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Management des évolutions organisationnelles et stratégiques

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Description

Cet ouvrage appréhende les principales évolutions du management des entreprises aujourd'hui, les transformations récentes et leurs implications managériales. Il aborde la responsabilité sociale des entreprises, l'ouverture des processus d'innovation et le développement des stratégies d'influence. Il étudie également les cadres dans lesquels s'inscrivent les changements des organisations.

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Publié par
Date de parution 01 février 2013
Nombre de lectures 49
EAN13 9782296516540
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0005€. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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Le management des évo Lutions Sous la direction de
organisationneLLes et stratégiques Philippe Hermel et Pascal Corbel
Le monde a connu au cours des deux dernières décennies des
changements dont la nature et l’ampleur s’avèrent considérables.
Face à ces changements, les fondements théoriques sur lesquels
repose le management des organisations semblent en partie vaciller.
L’ambition de cet ouvrage est de contribuer à esquisser les grandes
lignes d’une réexion prenant en compte, de manière intégrée, les
principales évolutions du management des entreprises aujourd’hui.
Il s’organise en deux parties. Une première série de chapitres
tente d’appréhender directement certaines des transformations
récentes, et leurs implications managériales. Les auteurs y abordent
des thématiques telles que la Responsabilité sociale des entreprises
Le management des évo Lutions(RSE), les enjeux renouvelés du contrôle de gestion, l’innovation
dans les services, ainsi que l’ouverture des processus d’innovation
organisationneLLes et stratégiqueset le développement des stratégies d’inuence. Une deuxième
série de chapitres s’attache alors à approfondir les cadres dans
lesquels s’inscrivent les changements des organisations : ainsi,
certains auteurs intègrent des disciplines différentes des sciences
de la gestion et du management pour développer des analyses
interdisciplinaires, tandis que d’autres proposent une prise de recul
par rapport à certains outils du management stratégique et aux
méthodes d’investigation généralement utilisées. Dans tous les cas,
l’étude des grandes tendances d’évolution du management actuel,
tant dans les pratiques que dans les théories, constitue le cœur de la
réexion.
L’ouvrage est le produit de la coopération des membres de l’équipe
d’enseignants-chercheurs qui encadrent le master 2 Recherche
« Évolutions technologiques, organisationnelles et stratégiques »
(ETOS) réalisé par l’Institut supérieur de management de l’université
de Versailles Saint-Quentin (ISM-UVSQ). Il a été coordonné par
Philippe Hermel, professeur des universités et doyen de l’ISM, et
Pascal Corbel, maître de conférences HDR à l’ISM-UVSQ.
37 €
ISBN : 978-2-296-99337-2
Sous la direction de
Le management des évo Lutions
organisationneLLes et stratégiques
Philippe Hermel et Pascal Corbel



















LE MANAGEMENT DES ÉVOLUTIONS

ORGANISATIONNELLES ET STRATÉGIQUES














Entreprises et Management
Collection dirigée par Ludovic François


La collection Entreprises et Management est destinée à accueillir
des travaux traitant des questions liées aux sciences de gestion et à
l’entreprise. Les ouvrages publiés ont pour la plupart une vocation
pratique. Certains d’entre eux sont issus de thèses professionnelles
soutenues à HEC.


Dernières parutions

Pascal DURAND-BARTHEZ, François LENGLART (dir.),
Choisir son droit. Conséquences économiques du choix du
droit applicable dans les contrats internationaux, 2012.
Anne CHANON et Jérôme AURIAC, L’entreprise à l’ère des
défiances, 2012.
Michaela TOURNAY-TIBI, Aurélie DANO, Élodie
ARANDA-HAPPE, Yves PÉLIGRY, Le défi énergétique de
la Chine. Comment la Chine prépare-t-elle son avenir
énergétique ?, 2012.
Andrés DÁVILA, Simon COUDERC, Les défis de la petite
entreprise internationale, 2012.
Kamilia BAHIA, Le Processus de réalisation d’un mémoire
ou d’une thèse en marketing, 2011.
Françoise DUPUICH (sous le dir. de), La Gestion des
ressources humaines en devenir, 2011.
Jean-Baptiste POULLE, Réflexion sur le droit souple et le
gouvernement d’entreprise, 2011.
Jawad MEJJAD, Le rire dans l'entreprise. Une analyse
compréhensive du rire dans la société, 2010.
Jean-Charles MATHE, Analyse et management stratégiques,
2010.
Frédéric ISELIN, Entrepreneurs, managers, vendez-vous
assez cher ?, 2010. Sous la direction de
Philippe HERMEL et Pascal CORBEL







LE MANAGEMENT DES ÉVOLUTIONS

ORGANISATIONNELLES ET STRATÉGIQUES


















































© L'Harmattan, 2013
5-7, rue de l'École-Polytechnique ; 75005 Paris

http://www.librairieharmattan.com
diffusion.harmattan@wanadoo.fr
harmattan1@wanadoo.fr

ISBN : 978-2-296-99337-2
EAN : 9782296993372
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Table des mati res


Introduction ......................................................................................................... 9
Chapitre 1: Responsabilité Sociale et Développement Intégré des
Organisations : Ecarts entre Discours et Pratiques .......................................... 17
Chapitre 2 : Contrôle de gestion et risques organisationnels ? Un exemple en
management public ........................................................................................... 53
Chapitre 3: Drivers of Service Innovation Capability and the Role of Absorptive
Capacity in the Australian Hotel Industry: Multiple Case Study Analysis ......... 77
Chapitre 4 : Innovation in Services: Past, Present and Future ....................... 109
Chapitre 5: Evolution des relations dans un secteur de haute technologie : le
cas des biotechnologies................................................................................... 137
Chapitre 6 : Les ressorts discursifs des stratégies politiques des entreprises : le
cas de l’introduction de la Télévision Numérique Terrestre en France ......... 169
Chapitre 7 : La connivence dans les affaires .................................................. 207
Chapitre 8 : Le concept de chaîne de valeur dans l’économie de la
connaissance : une réflexion sur ses limites et son potentiel d’évolution...... 225
Chapitre 9 : Le Gestionnaire, le Sociologue et l’Historien Regards croisés sur le
Management ................................................................................................... 247
Chapitre 10 : Pensée sociale et organisations ................................................ 261
Chapitre 11 : Mutations de la formation professionnelle et nouveaux modèles
de compétences des acteurs ........................................................................... 285
Chapitre 12 : La veuve, l’inspecteur, le juge et le garagiste 3��
Conclusion…………………………………………………………………………………… …………….3 ��
Biographies ...................................................................................................... 3







��
XX
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

























Introduction

Philippe HERMEL & Pascal CORBEL



Les entreprises et, d’une manière plus générale, les organisations ont
toujours été confrontées à des changements dans leur environnement.
Progrès technologiques, naissance de nouvelles industries, crises financières
et économiques, mouvements sociaux, ponctuent l’histoire économique au
moins depuis la naissance du capitalisme (Schumpeter, 1939). La capacité
même de ces organisations à faire face à ces transformations a d’ailleurs fait
l’objet de travaux spécifiques il y a déjà longtemps (voir par exemple
Argyris, 1985 ou Hannan et Freeman, 1977), et ont donné lieu à plusieurs
formes de conceptualisation concernant les processus de changement
(comme celles de Lewin, 1951, ou de Pettigrew et Whipp, 1993).

Pourquoi, donc, aujourd’hui, assembler ainsi un ensemble de contributions
sur le thème des évolutions technologiques, organisationnelles, sociales et
stratégiques vue sous le prisme des sciences du management ?

La première raison est la profondeur et la vitesse des changements actuels.
Pour en saisir toute la portée, il suffit de se projeter un quart de siècle en
arrière. Le monde était encore coupé en deux, d’un côté un monde
capitaliste, de l’autre le « bloc » communiste ; la Chine était une puissance
économique secondaire ; le Web n’existait pas et le téléphone mobile était
réservé à quelques privilégiés ; la R&D était perçue comme un processus
avant tout intégré dans les grandes entreprises ; les crises du pétrole
restaient encore parfois analysées comme un phénomène conjoncturel ; le
chômage en France venait d’atteindre le taux des 6%, à l’époque vu comme
exceptionnellement élevé ; les biotechnologies apparaissaient comme un
domaine prometteur mais ayant encore bien peu de réalisations à son actif ;
les potentiels désordres climatiques causés par l’homme faisaient l’objet de
débats sortant peu des cercles scientifiques…

La deuxième raison est la difficulté à trouver de réels fondements théoriques
pour faire face à cette évolution sans précédent. La chute du bloc
communiste s’était accompagnée d’une montée en puissance du dogme
économique libéral qui, poussé jusqu’à l’extrême, a abouti au monde
surfinanciarisé de « l’actionnaire roi »… et dans une certaine mesure à la crise
récente. Cette dernière semble avoir été mieux traitée par les gouvernements
que celle qu’avait déclenchée le krach de 1929 en ce sens que la spirale

9
infernale des faillites et de la déflation paraît avoir été moins importantes.
Certes. Mais les méthodes utilisées finalement ressemblent fort à celles du
traditionnel paradigme alternatif des sciences économiques : le
keynésianisme. N’est-ce pas au risque de produire une nouvelle « bulle » ?
N’a-t-on pas tout simplement substitué de l’endettement public à de
l’endettement privé ? Quant aux entreprises, ne sont-elles pas avant tout
revenues aux recettes du « cost-cutting » et du « downsizing » qu’elles
avaient si largement appliquées lors de la précédente crise, au début des
années 1990 ? Sur le plan conceptuel, il est aisé de critiquer les limites des
théories contractuelles (théorie de l’agence, théorie des coûts de
transaction), très en phase avec le discours financiaro-libéral de ces
dernières décennies. Mais quel système cohérent peut-on leur substituer ?

