Rapport annuel sur l'état de la fonction publique : volume 2 - Gestion prévisionnelle des ressources humaines 2006-2007

Des Comptes Publics Et De La Fonction Publique, Ministère Du Budget

Description

Le rapport annuel 2006-2007 sur l'état de la fonction publique a été présenté le 17 juillet 2007 au Conseil supérieur de la fonction publique. Il se présente dorénavant en trois volumes qui reprennent l'ancien rapport Faits et chiffres, le rapport de l'Observatoire de l'emploi public et le rapport d'activité ministériel. Le tome I est disponible à l'adresse suivante : http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/074000490/index.shtml. Le tome III est disponible à l'adresse suivante : http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/074000492/index.shtml

Sujets

• Fonction publique
• Publication
• Direction générale de l'administration et de la fonction publique
• Droit
• Institutions
• Droit et juridique

Informations

• Publié par: rapports-droit-institutions
• Publié le: 01 juillet 2007
• Nombre de lectures: 22
• Licence : En savoir +
  Paternité, pas d'utilisation commerciale, partage des conditions initiales à l'identique
• Langue: Français
• Poids de l'ouvrage: 2 Mo

Extrait

Avant-propos
La gestion des ressources humaines du secteur public a l’obligation d’être performante, c’est-à-
dire de satisfaire au mieux et au meilleur coût les besoins des services publics, ce qui suppose de
valoriser les qualifcations et les compétences de ses agents. Pour cela, les administrations doivent
être capables de gérer en anticipant.
Le présent volume dresse un état des réalisations et des orientations en matière de gestion prévi-
sionnelle des ressources humaines et fait apparaître que l’approche en ce domaine répond à des
préoccupations largement partagées dans l’ensemble de la fonction publique, tout en différant
selon les trois fonctions publiques pour tenir compte des spécifcités organisationnelles.
Pour l’État, l’objectif stratégique est de fonder les politiques de gestion des ressources humaines
des ministères sur des plans de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compéten-
ces. Ce lien suppose un dialogue de gestion étroit entre les décideurs ressources humaines et les
employeurs de personnels ainsi qu’une plus forte professionnalisation de la fonction ressources
humaines. Pour la fonction publique territoriale, les conférences régionales constituent un élément
clé à la fois de l’adaptation de la gestion des ressources humaines aux contextes prévisibles et de
la coopération entre les différents acteurs. Pour la fonction publique hospitalière, les questions de
démographie médicale et de métiers sensibles sont au centre des préoccupations pour garantir
une offre de soins de qualité.
Cette gestion prévisionnelle ne saurait être possible sans outils adaptés et actualisés. À cet égard,
des projets ambitieux existent dans les trois fonctions publiques : ils concernent l’amélioration de
la gestion des connaissances (modernisation des systèmes d’information des ressources humaines,
mise en place de l’opérateur national de paie...) et la gestion des compétences (chaque fonction
publique est désormais dotée d’un répertoire des métiers).
Des démarches adaptées aux enjeux sont donc engagées dans la plupart des administrations,
nationales et locales ; Il leur reste à aboutir et, chaque fois que nécessaire, à converger, pour
faciliter l’évolution des services, comme la mobilité et la diversité des parcours professionnels des
agents publics.
Avant-propos
Sommaire
Introduction ............................................................................................................................ 7
Partie 1
Une nouvelle approche de gestion
de la fonction publique de l’État ............................................................................ 9
Les conférences de gestion prévisionnelle des ressources humaines ................................ 11
Une fonction « ressources humaines » partagée et renouvelée .......................................... 16
Les démarches de contractualisation avec la Direction du budget .................................... 36
Partie 2
Les démarches de gestion prévisionnelle ......................................................... 39
La démarche de gestion prévisionnelle dans la fonction publique territoriale ................ 41évisionnelle dans la fonction publique hospitalière .............. 66
La démarévisionnelle dans la fonction publique de l’État .................... 94
Partie 3
La gestion des connaissances sur l’emploi public :
un enjeu majeur de modernisation ................................................................... 109
Le cadre d’analyse de l’emploi public est clarifé ............................................................... 111
Vers une convergence des systèmes d’information des trois fonctions publiques ........ 123
