ainsi qu’avec le monde empirique (Bunge, 1967, cité par Charreire et Durieux, 2003). Au sein d’une théorie, les relations entre les concepts peuvent être de nature diverse : relations de causalité (causes matérielles, formelles, etc.), de proxémique (distance relative, connexité, polarité...), ou tout simplement fonctionnelles (décrivant l’association dans une fonction). Ces relations se décrivent sous la forme de propositions, c’est-à-dire finalement de conjectures. Les relations entre les concepts et l’univers empirique s’opèrent à partir d’observables 2 , c’est-à-dire d’indices matériels entre lesquels peuvent s’établir des correspondances (comme par exemple des corrélations) ou plus généralement peuvent de constater des régularités. La nature des relations entre théorie et monde empirique n’est pas certaine, et fait l’objet de plusieurs paradigmes épistémologiques différents. De même la cohérence des phénomènes auxquels se rapporte la théorie est supposée (et même construite) par la théorie plutôt que donnée par l’observation empirique 3 . Nous reviendrons sur ces points essentiels.

Mais à quoi peut bien servir d’établir une théorie du talent ? Tout cela ne relève-t-il pas d’un pur exercice de style, très loin des préoccupations des gestionnaires ? Bien au contraire. Nous faisons nôtre le principe selon lequel dans les sciences sociales (dont les sciences de gestion), la théorie doit donner un sens aux pratiques des acteurs (Weber, 1904). C’est-à-dire au fond leur fournir un référentiel leur permettant d’ordonner le réel pour orienter leurs actions. Appliquant ces notions à un terrain concret, à une industrie réelle, nous verrons dans le corps de notre recherche que parler de management des talents et de gestion des talents revient en fait à aborder des questions tout à fait concrètes, et d’une portée pratique manifeste, comme par exemple : vaut-il mieux recruter les meilleurs professionnels confirmés à l’extérieur de l’organisation ou tabler sur la sélection et la progression de ses jeunes potentiels ? Des professionnels qui ont obtenu dans une entreprise des performances exceptionnelles seront-ils aussi performants s’ils changent d’entreprise ? Peut-on faire en sorte que oui, et comment ? La rétribution des meilleurs collaborateurs doit-elle être toujours proportionnée à leur contribution ? Et comment mesurer cette contribution quand l’intervention du collaborateur permet à elle seule de gagner ou de perdre (un marché, un client, une position-clé...) ? En établissant un organigramme, vaut-il mieux choisir au sein de l’entreprise les hommes les plus aptes à remplir différentes fonctions définies a priori , ou définir les différentes fonctions en tenant compte des caractéristiques des hommes présents au sein de l’entreprise et qui peuvent contribuer à améliorer sa performance ? Peut-on (et doit-on) chercher à retenir les collaborateurs qui veulent quitter l’entreprise lorsque ce sont les meilleurs et ne peut-on pas trouver intérêt à leur départ ? Y a-t-il un seuil optimum de turn-over dans une organisation et si oui comment l’apprécier et comment l’atteindre ?
A ces questions que se posent un certain nombre de praticiens nous espérons apporter à travers cette recherche et ses résultats sinon des réponses nouvelles, du moins une nouvelle façon de les aborder, de nouveaux repères pour bâtir leurs politiques et leurs actions. Si c’est effectivement le cas, alors nous n’aurons pas perdu notre temps.

I-2.2. Position épistémologique : une démarche constructivistc
Est-il légitime de créer un concept nouveau pour décrire un objet qui n’est pas défini a priori, et de chercher à en établir une théorie qui ne vise pas la production de nouvelles connaissances, mais la création de sens pour les acteurs ? Telle est la question à laquelle nous tâcherons de répondre par l’affirmative dans les propos qui suivent, en partant d’une position constructiviste.
Pour Passeron (1991), les recherches menées à partir d’une position constructiviste « cherchent à faire sens plus qu’à donner la preuve [...]. Les construits théoriques sont interprétatifs et non nomologiques [...]. La mise en œuvre d’un processus de recherche qualitatif c’est avant tout vouloir comprendre le pourquoi et le comment des événements dans des situations concrètes ». Pour Le Moigne (1977), « nous avons le droit de créer un objet artificiel, de le doter — toujours artificiellement - de propriétés et de nous assurer de la cohérence interne de l’ensemble des propriétés rapportées à l’objet. Cette vérification peut se faire par la construction argumentée de la théorie de cet objet. L’utilité de l’objet et de sa théorie n’est pas à ce stade mise en question ». Aux critiques possibles quant au caractère « flou » de l’objet de recherche, et quant aux contours de la phénoménologie référente, Le Moigne répond que « le découpage (la frontière) entre l’objet (le système) et son environnement (lui aussi tapissé de processus) est arbitraire a priori ». Pour qu’elle soit pertinente, les seuls repères possibles « ne sont autres que ceux que se forge lui-même le découpeur : les intentions du système de représentation déterminent, explicitement ou non, les frontières, les séparations, dans la systémographie de l’objet ». De ce fait, « la connaissance de sa structure comme celle de ses fonctions ne s’entendent que par rapport aux intentions que nous lui proposons ». En d’autres termes, la production de sens par la théorie ne s’appuie que sur la production de sens dans la théorie. Le « précepte de pertinence » est donc central dans cette approche de l’objet de recherche. Pour éclairer cette idée, Le Moigne affirme que « tout objet se définit par rapport aux intentions explicites ou implicites du modélisateur ». Les contours de l’objet « s’expérimentent au hasard », mais leur pertinence est avérée lorsque nous savons les justifier a posteriori en fonction « des projets que nous attribuons à l’objet modélisé ». Ce critère aura son importance lorsque nous aborderons la dimension méthodologique de notre recherche.

Ces principes conducteurs caractérisent une démarche de recherche constructiviste. Dans les démarches constructivistes, « le chercheur produit des explications, qui ne sont pas la réalité, mais un construit sur une réalité, susceptible de l’expliquer » (Wacheux, 1996). Cet auteur cite Kant (1783) pour qui « penser c’est unifier des représentations par la conscience ». Ainsi, « l’épistémologie constructiviste abandonne la croyance d’un accès objectif possible au réel » et sa démarche est orientée par «l’acceptation d’un univers construit avec les représentations des acteurs » (Le Moigne, 1990). Selon Avenier (1989), dans une recherche constructiviste, la production de connaissances et la validation ne peuvent être dissociées, « l’explication se construit dans un processus de connaissance incrémentale, raisonné par les théories ». Les propositions explicatives portent sur les relations théoriques entre les énoncés, plus qu’entre les faits (Foucault, 1969). Sous cet aspect, le constructivisme est donc opposé à l’empirisme logique. Encore une fois, « la validité des recherches s’apprécie par leur pertinence, leur fécondité et leur force explicative », qui sont des critères pragmatiques.

