Rapport d'activité 2004 de l'Inspection générale de l'agriculture

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La mise en place du contrôle de gestion dans les administrations, préconisé par la LOLF (pilotage par la performance, formulation des objectifs de l'action publique, mesure des résultats), change la mesure de l'activité de l'inspection générale de l'agriculture. L'année 2004 a été marquée par une activité soutenue (136 rapports produits, apparition de nouvelles missions permanentes, suivi des recommandations des rapports d'inspection). Jean-François Merle, chef du service de l'IGA, indique notamment que plus des trois quarts des missions réalisées par l'Inspection en 2004 ont été effectuées conjointement avec d'autres corps d'inspection, soit les corps techniques du ministère de l'agriculture dans le cadre du COPERCI (Comité PERmanent de Coordination des Inspections), soit avec d'autres inspections ministérielles.

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Publié le 01 janvier 2005
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Langue Français
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de l'Inspection générale de l'agriculture
 
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Introduction Les objectifs déterminés par les stratégies ministériell es de réforme comme ceux qui sont au cur de la loi organique sur les lois de finances emportent, dès aujourdhui et plus encore pour lavenir, des répercussions importantes sur le contenu et l es modalités des missions des corps de contrôle. Lactivité de lInspection générale de lagricul ture, retracée dans ce rapport annuel, sen est notablement ressentie au cours de lannée 2004.
Le changement de culture administrative quimp liquent le pilotage par la performance, la formulation claire des objectifs de laction publiq ue, la mesure des résultats, vont obliger à repenser les catégories classiques des corps dinspection : contrôle, audit, évaluation Les mécanismes de délégation qui sont le fondement des programmes de la LOLF1ont pour corollaire un impératif de « rendre compte », naturellement différent des exercic es traditionnels dinspection et de contrôle, qui reste encore insuffisamment développé dans les administrations publiques.
Linstauration progressive du contrôle de gestion, avec tous les inconvénients de cette mauvaise traduction dun concept anglo-sax on, va également conduire à dévelo pper la fonction dauditeur interne  souvent exercée partiellement j usquici par les inspections générales.
Ces évolutions majeures du périmètre dactivité des corps dinspection, le développement dattentes nouvelles, notamment en matière dappui et de con seil, ne suppriment pas pour autant la nécessité de garantir, dans toute la mesure du possible, la ré gularité et la conformité de laction publique, d autant que dans ce domaine aussi, la demande du corps social va croissant.
La dimension interministérielle de lactivité dinspe ction  au sens générique du terme  va également se trouver renforcée par lexistence des missions interministérielles de la LOLF, chacun des programmes ministériels comportant des objectifs voisin s et des indicateurs parents qui devront, en bonne logique, être évalués de fa çon homogène, ainsi que par le re nforcement de la déconcentration résultant de la création de pôles régionaux et du rapprochement de services au niveau départemental.
Cest dans cet esprit que lInspection générale de lagriculture a pris linitiative, au printemps 2004, de relancer lorganisation de rencontres pé riodiques, rassemblant lensemble des chefs de corps dinspection générale : occasion de mise en commun des informations, déchanges sur les méthodes et de réflexion partagée sur les enjeux de la réforme des administrations publiques.
Au demeurant, plus des trois quarts des missions réalisées par lInspection générale de lagriculture en 2004 ont été effectuées conjointement avec dautres corp s dinspection, soit les corps techniques du 1Loi organique relative aux lois de finances
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ministère de lagriculture dans le cadre du COPERCI2(53 %), soit avec dautres inspections générales ministérielles (47 %).
Répartition des missions 2004
Contrôle des fonds communautaires Inspection des services (IEST et IAB) Audit programmes LOLF, études, suivi Missions temporaires
Lannée 2004 a été marquée par une activité so utenue : 136 rapports produits (128 en 2003), et notamment par lapparition de nouvelles missions permanentes comme laudit des programmes budgétaires (LOLF) ou le suivi des recommandations des rapports dinspection. Les rapports de mission permanente représentent aujourdhui près des trois quarts de la production annuelle (73,5 %), même si les missions temporaires  décidées sur linitiative du Ministre ou de son Cabinet  impliquent souvent un investissement en temps pl us important que pour des missions permanentes, dont le contenu est désormais bien rodé.
Afin de développer la culture du « rendre compte » qui va de pair avec la responsabilité, le ministre Hervé GAYMARD a décidé, par une note de servi ce du 15 octobre 2003, dinstituer une procédure formalisée de suivi des recommandations des rapports dinspection. À partir dun dispositif proposé par lI.G.A. et repris à son compte par le COPERC I, cette démarche, expérimentée pour la première fois en 2004, a porté sur douze rapports de missio n temporaire (neuf effectués dans le cadre du COPERCI et trois réalisés par lI.G.A . seule). Lexistence dun suivi formalisé des recommandations ne constitue pas un empiètement sur les responsabilit és des décideurs : elle ne présuppose pas que les recommandations des rapports dinspection doivent être suivies à la lettre. Mais elle implique que le problème identifié soit reconnu, que le diagnostic so it partagé et quune solution soit proposée.
Cette mission est encore trop récente pour quil soit possible den tirer un bilan significatif : disons seulement que les rapports dont on po urrait constater « quils nont servi à rien », parce que le problème se retrouve, deux ou trois ans après, da ns le même état que précédemment, sont rares. Parfois, la démarche de suivi elle-même agit comme une piqûre de rappel, provoquant laccélération de la mise en uvre des solutions. Dans tous les ca s, cette procédure de suivi constitue un révélateur à trois niveaux :
- quantpour lautorité politique (ministre ou cabinet), à la clarté des orientations données à la remise dun rapport à propos des reco mmandations formulées : lorsquun rapport est simplement transmis aux services, sans con signe particulière, la mise en uvre des solutions est généralement plus longue ;
-pour les services gestionnaires (centraux ou dé concentrés), quant à la qualité du pilotage de la structure : le fait de laisser en lé tat, sans avancée dans la mise en uvre de solutions (celles préconisées ou dautres), un problème qui a été identifié nest pas le signe dune gestion très performante ; il fa ut reconnaître que les services déconcentrés 2Comité permanent de coordination des inspections
 