L’ambition de cet ouvrage n’est certainement pas de prétendre proposer un
tel système. Elle est plutôt de contribuer à esquisser les grandes lignes d’une
réflexion prenant en compte, de manière intégrée, les principales
dimensions du management des entreprises aujourd’hui. Le management
stratégique avait pour but initial d’intégrer stratégie et organisation, dans la
droite ligne des prescriptions d’Alfred Chandler. Le management des
ressources technologiques s’était originellement construit comme un corpus
relativement autonome. Mais plus personne aujourd’hui n’oserait
déconnecter technologie et réflexion stratégique. En pleine crise
économique, des entreprises comme Intel, Microsoft ou Apple ont continué
à présenter des ratios de rentabilité impressionnants. On ne peut en dire
autant des grands éditeurs musicaux ou de Kodak, bousculés par
l’avènement de technologies sapant littéralement leur modèle d’affaires. Et
l’impact de la technologie ne se limite pas aux technologies de l’information
et à l’électronique : Genentech, pionnière des « nouvelles biotechnologies »
ne constitue-t-elle pas aujourd’hui la source principale de croissance de sa
maison-mère, le laboratoire « traditionnel » Roche ? Mais la crise va
également mettre à l’épreuve (tout en la rendant d’autant plus nécessaire) la
tendance de ces dernières années à la prise en compte élargie de l’impact des
entreprises sur la société à travers la responsabilité sociétale des entreprises
(RSE). Dans ce cadre, le rôle et la contribution des dirigeants et manageurs
à la performance des organisations, se trouvent de plus en plus mis en
lumière, dans un contexte où les questions éthiques et sociales viennent
parfois interpeller les choix de management. Ces variables, qui avaient été
analysées de longue date par des fondateurs du management comme
Drucker, doivent être replacées aujourd’hui dans des approches globales et
intégrées, où les liens de cause à effet sont encore plus difficiles à établir.
On voit que la nécessité de relier les quatre dimensions que constituent la
technologie, l’organisation, le social et la stratégie n’a probablement jamais

10
été aussi évidente. Le but de cet ouvrage est de faire un pas dans cette
direction.

Il s’organise en deux grandes parties. Analyser les évolutions actuelles de ces
quatre dimensions implique de porter un regard neuf sur ces
problématiques. Une première série de chapitres s’attelle directement à cette
tâche en examinant successivement l’écart entre discours et réalité autour du
concept de RSE, les nouveaux enjeux du contrôle de gestion dans les
entreprises, l’innovation dans le secteur désormais largement dominant des
services ou encore l’importance accrue des relations avec l’extérieur dans les
entreprises de haute technologie (ici, de biotechnologies), ce qui peut entre
autres prendre la forme de stratégies d’influence. Une deuxième série
s’attache plutôt à approfondir les cadres permettant de faire évoluer la
réflexion : d’abord en intégrant l’approche de disciplines « connexes » au
management comme la psychologie sociale ou des approches
interdisciplinaires comme celle des réseaux ; ensuite en revisitant un outil
comme celui de la chaîne de valeur ; enfin en prenant du recul par rapport
aux méthodes d’investigation à mettre en œuvre.

Dans un premier chapitre, Philippe Hermel et Annie Bartoli nous proposent
une réflexion sur la Responsabilité Sociale des Entreprises. Ils commencent
par en identifier les racines, montrant ainsi que ce concept repose sur des
bases anciennes et diverses, ce qui permet de le mettre en perspective par
rapport au foisonnement actuel de travaux autour de ce thème. Ils analysent
ensuite les obstacles qui sont susceptibles de gêner la mise en œuvre
effective de ces bonnes intentions. Ils montrent que ces obstacles ne sont
pas fondamentalement différents de ceux qu’avaient identifiés depuis
longtemps les chercheurs en management stratégique, parmi lesquels ils
figuraient.
Guy Solle nous propose ensuite une réflexion sur l’évolution nécessaire des
fondements du contrôle de gestion, lesquels ont été largement construits à
partir d’une vision taylorienne de « l’entreprise-machine ». Or, il est
largement admis que la turbulence accrue de l’environnement impose de
laisser une zone d’autonomie accrue, disqualifiant ainsi les systèmes fondés
sur une approche « top-down » de la mise en œuvre de la stratégie.
Les services occupent une place largement dominante dans nos économies.
Le corpus de connaissances sur l’innovation a pourtant été développé
principalement en référence à l’industrie. Deux articles contribuent à
atténuer cette situation paradoxale. Nadia Karkar et Milé Terziovski
apportent une dimension empirique à cette problématique en explorant les
principaux déterminants de la capacité d’innovation à travers le cas
d’entreprises d’hôtellerie australiennes. Alexis P. Goncalves et José-Luis

11
Guerrero-Cusumano nous proposent ensuite un modèle destiné à faciliter la
mise en œuvre de l’innovation de service à travers des liens renforcés avec le
consommateur.
Yvette Salaün souligne également cette nécessité de renforcer les liens avec
les consommateurs dans un secteur où on a plutôt en tête l’importance des
relations avec le monde académique : celui des biotechnologies. D’une
manière générale, les entreprises de haute technologie sont amenées à
accorder toujours plus d’importance aux partenariats et aux relations avec
l’extérieur. Parmi les raisons qui les y poussent, la possibilité d’influencer
leur environnement juridique joue parfois un rôle non négligeable, pourtant
assez peu étudié. Mourad Attarça et Karim Saïd nous proposent une étude
des stratégies mises en œuvre par les principaux acteurs de l’audiovisuel
français pour influencer les décisions sur la télévision numérique terrestre
(TNT).
On voit que les nouvelles conditions de concurrence nécessitent
l’intégration de nombreux éléments au niveau des buts de l’entreprise (la
RSE) comme au niveau des moyens mis en œuvre pour les atteindre, donc
de son organisation (contrôle de gestion, capacité d’innovation, systèmes de
qualité). On comprend aussi que ces évolutions n’affectent pas seulement
les entreprises privées plongées dans un monde d’hypercompétition
(D’Aveni, 1995) mais également les organisations publiques. Pour mieux
analyser ces changements, les chercheurs ont aussi besoin de nouveaux
cadres d’analyse. C’est l’objet de la deuxième partie de cet ouvrage que
d’explorer un certain nombre de pistes allant dans ce sens.