I-2.3. Statut de la recherche : comprendre pour donner un sens
Bien que théorique, notre approche se veut donc enracinée dans le réel. Descriptive, interprétative, parfois (rarement et prudemment) prédictive, elle ne se veut en revanche jamais prescriptive. Loin de nous l’idée de pointer les «meilleures pratiques », de dicter aux acteurs ce qu’il conviendrait de faire à leur place. Là c’est encore le praticien qui parle, et un praticien qui considère que l’action est avant tout affaire de valeurs. Car lorsque manager consiste à concilier des objectifs et des intérêts divergents, et bien souvent contradictoires, à tendre les énergies vers des buts collectivement désirables tout en respectant des contraintes et des principes exigeants, à convaincre les hésitants lorsqu’on est soi-même en proie au doute, l’idée même de science de l’action doit être considérée avec modestie. Elle n’a en tout cas pas le sens qui consisterait à prétendre dicter l’action nécessaire, la meilleure action possible, le défunt one best way. L’univers dans lequel le management opère nous apparaît comme un univers traversé de forces antagonistes, incertain, chaotique, fractal, un univers dans lequel les conséquences des actions sont largement imprévisibles. Où par conséquent les décisions ne visent pas la meilleure solution possible, par principe illusoire, inatteignable (Simon a bien montré que la décision complètement rationnelle aurait un coût informationnel infini, et serait de ce fait irrationnelle — belle aporie et belle illustration du principe d‘incomplétude 4 ), mais visent des résultats satisfaisants, c’est-à-dire finalement des résultats qui aient du sens pour les acteurs. Car c’est l’action qui a du sens, qui crée du sens ! Parce que le management est construction du social, il est d’abord et surtout production de sens. Comme Weick l’a bien mis en évidence (voir L’incendie de Mann Gulch — in Vidaillet, 2003), dès que le sens disparaît, la construction sociale s’effondre. L’organisation n’existe que par le sens qu’elle donne à l’action de ses participants. Supprimez le sens, vous supprimez l’organisation, vous paralysez l’action.

Créez du sens, et vous suscitez l’action, notamment l’action collective. Le management est avant tout sensemaking , et la théorie est à son service.

La plupart des auteurs, quelle que soit leur position épistémologique, distinguent plusieurs types de recherche en fonction de leur visée et de leur méthodologie. Pour Igalens et Rousse] (1998), les recherches en GRH poursuivent cinq catégories d’objectifs : résoudre un problème que se pose un DRH ; tester pour corroborer une théorie issue d’une discipline « fondamentale » dans le champ de la GRH ; élargir des résultats de recherche antérieure ; établir un état de l’art ou une métaanalyse ; enfin, créer un instrument.

Nous préférons quant à nous la typologie de Wacheux, pour qui il existe cinq objectifs de recherche possibles : décrire un phénomène ; expliquer des relations, causalités ou processus ; prédire sur la base d’un modèle théorique ; changer les réalités (par la recherche-action notamment) ; maîtriser les phénomènes pour en proposer une interprétation théorique globale.
Visant à expliquer une classe de phénomènes en produisant les concepts appropriés mais aussi la théorie de ces concepts, notre approche se range clairement dans la deuxième catégorie. L’explication recherchée s’entend selon une démarche compréhensive, au sens d’une interprétation des significations subjectives qui fondent le comportement des acteurs. A cet égard, « comprendre, c’est-à-dire donner des interprétations aux comportements, implique de retrouver les significations locales que les acteurs en donnent » (Thiétart et coll., 2003). Notre démarche n’est pourtant pas « interprétativiste », au sens où elle consisterait avant tout à « donner à voir » la réalité des acteurs étudiés. Cette étape est nécessaire mais non suffisante. Pour nous, « la démarche de compréhension participe à la construction de la réalité des acteurs ». Elle est « liée à la finalité du projet de connaissance que le chercheur s’est donné » (Perret et Sêville, in (Thiétart et coli., 2003). Ce qui revient à dire que la compréhension est ici au service de la construction d’une théorie, laquelle est susceptible en retour d’influer sur la vision que les acteurs ont de leurs propres pratiques et sur le sens qu’ils lui attribuent.

Visant à l’explication, notre recherche passe aussi par la description d’un ensemble de pratiques car, comme cela a été démontré plus haut, la classe de phénomènes à expliquer n’est pas donnée à l’avance mais se constitue au fur et à mesure de la recherche. Une étape de description est donc nécessaire, à deux titres : d’abord pour « extraire » (induire) à partir de cette représentation du réel les concepts pertinents, ensuite (mais il s’agit plutôt de mouvements simultanés que d’étapes successives) pour valider à travers elle les propositions formées d’hypothèses de relations entre ces concepts. Tout en conservant une authentique modestie, il n’est pas possible d’exclure a priori de nos visées la cinquième catégorie d’objectifs. En effet, dans une démarche constructiviste, « le cadre de la recherche émerge progressivement d’une confrontation des théories aux réalités » (Wacheux, 1996). En outre, la théorie à construire ne peut s’affranchir du corpus théorique constitué. Bien au contraire, elle doit se construire dans le dialogue avec celui-ci, pour ne pas laisser implicites les présupposés théoriques qui constituent ce que nous avons appelé plus haut « l’arrière-plan » de l’objet de recherche, et qu’il nous plait de désigner aussi par l’expression d’ « écosystème théorique » de notre recherche, en reprenant ici les idées de Morin (1990). Là encore, cet écosystème n’est pas donné au départ : comme l’objet de recherche lui-même, et pour les mêmes raisons, il est construit au fur et à mesure de la recherche. Et cela n’est nullement contradictoire avec le fait que la fonction de cet écosystème soit bien de proposer un cadre théorique global permettant d’appréhender comme cohérente la phénoménologie constitutive de notre objet.

S’agissant de produire la théorie d’un objet à construire pour interpréter un ensemble de phénomènes émergents dont les contours ne seront établis qu’une fois l’objet construit, il est manifeste que notre recherche présente un caractère essentiellement exploratoire. C’est vrai en ce qui concerne son objet qui, pour être d’un usage courant dans certaines professions, a pourtant été jusqu’ici fort peu abordé par la théorie, comme on l’a vu plus haut. C’est vrai surtout en ce qui concerne sa visée. L’exploration ne constitue pas dans notre processus de recherche un épisode nécessaire à la formulation d’hypothèses établies à l’intérieur d’un cadre théorique déterminé et choisi au départ, qu’il s’agirait ensuite de tester par une démarche de confrontation au réel. L’exploration forme bien plus le fondement même de notre démarche : on ne cherche pas à valider un cadre théorique établi ou à étendre son domaine de validité, mais à constituer un nouveau cadre théorique, fût-il partiel ou rudimentaire. Pourtant, dans le courant dominant des recherches en gestion, les recherches exploratoires ont souvent mauvaise presse. Pour Igalens et Roussel (1998), « le terme semble associé à une certaine tolérance concernant le choix des méthodes de recherche, permettant d’éviter de nombreux problèmes tels que représentativité de l’échantillon, rigueur des concepts, qualité des résultats, etc. ». Pour ces auteurs, « une recherche ne devrait être qualifiée d’exploratoire que si, de près ou de loin, le sujet n’a jamais été traité. En particulier, des recherches qui posent des problèmes anciens dans des contextes nouveaux ou les recherches qui proposent un concept nouveau mais proche de concepts éprouvés, ne peuvent être qualifiées de recherches exploratoires ». Nous laisserons juge le lecteur du fait de savoir si les critères proposés sont ici réunis. D’autant que dans le même ouvrage, les mêmes auteurs indiquent que lorsque le chercheur « est confronté à un domaine neuf, peu, voire pas du tout expérimenté », son objectif doit être de « surtout explorer et décrire ».
Dans ce cas, la recherche exploratoire vise bien à produire de la théorie et le travail du chercheur est finalisé « lorsqu’il est en mesure à partir de ses observations d’inférer des hypothèses et un modèle théorique » (Igalens et Roussel, 1998). Tel est bien notre projet.