Partie 4
Les démarches métier ................................................................................................. 143
La démarche « métier » de la fonction publique territoriale ............................................ 145che « métier » de la fonction publique hospitalière ........................................... 151
La démarche « métier » pour la fonction publique de l’État ............................................. 159
Glossaire des sigles ......................................................................................................... 169
Table des matières ........................................................................................................... 171
Sommaire
Introduction
La loi du 13 juillet 1983 a unifé la fonction publique tout en distinguant les fonctionnaires de
l’État, les fonctionnaires territoriaux et les fonctionnaires hospitaliers. Mais au-delà des spécifcités
juridiques, c’est l’organisation de la gestion des fonctionnaires qui différencie fortement chacune
des trois fonctions publiques. Ainsi, les collectivités territoriales et les établissements hospitaliers
connaissent une plus grande autonomie de gestion que les services de l’État. Pour ces derniers,
le pouvoir de gestion des ressources humaines détenu par les ministres reste en effet encore très
peu déconcentré.
Cette différence d’organisation se retrouve très naturellement dans les pratiques de gestion
des ressources humaines. Pour autant, tous les employeurs publics sont confrontés aux mêmes
enjeux.
Le premier enjeu concerne les départs massifs à la retraite dus au papy-boom. En effet, même s’ils
ne sont pas tous remplacés, ces départs vont susciter des tensions sur le marché du travail. Ces
tensions seront d’autant plus fortes que, selon les dernières études de l’Insee, la population active
ne va plus s’accroître. Les employeurs publics vont donc devoir faire face à une situation de relative
rareté en ressources humaines très différente de celle qu’ils connaissent aujourd’hui, caractérisée
par une ressource abondante. Cette « rareté » ne sera pas systématique dans toutes les flières de
qualifcation, et certaines compétences recherchées seront plus rares que d’autres : on sait par
exemple (cf. partie 2 : « La démarche de gestion prévisionnelle dans la fonction publique hospita-
lière ») que le recrutement de médecins sera plus diffcile dans les années à venir.
La diminution de la dette publique de la France (63,7 % du PIB en 2006) constitue le deuxième
enjeu partagé par l’ensemble des administrations publiques, comme l’ont rappelé les travaux du
Conseil d’orientation des fnances publiques et les débats de la Conférence nationale sur les fnan -
1ces publiques . Or, les dépenses de personnel représentent une part importante des dépenses
publiques (pour l’État : 51 % des dépenses primaires du budget 2006). Aussi est-il nécessaire de
maîtriser puis de réduire la croissance des dépenses liées à la masse salariale en mettant à proft
les marges données par les nombreux départs à la retraite.
Le troisième enjeu important concerne l’adaptation des services publics aux nouveaux besoins et
attentes liés notamment au vieillissement de la population.
Face à ces enjeux, tous les employeurs publics doivent donc moderniser leur gestion des ressources
humaines, mais ils doivent le faire dans le cadre juridique de la fonction publique de carrière qui a
pour principales caractéristiques :
o1 La Conférence nationale des fnances publiques et le Conseil d’orientation des fnances publiques ont été créés par décret (n 2006-515
du 5 mai 2006) afn de fonder un cadre de pilotage rénové pour organiser au mieux le dialogue entre les acteurs publics et promouvoir un
pilotage renforcé de nos fnances publiques. Ces organes regroupent : le Gouvernement, le Conseil économique et social, le Parlement, les
associations d’élus locaux, les partenaires sociaux, les représentants des organismes de protection sociale obligatoire et l’administration.
Le Conseil est une instance à vocation opérationnelle qui constitue statutairement l’organe de préparation de la conférence nationale. Il se
réunit plusieurs fois par an alors que la Conférence est annuelle. Chaque année, avant cette Conférence, le Conseil doit présenter au Premier
ministre un rapport qui est rendu public.
Introduction
– de traduire dans son organisation et dans son fonctionnement les principes d’égalité, de conti-
nuité et de mutabilité (ou d’adaptabilité) du service public. Rappelons par exemple que le concours
est l’un des moyens de mise en œuvre du principe d’égalité et que la distinction du grade et de
l’emploi (article 12 de la loi du 23 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires)
permet d’adapter les emplois aux besoins des services publics dans