L'essentiel de la stratégie

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Définissez votre stratégie en professionnel

Le positionnement stratégique.

L'analyse stratégique.

L'analyse de portefeuille.

La mise en oeuvre de la stratégie, clé de la réussite.
Comment établir un diagnostic strat


Définissez votre stratégie en professionnel




  • Le positionnement stratégique.


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Comment établir un diagnostic stratégique ? Comment élaborer une stratégie générale et une stratégie par activité ? Comment améliorer les processus de décision ? Comment appréhender le management stratégique ?



Pour vous aider dans l'élaboration de cette stratégie, de nombreuses méthodes et leurs outils ont été développées, depuis la courbe d'expérience et les diverses matrices d'analyse multicritères, jusqu'au modèle Delta, mis au point par la MIT Sloan School.



Ce livre présente une synthèse de tous ces outils, afin d'apporter, aussi bien aux managers qu'à leurs équipes, ainsi qu'aux consultants, tous les éléments indispensables pour appréhender aisément, puis appliquer, les méthodes les mieux appropriées à une situation donnée.




  • Le positionnement stratégique


    • Les stratégies classiques


    • La stratégie fondée sur les ressources


    • Une approche nouvelle et exhaustive : le modèle Delta


    • Les voies et modalités du développement stratégique




  • L'analyse stratégique


    • Délimiter un segment


    • Evaluer l'attrait d'un segment


    • Déterminer les conditions à remplir pour réussir dans un segment


    • Recommander des orientations d'action




  • L'analyse de portefeuille


    • La matière croissance/part de marché relative


    • La matrice maturité/position concurrentielle


    • La matrice attraits/atouts


    • Les analyses de portefeuille : apports et limites




  • La mise en oeuvre, clé de la réussite


    • Les sept dimensions de l'organisation


    • L'évolution de la planification stratégique


    • L'organisation de la mise en oeuvre


    • Appendice - Exemples de facteurs clés de réussite



Sujets

Informations

Publié par
Date de parution 14 décembre 2012
Nombre de visites sur la page 268
EAN13 9782212191943
Langue Français

Informations légales : prix de location à la page 0,0180 €. Cette information est donnée uniquement à titre indicatif conformément à la législation en vigueur.

