Rapport d'information déposé en application de l'article 146 du Règlement par la Commission des finances, de l'économie générale et du contrôle budgétaire sur la modernisation du Quai d'Orsay : une réforme bien engagée, à poursuivre et parachever

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Faisant suite aux travaux du livre blanc sur la politique étrangère et européenne de la France 2008-2020 (http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/084000459/index.shtml), et à la révision générale des politiques publiques (RGPP), exprimée dans les conclusions des conseils de modernisation des politiques publiques des 4 avril et 11 juin 2008, la réforme annoncée l'été dernier dans le cadre de la conférence des ambassadeurs s'analyse comme une réforme globale qui a pour but d'adapter le ministère des Affaires étrangères et européennes (MAEE) aux enjeux de la mondialisation. Elle s'explique par la nécessité de passer d'une logique de présence ou de rayonnement à une logique d'influence. Elle poursuit trois objectifs : conforter la place centrale du ministère dans l'action extérieure de l?Etat, à Paris et sur le terrain ; renforcer l'administration centrale et lui donner les compétences nécessaires au traitement des nouvelles problématiques des relations internationales ; dynamiser le réseau diplomatique et consulaire, de la diplomatie d'influence à l'étranger, en le modulant en fonction des missions qui lui sont confiées. Le présent rapport fait le point sur la réforme engagée.

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Publié le 01 juillet 2009
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Langue Français
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° ______ ASSEMBLÉE NATIONALE CONSTITUTION DU 4 OCTOBRE 1958TREIZIÈME LÉGISLATURE
Enregistré à la Présidence de lAssemblée nationale le 15 juillet 2009R A P P O R T D I N F O R M A T I O N DÉPOSÉ en application de larticle 146 du Règlement PAR LA COMMISSION DES FINANCES, DE LÉCONOMIE GÉNÉRALE ET DU CONTRÔLE BUDGÉTAIRE
surla: une réforme bien engagée, à poursuivre etmodernisation du quai dOrsay parachever
ET PRÉSENTÉ
PARM. Jean-François MANCELDéputé. 
 3 SOMMAIRE
___
Pages
INTRODUCTION................................................................................................................. 5 .............................................. 11 I. COMMENT S ADAPTER À UN BUDGET CONTRAINT ?............
A. LADAPTATION DES RÉSEAUX..................................................................................... 11
B. LAIDE AU DÉVELOPPEMENT....................................................................................... 12
II. QUELLE ADAPTATION DES POSTES ?............................................................................... 13 A. DIMINUER LES EFFECTIFS DASSISTANTS TECHNIQUES, UNE PERSPECTIVE RÉALISTE ?................................................................................................................ 13
1. Les effectifs budgétaires........................................................................................ 13
2. Les stagiaires....................................................................................................... 15 B. LES RÉFORMES DE STRUCTURE DÉJÀ PRISES OU EN COURS DE RÉALISATION............. 16 1. La réforme de la sécurité des services de lÉtat à létranger..................................... 16 2. Ladaptation des réseaux des attachés de défense et darmement........................... 17 3. Le transfert progressif des activités de nature commerciale à Ubifrance................... 17 C. LA STRUCTURATION PAR MISSIONS ET PÔLES : QUEL CHEF DE FILE ?.......................... 17 III. SIMPLIFIER ET DÉCONCENTRER LA GESTION.................................................................. 19 A. BUDGETS-PAYS ET RECRUTÉS LOCAUX...................................................................... 19 B. VALORISER LES FONCTIONS DE GESTION................................................................... 20 C. EXPÉRIMENTER LA SUPPRESSION DE LA SÉPARATION ORDONNATEUR/COMPTABLE..... 21 D. LA PRISE EN COMPTE DES SERVICES RENDUS PAR LE MAEE AUX AUTRES MINISTÈRES............................................................................................................... 21 IV. LÉVOLUTION DU RÉSEAU CULTUREL ET DE COOPÉRATION............................................ 22
A. DAKAR ET BAMAKO : DEUX PÔLES DACTIVITÉ, UN FOURRE-TOUT................................. 22
B. LA PERSPECTIVE DE FUSION SCAC/CENTRE CULTUREL............................................... 24 C. QUELLE ACTION CULTURELLE ?.................................................................................. 25 D. LENSEIGNEMENT À LÉTRANGER : AUGMENTATION DES BESOINS, INQUIÉTUDE SUR LES DROITS DÉCOLAGE ET LA GRATUITÉ.................................................................... 26 1  Une situation difficile en Afrique 27. ............ .................................................................
