Stratégies concurrentielles

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Comment comprendre la concurrence ? Depuis que les entreprises se livrent à des manœuvres pour mieux s'imposer face à leurs adversaires supposés, les commentateurs ne manquent pas pour professer analyses et conseils.

Et, si les préceptes de la stratégie se diffusent auprès d'un public de plus en plus large, c'est le plus souvent sous une forme certes séduisante, mais squelettique et éloignée du réel. Pourtant, dans le même temps, les pratiques des entreprises se renouvellent, gagnent en richesse et en complexité, se jouant des discours traditionnels et des frontières sectorielles. Ricochet, détour, décalage, artifice deviennent des passages obligés, toujours renouvelés ; labiles, les antagonismes se jouent sur des terrains multiples et à des échelles variées.

Forts de ce constat et partant du principe que la réflexion sur la concurrence s'est particulièrement développée ces dernières années et que cet enrichissement provient tout autant de ces nouvelles initiatives que des recherches novatrices visant à les questionner, les auteurs de cet ouvrage ont voulu proposer un échantillon de ce que peut être l'analyse stratégique aujourd'hui. Ces éclairages stimulants ouvriront, à n'en point douter, l'appétit du chercheur qui trouvera dans les ramifications de chaque chapitre matière à de multiples problématiques et autant d'occasions de parler des stratégies concurrentielles.

Or, parler de celles-ci, c'est soit les poursuivre et, somme toute, les façonner, rejouer l'affrontement, refaire la manœuvre, soit comprendre ce qui les forme, et donc les déplier, en isoler les points nodaux, en détacher les logiques stratifiées, en identifier les lieux de mémoire et les novations, les puissances et les rugosités. À la vanité du premier terme de l'alternative, on préférera la fertilité du second, quelle que soit l'âpreté de l'exercice.

Cette ambition satisfera le lecteur exigeant - chercheur confirmé ou en formation, enseignant, consultant, stratège ou auditeur - qui trouvera dans ces pages non pas un simple état des lieux mais un nouvel horizon théorique, soumis à l'épreuve des faits.

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EAN13 9782847692532
Langue Français

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STRATÉGIES
CONCURRENTIELLES

STRATÉGIES
CONCURRENTIELLES

Le renouveau théorique en pratique

Dirigé par
Fa o uziBe ns e b a a
Jo anLe Gof f

Avant-propos de
Gérard KŒNIG

3, chemin de Mondeville
14460 COLO M BELLES

Cet ouvrage a bénéficié d’un soutien à la publication de la part
de l’Institut de Recherche en Gestion (I.R.G.) de l’Université
Paris XII.

Le logo qui figure sur la couverture de ce livre mérite une explication. Son objet est d’alerter le lecteur
sur la menace que représente pour l’avenir de l’écrit, tout particulièrement dans le domaine du droit,
d’économie et de gestion, le développement massif du photocopillage.
er
Le Code de la propriété intellectuelle du 1juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à
usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralissé dans les
établissements d’enseignement supérieur, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que
la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est
aujourd’hui menacée.

© Éditions EMS, 2005

Nous rappelons donc qu’il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement sur quelque support
que ce soit le présent ouvrage sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français
d’exploitation du droit de copie (CFC) 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris (Code de la propriété intellectuelle,
articles L. 122-4, L. 122-5 et L. 335-2).

ISBN : 2-84769-044-1

SOMMAIRE

Avant-propos: Pour éviter que l’Autre, à peine retrouvé,
ne fasse l’objet d’une « terrible simplification »,Gérard Kœnig.......................

Introduction généralepar Faouzi Bensebaa et Joan Le Goff..........................

Première partie
Images de la stratégie : des réalités (dé)construites

Chapitre 1
Le brevet : un outil de coopération/exclusion,Pascal Corbel......................

Chapitre 2
Les perceptions concurrentielles de dirigeants d’organisations similaires :
quel degré d’homogénéité ?,Raphaël Dornier et Lofti Karoui....................

Chapitre 3
Infomédiation et commerce électronique : vers un renforcement
des processus concurrentiels ?,Sébastien Tran et Didier Zmiro..................

Deuxième partie
Usages de la stratégie : des solutions pour l’action

Chapitre 4
Extension de la recherche en dynamique concurrentielle :
quatre perspectives théoriques prometteuses,
Faouzi Bensebaa et Joan Le Goff.................................................................

Chapitre 5
Les stratégies concurrentielles d’ouverture dans les industries de système :
vers un modèle intégrateur,
Bernard Leca, Jérôme Gallo et Philippe Naccache.....................................

Chapitre 6
Les stratégies de perturbation et de stabilisation
de la concurrence,Pierre Roy.......................................................................

Conclusion générale,Jérôme Ibert.................................................................
Les auteurs.......................................................................................................