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sont généralement plus prompts que les admin istrations centrales  peut-être aussi parce quil sagit de problèmes plus circonscrits  à mettre en uvre les recommandations des rapports qui leur sont adressés ;
pour les corps dinspection, quant à la perti nence de leur diagnostic et de leurs recommandations : même si la qualité dun r apport ou son utilité sociale ne se mesurent pas au suivi donné à ses préconisations, la pa rticipation à cette procédure de suivi est un exercice salubre pour les missionnaires dans lappréhension de lécart toujours complexe entre le souhaitable et le possible.
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Dans certains cas (en particulier dans laudit des procédures communautaires), la mise en uvre des recommandations pour atteindre la norme requise est une nécessité ; le suivi fait alors partie intégrante de la qualité densemble du dispositif. Dans dautres configurations, il sagit plutôt daméliorer le fonctionnement du service public.
La procédure de suivi des rapports peut également prendre la forme dun appui à la mise en uvre des recommandations.
Ainsi, en 2004, une mission de pilotage stratégique a-t-elle été demandée à lIGA sur le projet de restructuration des offices agricoles, suite au rapp ort de linspection générale des finances et de linspection générale de lagriculture, remis en juin 2003, et au rapport transmis par le Gouvernement au Parlement en octobre 2003.
En liaison avec les directions dadministration cen trale et les offices et en concertation avec les représentants du personnel des établissements, la mission a été chargée de dégager le scénario d organisation à retenir, danalyser les conséquences sur lajust ement du programme immobilier de regroupement à Montreuil et de proposer la p rogrammation des différentes phases de lensemble du dispositif.
Après larbitrage interministériel sur le choix de loption dorganisation, la mission a complété ses propositions sur le schéma à mettre en place po ur le pilotage, par les administrations centrales concernées, de ce projet qui va se poursuivre j usquau regroupement physique des établissements en 2007.
Les corps dinspection, comme les autres services de lEtat, ont par ces temps qui changent le devoir de sinterroger sur les finalités et le sens de leur mission, au moins autant que sur leurs méthodes et leurs outils. Les procédures de suivi sont, à cet égard, un bon exercice, au carrefour des objectifs et de la méthodologie. Elles constituen t, en tous cas, un élément dappréciation de la performance densemble de la contribution que cette Inspection générale, comme les autres, espère apporter par son action quotidienne à lamélioration du service public.
Jean-François MERLE
Chef du service de lInspection générale de lagriculture
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Première partie :
Inspections et contrôles
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