Intrapreneur

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De l'entrepreneur à l'intrapreneur. Cet article très intéressant évoque la notion d'intrapreneur. L'intrapreneur, qui est-ce ? Aujourd'hui, les termes d'entrepreneur et d'entrepreneuriat sont si généralement utilisés qu'ils en perdent un peu de leur signification. Bien souvent, on considère que l'entrepreneuriat se résumé à la création d'entreprise, ce qui n'est pas vrai. De nos jours, de nombreuses personnes sont tiraillés entre leur envie d'entrepreneuriat et leur besoin de sécurité. Ce pourquoi sont apparus progressivement, ces dernières années, ce qu'on a finalement appelé les intrapreneurs : qui créent leur petite structure plus ou moins autonome au sein d'une grande organisation. cet article s'attarde sur ce nouveau phénomène social. La terminologie relative à un phénomène social apparait souvent avec un certain retard par rapport à ce dernier. Depuis que Schumpeter a défini le phénomène de l'entrepreneurship, la personne qui crée "seule" sa propre entreprise est appelée un entrepreneur. Mais, la personne
qui crée, à l'intérieur d'une grande organisation, sa "petite entité" plus ou moins autonome, fait également preuve d'entrepreneurship. Mais son activité correspond à un phénomène distinct auquel de multiples appellations ont été données. Toutefois, "intrapreneurship", terme
générique, semble être peu à peu accepté par la majorité des chercheurs dont certains proposent la traduction française de "intrapreneuriat".

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Publié le 24 mai 2011
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DE L'ENTREPRENEUR à L'INTRAPRENEUR   Gérald D'Amboise & Gérard Verna  Département de Management  Université Laval, Québec, Canada    (Article publié dans Gestion 2000, N°93-2, avril 1993)  
  Nos sociétés modernes hésitent de plus en plus entre les différents avantages des organisations de grande ou de petite envergure. Nous re cherchons la satisfaction personnelle et la liberté qu'offrent les petites organisations mais nous ne pourrions cependant pas retourner à une économie reposant uniquement sur les entreprises individuelles. Certains travaux requièrent d'énormes ressources pour leur réalisation et sont réalisés bien plus efficacement par les grandes entreprises, tout comme certains besoins sociaux ne peuvent être comblés correctement que par de grandes institutions publiques. Il nous faut donc trouver comment bénéficier simultanément des avantages des deux modèles. Le présent article étudiera l'une des voies retenues par un nombre croissant de personnes dont l'esprit d'entreprise et le goût d'une petite organisation à taille humaine ont réussi à fleurir à l'abri des avantages et possibilités diverses qu'offre une grande organisation. La terminologie relative à un phénomène social apparait souvent avec un certain retard par rapport à ce dernier. Depuis que Schumpeter a défini le phénomène de l'entrepreneurship, la personne qui crée "seule" sa propre entreprise est appelée un entrepreneur. Mais, la personne qui crée, à l'intérieur d'une grande organisation, sa "petite entité" plus ou moins autonome, fait également preuve d'entrepreneurship. Mais son activité correspond à un phénomène distinct auquel de multiples appellations ont été données. (1) Toutefois, "intrapreneurship", terme générique, semble être peu à peu accepté par la majorité des chercheurs dont certains proposent la traduction française de "intrapreneuriat". (2)  Cet article vise à mieux comprendre ce phénomène. Nous commencerons par l'exemple de Robert X. qui en présente les différentes dimensions. Puis, après avoir souligné les exigences associées aux deux situations d'entrepreneur et d'intrapreneur en rappellant leur sens dans la littérature, d'autres expériences d'intrapreneurship seront brièvement présentées. Nous terminerons cette étude par un bilan des conditions favorables à l'intrapreneurship. L'histoire de Robert X. (3) :  Il y a quelques années, Robert X., ingénieur qui travaillait alors comme consultant en organisation à la direction générale d'une grande entreprise française de travaux publics, "TP-SA", fut nommé directeur temporaire de l'agence de cette entreprise dans un pays d'Afrique de
l'Ouest. On lui donna pour mission de mettre fin, dans les meilleures conditions possibles, aux activités de cette filiale qui accumulait, depuis quelques temps, les pertes d'exploitation et les créances impayées. Robert X. eut tôt fait de démontrer que, pour de multiples raisons, ce choix stratégique était mauvais et risquait de coûter cher à l'entreprise. Celle-ci en convint et lui demanda de tenter au moins de limiter les pertes tout en attendant une période plus favorable pour la fermeture. Dans un contexte économique local extrêmement hostile, Robert X. réfléchit alors aux possibilités d'augmenter les revenus de TP-SA. Le marché des travaux publics était devenu pratiquement inexistant dans le pays et il fallut trouver autre chose. Toutes les activités pour lesquelles TP-SA avait la moindre expertise (construction, transport, production de matériaux, etc.) furent entreprises chaque fois que possible. Par cette diversification un peu échevelée, Robert X. parvint à une nette amélioration de la situation mais pas assez pour équilibrer les comptes. Sous l'influence de certains amis qui lui en donnèrent l'idée, Robert X. entreprit de convaincre la direction générale des grandes opportunités offertes par la négociation commerciale de contrats pour des tiers, en mettant à profit le réseau local de relations de TP-SA. Après un an de discussions internes et grâce à l'aide bienveillante du président-fondateur de l'entreprise, amusé par ses efforts et convaincu que l'idée était bonne, il obtint que l'entreprise créa une filiale spécialisée de droit français baptisée "Sarl". Il en devint le directeur local, tout en conservant ses anciennes fonctions. "Sarl" fit rapidement des profits et permit à d'autres entreprises françaises d'obtenir des  contrats pour des projets clés-en-mains assez importants dont, souvent, une partie était sous-traitée à TP-SA, ainsi gagnante sur tous les plans. Le succès fut rapide et Robert X. devint presque