1

7

3

2

4

8

3

9

7

107

139

167

195
201

Avant-propos
Pour éviter que l’Autre, à peine retrouvé,
ne fasse l’objet d’une « terrible simplification »

Gérard Kœnig

De prime abord, quoi de plus banal, quoi de plus attendu pour des
chercheurs en économie ou en gestion que de se donner les stratégies
concurrentielles comme objet. Pourtant, si l’on y regarde de plus près,
cette évidence a eu du mal à percer. Fort curieusement et à la différence
de la stratégie militaire, dont elle se réclame trop souvent de manière
superficielle, la stratégie d’entreprise n’accorda à l’Autre, pendant
longtemps, qu’un rôle secondaire. Tandis que la stratégie militaire, de
Sun Tzu à Lucien Poirier (1987), est tout entière sous-tendue par la
dialectique de l’Un et de l’Autre, la stratégie d’entreprise, dans sa
version classique, reste prisonnière d’une métaphore biologique où
l’organisation (l’organisme) fait face à un environnement (le milieu)
plus ou moins incertain, bienveillant ou véloce, mais profondément
anonyme. Les anglo-saxons diraient «faceless ».L’Autre n’est pas
complètement ignoré et il est même recommandé (Andrews, 1971) de
s’interroger sur les réactions qu’une stratégie particulière peut susciter
de sa part, mais il ne focalise pas l’attention. Dans sa version classique,
la stratégie apparaît essentiellement comme un effort neg-entropique
visant à distinguer une forme sur la toile de fond de l’environnement.
Les critères de la bonne stratégie procèdent de cette dialectique de la
forme et du fond. Pour se détacher, la forme doit être identifiable,
cohérente et intégrée, pour exister elle doit entretenir avec le fond un
lien adéquat. Les suggestions faites au stratège d’entreprise expriment
ce balancement. En ce qui concerne le fond, la stratégie doit bien sûr
se préoccuper d’en exploiter les possibilités, mais aussi de satisfaire
aux attentes de la société. Du point de vue de la forme, il est
recommandé que la stratégie soit explicitée, qu’elle articule en les
surplombant les points de vue fonctionnels ; qu’elle soit en cohérence avec les
orientations politiques et les valeurs des dirigeants, qu’elle n’expose

8STRATÉG IESCO N CURREN TIELLES

qu’à un niveau de risque raisonnable et qu’elle soit compatible avec les
ressources et compétences mobilisables.

À partir du milieu des années soixante-dix, la stratégie est abordée
sous de nouveaux angles. Les recherches consacrées aux processus
(Henry Mintzberg, Andrew Pettigrew…), à l’apprentissage (Chris
Argyris et Donald Schön, Bo Hedberg, James G. March) ou encore à
l’interprétation et à la construction des situations (Karl E. Weick)
renouvellent notre manière de concevoir la stratégie. Elles inaugurent
une nouvelle façon d’envisager les relations de la pensée et de l’action.
Elles nous font passer d’une conception où l’action réalise la pensée à
une autre où action et pensée s’entr’étayent de façon dynamique.
L’avancée est considérable, mais elle ne concerne au mieux
qu’indirectement les jeux de la concurrence.
Finalement, il faudra attendre le milieu des années quatre-vingt pour
que la dynamique concurrentielle fasse l’objet des premières
recherches empiriques. Portant sur les secteurs de la banque (MacMillanet
alii, 1985) et de la photo instantanée (Bettis et Weeks, 1987), ces
travaux montrent l’intérêt d’analyser la concurrence, non plus au niveau
des entreprises, mais dans l’enchaînement des actions et des réactions
des protagonistes. La dynamique des interactions concurrentielles fait
depuis lors partie des thèmes qui structurent le champ de la recherche
en management stratégique. Si l’on considère le bouillonnement
intellectuel dont témoigne le présent ouvrage, l’intérêt suscité ne semble
pas près de retomber et c’est tant mieux. Reste une crainte. La
dynamique concurrentielle est un processus complexe et il importe que les
représentations mobilisées pour en rendre compte disposent de la
variété requise. De ce point de vue, l’engouement suscité par la notion
d’hypercompétition n’est pas fait pour rassurer.

On a vu que l’Autre avait mis du temps à trouver sa place dans la
réflexion stratégique; il est aujourd’hui à craindre qu’en leur
conseillant de pousser la compétition aux extrêmes, d’adopter des
comportements résolument agressifs et de chercher par tous les moyens à
déstabiliser l’adversaire pour l’emporter, d’Aveni (1995) et ceux qui lui
emboîtent le pas ne rendent un bien mauvais service aux entreprises.
Pour d’Aveni, les entreprises qui veulent obtenir un avantage de
position se trompent d’époque et d’objectif. Il est urgent qu’elles oublient
cette hypothèse du modèle Structure/Conduite/Performance que les
performances baissent à mesure que l’intensité de la rivalité s’accroît et
qu’elles abandonnent l’idée, commune aux économistes industriels et