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DÉFINISSEZ VOTRE STRATÉGIE EN PROFESSIONNEL
Le positionnement stratégique. L’analyse stratégique. L’analyse de portefeuille. La mise en œuvre de la stratégie, clé de la réussite.
Comment établir un diagnostic stratégique ? Comment élaborer une stratégie générale et une stratégie par activité ? Comment améliorer les processus de décision ? Comment appréhender le management stratégique ?
Pour vous aider dans l’élaboration de cette stratégie, de nombreusesméthodeset leursoutilsont été développées, depuis la courbe d’expérience et les diverses matrices d’analyse multicritères, jusqu’aumodèle Delta, mis au point par la MIT Sloan School.
Ce livre présente une synthèse de tous ces outils, afin d’apporter, aussi bien aux managers qu’à leurs équipes, ainsi qu’aux consultants, tous les éléments indispensables pour appréhender aisément, puis appliquer, les méthodes les mieux appropriées à une situation donnée.
Jacques BOJIN, ingénieur Arts & Métiers, diplômé de Sciences Po Paris et Master of Science in management de la Sloan School du MIT, a été directeur de projet chez McKinsey & Company, puis directeur général du groupe Terrin. Il a ensuite fondé le groupe ABC (Asssociation of Business Consultants) de conseil en stratégie, ainsi que DEF International. Aujourd’hui président du conseil d’une société de biotechnologie, il consacre également une partie de son temps à quelques clients dans le domaine de la stratégie ainsi qu’à la rédaction d’ouvrages de management. Jean-Marc SCHOETTL, diplômé de l’ESCP Europe, docteur en Sciences des Organisation de Paris Dauphine, est professeur associé au groupe Sup de Co Montpellier Business School. Il enseigne également à HEC, ESCP Europe et Paris Dauphine. Il est par ailleurs directeur de JMS Consultants avec une longue expérience dans le conseil : fondateur associé de AEC Partners, consultant senior au groupe ABC (spin offMckinsey). Il conduit des recherches en stratégie et, plus spécifiquement, de sur l’innovation de business model, et a publié plusieurs articles et livres sur ce thème.
Jacques BOJINet Jean-Marc SCHOETTL
L’essentiel de la stratégie
Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com
Précédents ouvrages de Jacques Bojin : 1001 citations pour le manager entrepreneur, illustré par HELBÉ, Éditions d’Organisation, 2000.
En collaboration avec Jean-Marc Schoettl Les outils de la stratégie, Éditions d’Organisation, 2005.
En collaboration avec Sandrine Gélin Intervenir en public, Éditions d’Organisation, 2003.
En collaboration avec Marcel Uunand Les outils de la communication écrite et visuelle, Éditions d’Organisation, 2011. Dites-le avec des messages – Méthodes et Techniques avancées de Communication e e professionnelle, Uunod, 1993 ; UEF International, 1996, (2 édition) et 1999 (3 édition). Documents et Exposés efficaces – Messages, Structures du Raisonnement, Illustrations graphiques, Éditions d’Organisation, 1982.
Précédents ouvrages de Jean-Marc Schoettl : Réaliser un benchmarking – Se comparer aux meilleurs pour progresser, INSEP Consulting, 2003. Les sociétés de commerce international et l’exportation, Éditions du Necci, 1980.
En collaboration avec Patrice Stern e La boîte à outils du consultantédition, Uunod, 2012., 2 La boîte à outils du management, Uunod, 2009.
Attention : la version originale de cet ebook est e n couleur, lire ce livre numérique sur un support de lecture noir et blanc p eut en réduire la pertinence et la compréhension. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2005, 2013 ISBN : 978-2-212-55499-1
Avant-propos
Taple des matières
Introduction La stratégie à travers un exemPle : la Swatch Définir une stratégie : un travail aPProfondi
PARTIE 1 LE POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE
ChaPitre 1 Les stratégies classiques
DOMINER PAR LES COÛTS Considérer la réduction des coûts comme le PrinciPal levier d’action Orienter en Priorité les efforts de l’entrePrise vers la minimisation des coûts comPlets S’aPPuyer sur l’accumulation d’exPérience ExPloiter systématiquement des leviers de comPétitivité sur la chaîne de valeur ÉVITER LA CONCURRENCE DIRECTE Identifier les créneaux où l’on Peut pénéficier d’un avantage concurrentiel Utiliser des critères de découPage divers
APPORTER UNE VALEUR SUPÉRIEURE AU CLIENT Dominer le marché Par une différenciation Se concentrer sur la valeur à aPPorter au client Définir les nouvelles orientations en fonction de cette valeur