L’évolution des contextes économique, social et technologique conduit aussi
à une besoin de renouvellement des concepts mobilisés. Christophe Assens
nous présente ainsi les diverses approches des réseaux. Ce terme est
fortement associé aux évolutions organisationnelles contemporaines, mais il
recouvre en réalité une grande diversité de conceptions sous-jacentes.
Christophe Assens, à travers un panorama très complet de ces dernières,
nous aide à mieux situer les apports potentiels de ces approches pour
comprendre ces évolutions.
Un nouveau contexte nécessite certes de nouveaux concepts. Mais il arrive
que l’on puisse également réinterpréter des concepts issus d’un ancien
paradigme à la lumière d’un nouveau. Pascal Corbel revisite ainsi le concept
de la chaîne de valeur proposé par Michael Porter (1985) dans un tout autre
contexte et propose un outil d’analyse dérivé mais centré sur la
connaissance. Il analyse ensuite les relations entre ces deux outils.
Françoise Chevalier réfléchit pour sa part aux implications méthodologiques
des évolutions du management. Elle montre l’utilité des recherches
longitudinales approfondies, de nature qualitative, qui permettent

12
notamment de prendre du recul par rapport aux vagues successives de
méthodes que l’on peut qualifier de modes managériales. Cela la conduit à
opérer un rapprochement entre les approches sociologique et historique.
Si les sciences du management ont sans nul doute toute leur place dans les
réflexions sur les évolutions actuelles du monde économique et, plus
généralement, de la société, cela ne peut se faire indépendamment des
disciplines avec lesquelles elle a toujours eu des liens forts : économie,
sociologie, mais aussi psychologie, sciences de l’éduction ou sciences de
l’information et de la communication.
Jean-Marie Seca nous montre ainsi en quoi le fait d’adopter une grille
d’analyse issue de la psychologie sociale permet d’éclairer sous un jour
nouveau quelques problématiques particulièrement prégnantes dans la crise
que nous vivons aujourd’hui : la place du responsable face à ses
subordonnés, les représentations du travail (notamment du travail artistique
et de l’urgence), certains liens entre hétérodoxie et orthodoxie dans les
pratiques évaluatives (en particulier pour le bilan de compétences), ou
encore dans les politiques publiques et dans les réseaux sociaux…
Alain Kokosowski, se fondant sur les travaux convergents de plusieurs
disciplines, montre que les évolutions économiques, sociales,
organisationnelles et stratégiques conduisent à une mutation en profondeur
du secteur de la formation professionnelle, dont il décrit les grandes
orientations.
Jean-Philippe Denis interroge quant-à-lui la place des sciences du
management face à ces disciplines (et notamment à l’économie) à l’aune de
la crise actuelle. Il montre qu’elles doivent penser simultanément les
logiques calculatoire, à la base de l’économie, mimétique à la base de la
sociologie et de l’exemplarité, au fondement du droit.

Au fil de cet ouvrage, on voit donc émerger quelques lignes directrices qui
peuvent aider à une meilleure compréhension des grandes évolutions
stratégiques, technologiques, organisationnelles et sociales actuelles. Tout
d’abord, ces évolutions nous conduisent à interroger les buts mêmes de nos
organisations, qu’elles soient publiques ou privées. Cependant la réflexion
sur les buts ne peut être déconnectée de celle sur les moyens, sur leur mise
en œuvre. C’est ce que montrent les deux premiers chapitres de cet ouvrage.
Les évolutions étudiées nous conduisent également à nous interroger sur la
pertinence de certains de nos outils d’analyse compte tenu des
problématiques actuelles. L’innovation est ainsi au cœur des préoccupations
de toutes les entreprises. Or les outils développés dans un contexte
industriel sont-ils adaptés à une économie de service ? Les chapitres 3 et 4
amènent à des conclusions assez optimistes de ce point de vue, même si la
question de la place du consommateur dans le processus d’innovation s’en

13
trouve renouvelée, comme le montre bien le chapitre 5. Enfin, sphère
publique et sphère privée s’influencent mutuellement, comme l’illustre très
bien le chapitre 6. Et comprendre la manière dont elles s’articulent est
crucial pour mieux comprendre les évolutions de nos sociétés.

Ces différentes contributions nous amènent aussi à nous interroger sur
notre façon de pratiquer la recherche : que peuvent nous apporter des grilles
d’analyse issues d’autres disciplines que celles des sciences de gestion ?
Comment mobiliser des concepts (ré)émergents comme les réseaux ?
Comment modifier des concepts déjà existants pour les adapter à certaines
évolutions actuelles ? Ne s’agit-il pas d’interroger l’objet même de la
discipline fédératrice des différentes contributions proposées ici : le
management stratégique ? Faut-il alors s’inscrire dans la continuité évolutive
de ses pères fondateurs comme Ansoff, ou marquer des ruptures et changer
de paradigme ?

Cet ouvrage ne prétend pas répondre à l’ensemble de ces questions. Il est
fruit de la coopération entre des enseignants-chercheurs issus de disciplines
et de cultures différentes mais réunis, au-delà de ce seul ouvrage, pour
proposer aux étudiants du Master Recherche en « Evolutions
Technologiques, Organisationnelles et Stratégiques (ETOS) »1 une réflexion
ancrée dans les évolutions des organisations et du contexte au sein duquel
elles évoluent. Cet ouvrage rejoint donc l’esprit de notre laboratoire de
recherche en management Larequoi qui encadre cette formation doctorale,
laquelle est pensée autour de deux axes que l’on retrouve dans le livre :
- une approche pluri-thématique, traduisant la volonté de décloisonner les
disciplines dans le discours scientifique sur l'entreprise, pour rendre compte
du réel, où toute action a simultanément des dimensions stratégiques,
organisationnelles, techniques, financières, commerciales, juridiques,
culturelles et humaines. Il s’appuie en complément sur des acquis de
nombreuses disciplines telles que la sociologie, la psychosociologie, les
sciences de l’éducation ou de la communication.
- une orientation à la fois vers l'approfondissement des connaissances et
l'amélioration des méthodes de recherche, vers une discussion des théories,
mais aussi vers la mobilisation de principes épistémologiques et
méthodologiques nécessaires à leur construction.
Dès lors, cette production scientifique collective doit être considérée
comme un propos d’étape dans un monde en grande transformation. S’il
fallait à présent, après avoir fait une petite remontée dans le temps au début

1 Master Recherche « ETOS » de l’Institut Supèrieur de Management (ISM) de l’Université
de Versailles Saint-Quentin en Yvelines, en partenariat avec le groupe HEC Paris.

14
de notre réflexion, essayer de se projeter dans le futur des 25 prochaines
années, les experts réunis et coordonnés dans cet ouvrage élaboreraient sans
doute des scénarios variés et peut-être en partie divergents… L’exploration
prospective en management stratégique, qui continue à se développer
fortement à l’heure actuelle, nourrit en effet des réflexions multiples et déjà
intégrées depuis longtemps dans des logiques systémiques (Barel, 1971).
Pour autant, malgré la difficulté de se prononcer sur le futur et la variété des
perspectives, les auteurs de cet ouvrage se retrouveraient sans aucun doute
sur une conviction pour les décennies à venir : la capacité des entreprises et
des organisations à piloter les évolutions technologiques, organisationnelles,
stratégiques et sociales de leurs environnements internes et externes
constituera encore longtemps un facteur-clé majeur pour leur performance
globale.
Tels sont bien l’apparent paradoxe et la complexité des phénomènes
étudiés : d’un côté une relative continuité de certains défis de management
qui perdurent à travers le temps, de l’autre une extrême turbulence des
contextes qui remet en jeu les paradigmes et repères antérieurs. Ces
problématiques constituent de ce fait un point d’orgue incontournable dans
les préoccupations de nombreux chercheurs en management stratégique…

Références bibliographiques
Ansoff, H.I, Declerk, R.P., Hayes, R.L. (1976), From Strategic Planning to Strategic Management,
John Wiley, NJ.
Argyris, C. (1985), Strategy, Change and Defensive Routines, Pitman, Marshfield, MA and
Boston.
Barel, Y. (1971), Prospective et analyse de systèmes, La Documentation Française, Paris.
Chandler, A. (1977), The Visible Hand: the Managerial Revolution in American Business, Harvard
University Press, Cambridge, Mass.
D’Aveni, R.A. (1995), Hypercompétition, Vuibert, Paris.
Drucker, P. (1954), The Practice of Management, Harper & Row Publishers, New York.
Hannan, M.T. and Freeman, J. (1977), “The Population Ecology of Organizations”,
American Journal of Sociology, vol.82, n°5, p.929-964.
Lewin, K. (1951), Field Theory and Social Science: selected theoritical papers, in Cartwright, D. (ed),
Harper & Row, New York.
Pettigrew, A. & Whipp, R. (1993), Managing Change for Competitive Success, Oxford, Blackwell.
Porter, M. (1985), Competitive Advantage, Free Press, New York.
Schumpeter, J.A. (1939), Business Cycles – A Theoretical, Historical, and Statistical Analysis of the
Capitalist Process, Mac-Graw-Hill, New York.

15
Chapitre 1
Responsabilité Sociale et Développement Intégré des Organisations :
Ecarts entre Discours et Pratiques

Philippe HERMEL & Annie BARTOLI


Dans de nombreux pays du monde, les entreprises et les institutions
s’interrogent aujourd’hui explicitement sur les possibilités d’assurer une
compatibilité et une certaine cohérence entre d’une part les grands enjeux
de la société et d’autre part leurs propres stratégies de développement. La
période actuelle de crise financière mondiale, qualifiée par certains
économistes de « dépression planétaire, la plus grave depuis quatre-vingts
ans » (Attali J. 2008, p8) met plus que jamais en exergue tout à la fois cet
impératif et sa difficulté de mise en œuvre.