totalement absorbé par la négociation des contrats de Sarl, petite entreprise de ses rêves dont il se considérait comme le fondateur et le seul responsable. Quoique fort bien payé pour ses fonctions, Robert X. tenta, pour des raisons sentimentales, de négocier sa participation - même symbolique - au capital de Sarl. Sa demande fut fort mal accueillie et on lui fit comprendre que sa place était celle d'un salarié et non d'un associé, ce dont il fut humilié. Dans le même temps certaines de ses décisions dans Sarl furent contestées par la direction générale qui lui demanda de mieux suivre la voie hiérarchique de l'entreprise. Robert X. démissionna de toutes ses fonctions peu de temps après et créa sa propre entreprise, concurrente de Sarl qui, elle, s'éteignit peu à peu par manque de leadership et devint une coquille vide en quelques années. Des contextes et des impératifs différents  "Jusqu'à une période toute récente, on pouvait considérer comme parfaitement valable la distinction établie par Schumpeter entre les activités animées par l'esprit d'entreprise indépendant et les activités économiques administrées ou bureaucratiques. Cette distinction semble pourtant s'effacer dans les turbulences qui caractérisent le nouveau contexte industriel. Les grandes entreprises bien établies comme les jeunes sociétés nouvelles sont obligées de lutter pour maintenir leur croissance, sinon même leur existence, en exploitant au mieux la combinaison originale de ressources qu'elles ont créées. On se rend compte de plus en plus que les intrapreneurs sont indispensables pour y parvenir. L'esprit d'entreprise, qu'il s'exerce à l'extérieur ou à l'intérieur, fait naître des opportunités nouvelles et donne de l'élan au développement de combinaisons ou de recombinaisons nouvelles des ressources disponibles. Des formes renouvelées d'organisation économique -avec une gamme plus large de dispositions - paraissent donc nécessaires. Cela exige par ailleurs la mise au point de nouvelles théories sur la façon dont une société fonctionne et une vision plus subtile du rôle de la hiérarchie, des contrats et des marchés." (Burgelman & Sayles, 1987, p.148)
Nombreuses sont les personnes qui rêvent de créer leur propre entreprise. Un jour, elles décident de se lancer et elles créent alors une nouvelle entité de toute pièce, trouvent son financement, constituent un réseau de rapports avec d'autres acteurs et lui donnent une structure. Ces créateurs d'entreprises auront eu recours à leur créativité mais aussi voulu prendre des risques : celui de changer de style de vie, de perdre leur réputation ou leurs économies, mais ils auront trouvé l'autonomie qu'ils recherchaient. Leurs affaires grandissant, les nouveaux dirigeants devront graduellement accepter, non sans réticence, de déléguer certaines tâches, mais ils tenteront cependant toujours d'être informés de tout et voudront souvent garder un style simple et sans formalisme. Ceci explique d'ailleurs une partie du succès de beaucoup de PME. Le contexte de la grande organisation établie est tout autre. L'entreprise existe déjà, avec son histoire, ses valeurs, sa hiérarchie et ses habitudes. L'innovateur interne devenu intrapreneur demeurera un membre du rouage. (C'est ainsi que dans le cas de Sarl, Robert X. fut vivement débouté de sa demande de participation au capital.) Dans les grandes structures, les décisions importantes sont basées sur une planification à long terme et leur suivi est assuré par des systèmes de contrôle à court terme. La plupart des décisions stratégiques et opérationnelles importantes se prennent en équipe, dans le respect des valeurs et coutumes de la société. Les grandes organisations recherchent à la fois ordre et diversité pour survivre et croître. Mais la nouveauté requise pour confronter des défis originaux ne peut émerger que de l'expérimentation, ce qui requiert imagination et créativité voire même, parfois, un esprit d'aventure. Dans le cadre normal de fonctionnement d'une entreprise, quelques situations le permettent. Ainsi, les cadres les plus imaginatifs réussissent souvent à mener à bien certaines initiatives, mais on leur rappelle généralement assez vite les limites de leur rôle dans l'organisation. D'autres vont plutôt tenter de s'accaparer suffisamment de pouvoir dans leur "fief" pour agir à leur guise et innover hors de la ligne officielle. Mais cela durera généralement peu de temps. La solution idéale est que, lorsqu'une personne vraiment entreprenante et imaginative est identifiée par la direction, celle-ci lui confie les res sources et le support nécessaires pour la conduite du projet qu'elle veut réaliser. On va lui donner un certain degré d'autonomie et, si nécessaire, une libération de ses autres tâches, mais à l'intérieur de paramètres clairs et précis car aucune organisation ne veut prendre le risque de créer des précédents fâcheux. (Ainsi peuvent s'expliquer les sévères rappels à l'ordre que va connaître Robert X. et qui l'inciteront d'ailleurs, dans ce cas extrême, à quitter son entreprise) Il se peut que cette personne ait travaillé depuis longtemps à mettre au point une idée ou un produit qui lui tient à coeur. Elle a peut-être aussi longtemps cherché à susciter l'intérêt de ses patrons mais pas toujours avec succès, et a même sans doute pensé exploiter elle-même son idée dans sa propre entreprise. (Il est possible que, comme dans le cas de Robert X., elle ne renonce finalement pas à être indépendante.) Cette personne a de l'imagination et rêve de son projet. Elle le réalisera à l'intérieur de l'entreprise qui l'emploie si les conditions le permettent. Sachant rassembler les énergies et les ressources et les combiner pour mettre en oeuvre son projet, elle trouvera toujours, dans une grande organisation, des ressources non utilisées et des personnes mal employées et désireuses de participer à une tâche plus intéressante. Cet entrepreneur interne s'associera à d'autres collaborateurs, organisera son équipe et se mettra à l'oeuvre. L'intrapreneur a besoin d'être créatif pour bien exploiter toutes ses ressources, mais il peut également compter sur d'autres contributions. Il prend certains risques, mais il les partage avec son organisation.