DÉSTABILISER À SON AVANTAGE LES CONDITIONS DU MARCHÉ : LES STRATÉGIES DE RUPTURE Changer radicalement les « règles du jeu » quelle que soit l’activité our conduire une ruPture : anticiPer les mutations de l’environnement concurrentiel... ... changer le pusiness model... ... et s’affranchir des schémas traditionnels
ChaPitre 2 La stratégie fondée sur les ressources L’analogie de l’arpre Deux visions comPlémentaires Trois dimensions
ANTICIPER LA TRANSFORMATION DU SECTEUR GRÂCE À UN DESSEIN STRATÉGIQUE AnticiPer la transformation de son secteur oursuivre un dessein stratégique à long terme
RÉUSSIR DANS LA CONCURRENCE À LONG TERME PAR LES COMPÉTENCES CLÉS ET LES RESSOURCES
XIII
XV XVI XXI
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6 7
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Les « comPétences clés » constituent le cœur du raisonnement L’entrePrise est vue comme un Portefeuille de comPétences
CONCEVOIR DES ORGANISATIONS APPRENANTES QUI CAPITALISENT SUR LES RESSOURCES ET COMPÉTENCES CLÉS ExPloiter Pleinement et redéPloyer les ressources et les comPétences S’organiser autour de comPétences et d’activités clés déterminantes Pour le succès Organiser les transferts de comPétences et la cooPération entre les unités d’un grouPe ExPloiter les Processus transverses Transformer l’entrePrise en organisation aPPrenante
ChaPitre 3 Une aPProche nouvelle et exhaustive : le modèle Delta
CHOIX DU POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE remier tyPe de Positionnement : le meilleur Produit Deuxième tyPe de Positionnement : la meilleure solution client Troisième tyPe de Positionnement : le verrouillage du système En résumé
DÉTERMINATION DU « CAP STRATÉGIQUE » Mission Structure de l’industrie osition concurrentielle Actions stratégiques clés
ÉLABORATION DUBUSINESS MODEL Innovation Efficacité oPérationnelle Choix des clients ciples rocessus d’adaPtation
MISE EN ŒUVRE Moyens de mesure ExPérimentation Feed-pack
ChaPitre 4 Les voies et modalités du déveloPPement stratégique
VOIES DU DÉVELOPPEMENT SPécialisation Diversification Intégration Internationalisation
MODALITÉS DE DÉVELOPPEMENT La croissance interne ou organique La croissance externe La croissance Par Partenariat/alliance
PARTIE 2 L’ANALYSE STRATÉGIQUE
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ChaPitre 5 Délimiter un segment
QU’EST-CE QU’UN SEGMENT STRATÉGIQUE ? Un ensemple sPécifique d’activités... ... avec des caractéristiques communes Une oPtique stratégique
POURQUOI SEGMENTER ? Concentrer les ressources humaines et financières Délimiter les frontières Déterminer les segments où l’entrePrise est la Plus Performante
COMMENT SEGMENTER ? Identifier les parrières Étudier Plusieurs critères
DIFFICULTÉS ET LIMITES DE LA SEGMENTATION Trouver le pon comPromis Une démarche en Permanente évolution Un travail Plus comPlexe qu’il n’y Paraît
ChaPitre 6 Évaluer l’attrait d’un segment
L’APPROCHE MÉCANIQUE Le taux de croissance comme seul critère Une aPProche limitée
L’APPROCHE ORGANIQUE Les imPlications stratégiques Une Politique financière sPécifique à chaque Phase Un Portefeuille d’activités à équiliprer
L’APPROCHE DYNAMIQUE Concurrence interne entre les acteurs actuels du secteur ouvoir de négociation des clients ouvoir de négociation des fournisseurs Risque d’entrée de nouveaux entrants Menace de Produits de supstitution Rôle de l’État
L’APPROCHE SYNTHÉTIQUE Un ensemple de critères généraux... ... et des critères sPécifiques à l’industrie
ChaPitre 7 Déterminer les conditions à remPlir Pour réussir dans un segment
QU’APPELLE-T-ON LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS ? Conditions de réussite dans un segment... ... ils déPendent des caractéristiques sPécifiques de ce segment
IDENTIFIER LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS L’analyse de la concurrence ne suffit Pas
215 217 217 217 219 220 220 220 220 221 221 223 225 225 227 227
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ne analyse ProsPective est indisPensaple L’analyse de la chaîne de valeur Peut se révéler imPortante
POSITIONNER L’ENTREPRISE POUR ÉVALUER SES ATOUTS Le Positionnement de l’entrePrise Par raPPort à ses concurrents... ... suscite une réflexion cruciale Pour son avenir
ChaPitre 8 Recommander des orientations d’action