La presse se fait ainsi régulièrement l’écho depuis un certain nombre de
mois ou d’années, de comportements dits non responsables ou non
éthiques de la part d’entreprises, quelques unes étant accusées de licencier
alors qu’elles font des profits, certaines autres d’allouer des primes
exorbitantes aux dirigeants alors que les salariés ne sont pas augmentés,
d’autres encore de délocaliser leurs activités sans prendre en compte les
impacts locaux sur le bassin d’emploi de telles décisions, ou enfin de ne pas
se préoccuper des incidences de leurs productions sur les problèmes
écologiques…

Le vocabulaire managérial pour évoquer ces questions touchant à la
responsabilité des entreprises est varié ou fluctuant selon les périodes et les
pays. On constate cependant qu’il est de plus en plus diffusé, et que la
plupart des expressions ou vocables utilisés aujourd’hui tournent autour de
la question du rôle et de la responsabilité des organisations dans le monde
actuel. Une certaine convergence majoritaire semble toutefois se dégager
autour d’expressions comme « RSE » pour « Responsabilité Sociale des
Entreprises » (ou « CSR » pour « Corporate Social Responsability »).

L’actualité des publications et communications scientifiques à ce propos
depuis quelques années se révèle assez bouillonnante, tout comme l’est la
fréquence des discours de dirigeants et des consultants en management sur
ces sujets. Cela amène certains chercheurs à dénoncer le risque de « la
pensée unique en management » (Godelier, E. 2005) qui conduit à des

17
déclarations incantatoires, ou pour reprendre l’image d’un auteur américain
2à des « cloak worn » (Brenkert, G., 2004, p3). D’aucuns vont même jusqu’à
suggérer aux entreprises de désormais « savoir se taire en termes de
responsabilité sociale » (Ramanantsoa, B. 2005), comme si finalement, en
parler trop devenait suspect ou contre-productif. Il est vrai que l’un des
problèmes majeurs de ces approches concerne le traditionnel écart entre
discours et pratiques, à propos duquel nous finissons par nous demander s’il
est vraiment possible de le réduire…

Face à tant d’agitations, on pourrait penser que de tels concepts et de tels
raisonnements sont relativement récents et se trouvent fortement liés à un
contexte contemporain difficile, marqué par la crise, l’incertitude, et
l’insécurité, ce qui conduirait naturellement tout un chacun à rechercher
frénétiquement autant les « responsables » que les solutions…

Cette contemporanéité du thème de la RSE n’est pourtant pas si évidente
puisque l’on retrouve également de telles préoccupations chez les
théoriciens et chez les praticiens de l’entreprise depuis au moins le milieu du
ème20 siècle, et plus largement depuis un quart de siècle !

Dès lors il convient en premier lieu de se demander s’il s’agit d’un
phénomène de mode cyclique, ou si à l’inverse la situation d’aujourd’hui est
fondamentalement différente. On pourrait également considérer que, le
contexte actuel étant beaucoup plus critique que par le passé, cela amène à
mettre en lumière des préoccupations sous-jacentes anciennes, sous un jour
nouveau et sans doute plus exacerbé.

1 DES CONCEPTS MULTIPLES SUR UN FOND DE PREOCCUPATIONS
COMMUNES
Pour évoquer la mise en relation entre les objectifs de l’entreprise et les
grands défis de la société, de nombreuses expressions ont été utilisées, dont
les contours et significations ne sont pas toujours très clairs. Nous tentons
ci-après de lister et définir les termes les plus fréquemment convoqués :

Responsabilité sociale de l’Entreprise
Développement durable
Entreprise citoyenne
Stratégie sociétale
Gouvernance / Parties prenantes

2 Littéralement des “manteaux portés”, ce qui peut renvoyer ici à des “alibis” ou des
“discours vitrines”;

18
Démarche éthique
« Accountability », ou « Nécessité de rendre compte »
« Business Excellence »

1.1. Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)
Remarquons tout d’abord que la notion de RSE se décline de deux façons
suivant les milieux et suivant les pays : certains parlent de responsabilité
« sociale » tandis que d’autres lui préfèrent le néologisme de responsabilité
« sociétale » pour bien mettre en évidence la part des enjeux de la société
tout entière.

Il existe de nombreuses significations et connotations de cette expression,
comme le rappelle Votaw dès 1973 « The term (CSR) is a brilliant one : it
3means something, but not always the same thing, to everybody » .
Aujourd’hui cependant, la RSE semble souvent évoquée dans une
perspective de triple dimension (« Triple Bottom Line ») qui conduit à
évaluer la performance de l’entreprise sous trois angles : environnemental
(compatibilité entre l’activité de l’entreprise et le maintien des écosystèmes),
social (conséquences sociales de l’activité de l’entreprise) et économique
(performance financière). Dans cette perspective, la plupart des définitions
posées insistent sur le facteur temps, la RSE devant aller au-delà d’une
recherche de profit à court terme en s’intéressant à la préparation, voire à la
préservation du long terme.

4La RSE est définie par la Commission européenne dans son Livre Vert
comme « une intégration volontaire des préoccupations sociales et
écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations
avec leurs parties prenantes ». Cette responsabilité de l’entreprise
s’exprimerait donc tout à la fois vis à vis des salariés mais aussi de toutes les
parties prenantes qui ont un lien avec elle, direct ou indirect, ou qui peuvent
être impactées par son activité. La responsabilité sociétale revêtirait ainsi
une double dimension, interne et externe à l’entreprise.
5En France, une association académique, l’ADERSE a été créée en 2002
pour développer la compréhension de ce mouvement, et pour promouvoir
la thématique de la responsabilité sociale de l’entreprise dans les cursus de

3 « L’expression RSE est brillante : elle signifie quelque chose, mais ce n’est pas toujours la
même chose selon les personnes »
4 European Union (2005) : Green Paper on Corporate Social Responsibility
http://europa.eu/scadplus/leg/en/lvb/n26039.htm
5 ADERSE = Association pour le Développement de l'Enseignement et de la Recherche
sur la Responsabilité Sociale de l'Entreprise,

19
formation supérieure au management ainsi que dans le domaine de la
recherche en sciences de gestion.

1.2. Développement durable
Le « développement durable » (ou « sustainable development ») est, selon la
définition proposée en 1987 par la Commission mondiale sur
l’environnement et le développement dans le rapport de Madame
Brundtland, ministre norvégienne de l'environnement : « un développement
qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des
générations futures de répondre aux leurs. » (Brundtland G.H, 1987)

L’expression est désormais très largement utilisée partout dans le monde, et
se trouve de plus en plus souvent associée aux thématiques de la
responsabilité sociale et de la gouvernance (Faucheux, S., & O', Connor, M.
2004). Elle concerne généralement l’échelle « macro » des pays et de la
planète, mais on la retrouve également dans les discours concernant le
niveau « micro » de l’entreprise ou de l’organisation publique. Dans ce
dernier cas, elle est alors souvent utilisée au sens de la RSE évoquée
cidessus, et plus particulièrement comme une politique de management de
l’environnement. De plus en plus d’entreprises mettent ainsi en place un
« système de management environnemental » (ou SME) défini comme
"composante du système de management global qui inclut la structure
organisationnelle, les activités de planification, les responsabilités, les
pratiques, les procédures, les procédés et les ressources pour établir, mettre
en œuvre, réaliser, passer en revue et maintenir la politique
6environnementale" .

1.3. Entreprise citoyenne
Les anglo-saxons parlent de « Corporate Citizenship », qui correspond au
principe d’un engagement de bon citoyen pour l’organisation tout entière.
Dans certains pays, l’expression « entreprise citoyenne » a beaucoup été
utilisée dans les années quatre-vingts pour évoquer le rôle des entreprises
dans la prise en compte des externalités induites de leurs activités sur la
société. En France, elle fut véhiculée notamment par un club professionnel
7de managers appelé le Centre des Jeunes Dirigeants , « mouvement patronal
né en 1938, qui rassemble 3300 chefs d’entreprise et cadres dirigeants
animés par la commune conviction que l’économie doit être au service de

6 Norme ISO 14050 définissant le SME
7 ème Centre des Jeunes Dirigeants : L’entreprise au 21 siècle : lettre ouverte aux dirigeants
pour réconcilier l’entreprise et la société, Flammarion, Paris, 1996

20
8l’homme » .Les préoccupations concernaient essentiellement le thème de
l’emploi (à une période de fortes restructurations industrielles et diminution
des effectifs) et de la pollution. Il est intéressant de remarquer qu’en sens
inverse, à la même période, certains systèmes publics étaient parfois définis
comme des « Administrations - Entreprises » pour inciter les structures de
l’Etat, les collectivités et les établissements publics à intégrer la réalité
économique et la prise en compte de l’usager – client… Cette période, qui
fait suite aux deux chocs pétroliers des années 1970, est en effet marquée
par une recherche de compatibilité entre les objectifs économiques et les
objectifs sociaux des organisations (Bartoli, A. 1985).