L'exécution d'un nouveau projet, autonome de surcroît, ne se fait pas sans difficultés dans une organisation établie. Pour la grande entreprise, il s'agit là de l'arrivée d'un corps étranger qui, d'une certaine façon, la menace et, pour le moins, va altérer le fonctionnement habituel ne serait-ce qu'en introduisant des préoccupations, une terminologie, une clientèle et des produits nouveaux. Les autres membres du personnel ris quent de se sentir dérangés dans leurs idées et prérogatives et de résister de diverses façons. La haute direction a donné son autorisation mais peut-être avec hésitation. Il peut s'agir d'une sorte d'assurance face aux menaces externes ou d'une façon d'apaiser les pressions organisationnelles internes qui réclament de nouvelles voies de croissance. (Dans le cas de Sarl, le directeur général pensait ainsi faire plaisir au Président qui, ensuite, oublierait sans doute ce projet pour passer peut-être à une autre marotte) L'entrepreneur indépendant, lui, connaît les longues heures de travail, l'insécurité des revenus, la crainte de tout perdre, les difficultés à honorer certaines échéances, etc. Il doit, tout à la fois, chercher les clients, gagner la confiance de ses fournisseurs et créanciers et bâtir son réseau d'affaires. Mais il s'y attendait. L'intrapreneur, de son côté, recherche les aspects intéressants de la vie de l'entrepreneur : amour du travail, autonomie, etc. Mais il vit dans un contexte très différent. Il n'est pas le propriétaire de l'affaire dont il a la responsabilité, même s'il se prend parfois à y rêver. Il ne jouit jamais d'une véri table indépendance comme celle du propriétaire-dirigeant de PME. Il lui faut constamment défendre son territoire réservé. Il peut difficilement transposer ses aspirations intimes, son style de vie, son système de valeurs dans cette gestion qu'il réalise pour quelqu'un d'autre. S'il aime faire les choses à son propre rythme et voir son projet évoluer graduellement comme le ferait le dirigeant d'une PME, il risque de ne pas rencontrer les attentes de sa direction. Lorsqu'il voudra, par exemple, réaménager la production ou attaquer de nouveaux marchés, il devra se soumettre aux procédures internes et négocier à nouveau ses objectifs. S'il ne présente pas rapidement de bons résultats, on risque de lui imposer des systèmes de contrôle tatillons ou contraignants. Il en viendra parfois progressivement à éviter les risques pour ne pas faire une erreur qui serait sanctionnée. Cependant, aux yeux des autres cadres, il peut paraître injustement ou inutilement favorisé par l'entreprise. Si ses collègues envient trop ses conditions, il obtiendra difficilement leur collaboration. S'il est trop entreprenant dans un milieu peu dynamique, on cherchera même rapidement à le mettre en disgrâce, surtout s'il réussit. Cela explique que dans de nombreux cas l'entreprise et l'intrapreneur en viennent à se séparer car le niveau de conflit est trop élevé. Ce phénomène de l'intrapreneurship comporte en effet de fortes exigences pour l'individu que cette expérience tente. L'entrepreneur s'affaire à trouver des ressources; l'intrapreneur, lui, a un accès plus immédiat à ce qui lui est nécessaire mais il doit changer ses attitudes. Le premier est directement soumis aux forces du marché externe; le second mène en même temps des négociations interne et externe. L'un constitue à sa façon son réseau dans le monde des affaires; l'autre doit obtenir le support technique et organisationnel de l'organisation de base. L'un risque ses propres avoirs financiers; l'autre risque sa crédibilité et son statut dans l'entreprise. L'entrepreneur peut tout garder en tête; l'intrapreneur doit savoir rendre compte car chacun est à l'affût de ses faits et gestes. En cas de succès l'entrepreneur raflera toute la mise et peut même faire fortune alors que l'autre obtiendra, au mieux, un bon intéressement et un très bon salaire. Mais en cas d'échec, l'intrapreneur pourra souvent reprendre ses anciennes activités alors que l'entrepreneur risque de repartir à zéro. Pour réussir, l'intrapreneur doit être immédiatement entrepreneur. Mais pour être efficace, il doit être aussi un homme d'organisation. Comme entrepreneur interne, il devra s'occuper constamment de défendre son projet aux niveaux stratégiques. Comme homme d'organisation,
il devra savoir manoeuvrer sans perdre de vue l'intérêt de l'entreprise. L'intrapreneur idéal serait un être un peu exceptionnel. Même doté de toutes les compétences requises, il s'épuiserait vite à la tâche si son organisation ne lui accordait pas des conditions spéciales pour la poursuite de son projet. Entrepreneur et intrapreneur : des concepts distincts  Pour de nombreux auteurs, l'entrepreneur se distinguerait des autres citoyens par des traits spécifiques : fort besoin d'accomplissement personnel, sentiment de contrôle de son environnement, propension au risque, orientation vers l'action, etc. Mais les résultats de recherches empiriques visant à établir un profil psychologique de l'entrepreneur sont très décevants car on y retrouve une multitude de combinaisons de traits de personnalité. (McClelland, 