I-2.4. Le cadre méthodologique : une exploration hybride
Sur un plan méthodologique, Wacheux (1996) distingue six grands types de recherche : Déductive (vérification d’hypothèses construites avec la théorie) Inductive (repérage de régularités conduisant à une formalisation théorique, le plus souvent sous forme de classification) Analytique (repérage d’unités élémentaires permettant de construire un modèle stable) Clinique (observation de l’objet pour suivre ses évolutions naturelles et interprétation de ces évolutions à partir des théories existantes) Expérimentale (construction en laboratoire d’une simulation contrôlée du réel) Statistique (quantification des informations en vue d’un traitement mathématique)
Là encore, notre approche relève de deux catégories différentes. Elle est simultanément abductive (plus encore qu’inductive) et analytique. Essayons de préciser en quoi consiste ce processus d’exploration hybride.

Dans un premier temps (il s’agit ici d’un temps logique plus que chronologique) notre démarche présente un caractère abductif. Si Ladrière (1991) estime qu’une phase d’abduction se situe presque toujours entre la phase d’induction et la formulation d’hypothèses, Charreire et Durieux ( in Thiétart et coll., 2003), s’appuyant notamment sur Eco (1990), définissent l’abduction comme une forme « faible » de l’induction. L’induction est une inférence basée sur l’observation empirique et présentant en général le caractère d’une généralisation : si les corbeaux que j’ai observés sont tous noirs, alors j’en infère que tous les corbeaux sont noirs. Popper (1985) a bien montré que l’induction ne permettait de produire que des conjectures, que la multiplication des tests favorables pouvait corroborer mais jamais prouver avec certitude, car en toute logique formelle rien n’atteste que le prochain corbeau que je verrai ne sera pas blanc ou bleu. L’induction est couramment utilisée pour formuler des hypothèses dans les sciences de la nature, où les phénomènes sont relativement simples et surtout isolables, les événements reproductibles, et par conséquent les conjectures le plus souvent falsifiables. En revanche, en sciences sociales, le « terrain » est toujours un nœud de processus relevant de causalités très diverses et entremêlées. Le chercheur procède le plus souvent par abduction car il « explore un contexte complexe, emprunt d’observations nombreuses et de différentes natures, et au premier abord ambiguës. Il va alors tenter de structurer son système d’observation pour produire du sens », son objectif étant de « proposer de nouvelles conceptualisations théoriques valides et robustes » (Charreire et Durieux, 2003). Néanmoins, les conclusions auxquelles il parvient, les concepts et les théories qu’il élabore ont un caractère toujours provisoire et souvent approximatif (Wacheux, 1998).
Les concepts et la théorie que nous proposons, nous les avons construits « à partir des faits », reprenant à notre compte les principes et les méthodes de la « théorie enraeiuée » ( grounded theory ) telle qu’elle a été formalisée par Glaser et Strauss 5 (1967). Pour ces auteurs, « engendrer une théorie à partir des données signifie que la plupart des hypothèses et des concepts non seulement sont issus des données, mais sont systématiquement élaborés en relation avec les données au cours de la recherche ».
La théorie enracinée « part des faits ( is hased on data ) et non d’un corpus théorique qu’elle chercherait à tester par une démarche hypothético-déductive ». Mais, comme on l’a vu plus haut, ces « données » sont elles-mêmes construites puisque l’objet de recherche est en quelque sorte « extrait » (ou, mieux, abstrait) d’un ensemble complexe de phénomènes. Ainsi, « générer une théorie enracinée implique un processus de recherche spécifique ». Ce processus est fait d’allers-retours permanents entre la théorie et les données : « en découvrant la théorie, on engendre des catégories conceptuelles et leurs propriétés à partir des preuves ; ensuite, les preuves à partir desquelles les catégories ont émergé sont utilisées pour illustrer les concepts ». Il n’en demeure pas moins que, pour Glaser et Strauss, « certaines idées peuvent provenir d’autres sources que les données » et notamment l’intuition ( insight ) du chercheur.

En effet, dans la pratique de recherche, il est hautement souhaitable de disposer d’un guide ou d’un « fil rouge » pour « structurer son système d’observation ». Ce fil rouge est dans notre cas constitué par une intuition, qui permet de « découper l’objet selon ses articulations naturelles» (Le Moigne, 1977). On pourrait dire aussi, en s’inspirant de Thom (1990), « mettre à jour les bonnes formes». Comme cela a été dit plus haut c’est de l’étonnement devant un ensemble de phénomènes, apparemment atypiques mais sans rapport évident les uns avec les autres, qu’est née l’intuition initiale à partir de laquelle cette recherche a été d’abord imaginée puis conduite. Cette intuition a naturellement pris la forme d’une métaphore, et cette métaphore (ou analogie) nous a servi de guide.
Cette métaphore, c’est celle de l’huître perlière 6 , On sait que dans des circonstances favorables certaines huîtres développent une perle à partir d’impuretés venues de leur environnement qu’elles enkystent au sein même de leur organisme. La perle sauvage est donc symbolique d’une ressource rare et précieuse incorporée dans un organisme, ressource née (par hasard) de l’huître elle-même, mais constituée et développée à partir d’une forme particulière d’interaction entre cet organisme et son milieu. Cette image nous donnait un guide qu’il était alors pertinent (et productif) d’exploiter pour ses propriétés heuristiques. Le talent y était vu comme une ressource naturelle, ressource caractéristique d’une différence entre individus (il y a les huîtres perlières et les huîtres ordinaires) mais aussi source de valeur économique. Pour caractériser le management du talent, il était alors logique de s’intéresser aux pratiques conduisant à la création de valeur à partir de cette ressource, en suivant le parcours d’une «chaîne de valeur » (Porter, 1982) conçue comme succession et combinaison de processus mettant en œuvre des acteurs aux prises avec des enjeux stratégiques et utilisant une panoplie de moyens (techniques, financiers, humains, etc.) au service de la poursuite d’une stratégie, fût-elle implicite ou émergente,
Pour Charreire et Durieux ( in Thiétart et coll., 2003) cette façon de faire n’a rien d’illégitime: «dans le cadre d’une recherche abductive, le chercheur en management peut utiliser l’analogie et/ou la métaphore pour rendre compte, illustrer ou expliquer ». En outre, en management, « le recours au raisonnement analogique ou aux métaphores est fréquent lorsque le processus de production de connaissance choisi par le chercheur est l’exploration ». Ainsi Morgan (1990) utilise couramment la métaphore « comme un outil pour décoder et comprendre les organisations ». En tout cas, pour nous, cette approche fut productive.