Aujourd’hui, l’expression « entreprise citoyenne » semble revenir sur le
devant de la scène, et plusieurs entreprises ou organisations l’ont adoptée
dans leurs chartes de politique générale. C’est le cas par exemple du groupe
français de grande distribution Carrefour qui l’utilise dans sa
9communication institutionnelle ou le World Economic Forum qui
indique dans ses documents de présentation : « Corporate Global
10Citizenship is anchored in the mission of the World Economic Forum » .


1.4. Stratégie sociétale
Dans l’histoire de la pensée en matière de stratégie d’entreprise,
l’enrichissement du concept même de « stratégie » a connu plusieurs étapes.
L’une d’entre elles, au sein du courant du « management stratégique », a
consisté à placer l’entreprise face à son environnement « sociopolitique »
(Martinet. A.C, 1984).

Dans cette conception, l’entreprise ne saurait être vue seulement comme un
acteur technico-économique mais elle est considérée aussi comme une
institution socio - politique soumise à des influences multiples et produisant
elle-même à son tour diverses influences à l’égard de son environnement.
Ainsi est apparue depuis plus d’un quart de siècle, notamment sous la plume
du grand théoricien stratège Igor Ansoff, l’expression de « stratégie
sociétale » (Ansoff H.I, 1983) qui vise à montrer le rôle que peut jouer
l’entreprise sur les grandes questions de société.



8 http://www.cjd.net
9 http://www.carrefour.fr/developpement_durable/
10« La citoyenneté est ancrée dans la mission du World Economic Forum »
www.weforum.org/corporateglobalcitizenship

21
1.5. Gouvernance / Prise en compte des parties prenantes
Le programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD)
emploie le terme de « gouvernance » pour souligner que la décision publique
inclut un cercle d’acteurs plus larges que les seuls gouvernements et
administrations. La gouvernance reste aujourd’hui encore mal ou
diversement définie, mais elle traduit le besoin de qualifier la réalité
complexe que vivent les entreprises et les institutions. Ce concept est
généralement associé à la prise de conscience de la multiplicité des « parties
prenantes » (les « stakeholders ») (Freeman R.E. 1984) concernées par une
organisation particulière.

Comme nous le verrons ci-après, il s’agit d’un courant de pensée en
management qui marque une étape importante dans l’histoire de la stratégie
d’entreprise. Il met en exergue le fait que toute organisation est très liée
dans son activité aux rôles d’autres acteurs, soit publics, soit privés, soit
collectifs, soit individuels. Dans cette conception, les jeux de réseau et de
partenariat sont des questions fondamentales à prendre en compte dans les
objectifs et les plans d’action. L’identification des principales parties
prenantes d’une entreprise, voire leur réunion à certains moments-clés, peut
conduire alors à des formes de management dites de « gouvernance ». La
nature même des variables à prendre en compte se développe en
conséquence puisque chacune des parties prenantes pousse à mettre en
exergue ses propres enjeux spécifiques : c’est ainsi que l’entreprise peut être
amenée à intégrer dans sa politique générale les défis généraux de la société.

1.6. Démarche éthique
Le courant de l’Ethique dans les affaires (Brenkert, G. 2002) va également dans
le même sens et met en évidence la responsabilité des managers à l’égard de
certaines questions fondamentales concernant notamment les droits de
l’homme, qu’il s’agisse de leurs salariés ou de tous les acteurs parties
prenantes de l’entreprise, directement ou indirectement. Ces questions
concernent également, bien - sûr, le respect des lois et règlements.

Les scandales des années 2000, avec notamment d’abord les affaires Enron,
Worldcom et Tyco, puis celle de Madoff, ont ainsi mis en lumière la
question de l’Ethique sous l’angle particulier de la légalité et de la
transparence des actes des dirigeants, en particulier concernant la sincérité
des opérations comptables et financières. La société américaine Enron, dont
les activités principales se situaient dans le domaine du gaz naturel, avait en
effet monté un système de courtage par lequel elle achetait et revendait de
l'électricité, notamment auprès d’un ensemble de distributeurs en Californie.
En 2001, elle fit faillite à la suite de pertes engendrées par ses opérations

22
spéculatives sur le marché de l'électricité, qui avaient été dissimulées par le
biais de manipulations comptables. Puis le discrédit va se porter, début
2002, sur Tyco, entreprise spécialisée dans les composants électroniques et
dans une multitude d’autres métiers, pour laquelle furent révélées des
opérations de fraude fiscale et comptable. Peu de temps après, en juin 2002
éclate ce que certains ont qualifié de « plus grande fraude fiscale de
11l’histoire » . L'opérateur téléphonique américain WorldCom avoue une
manipulation de près de 9 milliards de dollars, opération qui aurait permis
de gonfler les bénéfices pour atteindre les indicateurs fournis aux analystes
12financiers. Plus récemment, fin 2008, l’affaire Madoff a remis en lumière
les énormes risques encourus au plan mondial par des opérations
frauduleuses dans le domaine financier. Bernard Madoff est l’ancien patron
du Nasdaq, la bourse électronique. Depuis près d’une trentaine d’années, il
gérait un fonds qui proposait des investissements à rendement exceptionnel.
En réalité, le financier américain opérait une escroquerie gigantesque dite
« pyramidale » où les intérêts étaient payés avec les fonds apportés par les
nouveaux clients. Près de 50 milliards de dollars auraient été perdus par des
banques du monde entier, mais aussi par des organisations caritatives et des
investisseurs particuliers.
Plus récemment, le discrédit et l’opprobre se portent sur les entreprises qui,
bien qu’en grosse difficulté financière et génératrices de licenciements
économiques, versent des « parachutes dorés » à leurs dirigeants (primes,
stock options…). En mars 2009, ce sont par exemple les entreprises AIG
ou Valéo qui défraient la chronique sur ce sujet.
Ces scandales ont fortement secoué la confiance que l’opinion publique
pouvait avoir dans le monde des affaires, laquelle était traditionnellement
plutôt forte aux Etats-Unis, dont la culture protestante aurait tendance à
valoriser la réussite financière. (Weber, M. 1994)

Attisée par la médiatisation de ces cas tantôt frauduleux tantôt considérés
comme « indécents », ainsi que par la prise de conscience conséquente du
phénomène peu maîtrisable de la mondialisation, la question de l’éthique
dans les affaires est désormais beaucoup plus souvent évoquée. Elle était
pourtant restée longtemps marginale et sous-jacente dans la vie des affaires
et dans les théories du management. Certains grands précurseurs
économistes avaient toutefois depuis longtemps déjà pointé cette question
en la présentant comme un risque majeur de crise au niveau mondial : « Le

11 Journal Les Echos : « Enron, Tyco, WorldCom... des sociétés dans la tourmente », Les
Echos n° 18818 du 08 Janvier 2003, Paris
12 "The Madoff Case: A Timeline". The Wall Street Journal. March 6, 2009,
http://online.wsj.com/article/SB112966954231272304.html?mod=googlenews_wsj.

23
risque se situe plutôt aux marges de l’économique, dans le registre des
valeurs, de l’éthique. Il existe un conflit latent, que nous avons évoqué
maintes fois, entre l’universalité abstraite du discours de la rationalité
économique et l’exacerbation croissante des différenciations sociales et du
besoin simultané d’identités. » (Michalet, C. A., 2002)

1.7. « Accountability » ou « Nécessité de rendre compte »
Le vocable « Accountability », de plus en plus répandu dans le monde des
affaires anglo-saxon, s’avère assez difficile à traduire en français. Il l’est
parfois par l’un des termes ou expressions suivants : Responsabilité,
Transparence, « Redevabilité », Imputabilité, Nécessité de rendre des
comptes…

Selon Schedler et Andreas qui définirent ce terme il y a plus de dix ans,
l’entreprise A est “accountable” à l’égard de l’entreprise B quand A est
obligée d’informer B à propos de ses propres actions et décisions, de les
justifier, et d’être sanctionnée en cas de conduite fautive (
Andreas, S. 1999) Cette conception initiale a été élargie à l’idée selon
laquelle toute entreprise est supposée devoir rendre des comptes à
l’ensemble de ses parties prenantes, voire à la société tout entière.
Dans la sphère publique, ce principe porte surtout sur la “Political
accountability” qui concerne la nécessité pour les élus ou les fonctionnaires
de rendre compte de leurs actions devant les instances parlementaires, voire
devant l’ensemble des citoyens (Jabbra, J. G. and Dwivedi, 0. P. 1989)