AVA N T-PRO PO S9
aux tenants de l’approche par les ressources, que l’objectif majeur de la
stratégie consiste à développer un avantage susceptible de résister aux
menées de la concurrence. Selon d’Aveni, un avantage concurrentiel et
les profits qui l’accompagnent ne peuvent plus être aujourd’hui que
transitoires, sauf à ce que les concurrents ne s’accordent pour limiter
l’intensité de leur rivalité. Dans nombre d’industries, estime-t-il, la
concurrence a changé de nature et l’avantage, désormais précaire, va à
ceux qui transgressent les règles et déstabilisent leurs adversaires. Pour
désigner ces situations dans lesquelles les entreprises interagissent de
façon agressive et où les avantages stratégiques n’ont pas d’effets
durables, d’Aveni a proposé le terme d’hypercompétition.
Pour justifier cette conception purement agonistique de la stratégie
d’entreprise, deux traditions économiques sont conviées: celle de
l’école schumpéterienne et celle de l’école autrichienne moderne
qu’incarne notamment Israël Kirzner. La démonstration est à moitié
convaincante. Elle l’est en ce qui concerne le traitement des aspects
dynamiques de la concurrence, parce que les écoles schumpéterienne
et autrichienne partagent l’idée que, trop centrée sur l’idée d’équilibre,
la microéconomie néoclassique ne fournit pas un cadre convenable
pour comprendre ce qui se passe dans les économies de marché. Elle
l’est beaucoup moins lorsqu’elle tente de combiner les deux
conceptions radicalement différentes de l’activité entrepreneuriale proposées
par Schumpeter et Kirzner.
L’entrepreneur kirznérien est un acteur central et ordinaire de la
dynamique de marché (Kirzner, 1997). Central, parce les
transformations du marché procèdent des efforts réalisés par chacun pour
l’emporter sur les autres en proposant au consommateur une offre
supérieure. Ordinaire, l’entrepreneur kirznérien, l’est pour deux raisons.
Premièrement, parce que l’incertitude propre à l’activité économique
confère à toute action un caractère spéculatif et fait de chaque acteur un
entrepreneur. Deuxièmement, parce que la rivalité à la Kirzner se joue
moins dans l’innovation de rupture que dans la vigilance et la
promptitude à saisir les occasions. La conception que Schumpeter se fait de
l’entrepreneur est toute autre; elle le conduit à réserver le terme
d’entrepreneur aux « agents économiques dont la fonction est
d’exécuter de nouvelles combinaisons et qui en sont l’élément actif» (1912,
p. 102). «Par conséquent, écrit-il, il sera (…) rare de voir quelqu’un
rester un entrepreneur pendant des dizaines d’années » (op. cit., p. 107).
Par ailleurs, sans exclure la possibilité de changements incrémentaux,
Schumpeter (op. cit., p. 93-94) estime de façon cohérente avec sa
conception de l’entrepreneur que les phénomènes caractéristiques de
l’évolution, ce qu’il nomme les nouvelles combinaisons, ne peuvent


1 0STRATÉG IESCO N CURREN TIELLES
apparaître que d’une manière discontinue. En résumé, si l’action
entrepreneuriale forme chez Kirzner le quotidien de la vie des affaires, elle
revêt au contraire chez Schumpeter un caractère exceptionnel.
Certaines des recherches consacrées à l’hypercompétition (Ferrieret
alii, 1999) semblent ignorer cette différence dont les implications
pratiques sont pourtant loin d’être anodines. Il s’ensuit une ambiguïté
gênante. D’un côté, les auteurs disent s’intéresser aux comportements
compétitifs à la fois nouveaux et extraordinaires, de l’autre, ils analysent
des actions dont la fréquence est telle qu’il paraît difficile de leur
attri1
buer un caractère exceptionnel . Dit en d’autres termes, la problématique
affichée est schumpéterienne, mais les observations réalisées
correspondent à une définition kirznérienne de l’action entrepreneuriale.

Les travaux qui viennent d’être mentionnés suggèrent que les
entreprises ont intérêt à entretenir sans répit la rivalité concurrentielle. Un
des arguments avancés consiste dans les effets d’apprentissage de cette
activité concurrentielle. Celle-ci permettrait à l’entreprise d’élargir son
répertoire d’actions et de routines et de développer sa connaissance de
ce qui marche et ne marche pas (Younget alii, 1996). Pour intéressant
qu’il soit, cet argument ne doit pas faire oublier deux choses.
Premièrement, que le passage d’une concurrence régulée à
l’hypercompétition induit des investissements qui ne peuvent être récupérés
qu’à condition de procurer un avantage suffisamment durable ;
deuxièmement, que l’avantage concurrentiel résultant d’une action agressive
doit toujours être rapporté à la dégradation du contexte collectif où elle
s’inscrit.