Abductive, notre méthode de recherche peut aussi être dite analytique, mais dans un sens assez particulier. En effet, dans notre démarche, les concepts et les hypothèses forgés à partir des observations empiriques (incluant les représentations des acteurs) doivent pouvoir être articulés aux concepts existants et surtout pouvoir être interprétés au regard de la théorie « constituée ». Ces conditions constituent un critère de validité supplémentaire des hypothèses générées, et surtout laisse augurer d’une possibilité de généralisation, ou au moins de transposabilité, à d’autres « terrains » que celui d’où sont issues les données ayant servi à générer la théorie. Pour reprendre les distinctions mises en avant par Glaser et Strauss, notre travail de recherche a pour objet de produire de la théorie « substantive » (c’est-à-dire en relation directe avec un domaine empirique), qui doit elle-même être rapportée à des théories plus « formelles », présentant un caractère plus « universel » que les théories substantives, lesquelles sont davantage « enracinées » dans un contexte et attachées à une phénoménologie spécifique. Outre l’espérance de généralisation, le recours permanent aux théories établies joue comme un moyen de contrôle et surtout une sorte de « rasoir d’Occam » par rapport à la tentation de réinventer des concepts et des théories là où des concepts et des théories éprouvés existent et sont d’application possible, voire nécessaire. C’est en ce sens aussi que notre recherche revêt un caractère clinique : dans l’effort de chercher sans cesse à interpréter à partir de théories robustes non seulement les faits qui caractérisent notre objet mais aussi (et surtout) les concepts à partir desquels nous les décrivons. Ce qui revient finalement à voir dans les phénomènes des symptômes ou des indices des concepts que nous produisons, et dans ces derniers des illustrations ou des manifestations de théories plus générales, qui constituent ce que nous avons appelé plus haut leur écosystème.
C’est pourquoi au total notre démarche de recherche relève formellement de ce que Charreire et Durieux ( in (Thiétart et coll., 2003) nomment exploration hybride. Pour ces auteurs, « l’exploration hybride consiste à procéder par allers-retours entre des observations et des connaissances théoriques tout au long de la recherche ». Le chercheur s’appuie sur ses connaissances théoriques pour « donner du sens à ses observations empiriques », lesquelles permettent de produire de nouveaux concepts et hypothèses aptes simultanément à rendre compte des données empiriques et à trouver leur place parmi les concepts et propositions de la théorie établie.
Cet ensemble de mouvements de la recherche est représenté dans le graphique ci-dessous :

Figure 1 : Représentation synthétique de la méthodologie de recherche
On sait que cette voie « tend vers un réalisme fort de la théories » (Koenig, 1993), mais risque de ce fait de voir son domaine de validité limité à son contexte d’émergence. Habituellement, on cherche à sortir de ce dilemme par le moyen de la « méthode comparative généralisée ». Cet exercice est essentiel car « la généralisation aide à délimiter le domaine d’application d’une théorie enracinée ; plus important encore, elle nous aide à élargir la théorie pour qu’elle soit d’application plus générale, et dispose d’un plus grand pouvoir explicatif et prédictif» (Glaser et Strauss, 1967). La généralisation par démarche comparative constitue en quelque sorte une forme de test, de mise à l’épreuve de la théorie enracinée. Passer ce test avec succès est gage de robustesse de la théorie. Pour cela, il est nécessaire de confronter la conceptualisation produite à partir d’un contexte particulier à d’autres contextes semblables ou comparables, dont on contrôler au maximum les points de similitude et les points de dissemblance. Passeron (1991) parle dans ce cas de contextes « parents ». On a indiqué plus haut que le choix de notre « terrain » relevait déjà d’une préoccupation comparative. Malheureusement, faute de moyens, et tout spécialement de temps disponible, nous n’avons pas pu mener à bien un travail plus complet de comparaison et donc de validation. Pourtant les contextes parents permettant cette démarche comparative sont nombreux et riches, tant le talent semble un concept d’application générale. Ici ou là, dans le courant de la recherche, nous avons pu effleurer ou évoquer tel ou tel de ces contextes : partant du sport, nous nous sommes intéressés incidemment à l’industrie du luxe, à celle du cinéma, du spectacle vivant, des arts plastiques ou de la musique, recueillant sur ces champs un certain nombre de données ou d’analyses, mais sans avoir la possibilité de les rapporter systématiquement aux concepts tirés de l’examen du champ sportif. Ce faisant, notre démarche était plus heuristique que systématique, et par conséquent ce travail de comparaison reste à faire pour l’essentiel.
Nous l’avons pourtant esquissé de deux manières. Tout d’abord en recherchant le plus souvent à désigner les concepts qui émergeaient de l’observation de notre terrain par des termes issus d’autres champs professionnels. Ainsi par exemple la sélection en vue de la composition d’une équipe sportive a-t-elle été dénommée « casting », terme évidemment importé du monde du spectacle, mais qui tend à contaminer de plus en plus d’autres domaines comme la politique, la constitution des équipes dirigeantes dans les grands groupes, etc. Autre exemple : le fait pour les sportifs de rechercher en permanence la visibilité de leur talent et la reconnaissance de sa spécificité individuelle, nous les avons désignés par les termes d’ « exposition » et de « style », tirés des arts plastiques. Et ainsi de suite... Peut-être cela est-il symptomatique d’un penchant nominaliste du chercheur, mais cette façon de faire nous a semblé féconde pour esquisser des pistes de généralisation et commencer à faire sortir nos concepts d’un trop grand « enracinement »... Toujours avec le même souci, nous avons également, en conclusion de ce rapport, cherché à identifier plusieurs caractéristiques communes à certains contextes « parents », afin de proposer quelques premières hypothèses quant au domaine de validité des résultats de notre recherche, et surtout quelques voies possibles pour engager de futurs travaux de recherche allant dans le sens de perspectives plus générales que celle que nous avons dégagées dans ce travail.