Aux Etats-Unis, une organisation d’essence religieuse, la ICCR, encourage
depuis plus de trois décennies les entreprises à être socialement
responsables et à rendre compte de leurs engagements et actions : « For
thirty-seven years the Interfaith Center on Corporate Responsibility (ICCR)
has been a leader of the corporate social responsibility movement. ICCR's
membership is an association of 275 faith- based institutional investors,
including national denominations, religious communities, pension funds,
foundations, hospital corporations, economic development funds, asset
management companies, colleges, and unions. ICCR and its members press
companies to be socially and environmentally responsible. Each year
ICCRmember religious institutional investors sponsor over 200 shareholder
13resolutions on major social and environmental issues”




13 http://www.iccr.org/

24
1.8. « Business Excellence » ou « Excellence Organisationnelle »
Les courants de la « Business Excellence » (BE) ou de « l’excellence
organisationnelle » sont en partie issus des écoles de pensée sur le « Total
Quality Management » (ou « TQM »), qui correspondent à une approche
globale et dynamique de la performance d’entreprise (Hermel, P. 1989).
La BE est décrite par l’EFQM (« European Foundation for Quality
14Management ») comme une démarche de mise en place de bonnes
pratiques au sein des entreprises, basées sur le pilotage combiné de
différentes variables telles que : l’orientation vers les résultats, l’importance
du client et des parties prenantes, le leadership, le management des
processus, le développement des ressources humaines, l’apprentissage
continu, l’innovation, le développement partenarial, et la responsabilité à
l’égard de la société.
En Europe, les approches les plus récentes de l’ISO (International
Organization for Standardization) ont également pris au cours des années
passées une tournure de plus en plus orientée vers les principes de la
« Business Excellence ». L’organisation prépare une norme ISO 26000 pour
15le développement de la responsabilité sociale de l’entreprise , qui est
annoncée pour 2010, et qui serait davantage un guide pour une démarche
qu’un système certifiable.
Un autre modèle d’excellence très connu dans le monde des entreprises est
celui du « Malcom Baldrige Award », qui fut lancé par le gouvernement
américain, pour encourager la mise en place de principes et de méthodes de
gestion supposés être « excellents », ou en amélioration continue. Il s’agit
ainsi de mobiliser l’ensemble de l’organisation afin d’atteindre les objectifs
dans le respect des valeurs éthiques, sociales, économiques, financières et
environnementales.

Les travaux sur la « Business Excellence » intègrent de plus en plus les
principes directeurs du Développement Durable et du Management des
Risques, dans tous les domaines. Ils ont progressivement évolué pour ne
plus vouloir se limiter à la formalisation de modèles « standard », mais pour
promouvoir le développement de démarches stratégiques et managériales
visant une recherche permanente d’excellence de toute l’organisation. C’est
16dans ce cadre que nous avions organisé en 2001 un colloque international
intitulé « Vers une excellence durable ? » (Hermel P. 2001), réunissant 200

14 www.efqm.org
15 www.iso.org
16 Colloques organisés par le Laboratoire de recherche en Management Larequoi de
l’Université de Versailles St-Quentin en Yvelines, en partenariat avec l’association
académique internationale MAAOE

25
participants de trente pays différents, et un autre sur invitation en juin 2007
sur « “New Perspectives on the Theories and Practices of Organizational
Excellence“, ces deux colloques se plaçant sous l’égide du « MAAOE »
(Multinational Alliance for the Development of Organizational Excellence).
La société savante MAAOE, créée en 2000, s’est en effet donné pour
mission de développer la connaissance sur les fondements de l’excellence
organisationnelle. Ses travaux de recherche et de confrontation d’analyses
scientifiques au plan international lui ont ainsi permis de formaliser
plusieurs principes tels que : le rejet de la souveraineté du client, l’objectif de
loyauté à l’égard des parties prenantes plutôt que de leur satisfaction, la
complémentarité entre durabilité organisationnelle et environnementale, et
l’intégration des préoccupations de « responsabilité sociale» (Foley K. &
Hermel P. 2008).

Ce tour d’horizon des expressions et concepts autour de la responsabilité
sociale des entreprises a permis de mettre en évidence une grande variété de
travaux, empreints cependant de préoccupations communes. Si le thème fait
l’objet de beaucoup d’attention aujourd’hui, cela n’est pas pour autant un
phénomène réellement nouveau, comme le montre ci-après notre essai de
remontée dans le temps.

2. DES TRAVAUX FONDATEURS A NOS JOURS : QUELLES EVOLUTIONS
ET POURQUOI ?

2.1. Essai de reconstitution « historique » des travaux sur la RSE
Les sciences humaines et sociales s’intéressent depuis plusieurs décennies à
la question de la Responsabilité Sociétale des Entreprises. Les travaux de
chercheurs et praticiens qui se sont développés dans la première moitié du
vingtième siècle en réaction au taylorisme, considéré par certains comme
non respectueux de l’individu, constituent déjà des signaux clairs en faveur
d’une responsabilité des entreprises à l’égard de ses salariés.
Avant d’être étudiée, la responsabilité sociale aurait d’abord bien-sûr été
pratiquée, ou du moins promue dans les discours des praticiens. Ainsi,
Gond et Igalens (2008) rappellent la culture de philanthropie corporative
èmechez certains hommes d’affaires américains entre la fin du 19 siècle et le
èmedébut du 20 siècle, tradition que Capron et Quairel Lanoizelée (2007)
qualifient de « paternalisme industriel ». En termes formels, selon Bournois
et Bourion (2008) c’est à Hyacinthe Dubreuil, ouvrier syndiqué et auteur de
nombreux ouvrages depuis les années 1930 jusqu’aux années 1960, que l’on
peut attribuer l’invention de la « Corporate Ethical Responsability » (
Dubreuil H. 1934) Dubreuil est en effet connu dans les théories de
l’organisation pour avoir prôné la création d’ateliers autonomes permettant

26
aux ouvriers d’apprendre à assumer des responsabilités plus larges et d’avoir
un travail plus enrichissant. Cette époque dite des « relations humaines » en
théorie des organisations, développée essentiellement à partir des années
1930 et 1940 est effet fortement marquée par les préoccupations concernant
les conditions de travail en milieu industriel. (Bartoli A. 1990)
Plus généralement, pour la discipline des sciences de gestion («business
administration »), les sources de la RSE semblent remonter au milieu du
ème20 siècle ; elles se situeraient plus précisément en 1953 si l’on fait
référence à l’ouvrage de Howard Bowen (1953), que certains auteurs tel
Caroll considèrent comme la pierre fondatrice de ce courant (Carroll A.B.
1991) Bowen y développe en effet l’idée d’une « obligation pour les
hommes d’affaires d’effectuer les politiques, de prendre les décisions et de
suivre les lignes de conduite répondant aux objectifs et aux valeurs qui sont
considérées comme désirables dans notre société. ». Bowen était un
économiste d’obédience keynésienne, à l’université de l’Illinois. Il était
également pasteur protestant, et l’étude publiée dans cet ouvrage était issue
d’une commande initiée par le « Department of the Church and Economic
Life », un des comités d’étude du conseil fédéral des églises du Christ en
Amérique.

On comprend ainsi que l’éthique religieuse (en particulier chrétienne) se
situe en toile de fond de l’ouvrage, et serait selon plusieurs auteurs
contemporains une marque de fabrique de la RSE : « L’ouvrage qui marque
l’entrée de la notion de RSE dans le monde académique est donc
directement issu d’un projet émanent d’institutions religieuses ! » (Gond J.P.
et Igalens J. 2008, p16) « Cette vision correspond aux préceptes bibliques de
stewardship principle (gestion responsable de la propriété sans atteinte aux
droits des autres) et de charity principle (obligation aux personnes fortunées de
venir en aide aux personnes démunies) ». (Capron M. et Quairel-Lanoizelée
F. 2007, p7)
Quelques années plus tard, en 1963 Mc Guire reviendra sur ces notions ;
selon lui, l’idée de responsabilité sociale suppose que l’entreprise n’a pas
seulement des obligations légales ou économiques, mais qu’elle a aussi des
responsabilités envers la société qui vont au delà de ces obligations
minimales.

Quant à Carroll, il énoncera en 1979 que « La CSR intègre l’ensemble des
attentes économiques, légales, éthiques et philanthropiques que peut avoir la
société à l’égard d’une entreprise à un moment donné » (Carroll A.B. 1979).
Il formalise sa pensée par une pyramide en 4 niveaux : La base représente
les responsabilités économiques, qui concernent l’obligation pour une
entreprise d’être productive et profitable. Le second niveau renvoie aux

27
responsabilités juridiques qui impliquent que les entreprises remplissent
leurs devoirs économiques dans le respect des lois en vigueur. Le troisième
niveau est celui de la responsabilité éthique, qui exige que les entreprises se
conforment à des codes de conduite établis et soient « justes ». Enfin le
quatrième niveau représente les responsabilités philanthropiques, qui
reflètent l’implication des entreprises dans l’amélioration du bien-être de la
société.