1961; Toulouse, 1979; Brockaus, 1980; Welsh & Young, 1982; Gasse, 1985) Dans une perspective plus "comportementale" l'entrepreneur fait surtout certaines actions que les autres ne font pas. Il crée une organisation, combine des moyens de production et des ressources de façon novatrice pour créer une activité nouvelle. Cette définition, malgré ses difficultés, est plus prometteuse car il est plus facile d'identifier des actions concrètes que des prédispositions psychologiques. Il est cependant évident que le terme d'entrepreneur n'évoque pas la même représentation chez tous les chercheurs. Les uns se sont limités aux caractéristiques de l'individu, les autres au seul processus d'entrepreneurship. Une voie plus difficile, mais potentiellement plus fructueuse serait de considérer à la fois l'individu, son action et le contexte dans lequel il réalise son projet. On serait alors amené à préciser davantage certaines catégories d'entrepreneurs en fonction du milieu où ils opèrent. (Gartner, 1985) Les premiers auteurs sur le sujet de l'entrepreneur-innovateur laissaient place dans leurs définitions à toute activité d'entreprendre. (Say, 1816; Schumpeter, 1934) La grande majorité de ceux qui ont abordé le thème par la suite ont réservé le terme entrepreneur à la personne qui crée une organisation. (Gartner, 1988) Par ailleurs, Penrose (1959), traitant du rôle de l'innovateur dans la croissance d'une firme, donnait une définition purement fonctionnelle au terme. Toute personne innovatrice dans l'entreprise méritait le titre. (Chandler, 1962; Sloan, 1963) Il en est résulté incertitudes et débats par la suite. Dans le sens populaire cependant et pour beaucoup d'auteurs également, l'entrepreneur est un créateur d'entreprise. La reconnaissance récente du rôle important des PME dans nos sociétés a toutefois réanimé le débat. Le nouveau prestige accordé aux créateurs d'entreprises n'est pas sans susciter quelques envies. Qui ne voudrait pas être un entrepreneur à succès? Mais les cadres de nos grandes entreprises manquent souvent d'esprit d'entreprise et il faudrait introduire à tout prix, selon les experts, une nouvelle mentalité entrepreneuriale dans nos organisations. Pourquoi alors ne pas reconnaître le talent de ceux qui veulent en manifester? Ceux qui proposent des innovations dans nos organisations font preuve d'entrepreneurship. Ils sont des entrepreneurs à leur façon et on a commencé à utiliser ce terme pour parler d'eux. Mais cela a provoqué de nombreuses réactions, entre autres de la part des propriétaires-dirigeants de PME qui pensaient sincèrement que le terme leur était réservé. D'où l'intérêt du terme "intrapreneur" plus facilement acceptable. C'est le journaliste Norman Macrae (1976) qui aurait inventé ce terme. Il voulait désigner "les managers qui mettaient sur pied de nouvelles et petites entreprises dans l'enceinte des organisations vieillissantes." La première contribution marquante à la littérature sur le sujet fut celle de Giffard Pinchot (1986). Il donne de l'intrapreneur la définition suivante : "Intrapreneur = tout rêveur qui agit. Ceux qui assument la responsabilité concrète de mener à bien l'innovation quelle qu'elle soit
au sein d'une entreprise. L'intrapreneur peut-être un créateur ou un inventeur mais demeure toujours un rêveur qui imagine comment transformer une idée en activité rentable." Les intrapreneurs, à son avis, sont différents des entrepreneurs à bien des égards; ils se différencient également des managers traditionnels. (Haskins & Williams, 1987) Un autre auteur, Lessem (1987) décrit l'action de plusieurs intrapreneurs. Selon lui, la définition de Macrae est aujourd'hui insuffisante. Selon la pensée moderne, on peut développer les habiletés entrepreneuriales chez les individus et chez les organisations. Les nouveaux intrapreneurs implantent le changement organisationnel dans leurs organisations. Selon Lessem, le terme "intrapreneur" est significatif de deux façons. "Firstly, it cuts across the division between management and enterprise. But secondly, it forms a bridge between enterprise and development. Enterprise emerges from the old, instinctive world of small business. Development is part of the new world, one in which the conscious development of people and organizations have a part to play. In the old world, people believe that entrepre neurs are born, not made. In the new world, the one I inhabit, we believe that entrepreneurial abilities can be developed. Hence enterprise development is of concern to both the new manager and the new educator". (4)  Si l'acte d'entreprendre se termine lorsqu'une nouvelle entreprise a pris son envol, celui d'intraprendre peut se poursuivre tout au long de la vie d'une organisation. Le verbe entreprendre a une signification très vaste. Le langage populaire a consacré l'entrepreneur comme créateur d'entreprise et beaucoup d'auteurs ont systématiquement supporté cette définition. Les désaccords sur ce qu'est l'entrepreneur par rapport à ce qu'il fait ont souvent été sources de confusion. Le retour actuel au sens plus vaste du mot entreprendre ouvre à nouveau le débat; le nouvel accent sur le rôle