I-2.5. La difficulté de la présentation des étapes de la recherche
Une des difficultés majeures dans un travail de cette nature est de rendre compte du processus en le séparant des résultats de recherche. Une chose est d’en expliciter les principes formels et de les légitimer théoriquement, comme nous avons tenté de le faire dans les lignes qui précèdent. Une autre chose est de décrire avec sincérité et précision les chemins concrets et les étapes réelles par lesquelles passe le chercheur au cours de sa démarche de recherche. Sur ce point aussi, qu’on nous permette d’avouer nos lacunes. Ce n’est que tardivement dans notre travail (en fait, au terme conjoint de la phase de collecte des données et de l’émergence des concepts) que nous avons pris conscience de l’intérêt de tenir un cahier de recherche, c’est-à-dire de noter jour après jour la nature et les étapes du travail concrètement réalisé. Mise en relation d’un fait avec d’autres, apparition d’une notion puis critique de celle-ci, rapprochement entre un concept et une théorie, découverte d’une hypothèse, recherche de faits similaires ou au contraire de contre-exemples significatifs, mise à l’épreuve au cours d’un entretien avec un expert d’une hypothèse issue des observations, etc. Il aurait fallu assurer la « traçabilité » de toute cette accumulation d’actions modestes mais décisives pour rendre palpable la réalité des allers-retours entre observation et théorie, du contrôle permanent des faits sur les hypothèses, de l’émergence des concepts, mais aussi des essais-erreurs. Cela n’a pas été le cas. Nous le regrettons profondément, car cette situation nous oblige désormais à demander au lecteur une sorte d’acte de foi dans notre sincérité, sur le fait que la recherche s’est bien déroulée comme avons annoncé qu’elle le serait.
Bien sûr, traçabilité ne signifie pas reproductibilité, et on ne voit d’ailleurs pas comment une méthodologie qui laisse une telle place à la subjectivité du chercheur pourrait prétendre à la reproductibilité (Thiétart et coll., 2003). Le problème, lorsque la possibilité de reproduire un processus de recherche n’est pas garantie, est de disposer de moyens de contrôle suffisants pour s’assurer néanmoins de la validité des résultats produits. Ce problème n’est d’ailleurs pas spécifique aux sciences sociales et se retrouve de plus en plus dans les sciences « dures comme l’a bien montré Thom (1993) : en microphysique par exemple, la reproduction d’une expérience utilisant un équipement lourd comme un synchrotron coûterait tellement cher et serait soumise à tellement d’aléas qu’elle n’est tout simplement jamais envisagée par les chercheurs, d’ailleurs déjà mobilisés à préparer une autre expérience... L’important pour la validité des résultats de recherche est alors que le processus soit le plus transparent possible et que la communauté scientifique dispose d’un pouvoir d’investigation et de critique sans limite.
S’agissant maintenant de la présentation des résultats et non plus du processus de recherche, nous nous heurtons à une difficulté similaire, mais qui est due cette fois-ci non pas aux spécificités de la démarche constructiviste, mais au caractère hybride de l’exploration, induisant une double nature quant aux résultats produits. En effet notre travail implique simultanément : La production d’une théorie (concepts et conjectures) émergente à propos du talent et de ses applications en matière de management, ainsi que son articulation à plusieurs théories constituées ; L’extraction / validation / illustration de cette théorie à travers la description des manifestations de ces concepts et conjectures dans un champ particulier, celui du sport professionnel.
Etant donné le caractère itératif de la démarche entre terrain et concepts, entre concepts émergents et concepts «classiques», étant donné l’intrication étroite entre ces deux productions tant au niveau du processus que des résultats, il aurait pu paraître logique de construire un discours permettant une lecture à plusieurs niveaux, reprenant en quelque sorte typographiquement les trois couches 7 apparaissant dans le graphique n°1 présenté plus haut. Après essai, cette possibilité nous est apparue hors de portée : il aurait fallu disposer d’un talent que nous n’avons pas pour rendre clair et lisible un document de l’échelle d’une thèse et présentant une telle structure. Nous avons donc, à regret néanmoins, opté pour une présentation séquentielle des résultats. Cette démarche est conforme à la position prônée par Wacheux (1996) pour qui « la présentation est toujours une rationalisation a posteriori de l’explication ». Ainsi, notre présentation suit pratiquement le mouvement inverse de celui de la découverte et va globalement du général au particulier. Partant de la théorie constituée, elle cherche d’abord à construire le concept du talent en positionnant cette notion vague au départ par rapport aux concepts voisins ou cousins, comme ceux d’aptitude, de compétence, d’expertise, etc. pour parvenir à une tentative de définition. Dès ce stade, les exemples choisis pour éclairer les idées présentées seront en grande partie tirés du domaine sportif. Développant les conséquences du concept, nous nous attachons ensuite à construire la théorie de la gestion et du management des talents en rapportant les attributs de la définition proposée à son « écosystème », c’est-à-dire à un certain nombre de notions et de propositions théoriques issus de champs disciplinaires complémentaires. Dans un deuxième temps, nous illustrons le «fonctionnement» de cette théorie dans le monde sportif en présentant un certain nombre de pratiques spécifiques qui nous sont apparues comme caractéristiques du management des talents : scouting , casting , cocooning, etc. Nous cherchons notamment à montrer comment ces pratiques trouvent leur fondement à travers la notion d’idiosyncrasie 8 , qui vient donner un fondement théorique robuste aux notions plus floues de la « gestion des personnes » et du développement des potentiels. En conclusion enfin, revenant sur les limites de validité de notre recherche, nous tâcherons de tracer quelques pistes pour des recherches ultérieures. Nous en profiterons également pour resituer notre travail dans une perspective plus générale relative aux modèles de management, et spécialement au management par les qualifications et au management par les compétences, en esquissant le modèle d’un management par les talents.
Bien sûr, et on le constatera rapidement à la lecture, cette séparation dans la présentation entre réflexion théorique et investigation du réel est loin d’être étanche, et c’est bien normal puisque ces deux démarches se nourrissent mutuellement. On retrouvera le « terrain » partout puisque c’est à partir du terrain que s’est constituée la théorie. Ceci n’est donc pas pour nous gêner. En revanche nous espérons surtout que cela ne gênera pas le lecteur, qui sera confronté peut-être plus souvent que nous ne l’aurions souhaité à des raccourcis, des allusions, et des références « baladeuses » entre les diverses parties de ce document. De ce fait aussi, le texte ne sera pas non plus exempt de redites. Ces inconvénients mineurs sont la rançon d’un exposé construit sur un développement logique.