En plaçant l’Autre au centre de ses préoccupations, la stratégie
d’entreprise a heureusement renoué avec une des idées centrales de la
stratégie militaire. Mais on la sent prête à succomber une nouvelle fois
(Kœnig, 1990, p. 203-208) aux séductions d’un paradigme militaire

1
L’idée que les entreprises ont intérêt à se montrer agressives a été testée à plusieurs reprises. La
recherche précitée de Ferrieret alii(1999) a analysé les effets des actions compétitives du leader et de son
principal concurrent dans 41 secteurs observés sur une période de sept ans. Selon les auteurs, l’étude
corrobore l’idée que le leader a plus de chance de perdre des parts de marché et/ou de se faire détrôner,
lorsqu’il se montre moins agressif, qu’il utilise un répertoire d’actions plus restreint ou qu’il réagit plus
lentement que son challenger immédiat. L’étude de Younget alii(1996) menée dans le secteur du logiciel
conclut de manière analogue que les firmes qui mettent en œuvre un grand nombre d’actions compétitives
enregistrent de meilleures performances que celles qui se montrent moins actives. Le nombre des actions
observées est à chaque fois considérable : 4 876 pour l’étude de Ferrieret alii(1999), 1 903 pour celle de
Younget alii(1996). Un calcul grossier donne un nombre moyen d’actions par an et par firme compris
entre huit et neuf actions pour la première étude et entre cinq et six actions pour la seconde.


AVA N T-PRO PO S1 1
dépassé où l’on se doit de surprendre l’Autre pour l’écraser sans
recours. Deux arguments au moins devraient l’en dissuader. Le
premier est à chercher justement du côté de la stratégie militaire. S’il est
vrai que celle-ci a tout d’abord conçu l’Autre comme une force à
contenir, à éviter ou à abattre, le fait nucléaire a conduit à réviser cette
manière de voir en introduisant l’interdépendance au cœur de la
relation d’adversité. Comme l’écrit Lucien Poirier (1987, p. 325), la
bombe «instaure une règle du jeu entre des adversaires qu’elle
contraint à se reconnaître partenaires sur un point au moins. Quelle que
soit l’âpreté de leur antagonisme, ils sont liés, asservis l’un à l’autre
par un égal intérêt vital : éviter la guerre nucléaire directe entre eux et
les situations conflictuelles grosses d’escalades incontrôlées». Le
second argument a été formulé par François Perroux (1973) qui avait
remarqué que cette ambivalence du rapport à l’Autre était également
constitutive de la vie économique. Il estimait, en effet, que les jeux
d’acteurs pour la disposition des choses ne pouvaient être un conflit
simplement destructeur qui limiterait la disponibilité de ces biens. Il
considérait que cette relation ne pouvait pas non plus s’assimiler à une
coopération pure parce que les individus, seuls ou en groupe, ne
sauraient abdiquer tout à fait leurs intérêts égocentriques.
Ce que nous enseignent tant la stratégie militaire que la pensée
économique, c’est que la poursuite rationnelle de son intérêt propre
doit conduire à tenir compte de la communauté de projet ou de destin
que l’on entretient avec les Autres du fait de collaborations souhaitées
ou de coexistences subies. C’est dans l’exacte mesure où ces
contradictions sont fondamentales et inévitables, qu’il est utile de parler de
l’Autre comme d’un « adversaire-partenaire » et de notre relation à lui
comme d’une «co-opétition ».En la matière, l’oxymore échappe à
n’être qu’une simple figure de style ; il touche à l’essentiel et nous
préserve des simplifications abusives. Il exprime l’insuffisance du «
paradigme de la stratégie d’anéantissement et de la bataille décisive»
(Poirier, 1987, p. 320), et nous rappelle la nécessité de s’en déprendre.

Parce que les conduites concurrentielles sont au cœur de la stratégie,
on aurait pu s’attendre, après plusieurs décennies de recherches, à
observer un début de convergence dans les approches. Les
développements précédents montrent qu’il n’en a rien été, bien au contraire. Les
contributions qui suivent indiquent que ce foisonnement se poursuit
avec vigueur. Leurs auteurs ouvrent avec entrain de nouvelles voies et
contribuent ainsi à enrichir les interprétations que l’on peut faire des
situations stratégiques. Je souhaite au lecteur de prendre le même
plaisir que moi à les suivre sur ces nouveaux chemins.

1 2CO N CURREN TIELLESSTRATÉG IES

Références bibliographiques

Andrews K.R. (1971),The Concept of Corporate Strategy, New York, Irwin.
Aveni (d’) R. (1995),Hypercompétition, Paris, Vuibert.
Bettis R., Weeks D. (1987), « Financial returns and strategic interaction : the case of
instant photography »,Strategic Management Journal, vol. 8, p. 549-563.
Ferrier W.J., Smith K.G., Grimm C.M. (1999), « The role of competitive action in
market share erosion and industry dethronement: a study of industry leaders and
challengers », Academy of Management Journal, vol. 42, n° 4, p. 372-388.
Kirzner I. (1997), « Entrepreneurial discovery and the competitive market process :
an Austrian approach », Journal of Economic Literature, vol. 35, p. 60-85.
Kœnig G. (1990),Management stratégique. Vision, manœuvres et tactiques, Paris,
Nathan.
MacMillan I., McCaffrey M., Van Wijk G. (1985), « Competitor’s responses to
easily imitated new products: exploring comercial banking product introductions»,
Strategic Management Journal, vol. 6, p. 75-86.
Perroux F. (1973),Pouvoir et Économie, Paris, Bordas.
Poirier L. (1987),Stratégie théorique II, Paris, Economica.
Schumpeter J. (1912),Théorie de l’évolution économique. Recherches sur le profit,
le crédit, l’intérêt et le cycle de la conjoncture, trad. fr. 1935, Paris, Dalloz.
Young G., Smith K., Grimm C. (1996), « “Austrian” and industrial organization
perspectives on firm-level competitive activity and performance»,Organization
Science, vol. 7, p. 243-254.