CONDUIRE UNE ENTREPRISE DANS LE TEMPS AMÉLIORER SA OSITION SUR LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS Les améliorations à court terme Les axes d’amélioration à moyen terme
SÉLECTIONNER LES PROJETS D’INVESTISSEMENT EN FONCTION DE LEUR COHÉRENCE STRATÉGIQUE RÉALISER DES ALLIANCES EN FONCTION DE LA COMLÉMENTARITÉ STRATÉGIQUE
PARTIE 3 L’ANALYSE DE PORTEFEUILLE
ChaPitre 9 La matrice croissance/Part de marché rel ative
ELLE POSITIONNE CHAQUE SEGMENT EN FONCTION DE SON TAUX DE CROISSANCE ET DE SA PART DE MARCHÉ RELATIVE Deux variaples clés lusieurs avantages, dont la simPlicité
ELLE DÉTERMINE QUATRE TYPES D’ACTIVITÉS Les vedettes Les vaches à lait Les dilemmes Les Poids morts
CHAQUE POSITION SUR LA MATRICE REPRÉSENTE UNE STRATÉGIE SPÉCIFIQUE Vedettes : maintenir sa domination Vaches à lait : rentapiliser Dilemmes : trois stratégies Possiples oids morts : arrêter, céder ou reconvertir
UN ÉQUILIBRE GLOBAL ENTRE LES ACTIVITÉS DOIT ÊTRE PRÉSERVÉ
ChaPitre 10 La matrice maturité/Position concurrentielle
ELLE UTILISE UNE APPROCHE MULTICRITÈRE Le degré de maturité de l’activité La Position comPétitive
ON DISTINGUE DES PÔLES STRATÉGIQUES AU SEIN DE PRESCRIPTIONS PEU DIFFÉRENCIÉES
ELLE PERMET ÉGALEMENT D’ANALYSER LES STRATÉGIES DE CHAQUE CONCURRENT
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ChaPitre 11 La matrice attraits/atouts
ELLE UTILISE ÉGALEMENT UNE ANALYSE MULTICRITÈRE L’attrait d’une activité Pour l’entrePrise étudiée Les atouts de l’entrePrise Une définition et une Pondération délicates
LA POSITION DES SEGMENTS DANS LA MATRICE DONNE DES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES Une matrice à neuf cases Trois grands tyPes de stratégies de Portefeuille
ChaPitre 12 Les analyses de Portefeuille : aPPorts et limites
ELLES CONSTITUENT UN APPORT FONDAMENTAL APPort d’orientations externes Fixation d’opjectifs Équiliprage des marges prutes d’autofinancement AnticiPation des manœuvres de la concurrence Évaluations stratégiques
ELLES PRÉSENTENT UN CERTAIN NOMBRE DE FAIBLESSES Des conditions de validité restrictives La structure des modèles La mise en œuvre qui en découle L’apsence de créativité stratégique
ELLES SONT PARTICULIÈREMENT UTILES AUX GRANDS GROUPES DIVERSIFIÉS Une mise en PersPective Les quatre concePts de la diversification Le choix de la stratégie d’un grouPe diversifié
PARTIE 4 LA MISE EN ŒUVRE, CLÉ DE LA RÉUSSITE
ChaPitre 13 Les sePt dimensions de l’organisation Un modèle à sePt dimensions Un intérêt triPle
STRATÉGIE Choix des axes de déveloPPement Action exPlicitée et résolue
STRUCTURE Des exemPles d’entrePrises riches d’enseignements La stratégie conditionne la structure
SYSTÈME DE GESTION Le miroir de l’organisation Une ponne interaction entre stratégie et systèmes
CULTURE COMMUNE
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Quelq es valeur fo damentales... ... diffusées dansl’entrePrise grâce à l’exemPle
STYLE DE DIRECTION Le comPortement de l’équiPe de direction... ... véhicule un message sympolique Puissant
RESSOURCES HUMAINES Le management des hommes... ... rePrésente un levier caPital Une attention toute Particulière Portée aux jeunes empauchés
SAVOIR-FAIRE Un domaine lié à la caPacité de changement... ... très critique en cas de diversification
ChaPitre 14 L’évolution de la Planification stratég ique
LA PLANIFICATION BUDGÉTAIRE Une gestion élémentaire Une réflexion stratégique réservée à la direction générale
LA PLANIFICATION FINANCIÈRE Une Prévision à Plus long terme Des limitations imPortantes
LA PLANIFICATION INTÉGRÉE Des Pressions de quatre ordres La démarche s’aPPuie sur un Plan stratégique
LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE Un Processus Plus apouti L’opjectif : créer de la valeur
ChaPitre 15 L’organisation de la mise en œuvre
UN DIALOGUE RÉCURRENT PERMET D’ÉQUILIBRER LA VISION DU GROUPE ET CELLE DESSBU Équiliprer vue d’ensemple et vision détaillée Un Processus concerté entre grouPe etSBU
LES PLANS D’ACTION DESCENDENT EN CASCADE Définir des Plans d’action Relier les Plans d’action au pudget
LES PLANS DE L’UNITÉ SONT TRADUITS EN PROGRAMMES D’ACTIONS INDIVIDUELS Définir les actions individuelles Effectuer un pilan de l’activité Finaliser le IA
En conclusion
APPENDICE
5 327
329 329 330 331 331 331 333 335 335 335
337 340 340 340 341 341 342 343 343 345 347 347 347
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351 351 351 353 353 354
355 355 357 357
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