I-3 Le choix du « terrain »: pourquoi le sport professionnel ?
En prenant comme terrain d’observation les terrains de sports, et surtout leur environnement organisationnel, nous nous singularisons bien moins qu’il n’y paraît de prime abord. En effet, même s’il est encore trop souvent négligé par les sciences sociales, le sport professionnel apparaît de plus en plus représentatif de pratiques et de problématiques répandues dans le monde du travail et dans la société. C’est sans doute la raison pour laquelle fleurissent ici ou là les débats 9 sur « sport et management », ou des ouvrages sur les leçons à tirer du management des coachs sportifs (Bellanger, 2003). Mais le sport a aussi interpellé des auteurs reconnus. Pour d‘Iribarne 10 , le management des hommes dans les entreprises tend à se calquer sur certaines formes de l’exploitation du sportif professionnel : sélection, pression extrême, mise en concurrence entre collègues, sacralisation de la compétition, séparation précoce d’avec les collaborateurs prématurément usés... A l’inverse, comme nous le fait observer Ehrenberg, le champion sportif bénéficie d’un statut social valorisé : il est celui qui risque, celui qui gagne, le modèle de la réussite de « l’entrepreneur de lui-même » que la société française des années 1990 met en avant. Bien plus, le sport « théâtralise le mariage harmonieux de la concurrence et de la justice. Il met en scène l’image la plus populaire qui soit de l’égalité et du mérite » (Ehrenbcrg, 1995). Surtout, il constitue un terrain d’observation très bien adapté à notre projet, comme nous allons le montrer.
En effet, si les domaines d’expression économique du talent apparaissent somme toute assez nombreux, il en est peu dans lesquels la réalité du talent soit aussi peu contestable que celui du sport. La performance du sportif talentueux est le plus souvent mesurable de façon objective. La pratique du classement est constitutive de la finalité même de la compétition sportive. En outre, le sportif et sa performance sont aujourd’hui extrêmement médiatisés, en permanence livrés à l’examen jamais neutre et pas toujours bienveillant des journalistes, du public et de l’ensemble de la profession. Ce qui, soit dit en passant, donne sans doute quelque valeur au consensus quasi universel qui se manifeste sur certaines personnalités ! Cette hyper-médiatisation (dont le football est tout particulièrement l’objet du fait des audiences qu’il mobilise et de l’argent qu’il a su drainer) présente un intérêt supplémentaire pour notre recherche, par la masse considérable d’informations qu’elle rend disponibles, tant sur les sportifs eux-mêmes que sur leur environnement professionnel et extra-professionnel. Enfin, le fait que le talent s’y exprime par des manifestations avant tout (mais pas uniquement) corporelles et au sein d’organisations de structure relativement simple doit permettre, tout au moins l’espère-t-on, d’examiner l’objet de notre recherche dans un contexte en quelque sorte « pur » de nombre d’influences et paramètres parasites.
Mais s’il constitue un exemple particulièrement illustratif de notre problématique, il présente aussi plusieurs spécificités au regard des activités économiques “ordinaires” (à supposer qu’il y en ait...). Tout d’abord le sport n’est pas un travail comme les autres. C’est au départ une pratique libre, guidée par le plaisir du mouvement et de la lutte, et dont seuls les meilleurs éléments évoluent vers le professionnalisme. Si le sport est devenu une activité économique majeure, c’est bien sûr sous sa forme « équipements » (que l’on pense à Nike, Adidas, Puma, et tant d’autres marques), mais aussi sous sa forme « spectacle », qui nous intéressera ici avant tout. Au départ spectacle vivant (par l’accès payant au stade), mais surtout et de plus en plus spectacle diffusé et reproduit à l’échelle planétaire par toute une gamme de moyens techniques, de la télévision traditionnelle à l’Internet. C’est en effet l’accès aux grands médias, et spécialement à la télévision, qui généralise le professionnalisme et confère au sport pro le statut d’une véritable industrie, en drainant vers lui une manne de plus en plus considérable, au fur et à mesure que les offres médiatiques concurrentielles se multiplient, et que la demande de spectacle sportif poursuit sa croissance. A tel point que, même minoritaire en valeur absolue dans l’ensemble des recettes des Clubs, Ligues et Fédérations sportives (qui sont à ce jour les principaux organisateurs de ces spectacles), la rente audiovisuelle est en fait à la source de presque toutes leurs autres recettes, en particulier le sponsoring et le merchandising, dont le niveau s’établit le plus souvent à la hauteur de la visibilité télévisuelle des « produits » exposés.
La finalité du sport, tout au moins des sports dont nous nous occupons, est la compétition. A ce titre, une analogie trompeuse a pu être faite entre la compétition sportive et la concurrence économique des entreprises. En dépit de plusieurs points communs (par exemple, à l’instar des entreprises du « monde ordinaire », les organisations sportives sont en lutte pour les mêmes ressources), il subsiste aussi des différences irréductibles. En particulier, la compétition sportive étant désirée pour elle-même, les clubs sportifs, comme les sportifs eux-mêmes, ne peuvent se passer des autres compétiteurs. Le spectacle sportif perd d’ailleurs une grande partie de son attrait lorsque la compétition paraît trop déséquilibrée au profit d’un des compétiteurs. De même, la recherche par certains de la dominance est contrecarrée en permanence par les règles habituelles du sport, qui visent toujours à rétablir l’égalité des chances entre les compétiteurs, comme le montre avec éclat l’exemple de la Formule 1.
Néanmoins la logique sportive et la logique économique, pour être différentes et parfois contradictoires (ainsi, la recherche du « beau jeu » et l’exhibition de stars , a priori attrayante pour les spectateurs, peuvent conduire à négliger temporairement les résultats sportifs 11 ), n’en sont pas moins profondément imbriquées dans le sport professionnel, ne serait-ce qu’à travers l’enchaînement, vertueux ou vicieux, des bons ou mauvais résultats. En effet, statistiquement et sur la longue durée, de bons résultats sportifs appellent généralement de bonnes performances économiques (par exemple par le truchement des règles de répartition des droits TV), et des moyens accrus permettent de recruter les meilleurs talents, promesses de futurs bons résultats sportifs (la même logique vaut bien sûr a contrario). Bien entendu, ce raisonnement vaut à l’intérieur d’un sport déterminé, et non dans la comparaison entre sports différents, comme le rapport Denis (2003) nous le rappelle opportunément.
Bien que plongé dans l’économique, le sport pro présente des caractéristiques très particulières en termes de gestion. Notons seulement ici que diverses notions n’y ont pas cours ou y sont peu opérantes : que penser de la productivité d’une équipe, ou encore du temps de travail d’un sportif ? Rappelons que pratiquement toute la « production » des sportifs se fait sous le regard (et sous l’influence) des médias, qui peuvent aussi être mobilisés par certains acteurs du milieu sportif pour peser dans le sens de leurs intérêts. Rappelons également que, par ses origines et par ses règles du jeu, le sport pro s’insère dans le vaste “mouvement sportif”, encadré et régulé tant à l’échelle nationale qu’internationale, y compris sur des aspects concernant directement la gestion des organisations sportives. Par exemple, les contrats de joueurs sont obligatoirement à durée déterminée, et doivent être obligatoirement homologués par les Ligues ou les Fédérations. Il en va de même pour les mutations (ou transferts), qui donnent lieu au paiement d’indemnités entre clubs.
Enfin, s’agissant des sportifs eux-mêmes, il ne faut jamais oublier que leur carrière est précoce, mais brève : elle s’achève le plus souvent autour de 35 ans, et bien avant même, dans des sports aussi exigeants pour le corps que la gymnastique féminine par exemple. La fin de carrière y est donc le plus souvent le prélude à la reconversion vers une autre activité. Tout cela doit nécessairement être décrit avec un niveau de détail suffisant pour mieux saisir, dans l’observation des séquences qui font l’objet de notre recherche, les éléments génériques de la gestion des talents et ceux qui doivent être rapportés à la spécificité du champ sportif.

