Le contrôle de gestion sociale

Emilie Collin

Description

Les frais de personnel représentent la moitié des dépenses de structure d’une entreprise.

Il s’avère donc impératif de contrôler et de piloter cette masse salariale ainsi que les effectifs, dans un objectif de pérennité économique de l’entreprise.

Mais la réalité du contrôle de gestion sociale dépasse les simples tableaux de bord RH !

Quelles sont les techniques à mettre en œuvre pour mieux gérer sa masse salariale ? Comment anticiper l’impact des recrutements et des mouvements de personnel ? De quelle façon faut-il construire un budget de frais de personnel ? Comment piloter les dépenses de la fonction RH ?

À l’appui d’une méthode didactique et synthétique, reposant sur des cas pratiques vécus en entreprise, l’autrice vous propose de mieux comprendre les mécanismes de pilotage de la masse salariale, des budgets et des tableaux de bord RH.

Une nouvelle partie est consacrée au contrôle de gestion sociale à l’international, avec notamment les spécificités de la masse salariale en Belgique et en Italie.

Actualisé, enrichi et opérationnel, cet ouvrage vous permettra d’optimiser la gestion de vos ressources humaines !

LE MÉTIER DE CONTRÔLEUR DE GESTION SOCIALE
Missions de la fonction contrôle de gestion sociale
Interactions avec les autres fonctions
Rôle de « prestataire de services » interne
Compétences requises pour exercer en tant que contrôleur de gestion sociale
Rattachement hiérarchique
Descriptif de poste

LA MASSE SALARIALE
Définition de la masse salariale
Éléments permanents de rémunération
Éléments variables de rémunération
Éléments exceptionnels de rémunération
Charges sociales patronales
Impact des politiques d’augmentation salariale
Effet niveau
Effet masse
Effet report
Impact des effets de structure de la masse salariale
Effet Noria
Taux d’absentéisme
Taux de turnover

LES EFFECTIFS
Effectifs légaux ou seuils sociaux
Méthodes de comptabilisation des effectifs par l’entreprise
Effectifs actuels
Gestion prévisionnelle des effectifs

LA CONSTRUCTION ET LE SUIVI DU BUDGET « FRAIS DE PERSONNEL »
Processus budgétaire
Sources de données
Outils informatiques d’aide à la construction budgétaire
Rétroplanning
Matrice du budget « frais de personnel »
Calendarisation du budget « frais de personnel »
Analyse des écarts budget/réel
Prévisions budgétaires/Forecasts
Démarche d’amélioration continue

LE BUDGET DE FONCTIONNEMENT DU SERVICE RESSOURCES HUMAINES
Budget « intérim »
Budget « recrutement »
Budget « formation »
Budget du comité social et économique (CSE)

LE CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE À L’INTERNATIONAL
Principes de rémunérations en Belgique
Salaire minimum national et conventionnel
Indexation des salaires barémiques
Norme salariale
Principes de rémunérations en Italie
Superminimo absorbable et non absorbable

Sujets

• Managerial
• Accounting
• Economie gestion
• Human Resources (film)
• Economics
• Business
• Ressources humaines
• GRH
• RH
• Direction

Informations

• Publié par: Gereso
• Date de parution: 29 juin 2023
• Nombre de lectures: 30
• EAN13: 9791039705387
• Langue: Français

Extrait

Le contrôle de gestion sociale
Les guides pratiques
Ressources Humaines



Le contrôle de gestion sociale
Frais de personnel - Effectifs et masse salariale France et international - Budget de la fonction RH
Autrice : Emilie LEGRAND COLLIN
Édition 2023
© GERESO Édition 2015, 2017, 2019, 2021, 2023
Direction de collection : Catherine FOURMOND
Suivi éditorial et conception graphique : GERESO Édition
www.gereso.com/edition
e-mail : [e-mail]
Tél. [phone]
Reproduction, traduction, adaptation interdites
Tous droits réservés pour tous pays
Loi du 11 mars 1957
Dépôt légal : Juin 2023
ISBN : 979-10-397-0405-2
EAN 13 : 9791039704052
ISBN numériques
ISBN eBook : 979-10-397-0537-0
ISBN ePub : 979-10-397-0538-7
GERESO SAS au capital de 465 920 euros - RCS Le MANS B 311 975 577
Siège social : 38 rue de la Teillaie - CS 81826 - 72018 Le Mans CEDEX 2 - France





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• Comprendre les comptes annuels
• CSE : comprendre les comptes de l’entreprise et leurs enjeux
• CSE : prérogatives des ex-DP et représentants de proximité
• CSE et CSSCT : les bonnes pratiques en santé, sécurité et conditions de travail
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• La gestion des risques dans la fonction publique
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Merci à Arthur et Victor pour leur précieux soutien dans tout ce que j’entreprends.



Introduction


Le contrôle de gestion sociale s’est créé naturellement, à la demande des organisations et afin de répondre à un besoin d’anticipation et de contrôle.
Les entreprises sont de plus en plus complexes, matricielles, internationales, décentralisées, globales et nécessitent un reporting et un pilotage accrus. L’intelligence de ces organisations, à savoir leur capacité à innover et à capitaliser sur leurs expériences, constituera un avantage concurrentiel. De plus, la crise économique mondiale renforce le besoin impératif de contrôler ses coûts pour survivre et se développer.
Le contrôle de gestion sociale représente une composante et une des extensions du contrôle de gestion. Ce système d’aide au pilotage social de l’organisation contribue à la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs coûts.
Le contrôle de gestion sociale consiste à calculer les coûts résultant du travail et des avantages associés et à analyser les variations de la masse salariale. Cette fonction permet aussi de piloter les effectifs et de suivre la performance RH grâce à des indicateurs clés.
Cet ouvrage vous permettra de savoir comment mettre en place un processus de pilotage des effectifs et de la masse salariale, grâce à un apport méthodologique et à des exemples concrets, en France et avec une ouverture sur l’international.
Dans un premier temps, nous aborderons le métier de contrôleur de gestion sociale, puis la définition de la masse salariale. La troisième partie sera consacrée aux effectifs. Ensuite, nous étudierons les méthodes pour construire un budget « frais de personnel ». La cinquième partie examinera le budget de fonctionnement du service Ressources Humaines. Enfin, nous nous intéresserons aux spécificités de la masse salariale à l’international.