d'agent de changement organisationnel de l'entrepreneur le nourrit abondamment. Le terme intrapreneur arrive au moment où le débat est assez avancé. Les textes les plus objectifs traitent d'un individu en action et dès les premières utilisations du terme, il a été assez évident qu'il s'agissait d'un processus d'action. Si on se limitait aux seuls traits de personnalité on ne pourrait d'ailleurs pas faire la différence entre l'intrapreneur et l'entrepreneur. Le nouveau terme va plus loin que son ainé. On peut "entreprendre" n'importe où mais on "intraprend" obligatoirement à l'intérieur d'une organisation existante. Quelques autres expériences :  Le premier cas est assez unique. Qui n'a fait usage des "Post-it-notes", ces petites feuilles-mémo si pratiques, souvent de couleur jaune, que l'on peut voir aujourd'hui collées dans les endroits les plus invraisemblables ? Art Fry, membre de la chorale de son église, souhaitait pouvoir retrouver plus facilement certaines pages de son livre de chant. Pour ce faire, il pensa à un marqueur adhésif qui n'endommagerait pas le papier quand on le retirerait. Il était convaincu que son idée avait un potentiel pour une foule d'autres utilisations. Mais il dut être très patient avant de la mettre à profit. Il reçut bien peu d'encouragements au départ. Il eut cependant le support constant de quelques-uns de ses patrons immédiats et bénéficia d'une politique déjà existante dans son entreprise 3M. Il pût ainsi recourir à certains fonds de l'entreprise, utiliser des tables d'essai, des équipements avancés et les réseaux de distribution aux clients. Il dût cependant finalement construire lui-même l'appareil qui produirait le papier adhésif. Il le monta en une seule nuit alors que les ingénieurs estimaient à 6 mois le délai nécessaire... Les spécialistes du marché l'aidèrent à tester le produit et à l'acheminer aux clients. Mais c'est lui-même qui découvrit qu'il fallait laisser les clients en inventer les usages. Ce fût à 3M de les faire connaître par la suite. Son expérience lui fait dire :
"Almost by definition, an intrapreneur is someone who doesn't have all the skills to do the things that need to be done... The strength of the organization was what made it possible for the development of the Post-it-note. Intrapreneurs are often a different sort of a breed. You have to first hire them and then provide sanctuary and budgets for them... The success of the Post-it-note has encouraged others at 3M to be product champions and intrapreneurs". Le Groupe Bull est très important dans les secteurs de haute technologie en France, où il emploie plusieurs milliers de personnes. A la suite de résultats médiocres au début des années 80, les dirigeants initièrent un programme appelé "Entreprendre", officiellement lancé dans le bulletin de la société en mai 1985.. Il avait pour but de développer l'initiative et la créativité chez tous les employés. Bull proposa de supporter la création d'intra ou d'extra-entreprises. On a même créé depuis un club des créateurs. Une employée devint responsable à temps plein du programme. Elle sollicita les idées et les projets, les encouragea et suivit leur évolution. Des 400 idées soumises dès les premiers 18 mois, environ 40 reçurent un support de développement. Ainsi fut créée une intra-entreprise, le "Centre de Dessin Automatique", qui regroupe 15 personnes. Il loue des espaces du Groupe et passe par le département des achats et celui des services financiers pour fabriquer et vendre des instruments de haute précision. Le Centre opère comme une petite entreprise avec des objectifs de profit. Ses membres ont accès à toutes les ressources du grand groupe. Un comité formé de délégués de Bull assiste le Centre dans ses principales décisions. Les intra-entreprises chez Bull ne sont pas obligatoi rement actives dans les mêmes secteurs que la compagnie-mère. La direction considère que le programme peut permettre des expériences et des risques, qui ne mobilisent pas son personnel principal. Ses travaux peuvent conduire à de nouvelles exploitations par Bull ou à la création d'entreprises tout à fait indépendantes. La société Rank-Xerox Ltée emploie plus de 7 000 personnes au Royaume-Uni. Elle fabrique et commercialise divers équipements de bureau, des photocopieuses, des postes de travail informatisés, etc. Plusieurs brevets de l'entreprise sont maintenant du domaine public et les concurrents font une guerre des prix. Rank-Xerox veut surmonter cette situation. La direction est également consciente des nouveaux besoins des employés. Elle a donc décidé d'investir lourdement dans de nouvelles expériences, comme la création de réseaux de travail, la conception de programmes originaux de formation et de développement et la promotion de l'intrapreneurship. La création de réseaux de travail apparaît originale. Il s'agit d'un système expérimental de travail à l'extérieur des murs de l'entreprise. Les employés volontaires sont choisis et entraînés pour mener leur propre petite entreprise, souvent même à domicile. Ils s'engagent à fournir des services ou produits à Rank-Xerox tout en desservant d'autres clients. Les entreprises