I-4 Les données empiriques: nature, collecte et traitement

I-4.1. Le choix de la méthode : l’étude de cas
S’agissant d’une recherche exploratoire, « le recueil d’informations a surtout une fonction heuristique : c’est à travers l’information recueillie que le chercheur émet des hypothèses. Accessoirement, le recueil d’informations contribue à décrire le système dans lequel s’inscrit la recherche » (De Ketele et Roegiers, 1996). Cette préoccupation heuristique légitime l’utilisation de la méthode de l’étude de cas, dans laquelle « le cadre opératoire s’élabore au fur et à mesure de la recherche par des allers-retours permanents entre les théories et les faits » (Wacheux, 1996), ce qui est conforme à notre approche méthodologique générale de production d’une « théorie enracinée ».

La méthode des cas que nous utilisons se définit comme « une analyse spatiale et temporelle d’un phénomène complexe par les conditions, les événements, les acteurs et les implications ». L’étude de cas fait partie des méthodes qualitatives. Contrairement à Igalens et Roussel (1998) pour qui la recherche par étude de cas « ne convient pas à des recherches de type exploratoire, du moins en GRH », Grawitz 12 (1964) estime que l’étude de cas a une « visée d’exploration et tente de découvrir des problématiques nouvelles, de renouveler des perspectives existantes ou de suggérer des hypothèses fécondes ». Wacheux, quant à lui, justifie son usage dans les projets de recherche présentant des caractéristiques qui sont manifestement présentes dans notre approche, à savoir : Un questionnement large et la nécessité de le préciser par une observation extensive du terrain (des questions de recherche apparaissant au fil de l’exploration); Une démarche explicative de faits significatifs dans le cadre de situations de gestion concrètes (qui implique de brasser une quantité importante de données plus ou moins disparates).
Les études de cas permettent et recouvrent un grand nombre de moyens d’ investigation pratiques, adaptés à la spécificité du terrain. La démarche d’ensemble est finalement celle d’une « enquête », au sens philosophique (Hume) ou même policier du terme. Il s’agit d’abord de recueillir des indices qui évoquent une voie explicative, puis de confronter cette hypothèse aux faits apparemment contradictoires, soit pour corriger l’hypothèse, soit pour réinterpréter ces faits. On sait que les difficultés principales dans cette approche consistent d’une part à éliminer le plus tôt possible les « fausses pistes », c’est-à-dire les explications qui s’avèrent à la longue stériles, et à travailler avec plusieurs sources entre lesquelles les contradictions peuvent s’avérer relativement fréquentes. Compte tenu de la nature particulière de notre sujet, notre problème majeur aura été de «couvrir la variabilité et l’hétérogénéité des concepts de la problématique pour satisfaire au critère de représentativité théorique ». Nous avons tenté de nous rapprocher de cet objectif en multipliant les accès au réel par l’utilisation de sources d’information extrêmement variées, comme on le verra plus loin.

Si notre « terrain » couvre le monde du sport professionnel, notre étude de cas s’est limitée pour l’essentiel au monde du football professionnel, et plus particulièrement le football professionnel français contemporain de notre recherche (les saisons 2003/2004 et 2004/2005). Cette proximité, outre qu’elle favorisait notre démarche compréhensive, nous a permis d’exploiter au maximum cette profusion d’informations, en autorisant notamment le recoupement d’informations de sources différentes.. En effet, le football en France concentre plus de 75% des ressources financières de l’ensemble des sports collectifs (rapport Denis, 2004). Ce fait lui confère une position tout à fait privilégiée et permet de disposer d’une grande quantité de sources d’information de nature et de statut très variés. Par exemple, le football justifie à lui tout seul de l’existence de plusieurs magazines spécialisés (France Football, Onze, Foot Transferts, etc.) sans compter les chroniques régulières sur ce sport dans la presse générale (L’Equipe, Le Parisien) et le grand nombre d’émissions de radio et télévision qui lui sont consacrés, sans parler des chaînes TV thématiques (OMTV).

On ne compte plus le nombre de sites Internet francophones qui sont centrés sur cette activité : sites des Clubs, sites d’associations de supporteurs, sites destinés aux professionnels (comme sportstrategies.com par exemple), et bien entendu les sites officiels comme ceux de la Fédération Française de Football (FFF), de la Ligue de Football Professionnel (LFP), etc.

1-4.2. Origine et nature des données 13
Pour Igalens et Roussel (1998), les méthodes de production de données sont à mettre en relation avec la catégorie de recherche :
Recherche exploratoire Obtention de données secondaires auprès des organismes professionnels, etc. Recueil de données primaires par entretiens, études projectives, observation Recherche descriptive Obtention de données secondaires au sein des organisations (statistiques) Données primaires par enquêtes par questionnaire ou observation Recherche explicative Données secondaires et primaires par uestionnaire et expérimentation