Introduction générale

Faouzi Bensebaa
Joan Le Goff

Comment comprendre la concurrence ? Depuis que les entreprises
se livrent à des manœuvres pour mieux s’imposer face à leurs
adversaires supposés, les commentateurs ne manquent pas pour professer
1
analyses et conseils– cette« petitemonnaie d’usage courant»
comme les définissait Ambrose Bierce. Qu’ils se nomment
économistes, gestionnaires, consultants, managers ou journalistes
spécialisés, qu’ils adossent leurs spéculations à une littérature militaire ou
scientifique, ils prodiguent des commentaires dont l’utilité et la
pertinence, certes inégales, ne sont parfois plus à démontrer.
Néanmoins, par leur prolifération, ces discours ont fini par constituer
un corpus hétéroclite qui s’est incidemment établi comme référence,
nourri de fragments déracinés, de souvenirs épars et d’à-peu-près
sans consistance. À l’usage, tel espéranto incite l’étude du
comportement des firmes à glisser subrepticement de la tentative de
déchiffrage ou de représentation d’un phénomène complexe au lieu
commun le plus simpliste, qu’il s’exprime sous forme de prémisse non
négociable ou de modèle institué comme outil universel. D’aucuns
s’abritent derrière d’illustres précurseurs pour affirmer que tout est
dans Frontin ou Hassan Ibn Saba– « tropde gens pensent que les
2
anciens avaient tout inventé» regrettait déjà Valéry; d’autres
réduisent l’analyse de la concurrence à la manipulation sommaire de
3
matrices héritées du Boston Consulting Groupet de préceptes pris

1
Le Dictionnaire du Diable(1911), trad. fr., Paris, Rivages, coll. « Bibliothèque étrangère », 1989, p. 58.
2
Introduction à la méthode de Léonard de Vinci(1894) reprisin:Œuvres I, Paris, Gallimard, coll.
« Bibliothèque de la Pléiade », 1957, p. 1193. Cette remarque ne signifie pas que lire le proconsul romain
ou méditer les méthodes des Assassins soit oiseux. Simplement, ce n’est pastout.
3
Alors même que le cabinet de conseil américain a concédé la relative ineptie du plus connu de ses
modèles, sa matrice d’analyse de portefeuille figure toujours parmi les outils excessivement appréciés,
sans doute grâce à (à cause de ?) son langage imagé, facile à mémoriser.

1 4STRATÉG IESCO N CURREN TIELLES

4
d’une lecture indirecte de Porterou à l’établissement abusif de
cau5
salités .Mais, du parti pris au postulat il y a un pas, le même qui
6
sépare le procédé de la procédure . Utilisés inconsciemment ou dans
l’ignorance de tout cadre axiomatique, victimes de leur succès ou de
l’apparente modestie de leurs pré-requis, certaines théories, certains
modèles analytiques subsistent simplement à l’état de recettes,
détachées de toute limite, de toute précaution d’application, de tout
contexte, générant ainsi une «hyper-réalité »,c’est-à-dire un réel
7
sans origine ni réalité .
Ces modèles eux-mêmes– avecla terminologie qui leur est
associée : chaîne de valeur, losange de compétitivité, stratégies génériques,
forces concurrentielles, etc. – contribuent au développement de
l’identité et de la réalité sociales, tout en confondant les idéal-types avec les
forces concrètes agissantes. Cependant, se voulant opératoires et
prescriptifs, ces modèles souffrent d’un certain nombre de manquements
épistémologiques et méthodologiques: l’application excessive de
l’approche scientifique propre aux sciences de la nature à un objet non
inerte, relevant de décisions et d’interactions humaines; la réification
des organisations et des équipes dirigeantes ; l’utilisation de nombreux
raccourcis heuristiques par le truchement de l’application des
représentation mentales à la caractérisation des réalités économiques et
organisationnelles ; la fusion entre la problématique de la construction
théorique et l’objet même de cette théorie (en d’autres termes, la prise en
compte des firmes comme lieux d’avantages concurrentiels et la quête
par la suite des avantages concurrentiels); la prétention affichée de
contrôler l’environnement, les acteurs qui y opèrent, l’État, l’avenir, les
incertitudes au moyen d’instruments positivistes, estimés universels et
transculturels ; l’omission du jeu à somme nulle caractérisant les
principes mêmes des avantages concurrentiels ; la confusion entre les
sché