peuvent être en communication instantanée entre elles et avec leurs clients potentiels grâce à un réseau d'ordinateurs personnels qui sont également reliés à d'autres réseaux d'affaires. Les membres opèrent de façon indépendante, mais peuvent s'entraider et maintenir des liens étroits avec Rank-Xerox. La société investit beaucoup dans la formation initiale des membres de réseaux et dans le support technique et organisationnel qu'elle leur fournit par la suite. L'ensemble du programme n'en est déjà plus à son stade expérimental et il est maintenant considéré chez Rank Xerox comme un mode de travail. (Haskins & Williams, 1987) La compagnie Bata, dont le siège social est situé à Toronto, est une entreprise multinationale de fabrication de chaussures. En 1980, la compagnie forma un groupe spécial de recherche pour le développement de logiciels de FAO pour l'industrie de la chaussure. Le groupe mit même en opérations une usine expérimentale de fabrication de chaussures totalement assistée par ordinateurs. En 1984 cependant, la compagnie-mère décida que tout ce projet ne
correspondait plus à ses stratégies-maîtresses et décida de dissoudre le groupe de recherche. Trois de ses membres, convaincus de la valeur de leurs travaux, décidèrent alors de ne pas abandonner. Ils développèrent un plan d'affaires, obtinrent une subvention du Conseil National de Recherche Scientifique du Canada et réussirent à convaincre Bata de les laisser créer une organisation indépendante pour poursuivre le projet. En 1985, ils créent finalement CIMTECH, division opérationnelle de Bata. Celle-ci est maintenant reconnue dans son domaine et elle réalise des projets pour des usines situées partout dans le monde. Ses chercheurs travaillent actuellement à mettre au point un couteau à jet d'eau pour le découpage du cuir, qui serait plus économique que tous ceux qui existent déjà. La compagnie Bell Canada est notoirement connue pour ses innovations. Il y a quelques années, des études de marché montrèrent que la demande de services de répondeurs téléphoniques progressait rapidement. Plusieurs des organisations offrant de tels services étaient de petites entreprises, opérant souvent à domicile et plus ou moins bien gérées. Bell développa alors un système complet réalisant de telles opérations. Exigences techniques, comptabilité, mise en marché, tout était pensé à l'avance. La compagnie offre maintenant des franchises à ceux qui veulent créer leur propre affaire. En plus de développer un produit qui génère de nouveaux revenus, la compagnie donne ainsi l'occasion à des partenaires entrepreneurs de réaliser leurs ambitions. Le franchisé est à la fois un entrepreneur et un intrapreneur. La formule permet certainement l'autonomie de la petite entreprise et le bénéfice de l'expertise de la grande organisation. (5)  Les exemples précédents proviennent tous du milieu de la grande entreprise privée. Il existe toutefois aussi des organismes publics qui favorisent les nouvelles initiatives et offrent, par exemple, des programmes de formation particuliers. Il y a certainement des fonctionnaires qui mériteraient eux aussi le titre d'intrapreneurs. Ces expériences sont cependant moins connues à l'extérieur. La littérature sur l'entrepreneurship et l'intrapreneurship n'en fait à peu près pas état. Pour être membre du club des intrapreneurs, faire occasionnellement preuve d'initiative ne devrait toutefois pas être suffisant. Il faudrait avoir fait des choses un peu plus exceptionnelles que cela. Le haut fonctionnaire qui, durant ses fonctions, a, par exemple, transformé un ministère, changé des structures, fait mener à terme des mandats spéciaux et qui est peut-être devenu par la suite le président d'une société d'état serait évidemment le membre idéal. Un tel profil est très exigeant. L'exposé public des efforts gouvernementaux pour la promotion des initiatives individuelles des employés de l'État devrait être davantage fait. Le récit des réalisations des véritables intrapre neurs publics mérite aussi d'être publié. A l'heure de la nécessaire rentabilisation des services publics dans toutes les sociétés dévelop pées, le contexte est extrêmement favorable aux intrapreneurs du sec teur public. Comment faciliter l'apparition d'intrapreneurs.  Ainsi que nous venons de le voir, plusieurs individus ont, dans nos organisations, les talents pour faire mieux et plus qu'ils ne font. Quelques employés sont prêts à assumer les risques qu'une certaine forme de libération entraîne. Le défi posé à l'intrapreneur en puissance n'est pas tout à fait le même que celui que veut relever l'entrepreneur indépendant. Nous savons que l'entrepreneur mène son affaire à sa guise alors que l'intrapreneur est soumis à son organisation. L'intrapreneur a les idées, la mentalité et la volonté mais c'est son organisation qui détermine le cadre principal de son action. Elle peut la soutenir ou la contraindre. Quels que soient les formules, mécanismes ou programmes, ils supposent des pré-requis fondamentaux. L'organisation doit savoir susciter les bonnes idées, assurer le support nécessaire aux intrapreneurs et les récompenser adéquatement.