Tableau 1 : Positionnement relatif des catégories de recherche

Tableau 2 : Nature et sources des données en fonction des questions de recherche
Notre démarche relevant simultanément ou successivement de ces trois catégories, nous sommes donc invités à multiplier les modes d’accès au réel : données primaires et secondaires, données qualitatives et quantitatives (statistiques), faits et représentations, etc. Cette multiplication des sources est une garantie de la validité externe des données collectées (Yin, 1994), sous réserve de documenter systématiquement ces sources. Ce que nous avons fait en constituant une base de données exhaustive des sources d’information utilisées (annexe 1). Bien sûr, chaque type de données doit faire l’objet de précautions spécifiques pour s’assurer de sa pertinence au regard de l’objet étudié, ainsi que de sa fiabilité. Plus que de se focaliser sur un type de données spécifique, il est important d’accorder un soin tout particulier quant au design de l’étude de cas. A cet égard, Yin met l’accent sur la nécessité de déterminer, en fonction des questions de recherche, les niveaux pertinents d’analyse, les sources d’information, la nature des données à produire et les outils d’analyse utilisés.
Revenons maintenant sur certaines des catégories de données et de sources, pour en analyser quelques caractéristiques : La presse spécialisée  : nous avons travaillé essentiellement à partir de la lecture et du dépouillement systématique de France Football (magazine bi-hebdomadaire spécialisé sur le football) sur une saison complète, incluant les deux intersaisons de début et de fin, donc sur une période de 16 mois allant du 01/07/2003 au 31/08/2004. Nous avons extrait de cette source près de deux cent cinquante articles jugés significatifs de notre sujet (soit environ deux articles par numéro en moyenne), donc une masse considérable de données. Cette masse nous offre la possibilité d’entendre de nombreux acteurs auxquels nous n’aurions pas pu avoir accès autrement, elle permet aussi de limiter considérablement le caractère partiel de chaque article quant à la pertinence des informations délivrées : en multipliant les voix, le chœur finit par couvrir l’ensemble des registres possibles. Les articles retenus sont de deux sortes : soit des interviewes d’acteurs (joueurs, entraîneurs, techniciens, dirigeants, etc.), qui constituent la grande majorité, soit des synthèses journalistiques particulièrement riches en informations factuelles (par exemple concernant le nombre de joueurs étrangers évoluant dans tel ou tel championnat national, ou la présence de centres de formation de grands clubs européens sur le continent africain, etc.). Dans l’analyse de ces documents, nous n’avons jugé ni possible ni nécessaire d’effectuer des vérifications factuelles, la surveillance mutuelle à laquelle se livrent les professionnels semblant un gage suffisant de validité de ces sources quant aux faits relatés. En revanche, la lecture et l’interprétation des interviewes nécessitent quelques précautions. La presse est souvent utilisée par les acteurs comme haut-parleur dans l’expression de leurs intérêts ou de leurs intentions. Mais elle peut à l’inverse, dans des contextes de négociation (par exemple au moment du mercato — du marché des joueurs) servir de leurre ou de fausse piste, c’est-à-dire en définitive être utilisée davantage pour masquer que pour dévoiler des faits ou des intentions. Enfin, chacun sait que l’expression publique tend à favoriser la prudence et les comportements d‘autojustification plus que l’expression libre et spontanée des sentiments et des opinions. Ces biais sont encore exagérés par la déformation supplémentaire que constituent le questionnement et la sélection qu’effectue le journaliste qui rapporte les propos. C’est pourquoi l’usage de la presse comme source documentaire nécessite une lecture experte des contenus, c’est-à-dire en fin de compte la capacité à décoder les discours des locuteurs mais aussi des journalistes, ce qui implique un certain niveau de compréhension des enjeux et du positionnement des acteurs, qui ne vient que progressivement, en se familiarisant avec cet univers si particulier. Les autobiographies sont rarement utilisées en sciences de gestion. Or, « l’expérieuce de l’individu correspond à une trajectoire signifiante des réalités sociales qu’il a vécues » (Wacheux, 1996). De façon générale la méthode biographique est « une analyse d’un récit par un acteur sur des événements qu’il a vécus ». Même si le discours est provoqué par le chercheur, « l’acteur reste libre de la formulation des faits et des interprétations qu’il en donne ». Compte tenu des nombreux biais qui existent (la forme de la collecte, le sujet-locuteur et les limites de l’expérience de l’acteur), elle nécessite de « trianguler les discours avec d’autres récits et/ou à partir d’archives et de documents ». Ce que nous avons fait en utilisant plusieurs autobiographies de joueurs ayant vécu des expériences similaires. Pour Wacheux, cette méthode est justifiée en particulier pour « les questions de recherche qui appréhendent le sentiment et la relation de l’acteur avec l’entreprise à partir des trajectoires et de l’appartenance à plusieurs groupes (social, familial, ethnique, etc.) ». Les autobiographies de joueurs professionnels constituent donc une source d’information privilégiée. Trois footballeurs français de très haut niveau (M. Desailly, R. Pires et L. Thuram), anciens champions du monde et d’Europe, ont récemment publié les récits de leurs vies. Ces témoins directs du sujet qui nous occupe nous parlent d’eux-mêmes avec franchise, honnêteté et naturel. Ils n’hésitent pas à aborder des sujets parfois délicats (les salaires des joueurs) ou scabreux (les conditions dans lesquelles s’effectuent les transferts interclubs). Bien sûr, on connaît les limites de validité de ce type de source : tendance à l’autojustification, reconstruction a posteriori du sens et de la logique des événements (ce que Bourdieu -1994- a appelé « l’illusion biographique »), silences contrôlés sur des points éventuellement gênants pour leur auteur... En fait, s’agissant de personnages publics, sans cesse sous le regard des médias et des tiers en général, les risques de déformation des faits restent limités. Quant au caractère « construit » du regard que ces sujets portent sur eux-mêmes à travers ces récits de vie, loin d’introduire une perturbation dans notre perception, il constitue au contraire une dimension précieuse de ces témoignages si l’on veut bien admettre que notre recherche se préoccupe ici du sens que les acteurs attribuent à leur démarche, et la recherche sur les carrières nomades a bien montré que ce sens est le plus souvent reconstruit a posteriori à partir d’expériences « digérées » par les acteurs. Les entretiens de recherche que nous avons menés ont eu principalement une visée de contrôle de la pertinence de nos concepts et de nos hypothèses. C’est pourquoi, chronologiquement, ils sont intervenus assez tardivement dans le processus de collecte de données. Dans le choix des personnes interviewées, nous avons privilégié une catégorie d’intervenants peu enclins à l’expression publique, et dont les points de vue apparaissent donc rarement, notamment dans la presse. Il s’est agi essentiellement d’éducateurs, de préparateurs et d’agents de joueurs, dont on trouvera la liste en annexe 1. Peu nombreux (moins d’une dizaine en tout) ces entretiens semi-directifs ont été en revanche très approfondis (deux heures et demie en moyenne), car il s’agissait notamment de compléter, interpréter et critiquer le point de vue des acteurs tel qu’il ressortait de l’analyse documentaire. Ainsi, avec ces entretiens, nous avons pu avoir un retour d’information ou un point de vue expert sur nos analyses personnelles. Ces conversations ont été précieuses pour valider certaines conclusions et parfois nous amener à retourner aux données initiales pour les aborder avec un regard différent. Elles nous ont permis également d’avoir accès à des informations confidentielles, comme notamment plusieurs contrats de footballeurs professionnels (que nous ne pouvons évidemment pas citer ici, mais qui sont d’un grand intérêt). les documents et rapports officiels sont principalement issus du Ministère des Sports, de la Fédération Française de Football (FFF), et surtout de la Ligue Nationale de Football Professionnel (LFP). Beaucoup d’entre eux sont disponibles sur les sites web de ces organismes et ont donc un caractère public. Ils couvrent à la fois les aspects réglementaires ou conventionnels de l’exercice du métier (Statuts des clubs, Règles de gestion et droit applicable, Charte du Footballeur Professionnel, Statut de l’agent de joueur, etc.), les aspects économiques, avec notamment de très riches statistiques sur les budgets, les salaires, etc. A cet égard, le rapport Denis, publié en mai 2004, constitue une source très complète et donc très précieuse.

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