4
La consultation des sommaires des études sectorielles que vendent – chèrement – des maisons
réputées se révèle à ce titre exemplaire, dupliquant l’analyse structurelle de Porter (1980) sans le citer ni en
préciser les concepts et lacunes. L’emprunt est fait de bonne foi, dans l’ignorance patente de la source
originelle, comme si le cadre d’analyse de la concurrence, les stratégies génériques et le lexique adjacent
(« barrières à l’entrée », « enlisement dans la voie médiane », « groupes stratégiques », etc.) étaient un
bien commun, à l’origine vaporeuse. Devenu évidence, lemodus operandiporterien perd en robustesse :
on ne le questionne plus alors même que son architecture est malmenée par la recherche et les pratiques
des firmes. Peut-on ainsi sérieusement vendre un rapport sur le «secteur »postal, le «secteur »du
transport de marchandises ou le « secteur » des télécommunications où serait tue la fragilité de ce concept
hérité des corporations et industries de l’aube de l’économie moderne ?
5
On songera, par exemple, aux liens fréquemment mais trop hâtivement allégués entre la possession
de ressources idiosyncrasiques et l’obtention d’avantages de long terme.
6
En parangon, l’application désormais quasisystématiquement machinale de la matrice SWOT–
l’acronyme, devenu incantatoire, servant à justifier de fait le discours. La part de simplification de
l’analyse est niée, on croit avoir affaire à la réalité. L’abstraction (l’image construite) devient dogme (la fiction
à la place du monde) : c’est l’édifice symbolique de la gestion qui est convié ici.
7
Baudrillard J. (1981),Simulacres et simulations, Paris, Galilée.


IN TRO DUCTIO NG ÉN ÉRA LE1 5
mas mentaux positivistes et la réalité managériale ; l’absence de
considération des jeux de pouvoir, faisant ainsi croire que la concurrence se
déroule d’une manière égalitaire ; la construction de problèmes
straté8
giques en relation avec les solutions apportées par les modèles .
Ainsi, comment se définit la concurrence, quelle en est réalité, quels
en sont les acteurs et les stratégies symptomatiques semble aller de soi
quand, indéniablement, il n’en est rien et que les notions les plus
reconnues – secteur, menace, affrontement, coopération, comportements
localisés, etc. – méritent d’être réfléchies avec une attention renouvelée.

Alors, donc, que les préceptes de la stratégie d’entreprise se
diffusent auprès d’un public de plus en plus large, sous une forme souvent
squelettique, éloignée du réel, mais séduisante et que tout un chacun
pense percevoir ce qu’est la concurrence et comment s’en déprendre,
les pratiques des entreprises se renouvellent, la gamme des
manœuvres initiées face aux rivaux potentiels ou avérés changeant, dans sa
nature comme son principe. Les stratégies concurrentielles gagnent
en richesse et en complexité, se jouant des discours traditionnels et
des frontières sectorielles qui se révèlent, pour qui en doutait,
éminemment conventionnelles, pervertissant les rôles et les
fonctions, mobilisant des leviers inhabituels, incorporant des ressources
inusitées. Les audaces de certains dirigeants, les idées de quelques
entrepreneurs, les solutions proposés par d’autres inventent une
gamme originale de réponses stratégiques– sans,évidemment, que
9
jamais telle intention effleure l’esprit des uns et des autres . Ricochet,
détour, décalage, artifice deviennent des passages obligés, toujours
renouvelés ; labiles, les antagonismes se jouent sur des terrains
multiples et à des échelles variées. Ces manœuvres sont rétives à tout
effort taxonomique selon des grilles traditionnelles et obligent au
néologisme et à l’apostille – c’est toute la syntaxe et la parataxe de
l’initiative stratégique qui sont à reprendre.

Forts de ce double constat, des chercheurs de l’Institut de recherche
en gestion de l’Université Paris XII (IRG, EA 2354) ont organisé en
novembre 2003, en collaboration avec le PRISM de l’Université de
Marne-la-Vallée (EA 2550) et avec le soutien de l’AIMS, un colloque

8
Aktouf O. (2001),Gouvernance et pensée stratégique : une critique de Michael Porter, Cahier de
recherche n° 2001-02, HEC Montréal.
9
Il n’est pas question ici de théorisation par les praticiens. Cédant à la tentation de l’édition, les plus
remarquables stratèges du monde des affaires produisent le plus souvent de dispensablesvade-mecumou
de fades mémoires, loin de l’envergure et de l’inventivité de leur expérience en entreprise.