Pour susciter les bonnes idées, celles qui pourraient devenir rentables, il faut les laisser émerger, les provoquer et les choisir. Recruter des gens intelligents, pouvant témoigner d'aspirations et capables d'autonomie semble être la condition préliminaire. Si l'entreprise s'ouvre à leurs idées, elle est déjà sur une voie prometteuse. En les engageant, l'entreprise s'assure d'un réservoir d'énergie qui peut garantir son futur. Une idée peut émerger spontanément, à tout moment, sans structure préparatoire. Elle a pu germer, être nourrie et enrichie depuis longtemps; elle peut être le fruit d'expérimentations ou jaillir des niveaux opérationnels de l'organisation. Si les gens sont alertes, ils seront capables de découvertes fortuites; s'ils sont curieux, ils seront capables d'essais répétés. Certaines firmes organisent elles-mêmes des sessions d'initiation à la créativité, proposent du "brainstorming" dans toutes leurs réunions, déléguent leurs employés aux conférences, expositions, congrès et réunions de toutes sortes pour les confronter à de nouvelles idées. Il s'agit pour elles d'investissements potentiellement rentables. Le degré d'engagement personnel d'un proposeur est un premier témoignage en faveur d'un projet. Plus un supporteur peut démontrer de passion et de détermination, plus il pourra supporter l'indifférence et la résistance que tout changement provoque. Le novateur est un agent de changement; il a besoin de courage. Si les cadres intermédiaires d'une organisation se montrent favorables à un projet, la direction devrait y porter attention car, bien souvent, ce sont eux qui savent ce qui est possible et leur évaluation est quelquefois judicieuse. Évidemment, si, dans la haute direction, personne ne veut alors agir comme mentor, l'idée risque de ne pas aller loin. Tout projet requiert un support politique. Encore faut-il cependant qu'il représente une activité éventuellement significative pour l'entreprise. Mais là encore, les résultats possibles sont très rarement faciles à évaluer. Les calculs habituels de coûts/bénéfices ne sont que des guides. Ils ne devraient pas être la seule base de décisions définitives. Lorsque l'octroi des ressources est décidé pour le développement d'un projet, le support adéquat doit alors à tout prix lui être accordé car, sinon, l'intrapreneur et ses collaborateurs se décourageront très vite. Le support doit être réel et concret. Si, par exemple, on autorise l'utilisation de certains équipements, il faut qu'ils soient vraiment disponibles quand nécessaire. La direction d'une entreprise ne sait jamais si une affaire nouvelle, même un très petit projet, ne deviendra pas source importante de profits. L'idée du mémo adhésif était apparemment banale à ses débuts; on connait les résultats pour 3M aujourd'hui. Le support pourra prendre diverses formes. Des fonds, des locaux, des laboratoires et équipements sont souvent nécessaires. L'intrapreneur voudra aussi s'associer des collaborateurs; l'entreprise devrait le lui permettre autant que possible. L'intrapreneur doit évidemment constituer son équipe en fonction des expertises requises mais il doit aussi tenir compte de ses affinités personnelles et des capacités de travail en équipe des gens qu'il invitera à se joindre. La direction de l'entreprise ne doit jamais imposer un membre à l'équipe. Elle ne devra surtout pas lui imposer quelqu'un dont un autre chef de division voudrait se débarrasser. Si l'intrapreneur constitue une équipe, si petite soit-elle, elle doit jouir de beaucoup d'autonomie. L'ingérence des directeurs fonctionnels de l'organisation, par exemple, ne peut que nuire aux opérations d'un groupe qui voudra souvent s'autogérer. On hésite généralement beaucoup à créer des unités indépendantes et autonomes et on résiste à les exempter de toutes les formalités coutumières sous peine d'accusations de favoritisme ou de gaspillage. Les dirigeants de l'entreprise doivent être courageux et logiques en accordant les structures appropriées. Si l'équipe a une certaine taille, son espace physique de travail ne doit pas être aménagé au hasard. Les membres doivent être capables de bien communiquer entre eux pour
se stimuler mutuellement. Les grandes organisations qui ne sont pas disposées à fournir de telles conditions de travail ne sont pas prêtes aux change ments qui s'imposent aujourd'hui. Mais le seront-elles davantage dans le futur alors qu'elles ne pourront les ignorer? L'entrepreneur indépendant est récompensé de diverses façons pour ses efforts. Il a évidemment le plaisir de concrétiser une idée et de créer quelque chose. Il a aussi la possibilité véritable de mener sa propre affaire à sa guise. Si son entreprise réussit financièrement, il en retire tous les bénéfices. L'intrapreneur a aussi droit à certaines compensations. Il a quelquefois risqué beaucoup alors que les autres ne pouvaient ou ne voulaient pas. Les systèmes de récompenses traditionnels sont rarement adéquats pour l'intrapreneur; ils ne compensent pas les véritables risques et efforts souvent difficilement mesura bles. L'intrapreneur veut aussi de plus récolter une certaine liberté par son apport. L'intrapreneur désire voir son travail reconnu par son organisation et ses membres. Il n'est pas toujours facile pour des dirigeants de souligner l'effort surtout lorsque les échecs sont plus fréquents que les résultats excitants. L'intrapreneur a besoin de témoignages officiels de reconnaissance, si modestes soient-ils. Ils peuvent lui redonner le courage nécessaire pour continuer; ils sont aussi quelquefois