On retrouve donc très clairement des racines et bases fondamentales de la
RSE dans les années cinquante, soixante et soixante-dix. Le courant du
management stratégique est venu renforcer de telles tendances.

Ainsi, le passage de la planification stratégique au management stratégique
marqué par Ansoff à la fin des années 1970 s’accompagne du
développement de la stratégie sociétale en mettant en exergue les enjeux
sociétaux de l’entreprise (Ansoff H.I. 1980).

17C’est dans ce cadre que Freeman définit en 1984 (Naro, G. 2005) la
fameuse notion de « stakeholder » ou partie prenante, qui s’efforce de
prendre en compte l’ensemble des acteurs socio-politiques de
l’environnement des entreprises. Développé par référence à la notion de
« stockholder » (actionnaire), le principe des stakeholders élargit
l’environnement de l’entreprise au delà des facteurs économiques et
financiers en y ajoutant les facteurs sociaux, politiques et sociétaux. De tels
facteurs sont supposés contribuer à la performance économique et sociale
de l’entreprise. Leur prise en compte doit s’intégrer dans la démarche de
management stratégique de l’entreprise, depuis l’analyse jusqu’à la mise en
œuvre et son évaluation dans le cadre de plans d’action de la firme vis à vis
de chacune de ses parties prenantes. Dans cette perspective, l’entreprise est
vue comme une organisation socio-politique (Martinet A.C. 1984) engagée
dans des relations permanentes de conflit-coopération avec ses parties
prenantes internes et externes.

Dans ce cadre, nous avions nous-mêmes développé il y a vingt ans le
concept de « développement intégré » de l’entreprise (Bartoli A. et Hermel
P, 1987) à partir d’une recherche auprès de 82 entreprises. Celle-ci a en effet
mis en exergue des démarches de la part de certaines entreprises visant à
prendre en compte la complexité de leur fonctionnement et de leur
environnement en vue d’une performance globale et durable. Le

17 Tout en précisant que, selon lui, le terme serait apparu en 1963, où il désigne « les
groupes sans l’apport desquels l’organisation cesserait d’exister »,

28
développement intégré de l’entreprise se caractérise dans cette conception
par les dimensions suivantes :

l’interaction des différentes variables traduisant les grandes
« fonctions » de l’entreprise, avec en particulier l’émergence forte de la
variable sociale comme facteur stratégique
la prise en considération de la complexité des phénomènes et des
situations, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise
l’association du développement à un mouvement, une dynamique de
changement et d’amélioration que l’on pourrait qualifier de recherche
d’excellence
l’enrichissement du concept de performance de l’entreprise,
notamment sur l’axe temps (prise en compte de la performance à
court, moyen et long termes) et à l’égard des logiques des différentes
parties prenantes.

Le développement intégré de l’entreprise se décline en domaines d’analyse
et d’action de stratégies interne et externe. Parmi les Domaines d’Analyse et
d’Action de Stratégie Externe (« DASEX »), la prise en compte de la
Responsabilité Sociétale de l’entreprise apparaît , et met en évidence les
questions sociales, économiques, éthiques, ou écologiques : politique de
relations dans le bassin d’emploi, actions de mécénat, prise en charge des
problèmes écologiques, prise en charge des effets des restructurations
internes sur l’emploi, … Au plan interne, l’importance de la prise en compte
des différentes catégories d’acteurs dans les démarches de management est
soulignée.

Les travaux des années 1980 en Management Stratégique avaient donc déjà
fortement mobilisé les notions de responsabilité sociétale des entreprises et
de développement intégré, global et durable.

Le début des années 1990 a vu se renforcer cette approche globale du
développement de l’entreprise, notamment avec la démarche du « Balance
Score Card » proposée par les professeurs de Harvard Robert S. Kaplan et
David Norton (1996) : souvent traduite en français par « tableau de bord
prospectif » - ce qui a une connotation réductrice, car il s’agit plus d’une
démarche que d’un outil - cette méthode vise en effet à mesurer les activités
d'une entreprise selon une vision globale de la performance. L'élément
marquant est que cette approche s'attache non seulement aux résultats
financiers, mais aussi aux questions humaines et organisationnelles qui
amènent ces résultats, dans une conception dynamique de pilotage
stratégique.

29
La carte stratégique comprend ainsi, autour des finalités de l’entreprise,
quatre familles de variables reliées :

les ressources et résultats financiers, en particulier l’apport aux
actionnaires
les clients ou bénéficiaires, en particulier leurs attentes
les processus internes et l’organisation, en particulier ceux qui
apportent de la valeur
l’implication des personnels et l’apprentissage organisationnel

èmeAinsi, les courants du management stratégiques développés à la fin du 20
siècle proposaient une approche plus globale de la performance, laquelle
s’appuyait sur des méthodes de conduite du changement et de conciliation
du court et du moyen/long termes.

Telles sont également les bases de la Responsabilité Sociale des entreprises.
Pour autant, en est-on exactement au même stade aujourd’hui ? Compte
tenu de l’existence de racines anciennes, de périodes cycliques dans le
développement et la conscience collective sur ces thématiques, et d’une
évolution des contextes nationaux et internationaux, la question de savoir
s’il s’agit vraiment des mêmes conceptions et pratiques entre hier et
aujourd’hui doit être clairement posée.

2.2. La situation aujourd’hui : différences fondamentales ou
« poudre réinventée » ?
N’y aurait-il donc rien de nouveau dans les travaux actuels sur la RSE ? Si
les racines sont assez anciennes, sans doute se trouve t’on cependant en ce
èmedébut de 21 siècle face à une situation partiellement différente.


a. Une diffusion internationale et cumulative des concepts et
modèles
Les travaux des années 1980 sur ces thèmes connaissaient parfois un
retentissement limité. Ce n’est plus le cas aujourd’hui, où la rapidité de
diffusion sur les questions de développement durable et de responsabilité
sociétale des entreprises est impressionnante.

Cette diffusion est en partie accrue par deux phénomènes combinés :

le développement des Technologies de l’Information et de la
Communication, qui amène tout un chacun à prendre connaissance

30
très rapidement des innovations, initiatives et démarches ou faux-pas
des entreprises ou des Etats sur ce sujet
le rôle des institutions internationales, qui incitent à travers leurs
études, conseils méthodologiques, ou accompagnements à
promouvoir des modèles des plus en plus homogènes de RSE ; on
peut ici citer notamment le cas de l’OECD, la World Bank , ISO,
EFQM, ou même l’ONU.

Un tel développement accélérateur dans la diffusion d’informations
provoque tout à la fois des effets amplificateurs de réactions en tout genre,
qu’il s’agisse de rejet, de jugement de valeur ou de mimétisme…
Le phénomène de mode se retrouve ici aussi, comme sur d’autres sujets de
management, tout comme les initiatives encouragées par la connaissance de
« bonnes pratiques », pour reprendre une expression chère aux courants de
la qualité et de l’excellence organisationnelle. Ainsi, l’impulsion
d’organismes internationaux provoque ce que certains auteurs appellent
l’ « isomorphisme institutionnel » (Mazouz B., Facal J., Hatimi I, 2006).


b. Des facteurs de prise en compte plus prégnants pour les
entreprises
Les entreprises sont ainsi en proie à beaucoup plus d’incitations, voire de
pressions pour intégrer les questions de responsabilité sociétale. Ces
incitations viennent en particulier :

des parties prenantes internes et externes, qui ont gagné en légitimité
et peuvent plus facilement exprimer leurs attentes

des enjeux d’image accrus par la médiatisation et l’effet « vitrine » de
certaines pratiques d’entreprises montrées comme des exemples, ou à
l’inverse comme des scandales ou des comportements non éthiques ;
on peut penser par exemple à des cas négatifs comme Nike et le
travail des enfants, ou à l’inverse à des situations positives comme
celle de Johnson & Johnson souvent décrite comme une « entreprise
responsable » (surtout depuis sa bonne place au Dow Jones
Sustainability World Index en 2006)

des réglementations qui poussent parfois les entreprises à produire
des « rapports » publics sur leurs actions en matière de responsabilité
sociétale (comme on le verra avec les exemples ci-après)


31
des formations des dirigeants qui, dans les programmes de
management stratégique, intègrent de plus en plus de telles
thématiques

Dans de nombreux pays, l’incitation est également Etatique et législative. En
France, le ministère de l’Ecologie et du développement Durable définit la
Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) de la façon suivante : la RSE
est la déclinaison des principes du développement durable à l’échelle de
l’entreprise. Un des leviers importants agissant sur le comportement
socialement responsable des entreprises est celui du financement.
L’ « investissement socialement responsable »(ISR) concerne la gestion de
fonds qui intègre des critères de nature sociale et environnementale aux
critères financiers classiques.