1 6CO N CURREN TIELLESSTRATÉG IES
sur le thème des stratégies concurrentielles. En effet, partant du
principe que la réflexion sur la concurrence s’est particulièrement
développée ces dernières années et que cet enrichissement provient
tout autant des nouvelles pratiques qui émergent du monde de
l’entreprise que des recherches novatrices visant à les questionner, le comité
10
d’organisation avoulu offrir une tribune pour dresser un état des lieux
sur les stratégies concurrentielles, alimenter le débat et ouvrir des
perspectives pour des travaux à venir. Trois thèmes ont été soumis à la
sagacité de la communauté des chercheurs :
– lesfondements de la concurrence (quelles sont aujourd’hui les
bases théoriques, épistémologiques ou éthiques qui étayent les
pratiques concurrentielles ?) ;
– les manœuvres au cœur du jeu concurrentiel (comment concevoir,
mettre en œuvre et articuler affrontement, évitement,
coopération… mais aussi coopétition, entente ou réseaux ?) ;
– l’analysede la concurrence (comment passer de l’analyse à la
décision ? Existe-t-il des outils de prédiction efficaces ? Quels sont
les différents angles d’observation envisageables? Les méthodes
structurelles restent-elles d’actualité ?).
Ouvert par Gérard Kœnig (Université Paris XII, IRG) et bénéficiant
d’un exposé liminaire de Bruce Kogut (INSEAD), ce colloque a été
l’occasion d’écouter des intervenants de tous horizons, étant entendu
que, si les communications finalement retenues demeuraient sous la
seule responsabilité de leurs auteurs, les projets transmis au comité
d’organisation ont été évalués par un comité scientifique selon les
11
canons en vigueur.
L’intérêt manifesté par les participants à ce colloque et la qualité des
communications ont fait naître la volonté de donner une suite
éditoriale à cette journée, suite qui soit autre et plus que la simple et
habituel

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Outre les responsables de cet ouvrage : Ahmed Bounfour(Université de Marne-la-Vallée), Gilles
Garel(Université de Marne-la-Vallée), Jérôme Ibert(Université Lille I)et Jean-Claude Pacitto(Université
Paris XII).
11
Chaque texte, rendu anonyme, a été soumis au regard critique de trois lecteurs distincts, choisis parmi
le comité scientifique que présidait Gérard Kœnig(Université Paris XII): Abdelmajid Amine(Université
de Rouen), Pascal Aurégan(IAE de Caen), Jean-Pierre Bréchet(IAE de Nantes), Alain Desreumaux(IAE
de Lille), Thomas Durand(École Centrale Paris), Taïeb Hafsi(HEC Montréal), Marc Ingham(EDHEC),
Hervé Laroche(ESCP-EAP), Jacques Lauriol(ESC Rouen),Frédéric Le Roy(Université Montpellier I),
Fabrice Le Vigoureux(IAE de Caen),Michel Marchesnay(Université Montpellier I),Alain-Charles
Martinet(Université Lyon III),Jean-Charles Mathé(Université de Limoges),Gilles Paché(Université de
la Méditerranée),Florence Palpacuer(Université Montpellier I),Robert Paturel(Université de Toulon),
Jean-Pierre Ponssard(École Polytechnique),Bernard Ramanantsoa(HEC),Pierre Romelaer(Université
Paris-Dauphine), Jean-Claude Tarondeau(ESSEC),Albéric Tellier(Université de Caen).Nous leur
renouvelons nos remerciements.


IN TRO DUCTIO NG ÉN ÉRA LE1 7
12
le mise en forme des actes . Le présent ouvrage constitue ainsi le
prolongement attendu, avec des contributions reprises ou réécrites pour
l’occasion et des apports originaux. Par leurs préoccupations, leurs
méthodes ou leurs questionnements, ces six textes fournissent un
stimulant échantillon de ce que peut être l’analyse des stratégies
concurrentielles aujourd’hui, au-delà de la reproduction des approches
traditionnelles de la concurrence, remises en cause par des avancées
scientifiques ou contestées par des comportements inédits.

La première partie de ce volume réunit des recherches qui ont pour
point commun de s’attaquer à des images de la stratégie, pour montrer
comment la réalité peut contrarier la certitude ou décevoir l’attente.
Certains outils peuvent être détournés de leur fonction initiale pour
servir le jeu concurrentiel. C’est le cas du brevet qui devient un
redoutable levier de coopération et d’exclusion, non sans effet sur les
nouveaux entrants dans un secteur. Ce résultat est obtenu par Pascal Corbel
(Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines) en exploitant de
façon particulièrement novatrice les citations de brevets dans les
industries de l’informatique, de l’électronique et des équipements de
télécommunication. Ce choix méthodologique fructueux lui permet à la
fois d’analyser les réseaux de dépendance entre rivaux et d’envisager
les conséquences de ces interdépendances sur les entreprises qui
souhaitent pénétrer ces marchés.
L’approche cognitive de la concurrence constitue à n’en point
douter un champ d’investigation prometteur, présageant d’essentielles
implications managériales, aussi bien en termes stratégiques que
commerciaux. S’inscrivant dans cette thématique, Raphaël Dornier
(Université Paris-Dauphine et Izmir University of Economics) et Lofti
Karoui (Université Paris-Dauphine et ESC Troyes) s’interrogent sur le
degré d’homogénéité des perceptions concurrentielles de dirigeants
d’organisations similaires. Leur travail inaugure une voie
intermédiaire par rapport à ceux qui ont souligné, au niveau théorique
ou empirique, l’existence d’une homogénéité ou d’une hétérogénéité
des perceptions des groupes stratégiques. Cette recherche menée
auprès du secteur des voyagistes établit que le degré d’homogénéité
serait fonction des composantes des perceptions mesurées et pourrait
être le plus élevé au niveau des éléments absents des perceptions. Ce
qui montre à quel point l’inertie demeure une des propriétés
fondamentales des représentations concurrentielles.