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2. Des établissements prospères à Singapour, Sydney, Canberra............................... 27 3. Lenseignement bilingue : un impératif dans les pays anglophones.......................... 28 E. UN TRANSFERT PROBLÉMATIQUE DE COMPÉTENCES À LAGENCE FRANÇAISE DE DÉVELOPPEMENT....................................................................................................... 30
V. LA GESTION DE L ÉTAT-CIVIL ET DES VISAS : DES PROBLÈMES CONSTANTS SANS SOLUTION IMMÉDIATE.......................................................................................................... 31
A. UNE FRAUDE DOCUMENTAIRE SIGNALÉE À DAKAR ET BAMAKO.................................... 31
B. SINGAPOUR, SYDNEY, WELLINGTON : UN CONTEXTE DE FAIBLE PRESSION MIGRATOIRE.............................................................................................................. 34
C. LA « PRÉFECTURE DES FRANÇAIS DE LÉTRANGER », DU CONCEPT À LA RÉALITÉ......... 34
D. LA REORGANISATION DU RÉSEAU CONSULAIRE.......................................................... 36
VI. LA GESTION IMMOBILIÈRE AU QUAI D ORSAY : UN VRAI SUJET DE RATIONALISATION DE L ACTION PUBLIQUE............................................................................................................ 36
A. DES MOYENS IMMOBILIERS DÉPENDANT PRINCIPALEMENT DES PRODUITS DE CESSION.................................................................................................................... 36 1. Une mise en route laborieuse................................................................................ 36 2. La question du centre de conférences internationales à nouveau posée................... 37 B. LA « FONCIÈRE DE LÉTAT À LÉTRANGER », SEUL ÉCHEC DE LA RGPP OU PROJET EN COURS DE MATURATION ?.......................................................................................... 38
C. SINGAPOUR, WELLINGTON ET SYDNEY : DES DIFFICULTÉS PERCEPTIBLES SUR LE TERRAIN.................................................................................................................... 38
EXAMEN EN COMMISSION................................................................................................ 41 ANNEXE............................................................................................................................. 45 1. LISTE DES AUDITIONS ET DÉPLACEMENTS DU RAPPORTEUR SPÉCIAL DEPUIS LE DÉBAT BUDGÉTAIRE POUR 2009.................................................................................. 45 2. AUDITION DE MME NATHALIE DELAPALME.................................................................... 50
 5 
INTRODUCTION
Faisant suite aux travaux du livre blanc sur la politique étrangère et européenne de la France 2008-2020, préparé sous la direction de MM. Alain Juppé et Louis Schweitzer, et à la révision générale des politiques publiques (RGPP), exprimée dans les conclusions des conseils de modernisation des politiques publiques des 4 avril et 11 juin 2008, la réforme annoncée lété dernier dans le cadre de la conférence des ambassadeurs sanalyse comme une réforme globale qui a pour but dadapter le ministère des Affaires étrangères et européennes (MAEE) aux enjeux de la mondialisation. Elle sexplique par la nécessité de passer dune logique de présence ou de rayonnement à une logique dinfluence. Elle poursuit trois objectifs : conforter la place centrale du ministère dans laction extérieure de lÉtat, à Paris et sur le terrain ; renforcer ladministration centrale et lui donner les compétences nécessaires au traitement des nouvelles problématiques des relations internationales ; dynamiser le réseau diplomatique et consulaire, de la diplomatie dinfluence à létranger, en le modulant en fonction des missions qui lui sont confiées.
La réforme se décline en cinq points :
corresponde mieux aux nouvelles réalités dupour que le MAEE mondemondialisation, multiplication des crises, apparition de nouveaux acteurs, internationaux non étatiques, nouvelles réalités financières, défis globaux, il a été décidé de refondre lorganisation de ladministration centrale avec la création dune direction générale consacrée aux enjeux de la mondialisation, la transformation du centre danalyse et de prévision en direction de la prospective, la création dun centre de crise, la mise en place dun conseil de direction, le transfert de la gestion des projets à des opérateurs spécialisés et la création dune agence foncière de lÉtat pour gérer le patrimoine immobilier de lÉtat à létranger ;
MAEE exerce au mieux ses compétences dans lappareilpour que le de lÉtatrenforcer sa capacité de définition des politiques, de, il est décidé de pilotage des opérateurs et de coordination de laction internationale de toutes les administrations. Cela traduit par la création dun comité interministériel dorientation du réseau international de lÉtat (CORINTE), le renforcement de la tutelle du Quai dOrsay sur les opérateurs de la diplomatie dinfluence, le renforcement du rôle interministériel des ambassades sur le modèle des préfectures ;
pour renforcer la diplomatie dinfluence au service du rayonnement de la Francea été décidé de créer, dans chaque pays, une structure unique, il dotée de la plus large autonomie. Le réseau culturel est donc appelé à évoluer, avec la fusion des services culturels et de coopération, des instituts et des centres culturels ;