Chapitre 1
Le métier de contrôleur de gestion sociale
Le métier de contrôleur de gestion sociale se trouve à mi-chemin entre la fonction finance et la fonction ressources humaines. En effet, l’utilisation intensive des données sociales et des règles budgétaires nécessite une aisance certaine avec les chiffres. Cependant, il faut connaître les ressources humaines et en particulier la législation sociale afin d’analyser finement les données. La compréhension des mécanismes impactant la masse salariale facilitera la projection des hypothèses dans le domaine de gestion sociale. La plupart des grandes entreprises rattachent d’ailleurs la fonction du contrôleur de gestion sociale au service ressources humaines, et plus particulièrement au service rémunération et avantages sociaux (Compensation & Benefits).
Missions de la fonction contrôle de gestion sociale
La première mission de la fonction contrôle de gestion sociale consiste à préparer des rapports sociaux de qualité et fiables.
Le contrôleur de gestion sociale se porte garant de toutes les données émises dans son rapport, quelle que soit leur source. Il appartient donc au contrôleur de vérifier la fiabilité de sa source, sa définition ou les contraintes techniques. Dans les rapports/tableaux de bord il faut systématiquement indiquer les définitions des chiffres ou des notions afin de ne pas laisser de libre interprétation aux destinataires des données sociales.
Exemple
Les effectifs se comptabilisent de plusieurs façons : effectif fin de mois, effectif équivalent temps plein, effectif moyen. La définition devra toujours apparaître sur les rapports afin que le destinataire identifie immédiatement le mode de calcul.
En effet, s’il existe plusieurs chiffres pour les effectifs, du fait de périmètres ou de définitions différentes, ce qui peut apparaître comme « faux » ne l’est pas forcément. Cela ne correspond tout simplement pas aux attentes ou à la compréhension du destinataire du rapport.
Le contrôleur de gestion sociale doit systématiquement :
- Indiquer les définitions de chaque donnée sociale et de chaque indicateur.
- Préciser le périmètre des chiffres.
- Anticiper les besoins des interlocuteurs pour proposer les données nécessaires à leur pilotage social.
La deuxième mission consiste à analyser les données sociales ainsi récoltées, d’une part pour comprendre les résultats des données et d’autre part pour apporter des éléments de prospective.
Cette mission d’analyse des données doit être portée par le contrôleur de gestion sociale. Les chiffres fournis sont-ils en adéquation avec les attentes des destinataires du rapport ? Quelle est l’évolution des indicateurs ? Quel est l’objectif à atteindre ?
Il faut systématiquement prévoir des données avec l’évolution ou la tendance, ce qui permet de remarquer la dégradation d’indicateurs (par exemple le taux d’absentéisme) ou les impacts en termes de gestion et pilotage (par exemple une augmentation du nombre de salariés).
Exemple
Un tableau de bord RH inclut un taux d’absentéisme. Le destinataire du rapport pourrait se poser la question : est-ce un taux d’absentéisme élevé ? Quel chiffre serait « acceptable » ?
Lorsque le contrôleur de gestion sociale crée des indicateurs, ceux-ci devront intégrer un objectif à atteindre (fixé par la direction) ou une « norme » acceptable par l’entreprise, afin de faciliter la lecture des données. Selon la taille de l’entreprise, un benchmark interne, « bienveillant », entre les activités d’un même groupe, permet de comparer les indicateurs d’une entité à l’autre.
La production de rapports synthétiques réguliers facilite la compréhension. La synthèse permet une vision rapide des données, qui attire l’attention sur les éléments essentiels. Cette mise en lumière permettra au destinataire du rapport d’approfondir avec des explications les éléments précis qu’il aura aisément identifiés.
De plus, le contrôleur de gestion sociale émet des hypothèses et des simulations pour l’avenir, sur les domaines de son périmètre (effectifs, masse salariale, coût du travail, intérim…). La production d’éléments de prospective facilitera le pilotage social.
Exemple
Les tableaux de bord des effectifs réels sont généralement préparés mensuellement. Afin d’anticiper les besoins futurs en ressources, il serait nécessaire de recueillir les besoins pour l’année suivante.
Le contrôleur de gestion sociale doit fournir des simulations et aussi des perspectives pour les proposer à ses « clients internes » : effectifs d’intérim, évolution des frais de personnel, impact des changements de législation sociale sur le coût du travail, nombre de départs à la retraite, nombre de recrutements…
Les hypothèses et simulations font partie intégrante du savoir-faire de la fonction contrôle de gestion sociale et contribuent à sa vision stratégique. L’analyse et la prospective facilitent les projections dans le futur. Cette mission représente un gain de temps et une valeur ajoutée pour les interlocuteurs internes (RH, finance, contrôle de gestion, direction générale, opérationnels).
Enfin, le contrôleur de gestion sociale doit savoir créer et gérer un budget frais de personnel . Cette mission s’avère déterminante dans le pilotage social. Il faut connaître le droit social, comprendre les impacts des décisions d’entreprise sur le coût du travail (augmentations salariales, promotions…) et les enjeux liés aux obligations légale