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Les actes ont été publiés à l’occasion du colloque sous forme de CD-Rom, disponible auprès de
l’IRG.


1 8CO N CURREN TIELLESSTRATÉG IES
Sébastien Tran (Université Paris-Dauphine) et Didier Zmiro
(ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie) s’intéressent à
l’émergence des « infomédiaires » électroniques qui a accompagné le
développement des activités commerciales sur Internet. En théorie,
l’affirmation de ces acteurs au cœur des échanges aurait dû favoriser
les mécanismes concurrentiels. Or, en dépit de cette attente, il s’avère
que les acteurs dominants développent des stratégies qui atténuent
l’impact de ces nouveaux entrants.

L’action stratégique constitue le cœur de la seconde partie de
l’ouvrage, dans deux perspectives distinctes. Une perspective de
recherche en premier lieu, avec un chapitre spécifiquement consacré à
l’effort spéculatif destiné à promouvoir le déploiement de davantage de
théories et de recherches fondées pour affiner la compréhension des
manœuvres stratégiques ; une perspective managériale en second lieu
avec deux textes s’intéressant à des pratiques particulières pour en
dénouer les enjeux et conséquences.
Tout d’abord, prenant acte de l’essor du courant de la dynamique
concurrentielle, notre contribution envisage une ouverture conceptuelle,
fondée sur un ensemble de propositions tirées de quatre modèles
distincts : la théorie institutionnelle, la théorie évolutionniste, l’écologie des
organisations et la théorie des réseaux. Les pistes suggérées
permettraient, par exemple, une meilleure appréhension de la nature et des
enjeux des actions stratégiques et, de ce fait, une compréhension affinée
de la rivalité. Au fil des pages, ce cadre spéculatif est mis à l’épreuve à
travers l’analyse des stratégies développées dans le secteur de l’édition
en France en 2004.
Bernard Leca (ESSEC et IAE de Lille), Jérôme Gallo (Audencia) et
Philippe Naccache (ESSEC et Université Paris X) proposent quant à
eux un cadre intégrateur pour l’étude des stratégies concurrentielles
d’ouverture dans les industries de système. Après avoir déterminé le
continuum des différents niveaux d’ouverture, ils examinent ces
pratiques, loin de l’arbitrage polaire ouvert/fermé, excessivement
réducteur. Ces stratégies concurrentielles complexes sont lourdes de
conséquences pour les membres du réseau de valeur comme pour les
entreprises appartenant à des systèmes rivaux. Le modèle intégrateur
développé ici permet d’affronter cette difficulté et de souligner les risques
de ces initiatives dont on sait qu’elles sont de plus en plus souvent à
l’ordre du jour.
Longtemps délaissées ou méprisées, les manœuvres stratégiques
élémentaires permettent notamment aux acteurs d’agir sur l’intensité


IN TRO DUCTIO NG ÉN ÉRA LE1 9
concurrentielle. Mobilisés par les leaders d’un secteur, ces stratagèmes
peuvent autoriser un arbitrage entre stabilisation et perturbation de la
rivalité. L’exploitation cinématographique française offre à Pierre Roy
(Université Montpellier I) un terrain pour l’exploration de cette
question. L’auteur décompose le processus concurrentiel pour montrer
comment les actions de rupture intervenant dans la sphère économique
s’imposent ensuite dans la sphère sociale et institutionnelle comme de
véritables normes. S’intéressant à la paradoxale gestion simultanée
d’intérêts individuels et collectifs, l’auteur analyse les différentes
logiques concurrentielles à l’œuvre sur le marché pour, ensuite, étudier
la dialectique stabilisation/perturbation et ses conséquences sur les
règles du jeu – acceptées ou imposées.

Chacune de ces contributions, à sa manière, s’intéresse aux
stratégies concurrentielles. Adoptant une question chaque fois différente,
leurs auteurs ont voulu approcher au mieux cet objet particulier de la
recherche en sciences de gestion. Des résultats modestes, des
propositions précaires, des champs restreints mais, toujours, la volonté d’aller
vers des chemins peu usités. Ces éclairages tous azimuts ouvriront à
n’en point douter l’appétit du chercheur qui trouvera dans les
ramifications de chaque texte matière à de multiples problématiques et autant
d’occasions de parler des stratégies concurrentielles engagées par les
entreprises. Or, parler de ces stratégies c’est soit les poursuivre et,
somme toute, les façonner, rejouer l’affrontement, refaire la
manœuvre, soit comprendre ce qui les forme, et donc les déplier, en
isoler les points nodaux, en détacher les logiques stratifiées, en
identifier les lieux de mémoire et les novations, les puissances et les
rugosités. À la vanité du premier terme de l’alternative, on préférera la
fertilité du second, quelle que soit l’âpreté de l’exercice.