18L’article 116 de la loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE)
demande aux entreprises françaises cotées sur le marché français d’inclure
dans leur rapport annuel une formalisation des impacts sociaux et
environnementaux de leurs activités. Le rapport « comprend également des
informations, dont la liste est fixée par décret en Conseil d'Etat, sur la
manière dont la société prend en compte les conséquences sociales et
environnementales de son activité ». Cette loi concerne environ 700
entreprises cotées en bourse et de droit français. Un premier bilan a été
officiellement réalisé en juin 2004 à la demande du gouvernement par l’
Observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (ORSE ) , sur
l'application de l'article 116 de la loi NRE et du décret associé. Il montre
que la loi NRE a joué un rôle de catalyseur sur ces questions sociales et
environnementales pour les entreprises. Ainsi, l’article de loi apparaît
comme accepté et intégré par la plupart des entreprises concernées et leurs
parties prenantes, même si toutes ces entreprises ne l’appliqueraient pas
encore, et si certaines parties prenantes comme les investisseurs se déclarent
insatisfaits des premières générations de rapports ; ceux ci ne traiteraient pas
forcément en effet des enjeux les plus significatifs ; on regrette également
que certaines thématiques ne soient pas renseignées (notamment celles liées
à l’éthique, telles que droit de l’homme ou corruption). Le bilan indique
également que les entreprises devraient inscrire leurs pratiques dans une
démarche de progrès et d’amélioration continue, basée sur l’établissement
d’un dialogue avec les parties prenantes.


18 Loi française n°2001-420 du 15 mai 2001 sur les nouvelles régulations économiques
(NRE) ; article 116

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L’exemple français montre la stimulation possible par le facteur juridique.
Qu’en est-il des autres pays ? En Europe, la Norvège a également une
obligation de reporting sur les aspects sociaux et environnementaux pour les
entreprises. D’autres pays ont des réglementations nationales demandant la
production de rapports « environnement » : c’est le cas du Danemark, des
Pays-Bas et de la Suède. Pour ce qui est des rapports sociaux, outre la
France et son bilan social, on trouve la Belgique et le Portugal. Aux
EtatsUnis en revanche, la législation n’est pas un facteur réellement présent dans
ce domaine, à l’exception des règles développées à l’initiative de certains
19Etats. Cela conduit certains promoteurs américains du CSR à dénoncer
l’absence de stimulation formelle : “A key problem affecting all of the
voluntary CSR initiatives is that they are just that: voluntary, and thus lack
any real enforcement mechanism for sanctioning corporations that fail to
comply with the principles or standards promoted by the initiatives”.(Slack,
K. 2006)

Au plan international, l’ONU a en revanche joué un rôle significatif depuis
une dizaine d’années pour promouvoir la responsabilité sociale des
entreprises. Ainsi, sous l’impulsion de son secrétaire général Koffi Annan en
1999, le forum de Davos avait conduit à la formalisation d’un « Pacte
Mondial » pour encourager les organisations à prendre en compte des
20critères sociaux, sociétaux et environnementaux dans leurs projets .

c. Une approche plus large des enjeux de société
susceptibles de concerner l’entreprise
Ainsi, on peut considérer que les travaux des années 1980 en faveur d’une
approche plus globale que nous avions appelée « le développement intégré »
des entreprises, étaient une phase préalable, dans un contexte différent, des
mouvements actuels sur la responsabilité sociale.
Petit à petit, par un phénomène de cumul et d’enrichissement progressif des
représentations à partir des travaux antérieurs, les approches sont devenues
plus complètes et plus globales. En outre, un certain phénomène de
mimétisme à l’échelle internationale semble s’être développé, comme pour
bien d’autres thématiques de management d’ailleurs.
On note ainsi aujourd’hui que les représentations de la RSE explicitent
davantage et plus clairement les différentes familles d’enjeux
sociopolitiques et sociétaux. En outre, le facteurs « temps » semble mieux
marqué que par le passé, et la plupart des théoriciens ou des praticiens

19 En l’occurrence le « Carnegie Council for Ethics in International Affairs » basé à New
York
20 http://www.un.org/french/globalcompact/

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d’entreprise sensibilisés à ces thématiques montrent la nécessaire prise en
compte du long terme, du pérenne , du durable, même pour les stratégies à
moyen terme.

Selon les approches, les définitions et périmètres de la responsabilité de
l’entreprise à l’égard de la société sont donc multiples.
Si l’on s’efforce de récapituler les principaux enjeux et défis évoqués, tant
par les théoriciens que par les praticiens, on peut identifier les catégories
suivantes :

Les grandes questions sociales : Les grandes questions économiques :
Impacts sociaux des délocalisations Equilibres économiques (Nord – Sud,
Impacts sociaux des ou entre catégories de population…)
restructurations Poids des firmes multinationales et
Chômage / Emploi influence sur les Etats
Conditions de travail Transparence financière
Respect des individus dans la Impacts socio-économiques des
relation de travail transactions mondiales…
Droit de négociation collective en
entreprise
Respect des cultures et des
religions, élimination des
discriminations…

Les grandes questions « sociétales » Les grandes questions éthiques :
Racisme Droits de l’homme
Exclusion Abolition du travail des enfants et du
Place des minorités travail forcé
Pauvreté Salaire des dirigeants
Rôles respectifs des Etats, des Equité et sincérité des opérations
Entreprises, des Institutions financières
Lutte anti-corruption Expérimentations animales et
Education… humaines
Respect des lois, normes, règles, et
leurs compatibilités entre les niveaux
locaux et internationaux
Utilisation de l’information…
Les grandes questions sanitaires : Les grandes questions écologiques :
Sécurité sanitaire Pollutions
Sécurité alimentaire Déforestations
Accès aux soins Diversité biologique
Réchauffement climatique Protection sociale…
Principe de précaution face aux
problèmes d’environnement…


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Une telle liste, évidemment non exhaustive amène inévitablement des
interrogations sur la pertinence des approches de la RSE au regard du rôle
de l’Entreprise dans la société et la faisabilité de cette prise en compte, au
regard des capacités de l’entreprise ou de ses dirigeants à supporter de telles
responsabilités et sur la pertinence de cette approche au regard de leur rôle
dans la société.

Ce type de questionnement est extrêmement délicat et n’amène pas de
réponse facile. C’est sans doute l’une des raisons pour lesquelles il a des
racines très anciennes, car la question des rôles respectifs des Etats et des
Entreprises, notamment dans un contexte multinational, est depuis
longtemps posée et analysée par d’éminents spécialistes. Elle renvoie à la
pertinence des grilles de lecture et écoles de pensée utilisées pour la traiter.
Ainsi, Michalet (2009) montrait dès les années 1970 que le décryptage de
l’impact de la mondialisation au niveau économique et social se fait trop
souvent à l’aide « du vieil appareil » inadapté de la théorie classique de
l’économie internationale. Or, selon cet auteur, la mondialisation
aujourd’hui a provoqué des ruptures qui remettent en cause les
représentations antérieures. Ces ruptures affectent tous les acteurs
socioéconomiques que sont les États-Nations, les firmes, les institutions
financières, les consommateurs, les salariés…

2.3. Un foisonnement de discours, outils et pratiques multiples :
quelle cohérence ?
Dès lors, la question des outils d’analyse et de promotion de la RSE est
posée, car on sait combien l’instrument n’est pas neutre (Lascoumes P. et
Le Galès P. 2004), ni au plan de ses paradigmes sous-jacents, ni en ce qui
concerne sont impact sur les comportements.

a. Guides et référentiels
L’IEPF (Institut de l’Energie et de l’Environnement de la Francophonie) a
réalisé un important travail de recensement et de description des outils et
référentiels ayant trait à la responsabilité sociétale dans le monde (D’Huart
M. et De Backer S. 2007). Cet organisme recense ainsi :

4 familles de législations et conventions, dont la NRE française
5 outils méthodologiques, dont l’Agenda 21 local - qui correspond
initialement aux plans de développement durable des collectivités
territoriales – ou le « Balanced Scorecard » présenté précédemment
19 référentiels, dont l’ISO 26000 en préparation, la GRI que nous
présentons ci-dessous, ou le modèle européen d’excellence EFQM
présenté précédemment, ou encore le « Sigma Project », initiative

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