aptes à donner un peu de pouvoir utile au rétablissement d'un certain équilibre vis-à-vis les défenseurs inévitables du statu quo. Les promotions et les offres de nouvelles responsabilités correspondent rarement aux aspirations de l'intrapreneur. La formule habituelle qui pousse les individus vers le haut dans une organisation n'est pas toujours celle qui favorise l'innovation; le fardeau de nouvelles tâches administratives peut même écraser les esprits innovateurs. Les intrapreneurs désirent généralement tout autre chose. Ils réclament avant tout beaucoup de latitude pour utiliser leur intuition et prendre certains risques. Ils veulent avoir la possibilité d'utiliser les argents et autres ressources de l'entreprise pour bâtir et développer de nouvelles affaires. La possibilité de recevoir de l'"intracapital" (6) est probablement ce qui le motive le plus. Les résultats atteints dans un projet accordent un droit à des ressources dans le futur. L'intrapreneur peut se voir assurer de ressources sans besoin d'autorisation future. C'est une forme de récompense qui convient aux motivations profondes de l'intrapreneur entreprenant. Elle ne serait toutefois pas suffisante si une entreprise ne sait pas déjà encourager et retenir les innovateurs. Qu'arrive-t-il par ailleurs à celui qui est moins heureux? Comment peut-on récompenser celui dont les projets n'aboutissent qu'à des échecs? Sa contribution à l'apprentissage organisationnel est peut-être également très méritoire mais elle est plus difficilement compensable. Il doit tout de même pouvoir compter, sinon sur des fonds continus aussi libres, au moins sur une certaine sécurité de la part de son employeur. Comme un intrépide, il a pris un risque. Il a risqué sa réputation et jusqu'à un certain point sa carrière. Son risque initial ne devrait pas cependant dépasser certaines limites. Il a droit à un filet de sécurité. S'il échoue, s'il ne peut continuer, il doit pouvoir compter sur un poste assuré et ne doit jamais risquer de tout perdre. Pour susciter les bonnes idées dans une organisation, ses dirigeants et tous ses autres membres, doivent être prêts à les favoriser. Les individus ouverts au changement acceptent les risques de l'expérimentation. Ils laissent jaillir les nouvelles idées et acceptent les erreurs. Les dirigeants accordent leur support lorsqu'ils ont vraiment confiance dans les autres. Ils n'investissent pas en innovations lorsqu'ils ne valorisent pas l'apprentissage. Ils savent récompenser les intrapreneurs adéquatement, lorsqu'ils ont compris ce qui les motive mais surtout lorsqu'ils sont convaincus de l'impor tance de leur rôle. Seuls les diri geants qui ont une vision claire du futur peuvent prendre les décisions et les engagements que les intrapreneurs leur réclament. Voilà les fondements de toutes ces conditions essentielles à l'apparition et à l'action d'intrapreneurs entreprenants.
Conclusion  Toutes les grandes organisations font face à des défis cruciaux pour leur avenir. Les environnements changent et ne cesseront de changer. Les produits et services actuels seront obsolètes demain et les méthodes de production risquent de l'être également. Plusieurs organisations, sociétés privées ou organismes publics, recherchent des façons de faire mieux et elles désirent sincèrement faire place à l'innovation. Elles ne peuvent éviter toutefois d'affronter un paradoxe permanent : accorder l'autonomie requise à des participants atypiques (mais qui peuvent leur faire faire un pas en avant) et, en même temps, discipliner ces énergies pour que les résultats soient payants. C'est à chaque organisation de résoudre son dilemme. Nous venons de voir que les conditions sont exigeantes lorsque les organisations décident de donner à leurs entrepreneurs internes l'occasion d'innover. Notre article traite à la fois de l'entrepreneur et de l'intrapreneur. Il analyse et compare leurs concepts. Il distingue principalement le second, plus récent, du premier, plus classique mais encore ambigu. Les deux acteurs ont en commun beaucoup de valeurs et de qualités fondamentales. Ils démontrent tous deux des compétences entrepreneuriales mais ils se différencient par leurs contextes particuliers d'opérations. Les exigences sont différentes et leurs rôles se distinguent quelque peu : les appellations en tiennent compte. Le terme intrapreneur apparait plus précis et bénéficie de la confusion qui entoure celui d'entrepreneur. Notre société valorise aujourd'hui beaucoup l'entrepreneur; son action peut répondre à des besoins impérieux. L'action de l'intrapreneur correspond elle aussi à une nécessité et elle sera sans aucun doute de plus en plus reconnue.
Liste des ouvrages cités et d'autres ouvrages recommandés   Burgelman R.A. & Sayles L.R. : Les intrapreneurs, stratégie, structure et gestion de l'innovation dans l'entreprise, McGraw-Hill, Paris, 1987. Chandler A.D. : Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962. Drucker P. : Innovations and Entrepreneurship : Practice and Principles, Harper & Row, New York, 1985. Gartner W.B. : &emdash; "A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation", Academy of Management Review, vol. 10, no. 4, 1985. &emdash; "Who Is an Entrepreneur? Is the Wrong Question". American Journal of Small Busi ness, vol. 12, no. 4, Spring 1988, Gibb A.A. : "Entrepreneurship and intrapreneurship - Exploring the differences", Paper for the workshop on recent research on Entrepreneurship in Europe, Brussels, May 14-15, 1987 Gilder G. : The Spirit of Enterprise, Simon & Schuster, New-York 1984